MIHAELA POIANA

My Institution Courses

Resurse de invatare -1922-R-S2-SE_B-MAN-ID-Management - (Resurse de invatare) 1922-R-S2-SE_B-

MAN-ID-MANAG

Conţinut curs Unitatea de învăţare 11 - STILURI MANAGERIALE

Table of Contents

Page 3 of 8 Continutul unitatii de invatare

Introducere
Competente conferite
Continutul unitatii de invatare
Rezumat
Concepte si teme de retinut
Intrebari de control si teme de dezbatere Întreprinzătorul este o persoană fizică sau
Teste de evaluare si de autoevaluare juridică, care îşi asumă riscul de a organiza,
Bibliogra!e recomandata
Page 3 of 8
11.4. Tipologia întreprinzătorului
desfăşura şi dezvolta o afacere, o activitate
profitabilă.
În prezent, este instaurat un nou tip de
relatii între proprietari, întreprinzători şi
manageri.
Grupul celor amintiți mai sus are instaurat
un nou tip de raport cu producătorii direcți
salariați.
Acționarii pot avea, în raportul lor cu
întreprinderea, postura de salariati, manageri
şi, concomitent, întreprinzători. Ei pot rămâne
exclusiv actionari (mici sau mari).
Pentru marea întreprindere s-a impus un
nou tip de întreprinzător, respectiv consiliul de
administratie sau consiliul director. Acesta este
format din actionari specialişti în management,
reprezentanti ai producătorilor, ai salariatilor,
din împuterniciti ai băncilor, ai administratiei
publice.
Consiliul de administratie promovează
politica generală a firmei, apără interesele ei în
raport cu mediul ambiant de natură social-
economică.
Întreprinzătorul individual este o
persoană fizică autorizată să desfăşoare
activităti independente fără obligatia de a-i
constitui un capital social.
 Întreprinzătorul colectiv se dovedeşte tot
mai mult capabil să asigure coerenta deciziilor.
Într-un sens mai larg, un asemenea tip de
întreprinzător îşi asumă responsabilitatea de a
decide creator în problemele fundamentale,
strategice ale firmei. Specialistul manager este
folosit în adoptarea deciziilor.

11.5. Tipologia managerilor

Un manager poate fi rar încadrat într-un
anumit tip „perfect” de conducător şi
organizator, mai degrabă este posibilă
evidentierea unor contraste (negativ-pozitiv)
legate de comportament, atitudini, capacitate
ş.a., atribuite managerului.
Competența, corectitudinea şi creativitatea
luate în considerare prin compunere permit
realizarea unei caracterizări de ansamblu a
tipologiilor managerilor.
W. I. Reddin (1968) defineşte teoria
traditională a mana-gementului ca fiind bazată
pe:
- preocuparea pentru sarcini;
- preocuparea pentru contacte;
- preocuparea pentru randament.
Sintetizând diferite tipologii ale
managerilor, rezultă un inventar de posibilităti
după cum urmează:
1) negativ;
2) birocrat;
3) altruist;
4) promotor;
5) autocrat;
6) autocrat de bunăvointă;
7) ezitant sau oscilant;
8) realizator.
Combinarea elementelor de mai sus
conduce la situarea explicită a următoarelor
stiluri de muncă ale managerilor:
1. Tipul negativ. Manifestă lipsă de
interes atât în munca sa, cât şi în relatiile cu altii.
Stilul său are influentă nefastă asupra
colaboratorilor şi subalternilor. Îndeplinirea
sarcinilor este pentru el un mijloc de a se feri de
complicatii, care ar putea să-l deranjeze.
Nu cunoaşte problemele, le evită, nu
insistă să se informeze. Este lent, refuză noul,
inovatiile, nu dă îndrumări, nu stinghereşte pe
nimeni şi urmăreşte doar randamentul minim
necesar.
2. Tipul birocrat. Nu este interesat în
mod real de îndeplinirea sarcinilor şi nici de
contactele umane. Totuşi, execută fidel
dispozitiile superiorilor lui, repetă instructiunile
normele, legile şi evita detaliile ce ar putea sa
genereze probleme. Se autoapreciaza ca
productiv.
Emite putine idei, nu dezvolta posibilitatile
colaboratorilor sau subalternilor, nu
impulsioneaza activitatea în general.
Întotdeauna este documentat (cunoaşte bine)
în legatura cu ceea ce s-a realizat mai înainte
în firma.
3. Tipul altruist. Se intereseaza doar de
relatii, de contactele umane. Este caritabil şi
plaseaza raporturile amicale cu ceilalti peste
orice alta consideratie. Este preocupat doar de
crearea unei atmosfere placute, cordiale.
Atitudinea sa conduce la un slab randament şi
la dezorganizare. Pentru orice conflict, tactica
sa este sa lase timpul sa treaca. Nu rezolva
aproape niciodata o problema în întregimea sa.
Admite bucuros orice alta parere, numai sa
aiba linişte. Discuta cu angajatii despre toate
problemele posibile.
4. Tipul promotor. Este preocupat în
egala masura de legaturile cu oamenii, dar şi
de randament. Se apuca de lucru şi incita şi pe
altii sa lucreze. Dezvolta talentele altora şi le
creeaza atmosfera de munca. Deleaga frecvent
responsabilitatile, pentru mult timp, membrilor
colectivului. El este convins ca inteligenta,
capacitatea creatoare, imaginatia apartin
fiecaruia, nu numai managerului. Un manager
este excelent când „de abia îl observi” în rândul
colectivului.
5. Tipul autocrat. Pune sarcinile de
moment înaintea oricaror altor considerente.
Managementul promovat de acesta este
greoi, ineficient. Are putina încredere în oameni
şi nu-l intreseaza contactul cu aceştia. Multi se
tem de el, dar nu se mobilizeaza la lucru decât
sub constrângerea lui directa. Autocratul
considera ca oamenii, pentru a obtine un bun
randament, trebuie sa fie constrânşi, amenintati
cu sanctiuni.
 Nu întelege nevoia oamenilor de a fi
apreciati şi nu pune pret pe initiativele
personale. Înabuşa orice conflict. Daca se afla
în fata unui dezacord, face sa creada pe toti cei
din jur ca îl considera ca o atingere a autoritatii
lui. Creeaza un climat psiho​social de anxietate,
obtinând o ascultare oarba sau o dezinteresare
generala.
6. Tipul autocrat cu bunăvoinşă. Are
în atentie sarcinile şi preocuparea pentru
realizarea productiei.
Abilitatea sa consta în faptul ca ştie sa-i
determine pe angajati sa execute ceea ce le
cere fara ca el sa se irite. Obtine ceea ce
doreşte, dar cu mai multa blândete decât
autocratul pur. Are ambitie, cunoaşte perfect
problemele firmei, este la curent cu metodele şi
tehnicile noi de munca şi management.
Obtine rezultate conventional considerate
a fi bune.
7. Tipul ezitant sau oscilant. Se
arata incapabil când este vorba de trecerea la
realizarea randamentului şi a relatiilor între
oameni, pe care le recunoaşte ca necesare.
Deciziile sale nu sunt luate la timp.
Balansul şi ezitarea îl determina sa nu ia decizii
decât presat de evenimente.
El este convins ca nu se poate obtine o
productie optima şi ca orice realizare trebuie sa
fie compusa din compromisuri. Este adeptul
sintagmei „vazând şi facând”.
8. Tipul realizator. Este considerat ca
fiind adevaratul manager. Obiectivul sau
esential este organizarea eficace a eforturilor
pentru obtinerea rezultatelor imediate şi de
viitor.
Fixeaza cerinte de lucru foarte înalte şi
pretinde tuturor un randament ridicat. Lucreaza
diferentiat cu colaboratorii şi subalternii, în
functie de calitatile acestora. Este angajat
concomitent pe plan uman şi pe cel al
productiei, ceea ce are efect mobilizator. Îmbina
interesele individuale ale angajatilor cu cele ale
firmei.
Este receptiv la parerile altora, nu
respinge alte idei.
Știe ca în anumite împrejurari este eficace
sa ia singur decizia, iar în altele cu acordul
întregii echipe. Aplaneaza divergentele şi
rezolva conflictele, obtinând o mai accentuata
angajare în munca din partea colaboratorilor şi
subalternilor.
Tipologia Brown are în vedere:
- managementul democrat;
- managementul autocrat;
- managementul laissez-faire.
1. Managerul democrat are tendinta
de a supune discutiei colectivului un număr cât
mai mare de probleme cu care se confruntă
firma, apoi procedează la luarea deciziei,
dispunând îndeplinirea hotărârii luate.
Informează sistematic subalternii asupra
stadiului realizărilor firmei, despre dificultătile
apărute şi care trebuie înlăturate.
Reactionează pozitiv la critică, mentine
bune legături cu oamenii. Fată de angajati nu-şi
subliniază functia şi nu manifestă superioritate
ostentativă. Este instaurată o atmosferă de
colaborare şi afinitate. Angajatii dau dovadă de
initiativă şi spirit creator. Se constată un interes
sporit pentru muncă.
În conducerea democrată există pericolul
de a se pierde măsura dintre atitudinea
apropiată, colegială şi necesitatea pentru
manager de a fi exigent, ajungându-se uneori la
îngăduintă. În unele situatii, anumiti subalterni
nu au predispozitie pentru colaborare.
2. Managerul autocrat promovează
creativitatea excesivă a puterii, exagerând
importanta metodelor administrative de
organizare şi conducere. Nu examinează în
prealabil problemele cu cei interesati şi
procedează la o rezolvare arbitrară a acestora.
Limitează conştient contactele cu
colaboratorii şi subalternii. Atunci când
sanctionează sau subapreciază, ia în
considerare doar propria sa părere. Este, de
obicei, laconic cu subalternii. La el predomină
tonul de comandă. Trăieşte un fel de „euforie
administrativă”.
3. Managerul laissez-faire este
caracterizat prin îngăduintă, lipsă de
reponsabilitate, favorizând dezorganizarea şi
randamentul scăzut al angajatilor.
După intensitatea muncii desfăşurate şi
 gradul de organizare a lucrărilor prestate de
subalterni, managerii pot fi:
- cei ce hotărăsc şi gândesc pentru toti
(fac totul);
- cei ce nu fac nimic personal;
- cei ce fac numai ce este necesar, iar
subalternii muncesc cum trebuie.
După caracteristicile procesului volitional,
se deosebesc manageri de categoriile
următoare:
- manageri comandanti (induc influentă
directă foarte accentuată);
- manageri cu vointă puternică şi
generoşi;
- manageri cu vointă slabă şi blânzi;
- manageri fără vointă, care se află sub
influenta liderilor informali.

11.6. Autoritatea în management

Autoritatea înseamnă demnitate, fortă,
influentă care conferă managerilor superioritate
şi respect într-un domeniu fată de colaboratori
şi subalterni.
Deciziile unui manager cu autoritate sunt
întelese, acceptate şi îndeplinite fără reticentă.
Factorii subiectivi care conferă
managerului autoritate, în principal, se referă la:
buna cunoaştere a procesului muncii, a
metodelor şi tehnicilor actualizate de
management, sesizarea noului, independenta
în gândire, initiativă, curaj, principialitate,
exigentă, stăpânire de sine ş.a.
Factorii obiectivi decurg din pozitia
ierarhică ocupată, cadrul legal şi din
„autoritatea functiei”.
Există: 1) autoritate lipsită de
responsabilitate; 2) autoritate bazată pe teamă;
3) autoritate lipsită de principialitate.
Cercetările din domeniul manageriatului
arată că, la începutul activitătii sale, un
profesionist (economist, inginer, medic ş.a.)
utilizează 85-90% cunoştinte de specialitate şi
doar diferenta de 10-15% cunoştinte de
organizare-conducere.
Functia de manager devine, aşadar, o
rentabilă „profesie aparte”.
O profesiogramă specifică pentru
activitatea de conducere este dificil de întocmit,
însă sunt inventariate tot mai numeroase calităti
ale managerilor şi se depune efort pentru
determinarea necesitătii de a stăpâni valorile
dominante, calitătile de bază ale acestuia.
Calitătile intelectuale se manifestă prin
inteligentă, discernământ, spirit inovator, vederi
largi.
Eficacitatea în conducere este reflectată
prin capacitatea de mobilizare, de a fi respectat
şi de a respecta, integritate şi capacitate de a
lua hotărâri. Elanul reflectă curajul
(tenacitatea), respectiv dorinta de a actiona.
Inteligenta provine din memorie şi se
manifestă ca o calitate complexă. Vocabularul,
cursivitatea vorbirii şi mai ales capacitatea de
corelatie (forta corelatiilor) cuantifică însuşirile
ce denotă inteligenta.

11.7. Creativitatea managerială

Creativitatea managerială, ca expresie a
preocupării de inducere a eficientei este
esentială în asigurarea continuitătii procesului
de productie. Managerul se confruntă deseori
nu numai cu greutatea obiectivă a înaintării pe
calea creativitătii, ci şi cu aspectele naturale
obiective de tip productiv-economic.
Managerul cu spirit creativ trebuie să
posede:
- disponibilităti energetice;
- capacitatea de a genera cu rapiditate un
mare număr de idei;
- posibilitatea de a se adapta cu uşurintă
la schimbări;
- originalitate, pentru ca să genereze
solutii deosebite;
- capacitatea de a depăşi tiparele;
- selectivitate şi memorie creatoare;
- autodisciplină; conştiintă şi capacitate
retrospective.
Există şi „sugrumători de idei”.
Cum poti ucide (anula) o idee? Este lesne
de recunoscut după aprecierile ce obişnuiesc
să fie emise la adresa persoanelor creative şi a
ideilor noi emise de acestea, cum ar fi:
- cu sigurantă vă înşelati;
- nu o să meargă niciodată;
- nu v-ati preocupat îndeajuns de teorie;
- toate acestea sunt teoretice;
- fiti cu picioarele pe pământ;
- este un subiect prea vast;
- este un aspect minor al problemei;
 - ideea va repune în cauză lucrările de
laborator;
- ideea va demoda actualele noastre
lucrări şi produse;
- nu reprezintă nimic nou;
- este mult prea revolutionar;
- nu am făcut niciodată acest lucru;
- s-au studiat deja toate posibilitătile ;
- este prea scump;
- suntem prea mici noi;
- nu avem timp;
- nu suntem încă pregătiti;
- conducerea nu va accepta;
- nu face parte din specialitatea noastră;
- este de resortul altui compartiment;
- să alcătuim o comisie etc.
Creativitatea înseamnă capacitatea de a
produce şi de a avea idei noi. Spiritul inovator
reprezintă ideea nouă plus actiunea pentru
realizarea ei.
Capacitatea de a mobiliza constă în
transmiterea unei concepţii, idei, convingeri. Ea
este cu atât mai evidentă cu cât manifestarea
se produce de la nivelurile inferioare spre
conducere.
Indiciile stagnării unei firme rezultă din:
- managerul nu este la curent cu
tendintele generale;
- managerul ezită să aplice procedee noi;
- conducerea personalului se realizează
cu compromisuri;
- reactiile managerului (şi ale echipei) sunt
întotdeauna aceleaşi;
- managerul şi colaboratorii înregistrează
progrese personale reduse;
- greşelile nu sunt penalizate, meritele nu
sunt compensate (recompensate); - managerul
atrage mediocrităti şi personal incompetent;
- munca este necorespunzător organizată,
plictisitoare;
- predomină obsesia beneficiului indirect.
Un manager modern şi eficient trebuie să
fie un realizator. El evită atât hipermotivaşia, cât
şi hipomotivaşia, cât şi stilul autoritar, dar şi
lipsa de stil.

11.8 Generarea e!cientei manageriale

Misiunea esentială a managementului
este sporirea eficientei prin valorificarea
superioară a resurselor umane, materiale şi
financiare, disponibile într-o firmă şi în planul
general al colectivitătii, respectiv al societătii
umane.
Eficienta exprimă în sens general raportul
dintre efecte şi eforturi.
În management, eficienta înfătişează
ansamblul eforturilor în raport cu ansamblul
efectelor rezultate (obtinute), în principal este
urmărită obtinerea la nivel maxim a efectelor
utile dorite, programate.
În mod corect, trebuie identificate
procesele care generează eficientă în sistemul
productiv-economic de ansamblu sau în cel
direct al firmei (microeconomic).
Efectele utile (rezultatele) sunt
multidimensionale şi cu posibilitate parşială de
formalizare.
Rezultatele se definesc sortimental,
cantitativ, calitativ şi structural. Toate acestea
sunt caracterizate valoric şi, astfel, se obtine în
final un vector rezultantă de apreciere a
sistemului microeconomic, economic sau
macroeconomic.
Concomitent, sunt înregistrate şi efectele
cu dimensiune socială, ceea ce reflectă
caracterul dinamic al eficientei.
Esenta eficientei se regăseşte în obtinerea
unei cantităti maximizate de produse şi servicii
cu o calitate cât mai înaltă, cu costuri
(cheltuieli) cât mai reduse.
Pentru exprimarea eficientei, sunt folositi
indicatori reuniti în subsisteme specifice de
reflectare.
La nivel de firmă, se operează uzual cu
indicatorii tehnico-economici. Aceştia sunt, de
regulă, mărimi scalare.
Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul
cărora se realizează o caracterizare şi
cuantificare a fenomenelor productiv-
economice şi de management.
În principal, indicatorii tehnico-economici
urmăriti prin management sunt:
1) tehnici; 2) economici; 3) tehnico-
economici.
Indicatorii tehnico-economici sunt
clasificati, cel mai frecvent, după criteriul
folosirii dotării (infrastructurii) firmei şi al tipurilor
de transformări din care derivă:
a) indicatori de consum;
b) indicatori de utilizare;
c) indicatori de calitate;
d) indicatori de mecanizare.