Administrarea publică: teorie şi practică 27

PROBLEME ALE GESTIUNII PERFORMANȚEI

FUNCȚIONARILOR PUBLICI

PROBLEMS OF CIVIL SERVANTS’ PERFORMANCE

MANAGEMENT
CZU: 005.35:35.08

Angela POPOVICI,
doctor, conferențiar universitar,
Academia de Administrare Publică

Corneliu POPOVICI,
doctor, conferențiar universitar,
consilier în domeniul educației, culturii și cercetării
al Președintelui Republicii Moldova

SUMMARY
This article examines the key aspects of performance management for civil servants, examining
international practices in the field. Today, more than introducing new management techniques,
adapting public administration to the new requirements of good governance, productivity, com-
petitiveness, performance depend on the importance of human potential, the quality of services
and the quality of activity process. The reflection on this issue focuses on the public function in the
Republic of Moldova.
Keywords: public administration, performance, civil servants, public policies, competence, com-
petitiveness, public services, efficiency.

REZUMAT
În acest articol sunt examinate aspectele esențiale ce țin de gestiunea performanței funcționarilor
publici, fiind examinate practicile internaționale în domeniu. Astăzi, mai mult decât introducerea
de noi tehnici de management, adaptarea administrației publice la noile cerințe de bună guver-
nare, productivitatea, competitivitatea, performanța depind de importanța acordată potențialului
uman, calității serviciilor şi calității procesului de activitate. Reflecția pe această temă se concen-
trează asupra funcției publice din Republica Moldova.
Cuvinte-cheie: administrație publică, performanță, funcționari publici, politici publice,
competență, competitivitate, servicii publice, eficiență.
Modernizarea practicilor în cadrul funcționarilor publici şi calității serviciilor
administrației publice a cunoscut o creştere publice.
extraordinară în condițiile schimbărilor Natura specifică a serviciului public a dat
majore în societate şi în conexiune cu no- naştere unor valori profesionale deosebite,
ile abordări ale managementului. Aceste cum ar fi legalitatea, eficiența, adaptabilitatea,
practici inovative urmează a fi implemen- continuitatea şi probitatea. Cu toate acestea,
tate în vederea îmbunătățirii performanței de mai mulți ani, o altă valoare, derivată di-
 Administrarea Publică, nr. 2, 2019
rect din sectorul privat, a ajuns în centrul
atenției: performanța. Voința politică de
a dezvolta cultura rezultatului ridică mai
multe întrebări: remunerarea performanței
este cu adevărat motivantă? Serviciile pu-
blice, prestatorii şi beneficiarii vor aprecia,
în cele din urmă, situația lor ca fiind una
îmbunătățită?
Reducerea marjelor de manevră financia-
ră, cerințele de calitate şi cantitate ale benefi-
ciarilor serviciilor publice fac necesară o mai
bună performanță în serviciul public. Pentru a
motiva funcționarii publici, guvernele pun în
aplicare o remunerare a performanței bazată
pe recunoaşterea meritelor şi a talentelor. Mă-
surarea performanței în managementul pu-
blic răspunde unui imperativ democratic, re-
cunoscut de articolele 14 şi 15 ale Declarației
drepturilor omului şi ale cetățeanului. [9]
Autoritățile publice au dorit dintot-
deauna să obțină rezultate şi să satisfacă
necesitățile cetățenilor. Adevărul este că
Republica Moldova, ca şi alte țări, se con-
fruntă din ce în ce mai frecvent cu con-
strângeri bugetare. În consecință, pentru a
avea rezultate mai bune, trebuie să se uti-
lizeze mai bine resursele existente. În plus,
autoritățile publice trebuie să raporteze mai
frecvent cu privire la acțiunile lor şi să facă
față presiunilor crescânde, inclusiv asupra
cantității şi calității serviciilor publice. Din
acest motiv, managementul public s-a an-
gajat într-o abordare economică bidimen-
sională: prima, evaluarea politicilor, care
constă în stabilirea dacă serviciile furnizate
sau reglementările oferă beneficii în raport
cu costul lor; a doua se referă la alegerea
modalităților de intervenție publică.
Performanța este definită ca „capacitatea
de a atinge obiectivele stabilite, exprima-
te în termeni de eficiență socioeconomică,
calitatea serviciului sau eficiența manage-
mentului”. [1] Abordarea performanței este,
prin urmare, un „sistem de management
al administrațiilor care are ca obiectiv
îmbunătățirea eficienței cheltuielilor pu-
28
blice prin orientarea spre atingerea rezul-
tatelor”. [5] Cu alte cuvinte, performanța se
bazează pe evaluare. Scopul este trecerea
de la o logică a „mijloacelor” la o logică a
„rezultatelor”. În mai puțin de trei decenii,
performanța, noțiune resortisantă din sec-
torul privat, a intrat în sfera publică la toate
nivelurile.
Principalul argument invocat în favoa-
rea remunerării performanței şi a conso-
lidării culturii rezultatelor este că aceasta
ar acționa ca motivator. Cu toate acestea,
experiența arată că implementarea sa este
complexă şi delicată şi solicită îndeplinirea
anumitor condiții prealabile: prezența unui
sistem solid de gestionare a performanțelor
în cadrul autorităților publice, criterii şi
obiective clare etc. De asemenea, trebuie
să existe şi o influență a performanței de-
monstrate asupra avansării în carieră. În
plus, motivarea vine şi din partea condu-
cerii. Sistemul de asigurare a performanței
este, de asemenea, solicitant pentru
funcționarii publici în funcții de conducere:
necesită timp, legitimitate, formare profesi-
onală, transparență şi, în special, în ceea ce
priveşte numirile şi promovările, încredere
în cadrul echipei. [2] Dacă sunt prost expli-
cate, mijloacele de măsurare a performanței
sunt considerate a fi contraproductive.
Astăzi, mai mult decât introducerea
de noi tehnici de management, adapta-
rea administrației publice la noile cerințe
de bună guvernare, productivitatea, com-
petitivitatea, performanța depind de
importanța acordată potențialului uman,
calității serviciilor şi calității procesului de
activitate. Reflecția pe această temă, care
se concentrează asupra sectorului public
din Republica Moldova, este, prin urmare,
esențială. Sectorul public se bazează, cu
siguranță, pe valorile şi interesul general,
dar complexitatea lui continuă să crească
odată cu persistența practicilor birocra-
tice în confruntare cu inovațiile manage-
riale şi influența factorilor socioculturali.
 Administrarea publică: teorie şi practică
De asemenea, considerăm că evaluarea
performanțelor la nivel de procese, resurse
umane şi rezultatele obținute în funcție de
aşteptări înseamnă un factor determinant al
oricărei strategii de promovare a excelenței
care urmează a fi adoptată astăzi. În vede-
rea modernizării administrației publice şi a
serviciilor publice, Republica Moldova s-a
angajat într-un amplu program de reformă
a administrației publice începând cu anul
2006 (promovând Strategia de reformă a
administrației publice centrale), continuând
cu Strategia privind reforma administrației
publice pentru anii 2016-2020, care şi-a stabi-
lit drept obiective, printre altele, şi sporirea
performanței resurselor umane şi a servici-
ilor publice.
Confruntată cu o nouă situație eco-
nomică şi cu diverse constrângeri bu-
getare, administrația publică are nevoie
de funcționari publici care dau dovadă
de o performanță crescută. Într-adevăr,
în contextul actual al dezvoltării econo-
mice, tehnologice şi socioculturale la ni-
vel internațional, regional şi național,
administrația publică din Republica Moldo-
va trebuie să facă față multor provocări, in-
clusiv universalitatea accesului la serviciile
publice, respectarea cadrului legal, dar şi a
fi responsabilă în fața cetățenilor pentru ca-
litatea serviciilor livrate şi utilizarea fonduri-
lor publice.
Dintre toți factorii care afectează
eficiența generală a administrației publice,
managementul resurselor umane ocupă
un loc aparte. Într-adevăr, resursele uma-
ne sunt întotdeauna un element vital şi
esențial al oricărei organizații. Este de la
sine înțeles că calitatea serviciului public va
depinde în mare parte de calitatea resur-
selor umane. Îmbunătățirea performanței
administrației publice se bazează, în esență,
pe angajamentul funcționarilor publici
de a se mobiliza în jurul obiectivelor pe
care le realizează. Aceasta presupune, prin
asigurarea unei responsabilități sporite a
29
funcționarilor publici şi simplificarea pro-
cedurilor, o mai bună luare în considerare a
nevoilor cetățenilor.
În ceea ce priveşte managementul re-
surselor umane, managementul bazat
pe performanță este un instrument care
vizează creşterea performanței individu-
ale, o mai bună pregătire a schimbărilor
şi creşterea abilităților întregului corp de
funcționari prin planificarea, stabilirea
obiectivelor şi activitățile de monitoriza-
re. De fapt, domeniul evaluării resurselor
umane este foarte amplu şi toate practicile
din domeniu se referă în mod sistematic la
o serie de aspecte. [10]
Performanța poate fi definită ca
obținerea de rezultate, comparativ cu unul
sau mai multe obiective care semnifică ni-
velul aşteptărilor prealabile. Indiferent de
divergențele legate de aspectele conceptu-
ale, managementul resurselor umane bazat
pe performanță în administrația publică din
Republica Moldova este o necesitate din ur-
mătoarele motive:
- evaluarea performanței este o necesi-
tate organizațională, deoarece presiunea
pieței bunurilor şi serviciilor necesită o ca-
litate a serviciilor şi o productivitate ridicată
pentru a asigura satisfacția cetățenilor;
- gestionarea performanțelor funcționarilor
publici reprezintă, de asemenea, o necesita-
te în plan organizațional, deoarece permite
înțelegerea în ce măsură s-au adaptat la pos-
turile lor de muncă funcționarii publici;
- performanța funcționarilor publici
îndeplineşte, în cele din urmă, o nevoie uma-
nă pentru că, deoarece a fi apreciat pozitiv,
datorită performanței şi rezultatelor, a putea
măsura propria eficiență, a vedea progresul în
munca sa, sunt aspectele care contribuie, de
fapt, la motivarea funcționarilor şi la creşterea
randamentului activității lor.
Mai multe țări europene dispun de
un sistem de evaluare a performanțelor
funcționarilor publici. Spania, Grecia, Is-
landa şi Luxemburg sunt excepții în acest
 Administrarea Publică, nr. 2, 2019
sens. Majoritatea sistemelor de evaluare a
performanțelor se bazează pe o apreciere a
performanței individuale, realizată în baza
obiectivelor atribuite funcționarului public
- mai mult decât în funcție de criteriile de
angajare standard. [6] Majoritatea țărilor au
încercat să implementeze o strategie mai cu-
prinzătoare de management al performanței
care să combine, cel puțin formal,
performanța şi obiectivele individuale cu
obiectivele colective/organizaționale. Multe
țări au dezvoltat sisteme specifice de gesti-
onare a performanțelor pentru funcționarii
publici de conducere (printre acestea se nu-
mără Canada, Coreea, Danemarca, Statele
Unite, Irlanda, Italia, Norvegia şi Regatul Unit).
[9] Din ce în ce mai multe politici de gestio-
nare a resurselor umane, în special pentru
funcțiile publice de conducere, sunt imple-
mentate în prezent, ceea ce nu s-a practicat
până în anii 1990. Însă puține țări dispun de
politici care să abordeze în mod sistematic
slaba performanță. Mai degrabă se merge pe
calea recompensării bunei performanțe, de-
cât pe cea a sancționării performanței slabe.
În ansamblu, sistemele bazate pe dezvolta-
rea carierei se concentrează pe stimulente
ca promovarea, iar într-un număr limitat de
cazuri, utilizează bonusurile de performanță.
Sistemele bazate pe funcții/posturi se bazea-
ză, în principal, pe stimulente pecuniare şi
prime. Majoritatea țărilor europene au încer-
cat să coreleze în mod oficial performanța cu
remunerarea funcționarilor. Cu toate aces-
tea, gradul de implementare a politicilor de
remunerare corelate cu performanța în ser-
viciul public variază foarte mult de la o țară la
alta. În multe cazuri, aceste politici se aplică
numai funcționarilor publici de conducere
de nivel superior. De fapt, doar câteva state
au adoptat oficial un sistem de remunerare
în corelație cu performanța. Aceste țări sunt
Danemarca, Finlanda, Marea Britanie, Elveția,
Noua Zeelandă şi Coreea de Sud. [6]
În literatura de specialitate se consideră
că conceptul de performanță este simplu,
30
dar înşelător. Simplu, pentru că este uşor
de exprimat ideile şi obiectivele principale,
înşelător, deoarece este dificil să se aplice
aceste idei administrației publice. [11, p. 75]
Performanța poate fi definită şi ca capacita-
tea unei autorități publice să achiziționeze
resurse şi să le utilizeze eficient (mijloace - re-
zultate) şi eficace (rezultate - realizare) pentru
a atinge obiectivele fixate. [10] Atenția acor-
dată performanței în cadrul administrației
publice a îmbrăcat diferite forme, adesea
direct inspirate de metodele de gestionare
a sectorului privat, inclusiv reorganizările
structurale, descentralizarea managementu-
lui financiar şi a gestiunii personalului în ve-
derea unei mai mari responsabilizări în ceea
ce priveşte rezultatele.
În acest context, în țările europene au fost
implementate politici de remunerare legate
de performanță, împreună cu alte reforme
în materie de remunerare, cum ar fi simpli-
ficarea scalelor salariale şi variabilitatea re-
munerării în funcție de post şi sarcinile care
trebuie îndeplinite, şi nu doar în funcție de
grad. Atunci când este abordată problema-
tica performanței în funcția publică, se ape-
lează conceptele de management axat pe
performanțe, evaluarea performanțelor şi
remunerarea în funcție de performanță.
Managementul axat pe performanțe im-
plică corelarea obiectivelor funcționarilor pu-
blici cu obiectivele strategice ale instituției.
Evaluarea performanței este o metodologie
şi un set de proceduri pentru a stabili cât de
bine lucrează funcţionarii dintr-o autoritate
publică în raport cu obiectivele şi criteriile de
evaluare stabilite. Remunerarea în funcție de
performanță se referă la partea variabilă a re-
munerării acordată în fiecare an (sau pe orice
altă bază periodică) în funcție de gradul de
îndeplinire a obiectivelor stabilite. Definiția
remunerării în funcție de performanță exclu-
de: 1) creşterea automată a remunerării prin
promovare sau avansare şi creşteri salaria-
le care nu sunt legate de performanță; 2)
alocațiile asociate unor posturi sau condiții
 Administrarea publică: teorie şi practică
de muncă (de exemplu, indemnizațiile aso-
ciate cu orele suplimentare sau condițiile
speciale). [11, p. 76]
Managementul axat pe performanțe,
evaluarea performanțelor şi remunera-
rea în funcție de performanță sunt in-
terdependente, în măsura în care ori-
ce strategie de remunerare în bază de
performanță se bazează pe un proces clar
de evaluare a performanței, el însuşi parte
a unei strategii mai largi de management al
performanței. Un sistem de remunerare în
funcție de performanță trebuie să dispună
de proceduri clare de evaluare formală a
performanței.
Motivele pentru introducerea remuneră-
rii în funcție de performanță în cadrul servi-
ciului public variază de la o țară la alta, după
cum reiese din rapoartele naționale şi din
publicațiile academice pe această temă. Fi-
ecare țară urmăreşte prin dispozitivele sale
de implementare a remunerării în funcție de
performanță multiple obiective. Principalul
argument avansat în favoarea remunerării
în bază de performanță este că acționează
ca un motivator, oferind o recompensă ex-
trinsecă, sub forma unei remunerări şi o
recompensă intrinsecă prin recunoaşterea
efortului şi a realizărilor.
Introducerea sistemelor de remunera-
re în funcție de performanță este, prin ur-
mare, văzută ca un mijloc de a contracara
concurența salariilor din sectorul privat, în
special la nivel managerial şi un instrument
de atragere şi reținere a persoanelor talen-
tate care, în sectorul privat, sunt răsplătite
pentru performanța lor.
Importanța remunerării în funcție de
performanță rezidă şi în posibilitatea de a re-
cruta personalul necesar. Autoritățile publi-
ce atrag persoane competente, dar care nu
sunt înclinate să-şi asume riscuri. Creşterea
salariilor odată cu vechimea în muncă poate
consolida această imagine prudentă a servi-
ciului public, în timp ce recurgând la remu-
nerarea în funcție de performanță, ar putea
31
fi atrase persoane mai dinamice. Mai ales
pentru funcțiile de conducere, care necesi-
tă luarea unor decizii riscante, este probabil
ca remunerarea în funcție de performanță
să joace un rol important. Pentru a atrage
profesionişti competenți din sectorul privat
nu este suficient să se alinieze salariul cu al
lor, este necesar, de asemenea, să se adopte
stimulente similare celor utilizate de com-
paniile private. [6]
Remunerarea în funcție de performanță
poate fi, de asemenea, văzută ca un mijloc
de facilitare a managementului schimbări-
lor. Trei aspecte pot fi evidențiate în acest
context:
- remunerarea în funcție de performanță
este un factor de stimulare pentru o mai
bună dezvoltare a personalului. De exem-
plu, absolvirea unui curs de formare poate
fi o condiție prealabilă pentru acordarea de
recompense;
- remunerarea în funcție de performanță
este o modalitate de a adopta noi metode
de lucru şi de a reorganiza activitățile pen-
tru a introduce o mai mare receptivitate şi
flexibilitate;
- remunerarea în funcție de performanță
este o modalitate de îmbunătățire a lea-
dership-ului prin încurajarea inovației şi a
asumării de riscuri.
Construită în baza modelului birocra-
tic descris de Max Weber, administrația
publică din Republica Moldova şi-a văzut
raționalitatea bazată exclusiv pe lege. Acest
sistem juridic modelat după sistemul fran-
cez, a promovat un anumit grad de rigidi-
tate în funcționarea serviciului public până
la adoptarea Legii cu privire la funcția publică
şi statutul funcţionarului public în anul 2008.
[7] Prin adoptarea acesteia sunt introduse
proceduri de remunerare şi evaluare a per-
formanţelor profesionale ale funcţionarilor
publici, în vederea realizării optime a misi-
unii şi obiectivelor strategice ale autorităţii
publice. Totodată, respectiva lege introduce
şi noțiunea de cariera funcționarilor publici.
 Administrarea Publică, nr. 2, 2019
[7] Acestea vin să dezvolte sistemul funcției
publice în spiritul valorilor şi principiilor de-
rivate din teoria Noului Management Public,
care se bazează, în linii mari, pe consolida-
rea autonomiei şi flexibilizarea personalului,
gestiunea performanței, meritocrație etc.
Noul Management Public a fost conceput
ca o modalitate de reducere a birocrației şi a
rigidității asociate cu administrația publică.
Necesitatea de a continua reformele lega-
te de evaluarea şi remunerarea în funcție de
performanța demonstrată de funcționarii
publici este determinată de mai multe cau-
ze, printre care ar fi contextul economic, care
acordă o importanță sporită eficienței, necesi-
tatea de a atrage în serviciul public specialişti
bine pregătiți, competenți, dinamici, având
în vedere provocările cu care se confruntă în
prezent administrația publică. În acest sens
Legea privind sistemul unitar de salarizare în
sectorul bugetar din 23.11.2018 introduce
noțiunea de spor pentru performanţă, care
are drept scop stimularea individuală a perso-
nalului unităţilor bugetare de a obţine rezul-
tate optime în activitate. Mijloacele necesare
pentru acordarea sporului pentru performan-
ţă se alocă anual în limita a 10% din suma
anuală a salariilor de bază la nivel de unitate
bugetară. [8] Potrivit practicii europene în do-
meniu, sporul pentru performanță reprezintă
o parte modestă a salariului de bază, recom-
pensele maximale atingând un maximum de
10% al salariului de bază, pentru cadrele de
conducere uneori ajungând la 20%. [6]
Totodată, prin adoptarea Hotărârii de
Guvern nr. 1231 din 12.12.2018 pentru pu-
nerea în aplicare a prevederilor Legii nr.
270/2018 privind sistemul unitar de sala-
rizare, în sectorul bugetar a fost aprobat
Regulamentul-cadru cu privire la modul
de stabilire a sporului pentru performanță
personalului din unitățile bugetare, care sta-
bileşte cadrul general de organizare şi eva-
luare a performanțelor profesionale indivi-
duale ale personalului în raport cu cerințele
posturilor, în baza criteriilor de evaluare, în
32
scopul stimulării individuale a personalului
de a obține rezultate optime în activitate.
Potrivit Regulamentului-cadru, sporul la sa-
lariu pentru performanțe profesionale indi-
viduale în muncă poartă caracter stimulator
şi se bazează pe calitatea muncii, aportul şi
profesionalismul angajatului, obiectivitate şi
imparțialitate. Aprecierea aportului salaria-
tului la obținerea rezultatelor se realizează în
baza unor criterii care apreciază abilităţile pro-
fesionale şi aptitudinile necesare/caracteristi-
cile comportamentale ale angajatului pentru
a îndeplini sarcinile de bază şi cele suplimen-
tare (cunoştințe şi experiență; complexitate,
creativitate şi diversitatea activităților; con-
ceptualizare şi responsabilitate, inclusiv deci-
zională; conducere, coordonare şi supervizare
(suplimentar pentru funcțiile de conducere);
comunicare; volumul, calitatea şi eficiența sar-
cinilor executate). [4]
În concluzie, putem constata că un nu-
măr important de țări au introdus în ma-
nagementul funcției publice sisteme de
remunerare în funcție de performanță. An-
terior limitate la sistemele bazate pe funcții/
posturi, politicile de remunerare în funcție
de performanță se extind în prezent la sis-
temele bazate pe carieră, permițând o mai
mare flexibilitate, o mai mare libertate de a
gestiona remunerarea şi o responsabilitate
sporită. Este, de asemenea, o modalitate de
a atrage un personal mai dinamic şi de a fa-
cilita managementul schimbării.
Adoptarea remunerării în funcție de
performanță se realizează din perspectiva
mai multor obiective. Tipurile de obiective
variază, unele țări acordând o importanță
mai mare aspectelor de dezvoltare a per-
sonalului, altele sunt mai sensibile la obiec-
tivul de motivare, fie pun accentul pe
responsabilizarea funcționarilor de condu-
cere ori utilizează remunerarea în funcție
de performanță, în primul rând, pentru a
institui metode mai flexibile de activitate,
mai bine adaptate la mediul social în per-
manentă schimbare.
 Administrarea publică: teorie şi practică 33

BIBLIOGRAFIE
1. Chemla-Lafay A., Deleplace M. T. Performance de la fonction «ressources humaines», Étu-
de comparative, Institut de la gestion publique et du développement économique (IGPDE),
2008. În: https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/etudes_perspectives/
performance_des_fonctions_RH_def-2.pdf.
2. Enquête sur les systèmes de management par objectifs et de reconnaissance de la perfor-
mance. Direction générale de l’administration et de la fonction publique - GRH et LOLF: Gestion
et reconnaissance de la performance – Paris: La Documentation française, 2005. În: http://www.
fonction-publique.gouv.fr/IMG/grh_lolf_2005-2.pdf
3. Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarului public. Ghid metodic. Chişinău,
2010, 102 p.
4. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr. 1231 din 12.12.2018 pentru punerea în apli-
care a prevederilor Legii nr. 270/2018 privind sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar.
În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 480-485 din 14.12.2018.
5. Ketelaar A., Manning N., Turkisch E. Formules de gestion de la haute fonction publique
axées sur les performances – les expériences respectives de l’OCDE et de différents pays. 2006.
În: https://www.oecd-ilibrary.org/governance/formules-de-gestion-de-la-haute-fonction-pu-
blique-axees-sur-les-performances_160371110188.
6. La rémunération liée aux performances dans l’administration, OCDE, 2005. În: https://
www.oecd-ilibrary.org/fr/governance/la-remuneration-liee-aux-performances-dans-l-
administration_9789264007567-fr.
7. Legea cu privire la funcţia publică şi statutul funcţionarului public nr. 158-XVI din
04.07.2008. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 230-232 din 23.12.2008.
8. Legea privind sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar nr. 270 din 23.11.2018. În:
Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 441-447 din 30.11.2018.
9. Mieux mesurer l’administration publique. Documents de travail sur la gouvernance pu-
blique, OCDE, 2007. În: http://www.oecd.org/fr/gov/39400468.pdf.
10. Promouvoir l’efficacité et le professionnalisme dans la fonction publique. Documents
SIGMA: nr. 21, 1997. În: http://www.sigmaweb.org/publications/35057543.pdf.
11. Schick A. The Performing State. Reflection on an Idea Whose Time Has Come but Who-
se Implementation Has Not. In: OECD Journal on Budgeting, 2003, vol. 3, nr. 2, pp. 71-103. În:
http://www.oecd.org/governance/budgeting/39168822.pdf.

Prezentat: 7 mai 2019.

E-mail: angela.popovici2000@gmail.com