ROMÂNIA

MINISTERUL APĂRĂRII NAȚIONALE

Management versus Leadership

Conducător științific:
C-dor. (rez.) lect. univ. dr. Jănel TĂNASE Autor:
Slt. Ana-Maria IAURUM

Brașov
-2020-
 Introducere
Provocările actuale şi viitoare cu care se confruntă şi se va confrunta fiecare stat, dar şi
comunitatea internaţională au un impact semnificativ şi asupra proceselor şi fenomenelor ce se
produc în interiorul armatei - profesionalizarea, feminizarea, reforma, externalizarea unor
servicii şi activităţi, transformarea sa -, precum şi asupra misiunilor ce i se încredinţează, atât pe
plan intern, cât şi extern.
Toate acestea impun adoptarea de către comandanţii şi şefii militari a unor noi metode de
conducere, de formare şi dezvoltare a personalului militar şi civil, de motivare şi de angajare a
efectivelor în îndeplinirea misiunilor şi sarcinilor încredinţate legal. În acest context, caracterizat
prin interdependenţă, dinamism, apariţia şi manifestarea a noi riscuri şi ameninţări în materie de
apărare şi securitate naţională şi colectivă, armata fiecărui stat este chemată să îndeplinească atât
misiuni tradiţionale, cât şi misiuni noi. Eficacitatea şi eficienţa executării acestor misiuni este
strâns legată de leadershipul şi managementul folosite de comandanţii militari în conducerea
subordonaţilor lor şi a instituţiei militare.
Militarii sunt, acum, implicaţi într-un larg evantai de activităţi, deoarece misiunea apărării
naţionale s-a lărgit vizibil. Într-adevăr, ei participă la o serie de operaţiuni ce merg de la ajutor
umanitar al populaţiei în caz de urgenţe până la lupta împotriva terorismului internaţional. Oricât
de variate ar fi aceste operaţiuni, intervenţiile forţelor armate cer membrilor săi o mare stăpânire
a tehnologiei noi, înţelegerea contextului politic mondial şi mizele sociale, ca şi numeroase alte
aptitudini mai complexe de dobândire a ceea ce li se impunea altădată. Şi aceasta este necesară la
toate nivelurile ierarhice, deoarece tehnologia de vârf şi rapiditatea anumitor evenimente fac ca
orice militar să fie nevoit să ia decizii ce pot avea un impact important asupra activităţii celorlalţi
şi, în final, asupra succesului misiunii.
În acest context, armata lucrează cu militarii de profesie, ce posedă un bagaj de
experienţă variată şi o motivaţie aparte. Prezenţa lor în instituţia militară constituie clar un atu
pentru forţele armate ale ţării. Formarea de militari capabili să se adapteze şi să acţioneze în cel
mai bun mod, în orice moment, în această nouă realitate cere mai mult timp. Astfel, este
important să se păstreze, într-o măsură rezonabilă, fiecare angajat până la vârsta de pensionare.
Atunci când militarii părăsesc prematur armata, aceasta constituie o veritabilă pierdere pentru
organizaţie.
De aici, necesitatea folosirii în conducerea instituţiei militare şi a personalului acesteia a
unor metode, tehnici şi procedee moderne, din domeniul managementului şi al leadershipului
militar. Prezentul studiu încearcă să ofere factorilor de decizie din Ministerul Apărării unele
argumente rezultate dintr-o analiză ştiinţifică privind necesitatea implementării leadershipului şi
managementului modern în toate structurile militare şi la toate nivelurile ierarhice din Armata
României.
 1. Leadership și nevoia de leadership militar
Leadershipul poate fi definit că abilitatea de a convinge pe alţii de bună voie să se comporte
diferit. Funcţia de lider de echipa este de a realiza sarcina stabilită pentru el cu ajutorul grupului.
Prin urmare, liderii şi grupurile lor sunt interdependenţi. Liderii au două roluri principale. În
primul rând, ei trebuie să realizeze sarcina. În al doilea rând, trebuie să menţină relaţii eficiente
între ei şi grupul ca întreg precum şi cu indivizii din grup – eficiente în sensul că acestea să
conducă la îndeplinirea sarcinii.
Adair (1973) a subliniat că, în îndeplinirea rolului lor, liderii trebuie să vină în întâmpinarea
următoarelor nevoi:
1. Nevoile sarcinii. Grupul există pentru a atinge un scop sau o activitate comună. Rolul
liderului este de a asigura îndeplinirea acestui scop. Dacă nu se întâmpla acest lucru, vor pierde
încrederea grupului, iar rezultatul se va concretiza în frustrare, critica şi, eventual, dezintegrarea
în final a grupului.
2. Nevoia de menţinere a grupului. Pentru a atinge obiectivele sale, grupul trebuie să fie
menţinut împreună. Munca liderului este de a construi şi menţine spiritul şi moralul echipei.
3. Nevoile individului. Indivizii au propriile lor nevoi, care se aşteaptă să fie îndeplinite la
locul de muncă. Sarcina liderului este să conştientizeze aceste nevoi astfel încât atunci când este
necesar să poată lua măsuri pentru a le armoniza cu nevoile sarcinii şi grupului.
Aceste trei nevoi sunt interdependente. Acţiunile liderului într-o zonă le afectează şi pe
celelalte zone; astfel, realizarea cu succes a sarcinii este esenţială pentru ca grupul să fie
menţinut împreună iar membrii săi să fie motivaţi astfel încât să depună un efort mai mare la
locul de muncă. Acţiunile direcţionate pentru satisfacerea nevoilor individuale sau de grup
trebuie să fie legate de nevoile sarcinii. Este imposibil să ia în considerare persoanele izolat de
grup sau să ia în considerare grupul ca întreg fără trimitere la indivizii în cadrul acesteia. Dacă
orice nevoie este neglijată, unul dintre aceştia vor avea de suferit şi liderul va avea mai puţin
succes.
Tipul de conducere exercitat va fi legat de natura sarcinii şi oamenii care trebuie conduşi.
Aceasta va depinde, de asemenea, de mediul de lucru şi, desigur, de lider. Analiza calităţilor de
conducere în termeni de inteligentă, iniţiativa, auto-asigurare şi aşa mai departe a limitat doar
valoarea. Calităţile necesare pot fi diferite în diferite situaţii. Este mai util să adopţi o abordare de
urgenţă şi să iei în considerare variabilele de care liderii trebuie să se ocupe, mai ales în ceea ce
priveşte sarcina, grupul şi propria lor poziţie faţă de grup.
De-a lungul timpului s-a încercat definirea acelor trăsături ce definesc un lider performant;
aceste caracteristici sau plasat la nivele diferite: trăsături fizice, intelectuale (cum ar fi indicele de
inteligenţă) sau de personalitate (precum perseverenţa). Chiar dacă în cazul unora se pot realiza
relaţionări cu eficienţa managerială, este practic imposibil să identificăm setul „tip” de
caracteristici ce construiesc liderul ideal. (Hintea et al,2011)
Armata sau, mai exact, misiunile acesteia sunt influenţate semnificativ de fenomenele
globalizării şi ale integrării regionale. În prezent, intervenţiile militare sunt adesea bilaterale sau
multilaterale. De aici, nevoia asigurării interoperabilităţii trupelor implicate în executarea unei
misiuni sau a alteia. Totul este animat de dorinţa de a fi eficace şi eficient în orice acţiune şi
activitate întreprinsă. Cu alte cuvinte, se doreşte atingerea obiectivelor stabilite, într-un mod
absolut şi, dacă este posibil, cu costuri cât mai mici.
Procesele şi fenomenele pe care armata le cunoaşte, în prezent - reforma, feminizarea,
externalizarea unor servicii şi activităţi din domeniul apărării şi securităţii, profesionalizarea,
transformarea, noile misiuni încredinţate - se derulează sub imperativele eficacităţii şi eficienţei.
Pentru a răspunde adecvat acestor provocări, se poate acţiona pe mai multe direcţii şi printr-un
ansamblu coerent de metode şi tehnici diverse, ca natură, intensitate şi costuri. Printre acestea se
numără şi sporirea influenţei sociale pe care o exercită liderii militari asupra subordonaţilor în
îndeplinirea misiunilor şi sarcinilor încredinţate. La rândul său, influenţa socială ia, cel mai
adesea, forma leadershipului. De aceea, se impune ca, în mediul militar, comandanţii, care, de
fapt, îndeplinesc rolul de lider oficial, să fie formaţi pentru conducerea adecvată a oamenilor şi a
instituţiei, atât prin pregătirea lor profesională încă de pe băncile instituţiei de învăţământ militar,
cât şi a executării unor misiuni concrete în ţară şi în afara acesteia.
Misiunile în afara teritoriului naţional devin din ce în ce mai multe şi mai complexe.
Îndeplinirea lor suscită noi aşteptări şi solicitări culturale, implică chestiuni juridice şi etice
importante ce încă nu sunt cunoscute la adevărata lor valoare şi semnificaţie. Soluţionarea
adecvată a acestor probleme impune şi un leadership special.
De asemenea, inovaţiile tehnologice sunt un factor de mediu ce are un impact consistent
asupra leadershipului militar. Graţie acestora, responsabilităţile şi luarea deciziilor au fost
delegate la eşaloanele inferioare, ceea ce, conjugate cu evoluţia conceptului de război, a
transformat radical înţelegerea şi exercitarea comenzii militare.
În plus, în statele democratice ale lumii, armata, ca instituţie, se află sub controlul civil şi
democratic al societăţii. Aceasta, în esenţă, înseamnă că deciziile privind apărarea şi securitatea
naţională se iau de către organele civile competente, armatei revenindu-i sarcina de a le
transpune în practică. Desigur, militarii îndeplinesc şi rolul de consilieri în materie de apărare şi
securitate ai decidenţilor politici. Controlul civil şi democratic al societăţii asupra armatei face ca
aceasta din urmă să-şi intre necondiţionat în rolul încredinţat de cea dintâi. Practic, rolul său se
materializează prin îndeplinirea misiunilor încredinţate legal, atât în interiorul ţării, cât şi în afara
teritoriului naţional. În acest context, succesul tuturor misiunilor încredinţate este semnificativ
dependent de leadershipul folosit de către comandanţi atât în conducerea personalului militar şi
civil din subordine, cât şi a instituţiei în întregul său.
În concluzie, nevoia de leadership militar este cerută atât de contextul internaţional, cât şi
naţional în care armata este chemată să îndeplinească misiuni şi sarcini specifice. Pe de altă
parte, natura şi conţinutul misiunilor încredinţate, precum şi calitatea militarilor implicaţi în
asemenea activităţi întăresc nevoia de leadership militar. Un leadership eficace se impune în
toate domeniile de activitate umană, inclusiv în cel militar. Totuşi, este vorba de un element
absolut esenţial în contextul militar. Fără un leadership puternic, este puţin probabil ca o armată
să poată furniza eforturile concertate ce ar trebui să o caracterizeze, iar membrii săi nu vor
ajunge să se unească în vederea unui scop comun, ceea ce este totuşi esenţial pentru succesul
operaţiunilor militare. Un leadership puternic este asociat cu niveluri înalte ale coeziunii şi ale
elaborării unui obiectiv comun, ce are o importanţă primordială pentru reuşita tuturor
operaţiunilor militare.
 2. Management și specificitatea managementului militar

Potrivit literaturii de specialitate, noţiunea de management include un conţinut acţional,

pragmatic, ea făcând referire la acţiunile, funcţiile sau procesele prin intermediul cărora sunt
realizate obiectivele organizaţiilor.
În ceea ce priveşte rolul unui manager, acest aspect face referire la modalitatea de a face faţă 
schimbărilor în mod inteligent. Astfel, managementul este considerat un instrument prin
intermediul căruia diferite categorii de schimbări (sociale, economice, tehnologice, politice şi
umane) pot fi organizate raţional şi răspândite în ansamblul corpului social.
Din literatură de specialitate rezultă trei categorii de informaţii mai semnificative care
realizează contribuţii notabile în ceea ce priveşte definirea managementului.
Una dintre ele se referă la faptul că managementul presupune obţinerea şi combinarea
diferitelor categorii de resurse necesare realizării scopurilor organizaţionale sau coordonarea
acestor resurse orientată spre aceeaşi finalitate. Conform acestui punct de vedere, se pune accent
asupra naturii resurselor care urmează a fi obţinute, combinate şi coordonate, care contribuie la
realizarea scopurilor primare ale organizaţiei. De asemenea, sunt prezentate şi analizate 4
categorii de resurse: materiale, umane, financiare, informaţionale.
A doua direcţie vizează precizarea ansamblului proceselor, acţiunilor, funcţiilor, care permite
coordonarea resurselor şi realizarea scopurilor organizaţionale.
După opinia unor autori, “managementul lucrează cu şi prin oameni pentru a îndeplini, atât
obiectivele organizaţiei, cât şi pe cele ale membrilor ei. Din această definiţie reies următoarele
aspecte:

 se acordă o importanţă mai mare oamenilor în cadrul organizaţiei;

 atenţia este centrată mai mult pe rezultatele ce urmează a fi obţinute, mai puţin pe
activităţi şi sarcini;
 îndeplinirea obiectivelor personale trebuie integrată realizării obiectivelor
organizaţionale.
Cea de-a treia categorie de informaţii legate de definirea managementului se referă la
însuşirile şi abilităţile necesare managerului pentru realizarea cu succes a proceselor
(activităţilor, funcţiilor) care îi revin.
Managerii sunt impulsionaţi de ideea consensului, fiind motivaţi mai ales de aspectele de
procedură, decât de cele de conţinut, pe când liderii îşi urmează propria viziune, în loc să încline
spre compromisuri cu grupul. 
Armata, ca instituţie a statului de drept cu atribuţii ample în domeniul apărării şi securităţii
naţionale, şi nu numai, posedă o organizare şi activitate specifice. Acestea din urmă se vor
răsfrânge şi asupra caracteristicilor managementului militar.
Potrivit legii1, „Armata este componenta de bază a forţelor armate, care asigură, pe timp de
pace şi la război, integritatea într-o concepţie unitară a activităţilor tuturor forţelor participante la
acţiunile de apărare a ţării (art. 26)”. În structura armatei intră: organele centrale ale Ministerului
1
LEGEA nr. 45 din 1 iulie 1994 (Legea apărării naţionale a României actualizată),
http://www.cjc.ro/OMEPTA/legislatia/L%2045%20din%2001.07.1994%20- %20Actualizata%20pana%20la
%2018.11.2003.htm
Apărării, categoriile de forţe (forţe terestre; forţe aeriene; forţe navale) şi organele militare
teritoriale. La rândul lor, categoriile de forţe au în compunere: state majore, comandamente de
armă, mari unităţi şi unităţi luptătoare, de învăţământ şi de instrucţie, precum şi unităţi şi
formaţiuni de asigurare de luptă şi de logistică.
Armata, ca organizaţie, se distinge printr-un ansamblu coerent de trăsături specifice, şi
anume: este structurată ierarhic; relaţiile formale predomină asupra celor informale; se comportă
ca un mediu social cu un sistem propriu de stratificare; este garantul suveranităţii, al
independenţei şi al unităţii statului, al integrităţii teritoriale a ţării şi al democraţiei
constituţionale.
Armata cooperează şi colaborează pentru îndeplinirea misiunilor sale constituţionale cu
celelalte structuri ce au în competenţa lor sarcini în materie de securitate şi apărare.
Toate aceste trăsături particulare ale organizării şi conducerii armatei, precum şi ale executării
misiunilor sale legale, în ţară şi în afara acesteia, determină specificitatea managementului
militar.
Practic, managementul militar se exercită în situaţii complexe şi diverse ca natură şi pe
paliere diferite din punctul de vedere al statutului şi rolurilor jucate de către componentele
structurale ale armatei. În plus, se impune luat în seamă şi tipul de armată în care se exercită
managementul militar. Se ştie că există, în principal, trei tipuri armate: armata de masă, fondată
pe conscripţie; armata mixtă, în cadrul căreia pe lângă conscripţi sunt şi voluntari; armata de
profesionişti, când întreg personalul este format din voluntari.
La rândul său, tipul de armată influenţează maniera în care se exercită managementul
militar. În principal, este vorba 31 de modalităţile prin care este motivat personalul armatei
pentru implicarea activă şi responsabilă în executarea sarcinilor şi misiunilor încredinţate
individual şi colectiv. Într-o armată formată din profesionişti, managementul militar motivează
prin apelul la statutul şi angajamentul liber asumat de către personalul armatei, prin educaţia şi
responsabilizarea fiecăruia în cadrul structurii din care face parte, prin atragerea la adoptarea
deciziilor ce îi privesc nemijlocit.

3. Management versus Leadership

Termenii “leadership” și “management” sunt considerați de specialiști foarte diferiți și

asemănători în același timp. Cu toate că unele persoane văd acești termeni ca sinonimi și îi
folosesc frecvent înlocuindu-i în expresii și fraze, există persoane care îi consideră extrem de
opuși, atât de extrem, că acestea ar putea argumenta că nu poți fi un bun manager și un bun lider,
în același timp. Totuși, alte persoane se situează undeva la mijloc și și-au dat seama că, deși
există o diferență între leadership și management, având cunoștințele necesare o persoană poate
fi cu succes un bun manager și un bun lider.
Diferența dintre manager și lider, este evidentă dacă luăm în considerare celebra butadă în
care se spune că : “Managerul este omul care gândește corect, iar liderul este omul care face să
se gândească corect”.
Profesorul american John P. Kotter (Harvard Business School), în lucrarea să „What
Leaders Really Do” (1992) propune un model foarte simplu şi, în acelaşi timp, deosebit de
puternic în esenţa sa, fundamentat pe dualitatea competenţelor exercitate de o persoană aflată în
rol (postură) de manager şi, respectiv, de lider. Dualitatea management / leadership este descrisă
de gestionarea a două contexte distincte: complexitatea, respectiv schimbarea. Conform acestui
model, o persoană joacă rol de manager atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic
gestiunea complexităţii, şi, respectiv, rol de lider atunci când efortul său se concentrează pe
promovarea şi punerea în practică a schimbării (vezi tabelul de mai jos).

MANAGEMENT (Complexitate) LEADERSHIP (Schimbare)

Planificare/Bugetare Direcția/Viziunea asupra viitorului
(Managementul complexității) (organizației, companiei)
Organizare/Resurse umane A “alinia” oamenii
(Dezvoltarea capacității de îndeplinire a (comunicarea noii viziuni celor care o înțeleg,
planului) pot crea coaliții și se angajează la
concretizarea ei)
Control/Soluționare probleme A motiva/ a inspira
(Asigurarea îndeplinirii planului, misiunii) (menținerea oamenilor pe direcția corectă)

Profesorul Manfred Kets de Vries prezintă sintetic atribuţiile şi caracteristicile

comportamntale ale managerului vs. leader, ca manifestare a dualităţii complexitate-schimbare,
preluând modelul lui Kotter, care a devenit foarte popular în lumea academică de profil.

MANAGEMENT = GESTIONAREA LEADERSHIP = GESTIONAREA

COMPLEXITĂȚII SCHIMBĂRII
În timp ce MANAGERUL... LEADERUL...
Se concentrează pe prezent Se concentrează pe viitor

Preferă stabilitatea Este interesat de schimbare

“Vede” pe termen scurt (0-3 ani) “Vede” pe termen lung (0-5 ani)

Este preocupat de reguli, norme, proceduri Este absorbit de viziuni

Este preocupat de întrebarea CUM? Este preocupat de întrebarea DE CE?

Preferă complexitatea Preferă simplitatea

Tinde să controleze subordonații Tinde să împuternicească subordonații

Se bazează preponderent pe logică Se bazează preponderent pe intuiție

Modelele comportamentale au fost studiate și de alți autori care au descoperit câteva

similitudini ce diferențiază managementul de leadership prin prisma principalelor funcții
îndeplinite. Astfel, dacă managerii stabilesc programe, creează rețele și acționează asupra
acestora cu scopul de a-și îndeplini programele, liderii, în schimb, stabilesc direcția schimbării
impuse de mediul extern, prin formularea unor programe asupra a ceea ce doresc să se
îndeplinească pentru organnizațiile lor.
De fapt esențiala deosebire între cei doi, lider și manager, constă în funcția de organizare
care se rezumă:
- Pentru manager, la realizarea celui mai potrivit design structural, în timp ce liderul
clădește o rețea largă, formală și informală, care stabilește relații de colaborare
favorabile.
În privința urmăririi activității organizaționale, controlul înseamnă pentru manageri
identificarea și minimizarea abaterilor față de plan, în schimb, liderul încurajează personalul
pentru depășirea obstacolelor, în vederea realizării programului și stabilește limitele de
schimbare ale acestuia în funcție de evoluția execuției.
Fiecare dintre ei recurge la metode de relaționare diferite, cu grupul. Dacă liderii au un
grad mărit de preocupare pentru problemele oamenilor, pe care îi conduc, iar aceștia se bazează
pe o viziune și pe capacitatea lor de a comunica și implementa această viziune, de multe ori,
managerii au viziuni opuse grupului. Managerul va pune înaintea tuturor activităților sarcina și
îndeplinirea ei cu orice chip, uneori cu sacrificii de resurse exagerate. Liderul, în schimb,
stabilește limite rezonabile, iar când acestea sunt depășite restabilește sarcina.
 4. Concluzii
Concluzionând putem spune că:
 Rolurile de manager şi de leader sunt duale: orice persoană poate deveni atât manager, atunci
când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexităţii, cât şi leader, atunci când
efortul său se concentrează pe promovarea şi punerea în practică a schimbării (modelul Kotter).
 Competenţele manageriale şi cele privind arta de a conduce sunt, în bună măsură, distincte;
exercitarea lor presupune atât acumulare de cunoştinţe specifice (prin învăţare), dar şi foarte
multă experienţă practică.
 O persoană care ocupă o poziţie (funcţie) cu autoritate formală nu este, în mod automat,
leader; calitatea de leader se dobândeşte prin capacitatea de a deveni promotor al schimbării, iar
acest proces poate fi orchestrat nu numai din poziţii de autoritate formală, dar şi construind
coaliţii ale schimbării foarte eficiente din poziţii de autoritate informal.
 Arta de a conduce presupune trei componente esenţiale, ce revin ca responsabilitate leaderului:
viziunea, aderenţii (cei care aderă la viziune) şi resursele.
 Viziunea comunică imaginea intensă a ţelului de atins.
 Aderenţii sunt cei care se alătură liderului, însoţindu-l pe Cale.
 Resursele reprezintă tezaurul de cunoaştere, influenţă şi conexiuni necesar punerii în aplicare a
viziunii, cu sprijinul nemijlocit al aderenţilor
 Un lider inspiră şi convinge prin intensitatea viziunii şi prin forţa exemplului personal de a
pune în practică viziunea sa asupra schimbării.

BIBLIOGRAFIE
1. Duțu dr. Petre. (2008). LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT ÎN ARMATĂ. București.
Editura Universității Naționale de Apărare “Carol I”.
2. Manual de bune practici. Septembrie 2011. Leadership în dezvoltarea regională. Editura:
ADR Nord-Est.
3. Adair. J (1973) The Action-Centred Leader. McGraw-Hill. London.
4. Armstrong Michael. 2006. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICE, 10th
edition, Kogan Page Limited.
5. https://www.contabilitate-timis.ro/ce-este-managementul/
6. Beheshtifar Malikeh,2012, Role of Social Intelligence in Organizational Leadership,
EuroJournals Publishing, Inc. 2012, accesed at
http://www.europeanjournalofsocialsciences.com
7. Călin HINŢEA Tudor ŢICLĂU JENEI Gyorgy - Management şi Leadership în sectorul
public. O analiză comparativă a conceptelor
8. Catană Doina, Management general, Editura Tipomur, Tg.- Mureș, 1994.