MANAGEMENT STRATEGIC

SUPORT DE CURS

1
 CUPRINS

1 Managementul strategic - esenta, importanta

2 Analiza mediului si a competitivitatii organizatiei

3 Aplicarea strategiei

2
Capitolul 1. Managementul strategic - esenta, importanta
1.1 Fundamentele managementului strategic

Managementul strategic implica formularea si implementarea obiectivelor si

initiativelor majore preconizate de managerii de varf in numele detinatorilor
organizatiei, care se bazeaza pe luarea in considerare a resurselor si o evaluare a
mediului intern si extern in care concureaza organizatia.
Managementul strategic prevede orientarea generala tehnico-economica, pe
termen lung, a organizatiei si implica specificarea obiectivelor, dezvoltarea
politicilor si planurilor destinate sa realizeze aceste obiective si ulterior alocarea
resurselor pentru implementarea planurilor stabilite. Managementul strategic nu
reprezinta doar un proces de formulare a strategiei, ci poate fi definit ca fiind
noua forma de management bazata pe strategii. Atat in teoria cat si in practica
managementului se face o distinctie clara intre managementul strategic si
managementul operational.
Exista numeroase conceptualizari privind managementul strategic, insa cea mai
mare parte analistilor sunt de acord cu ideea ca strategia este raspunsul cel mai
adecvat la intrebarea ”cum pot reusi sa imi indeplinesc scopurile”, fiind, de fapt,
un set de actiuni care sprijina organizatia in procesul de indeplinire a obiectivelor.
In acest context, Alfred Chandler a definit strategia ca fiind „definirea scopurilor
si a obiectivelor fundamentale pe termen lung ale unei organizatii si adoptarea
unor directii clare de actiune, precum si alocarea tuturor resurselor necesare
pentru indeplinirea acestor scopuri.
Unul din rolurile principale ale managementului strategic este mentinerea
balantei de legaturi reciproce a organizatiei cu mediul. Fiecare organizatie este
inclusa in trei procese:
- primirea resurselor din mediul exterior (intrari);
- transformarea resurselor in produs;
- transmiterea produsului in mediul extern (iesiri).
Managementul strategic trebuie sa asigure balanta dintre intrari si iesiri.
Realitatea economica a zilelor noastre a accentuat importanta procesului de iesiri
pentru sustinerea acestei balante. In acest context, analiza mediului presupune
studierea a trei componente: macromediul, mediul competitional si mediul intern
al organizatiei.
Una dintre cele mai comprehensive definitii data strategiei este urmatoarea -
poate, cea formulata de „Strategia determina si dezvaluie scopul organizational
in termeni de obiective pe termen lung, programe de actiune si alocarea prioritara
a resurselor; selecteaza domeniile in care este implicata organizatia sau in care
va fi implicata; incearca sa obtina un avantaj competitiv pe termen lung in toate
domeniile de interes ale firmei, raspunzand corespunzator la oportunitatile si
constrangerile din mediul firmei si la punctele tari si cele slabe ale organizatiei;

3
identifica sarcini manageriale distincte la nivelul organizatiei, domeniului si la
nivelurile functionale; este un model de decizie coerent, unificator si integrativ;
defineste natura contributiei economice si noneconomice pe care intentioneaza
sa o faca stakeholderilor sai; este o expresie a intentiei strategice a organizatiei;
este axata pe dezvoltarea si cresterea/intretinerea competentelor cheie ale
firmei; este un mod de a investi selectiv in resurse tangibile si intangibile pentru
a dezvolta capabilitatile care asigura un avantaj competitiv sustinut.” (Arnoldo C.
Hax si Nicolas S. Majluf in 1996).
Componentele managementului strategic sunt:
 misiunea organizatiei
 obiectivele strategice
 optiunile strategice
 resursele
 termenele
 avantajul competitiv
Misiunea reprezinta ratiunea de a fi a organizatiei, justificarea sociala a existentei
organizatiei. Misiunea determina evolutia organizatiei in sensul transformarii
viziunii in realitate. In timp ce viziunea exprima o stare ideala posibila, misiunea
exprima o evolutie programatica spre aceasta stare. (Bratianu, C. 2002).
Oportunitatea aplicariiprincipiilor managementului strategic deriva in principal
din influenta unor factori externi organizatiei, factori care produc transformari
radicale in mediul in care functioneaza organziatia.
Practica economica sustine teoria conform careia organizatiile care au inteles
importanta si utilitatea managementului strategic au beneficiat in mod evident de
numeroase avantaje, cele mai importante dintre acestea fiind:
 directioneaza pe termen lung organizatia, asigurand coerenta dintre
conceptie si actiune la nivelul ansamblului organizatiei si un comportament
adecvat in mediul economic;
 focalizeaza eforturile spre obtinerea performantelor economice, financiare
si sociale ceea ce ii permite firmei o confruntare eficienta in mediul in care
evolueaza;
 faciliteaza adaptarea permanenta a organizatiei la modificarile mediului,
mediu din ce in ce mai dinamic, imprevizibil si neprietenos, prin anticiparea
oportunitatilor si a pericolelor generate de acesta;
 promoveaza un proces continuu de invatare si perfectionare
organizationala care antreneaza nu numai esalonul managerial ci intregul
personal al organizatiei;
 asigura organizatiei o identitate, diferentiind-o prin marca, pozitia pe
piata, imagine in mediu, fata de competitorii sai.
Avantajele managementului strategic:
 Organizatia dobandeste o identitate proprie;

4
  Sustine adaptarea organizatiei la modificarile mediului extern si
anticiparea acestora sau chiar influentarea lor;
 Permite directionarea a activitatii organizatiei, pe termen lung;
 Asigura corelarea permanenta, consistenta si coerenta a activitatilor
organizatiei;
 Pune la dispozitie un cadru unitar de actiune la toate nivelurile ierarhice
de management;
 Genereaza modificari privind conceptia, actiunea si atitudinea personalului
de conducere;
 Asigura implicarea permanenta a tuturor factorilor de decizie, de la toate
nivelurile;
 Contribuie la cresterea eficientei organizatiei; .

A;adar, sintetizand informati ile prezentate anterior, se pot defini urmatoarele

dimensiuni ale managementului strategic:
1. Procesul rational
analitic (Dimensiunea
economica)
Ce se vrea?
- Definirea domeniilor de
activitate strategice
- Formularea misiunii
- Fixarea obiectivelor
- Alegerea portofoliului
de activitati.
2. Procesul socio-politic
(Dimensiunea umana)
Cine sunt actorii?
- Identificarea „actorilor”
- Analiza dinamica a legaturii
dintre intreprindere si
„actori”
- Cautarea unei baze politice
si evaluarea opozitiei
3. Procesul birocratic
(Dimensiunea organizationala)
Ce tip de organizare?
- Alegerea gredului de centralizare.
- Determinarea marimii unitatilor
operationale
- Diviziunea muncii
- Alegerea mijloacelor de
coordonare
- Elaborarea sistemului
informational

Cine suntem? (Care este
situatia?)
- Analiza mediului
inconjurator
- Evaluarea resurselor
- Determinarea efortului
planificarii
Ce pot sa faca „actorii”?
- Analiza influentelor politice
interne si externe
- Evaluarea sistemului politic
al „actorilor”
- Anticiparea reactiei
„actorilor”
Ce proces de luare a deciziei?
- Alegerea tipului de plan
- Determinarea etapelor elementare
- Alegerea orizontului
- Explicarea continutului planurilor
- Elaborarea procesului de decizie.

Ce vrea sa faca? Ce se poate face cu sau Ce stil de animare?

- Formularea strategiilor
si politicilor
- Evaluarea strategiilor si
politicilor
impotriva „actorilor”?
- Cautarea independentei
„actorilor”
- Selectarea aliantelor si a
corelatiilor
- Determinarea nivelului participarii
- Elaborarea sistemului de evaluare
si recompense
- Alegerea gradului de libertate a
operatiunilor

Ce va face? Ce decide sa faca? Ce proceduri de control?

- Alegerea strategiei
- Stabilirea programelor,
planului de actiune si a
bugetului
- Cautarea unui sistem de
management adaptat
- Formularea strategiei
politice
- Anticiparea reactiilor
opozantilor.
- Alegerea gradului de concentrare a
controlului
- Determinarea frecventei si
nivelului controlului
- Alegerea gradului de detaliu al
controlului

5
 - Cautarea orientarii controlului.

1.2 Terminologia managementului strategic

In procesul de definire si implementare a managementului strategic se utilizeaza

o terminologie specifica conform termenii isi pastreaza acelasi sens din vorbirea
curenta, insa cu toate acestea este inerenta existenta unor termeni cu utilizare
restransa si care implica o serie de clarificari suplimentare. Exemple de astfel de
termeni sunt: misiune, obiectiv strategic, politica, strategie, viziune.
Imaginea globala a unei organizatii reprezinta initial rezultatul perspectivelor pe
ale unui om sau ale unui grup restrans. Concretizarea acestei imagini poate fi
definita ca fiind “viziunea strategica” a initiatorului organizatiei. Cu alte cuvinte,
aceasta este materializarea unui set de idei abstracte initiale care va directiona
evolutia organizatiei.
Misiunea organizatiei
Misiunea organizatiei reprezinta expresia generala a ratiunii pentru care o
organizatie exista si isi desfasoara activitatea.
Formularea si declararea misiunii organizatiei reprezinta prima etapa in procesul
de formulare a unei strategii. De-a lungul procesului de dezvoltare a organizatiei
in timp, managementul procedeaza la revizuiri succesive ale strategiei, insa
misiunea enuntata initial va ramane valabila pentru o perioada lunga de timp sau
in unele cazuri chiarneschimbata pe toata perioada de existenta a organizatiei.
Obiectivele stabilite reprezinta stari pe care organizatia si le propune in viitor,
cuantificate in termeni numerici. Cuantificarea obiectivelor aduce o fiferentiere
clara a obiectivelor fata de ceea ce se reprezinta scopul organizatiei.
In timp, revizuirea strategiei organizatiei impune stabilirea unui set nou de
obiective pentru organizatie. Procesul de reconsiderare in timp a obiectivelor pe
care le are organizatia reprezinta un proces firesc, care este determinat fie de
indeplinirea acestora, fie de aparitia unor constrangeri de redimensionare a lor,
ca urmare a manifestarii unor factori specifici mediului intern sau extern.
O analiza aprofundata a celor 3 factori – obiective, viziune, misiune – evidentiaza
urmatoarele caracteristice majore specifice managementului strategic:
 Evolutia logica in timp se realizeaza urmand succesiunea ordinea viziune-
misiune-obiective.
 Nivelul de de concretizare se dezvolta incepand de la viziune la obiective.
In acest context sunt create conditiile de masurare sau evaluare a acestora.
 Frecventa de modificare a celor 3 facori - obiective, viziune, misiune se
majoreaza in sensul enuntat avand valoarea cea mai mare in cazul
obiectivelor.

6
  Reviziurea misiunii organizatiei atrage dupa sine modificarea obiectivelor
initiale.
Pe cale de consecinta, ulterior stabilirii unor obiective ale
organizatiei, concretizarea logica a unui plan implica defininirea unor
politici, programe si reguli de punere in practica.
Programele reprezinta
Politicile reprezinta Regulile reprezinta
specificarea unei
liniile de ghidare ce moduri specifice si
succesiuni de actiuni
determina limitele de relativ rigide de
necesara pentru
desfasurare a unei abordare a unei anumite
realizarea unor
actiuni. situatii.
obiective.

Relatia cronologica a dezvoltarii lor initiale este redata in continuare:

Misiune -> Obiective -> Strategie -> Politici -> Programe -> Reguli

Obiectivele strategice
Managementul strategic reprezinta un proces orientat pe obiective majore ale
organizatiei, indeplinirea acestora fiind proiectata in timp. Obiectivele strategice
ale organizatiei preiau componentele de baza ale misiunii si viziunii organizatiei,
precum si ideile fundamentale. Astfel, acestea condenseaza in ele intreg
ansamblul de elemente constitutive, in vederea indeplinirii scopului de crearea
competitivitatii strategice a organizatiei.
Trebuie mentionat faptul ca prin obiective strategice stabilite, o organizatie isi
desemneaza acele obiective care au ca si perspectiva un orizond relativ
indepartat, de 3 pana la 5 ani, si care au impact la ansamblul tuturor activitatilor
organizatiei sau cel putin la componentele majore ale acesteia.

Din punct de vedere al continutului, obiectivele strategice ale unei organizatii

pot fi repartizate in doua categorii:
 Obiective economice
 Obiective sociale
Obiectivele economice ale unei organizatii sintetizeaza si cuantifica scopurile
avute in vedere pe termen lung de proprietar, managementul superior si alte
categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se
refera la: castigul pe actiune, valoarea actiunii, coeficientul de eficienta a
capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piata,
productivitatea muncii, calitatea produselor si serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai putin intalnite in strategiile firmelor, dar cu tendinta
de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari

7
si mijlocii. Aceste obiective sunt mai des intalnite in cazul ONG-urilor si
parteneriloir sociali. Aceste obiective se pot referi la: facilitarea accesului la
educatie, controlul poluarii, cooperarea cu autoritatile, salarizarea si conditiile
de munca ale salariatilor, satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea,
flexibilitatea si pretul produselor si ser viciilor oferite, permanentizarea
furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi accesibile si la
termenele convenite.

O alta clasificare a obiectivelor unei organizatii se poate realiza in funcţie de

modul de exprimare a exprimare a acestora:
 cuantificabile
 necuantificabile
Obiectivele strategice ale unei organizatii sunt enunţuri specifice şi măsurabile a
ceea ce se doreşte a se realiza (schimba, îndeplini, face) prin intermediul
strategiei. Un obiectiv bine formulat, valid se consideră acela care este formulat
integral potrivit tehnicii S.M.A.R.T. , respectiv:
 Specific – este clar, indica ce trebuie indeplinit;
 Măsurabil – poate fi măsurat;
 Accesibil – poate fi atins şi duce la realizarea scopului;
 Realist – poate fi indeplinit cu resursele avute la dispoziţie;
 Determinat in timp – are asociat un anumit termen, o perioadă de realizare.
Cu alte cuvinte, un obiectiv corect exprimat trebuie să indice CE se va face, în
avantajul CUI, în CÂT TIMP şi CUM SE VA MĂSURA acest lucru.
Trebuie precizat ca o formulare clara a obiectivelor strategice ale unei organizatii
are un rol deosebit de important în procesul de implementare a lor. Indeplinirea
obiectivelor nu reprezinta totusi o responsabilitate exclusivă a managementului
organizatiei, deoarece la realizarea lor participă o parte considerabila a
angajaţilor ei. In acest context, este evident faptul ca obiectivele trebuie să fie
definite astfel încât să fie acceptate de totalitatea celor care participă la
realizarea lor.
Politicile strategice
Politicile strategice sunt definite in literatura de specialitate ca fiind liniile de
ghidare ce stabilesc limitele de derulare a unei acţiuni. Acestea pot fi structurate
pe mai multe niveluri in functie de importanţa lor şi sfera de de cuprindere la
nivelul organizaţiei.
Politicile strategice sunt cele valabile pentru întreaga organizaţie şi reprezintă un
suport direct al strategiilor acesteia. Politica evidentiaza câmpul motivaţional al
deciziilor majore din organizatie, în corelare cu un sistem valoric care conţine mai
multe elemente de ordin conceptual decât indicatori clasici de performanţă.
Politica unei organizaţii joacă un rol foarte important în promovarea modelelor

8
de gândire şi a generării unor atitudini care să asigure suportul motivaţional
adecvat elaborării şi mai ales implementării unei strategii.
De exemplu, dacă o firmă are politica de a angaja doar absolventi din ultimii 5 ani
ai unei facultati cu un a numit profil, atunci este clar că accentul se pune pe
dezvoltarea modelelor dinamice şi creatoare şi pe o atitudine de asigurare a
competitivităţii strategice folosind creativitatea, vitalitatea angajaţilor.
Nivelurile strategice
Obiectivele de performanta strategica ale unei organizatii sunt stabilite intr-o
anumita ierarhie, pornind de la o directie stabilita si strabatand firma de sus pana
jos. Astfel, exista un rationament de elaborare a unui plan strategic de actiune la
fiecare nivel de management, in vederea atingerii obiectivelor fixate la acel nivel.
Astfel, obiectivele stebilite la nivel de organizatie genereaza formularea strategiei
globale a organizatiei, obiectivele la nivel de compartiment stau la originea
formularii strategiei pe departamente, obiectivele stabilite la nivel de functiune
(productie, marketing, financiara) genereaza formularea strategiei suport pentru
domeniul functional respectiva, obiectivele de compartiment sau de veriga de
executie genereaza formularea strategiei nivelului de operare.
Strategia la nivel de organizatie reprezinta “planul de joc” al managementului
superior utilizat pentru a orienta si conduce organizatia ca pe un tot unitar.
Aceasta strategie traverseaza toate activitatile din organizatie, adica diferitele ei
domenii de afaceri, produse, servicii, lucrari, diferitele ei subunitati mari,
diferitele linii de productie si tehnologii.
Strategia la nivel de departament
Strategia la nivel de departament reprezinta planul managerial de actiune necesar
pentru a orienta si conduce o anumita subunitate de activitate din cadrul
organizatiei.
Strategia la nivelul domeniilor functionale (de sprijin)
Strategiile aferente domeniilor functionale pot fi definite ca fiind o serie planuri
de actiune utilizate pentru a conduce principalele activitati subordonate din
cadrul unei subunitati a organizatiei. Conform teoriei si practicii economice,
exista cate o strategie pentru fiecare domeniu functional al organizatiei.
Strategiile domeniilor functionale reprezinta consecinte majore ce deriva din
strategia de afaceri a subunitatii. Rolul acestor strategii de domeniu functional
este acela de a da viata planului de afaceri al subunitatii, asigurandu-I acestuia
mai multa substanta, completitudine si semnificatie concreta.
Strategia la nivel operational
Strategiile la nivel operational se refera la modul in care managerii verigilor si
compartimentelor (birouri, servicii, ateliere, sectii) intentioneaza sa duca la
indeplinire detaliile fine ale strategiilor formulate de domeniul functional din care
fac parte.

9
Este evident ca strategiile de nivel operational decurg direct din cerintele
strategice de la nivelul ierarhic imediat superior si ca sunt stabilite de catre
managerii care au sarcina de a duce la indeplinire detaliile de zi cu zi specifice
activitatilor functionale.
La nivel operational accentul trebuie orientat spre asimilarea metodei just in time
caracterizata de: reducerea risipei (risipa supraproductiei, a asteptarii, a
transportului, a insasi operatiilor de transformare, a stocurilor, a miscarilor, risipa
prin defecte), controlul calitatii totale, atasamentul fata de consumator.

Capitolul 2. Analiza mediului si a competitivitatii orgnizatiei

2.1 Analiza SWOT si alte instrumente analitice

Incepand cu anii 1960, cursul de politica de afaceri de la Harvard Business School

a inclus conceptul de potrivire a competentei distinctive a unei companii
(punctele forte si punctele forte interne) cu mediul sau (oportunitati si amenintari
externe) in contextul obiectivelor sale. Acest cadru a ajuns sa fie cunoscut de
acronimul SWOT si a fost "un pas major in directionarea gandirii competitive in
mod explicit pe probleme de strategie". Ulterior, Kenneth R. Andrews a ajutat la
popularizarea cadrului prin intermediul unei conferinte desfasurate in 1963 si de
atunci termenul a ramas frecvent folosit in practica.
SWOT reprezinta un instrument de analiza strategica, flexibil si simplu de aplicat,
pe care o organizatie il utilizeaza pentru a identifica directiile adecvate de
actiune. Este strict necesar ca orice initiativa noua sa aiba la baza o astfel de
analiza SWOT, pentru a i se stabili nivelul de oportunitate si de fezabilitate.
Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul intre membrii echipei.
Dupa ce au cazut de acord asupra punctelor tari ("Strenghts"), a punctelor slabe
("Weaknesses") a oportunitatilor ("Opportunities) si a amenintarilor ("Threats) care
afecteaza echipa, este mult mai usor sa fie definite solutiile necesare.
Scopul analizei SWOT este acela de a realiza un plan strategic sau de a gasi o
solutie la o problema identificata, luand in considerare atat factorii interni cat si
pe cei externi ai unei echipe sau ai unei organizatii.
Pentru realizarea analizei SWOT se va completa tabelul de mai jos.
Pozitiv Negativ

Intern Puncte tari Puncte slabe

- -

10
 - -
- -
Extern Oportunitati Amenintari
- -
- -
- -

S – Puncte tari
 La ce suntem cei mai buni?
 Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispunem?
 De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?
 Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare
 Ce resurse unice deținem?
 De ce resurse financiare dispunem?
 Ce tehnologie folosim?
 Care este gradul de optimizare al proceselor interne?
W – Puncte slabe
 La ce suntem cei mai slabi?
 Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?
 Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?
 Care e poziția noastră financiară?
 Este disponibilă o estimare solidă a costurilor?
 A alocat compania un buget suficient pentru a acoperi anumite cheltuieli
neprevăzute?
 E nevoie ca anumite părți din proiect să fie externalizate?
 Ce nu facem bine?
 Ce ar trebui sa fie îmbunătățit?
 Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut?
 Care sunt dezavantajele proiectului?
O – Oportunități
 Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?
 La ce tehnologie nouă am putea avea acces?
 Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?
 Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?
 Care sunt direcțiile strategice majore ale afacerii:
- Consolidare / Diversificare ?
- Specializare / Generalizare ?
 Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?
 Unde se poate identifica, sau cum se poate crea, un avantaj concurențial?
T – Amenințări
 Există deja pe piață o competiție bine închegată?
 Ce ar putea face concurența în detrimentul nostru?
 Ce legislație nouă ne-ar putea lovi interesele?
 Ce schimbări ale normelor sociale, ale profilurilor populației și a stilurilor
de viață ar putea fi o amenințare pentru noi:

11
 - Schimbările tehnologice?
- Schimbări ale curentelor artistice?
- Schimbări ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de
influența deosebită a Internetului?
 E dificilă înlocuirea personalului cu experiență?
 A fost noua tehnologie testată corespunzător?
 Cum ne va afecta ciclicitatea economică?

2.2 Analiza competitiei

In scopul asigurarii eficientei strategiei de marketing, orice organizatie trebuie

sa-si cunoasca cat mai bine concurenta. Astfel, fiecare manager trebuie sa-si
compare permanent propriile produse, preturi, canale de distributie si de
promovare cu cele ale concurentei, identificand in acest mod aspectele
avantajoase precum si pe cele dezavantajoase.
Ca urmare, etapele privind cercetarea concurentei ar trebui sa parcurga
urmatoarele puncte:
- stabilirea concurentilor organizatiei,
- identificarea obiectivelor concurentei,
- analiza strategiilor concurentei,
- evaluarea atuurilor si a punctelor slabe ale concurentei,
- anticiparea reactiilor concurentei,
Identificarea concurentilor organizatiei
In mod uzual, se poate considera ca o organizatie are ca si concurenti toate
celelalte organizatii care realizeaza acelasi produs sau clasa de produse.
Concurenta este definita, pe de o parte din punctul de vedere al ramurii de
activitate (grup de firme care ofera un produs sau o clasa de produse substituibile.
Determinarea obiectivelor concurentei
Obiectivul de baza al oricarei firme este cel de maximizare a profitului, dar in
analiza pe care o fac, specialistii in marketing trebuie sa afle celelalte obiective
care motiveaza concurenta. In acest context, managerii firmelor doresc sa
descopere care este importanta acordata de concurentii profitabilitatii, calitatii,
cresterii cotei pe piata, elementelor de tehnologie, diversificarii gamei produse,
etc. Cunoscand obiectivele concurentilor afllam daca acestia sunt satisfacuti cu
situatia prezenta si modul in care pot reactiona la reactiile pietei.
Identificarea strategiilor concurentei
Cu cat strategia unei organizatii este mai asemanatoare rapoartat la strategia, cu
atat va fi mai mare totodata si concurenta dintre acestea. In mod uzual,
organizatiiile concurente se impart in grupe care adopta strategii similare. Prin

12
identificarea si analiza acestor grupuri strategice se pot identifica numeroase
concluzii importante. Astfel, in cazul in care o organizatie patrunde intr-un grup,
care compun acel grup reprezinta principalii concurenti la momentul respectiv.
Din acest motiv, specialistii in marketing trebuie sa evalueze toate aspectele ce
definesc grupurile strategice specifice acelui domeniu de activitate, pe baza unor
informatii detaliate privind produsele concurentei, mix-ul de marketing, serviciile
complementare pe care le ofera, politica de distributie, preturile practicate,
procedee de vanzare si publicitate etc.
Identificarea atuurilor si a punctelor slabe ale concurentei
Din analiza detaliata a informatiilor privind situatia concurentei, o organizatie
este in masura sa evalueze atat punctele forte cat si punctele slabe pe care le
are. Prin urmare, pe baza acestor date se pot realiza cercetari specifice de piata
in randul clientilor, furnizorilor si al comerciantilor. In prezent este utilizata
frecvent “benchmarketing-ul”, o tehnica ce consta in compararea activitatilor
propirii cu cele ale concurentei sau ale firmelor de varf din alte domenii de
activitate, in scopul identificarii unor modalitati de imbunatatire a produselor.
Anticiparea reactiilor concurentei
Orice concurent de pe piata isi stabileste o anumita filosofie de derulare a
afacerii, o conceptie, o cultura si o mentalitate care il determina activitatile
ulterioare. Pentru o buna anticipare a reactiilor concurentei, specialistii in
marketing trebuie sa stabileasca foarte clar modul de gandire pe care il are
concurenta.

Capitolul 3. Aplicarea strategiei

3.1 Strategia organizatiei

Conform literaturii de specialitate, prin strategie este desemnat ansamblul

obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de
realizare, impreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Procesul de management strategic reprezinta un ansamblu de masuri care
definesc strategia organizației. De asemenea, managementul strategic poate fi
definit ca fiind acel proces prin care managementul organizatiei face o alegere cu
privire la o gândire strategică transpusă în practică, care sa permiteaorganizației
să atinga o mai buna performanta.
Implementarea masurilor specifice de management strategic reprezinta un proces
continuu de evaluare a pietei si a concurentilor. In acelasi timp, managementul
organizatiei stabileşte obiective clare in scopul satisfacerii unei ponderi cat mai
mari din nevoille actuale, iar ulterior reevaluează fiecare strategie abordată și
tactică folosită.

13
In scopul studierii procesului de management strategic poate fi studiat si aplicat
folosind următorul model:

Avand in veere existenţa unei mari varietăţi tipologice a organizatiilor, a

concepţiilor si a factorilor de decizie implicaţi dar si existentaa unui număr mare
de specialişti în domeniul de management strategic, in mod evidet exia o mare
varietate de strategii.

3.2 Tipuri de strategii de afaceri. Factori determinanti ai avantajelor

competitive

Procesul de clasificarea a strategiilor este o operatiune complexa, fapt datoratin

principal numărului mare de strategii care pot fi intalnite în activitatea curenta
dar si de de multitudinea criteriilor potentiale de clasificare a acestora. În
continuare vom insista asupra celor mai uzitate criterii de clasificare folosite în
teoria economică încercând astfel să demonstrăm complexitatea sferei de
cuprindere a strategiei.

Criteriul Tipologii
Nivelul de ierarhizare al obiectivelor Strategia organizatiei
Strategia economică
Strategia funcţională

Strategia de ansamblu este cea care se caracterizează prin generalitate se va

referi la portofoliul afacerilor în principal şi va hotărî ce afaceri vor fi dezvoltate,
menţinute sau restrânse. Aceasta vizează întotdeauna orizonturi mari de timp.
Strategia economica se adresează unei perioade mai mici de timp şi se stabileşte
distinct pentru fiecare domeniu de activitate strategic.
Strategia funcţională la rândul ei se elaborează pentru o perioadă de timp şi mai
mică (de până la un an) şi se stabileşte pentru fiecare domeniu funcţional în parte
(marketing, producţie, comercial, personal, etc.).

14
 Criteriul Tipologii
Sfera de cuprindere Strategii globale
Strategii partiale

Strategiile globale tratează toate activităţile firmei cele parţiale se referă doar la
o parte a acestora. Strategiile globale sunt caracterizate de o complexitate mai
ridicată şi presupun implicarea unor resurse apreciabile. În comparaţie, strategiile
parţiale sunt concentrate asupra celor mai dezvoltate sau asupra celor mai slabe
domenii ale firmei, folosind o cantitate mai mică de resurse.

Criteriul Tipologii
Gradul de participare al organizatiei la Strategii integrate
elaborare Strategii independente

Strategia integrată se elaborează de către conducerea organizatiilor împreună cu

reprezentanţii suprasistemelor din care organizatia face parte şi vizează o
anumită corelare între obiectivele şi obiectivele sistemului.
Strategia independentă este elaborată în întregime de către conducerea
întreprinderii fără influenţe din afară şi urmăreşte realizarea unor obiective
specifice organizaţiei, cum ar fi maximizarea profitului.

Criteriul Tipologii
Dinamica principalelor obiective Strategii de consolidare
urmărite Strategii redresare
Strategii de dezvoltare

Strategia de redresare va fi orientată cu precădere aupra eliminării deficienţelor

care au dus în trecut la scăderea performanţelor şi obţinerea în acest fel a
nivelului mai ridicat al rezultatelor.
Strategia de consolidare urmăreşte perfecţionarea laturilor calitative ale
activităţii în vederea conservării rezultatelor obţinute în perioada precedentă
considerate satisfăcătoare sau în situaţia în care contextul economic şi social nu
permit dezvoltarea activităţii cea mai bună soluţie o reprezintă consolidarea
poziţiei.
Strategia de dezvoltare vizează atingerea unui nivel de performanţă care nu a mai
fost atins până în prezent şi de aceea solicită întotdeauna un efort însemnat sub
aspect economic, tehnic, uman, etc.

15
 Criteriul Tipologii
Atitudinea faţă de parteneri Strategii concurentiale
Strategii relationale

Strategia concurenţială vizează relaţiile dintre firmă şi întreprinderile cu care

intră în concurenţă directă sau indirectă. Obiectivul fundamental, al unei astfel
de strategii este mereu înfrângerea concurenţei, ocuparea unei poziţii cât mai
bune pe piaţă şi în cele din urmă obţinerea avantajului competitiv.
Strategia relaţională spre deosebire de strategia concurenţială pune accentul pe
colaborare şi cooperare cu ceilalţi membri ai mediului extern chiar şi cu o parte a
firmelor concurente.

Criteriul Tipologii
Gradul de receptivitate la Strategii de consolidare a poziţiei pe piaţă
schimbare Strategii imitative
Strategii inovaţionale

Strategiile inovaţionale presupun realizarea de noi produse, aplicarea de noi

tehnologii, noi metode de management şi marketing. Aceste strategii presupun o
mare deschidere din partea conducerii firmei către ceea ce este nou şi pot garanta
efecte extraordinare pentru creşterea şi dezvoltarea firmei însă sunt dificil de pus
în aplicare şi implică anumite riscuri.
Strategia de consolidare a poziţiei pe piaţă necesită o receptivitate medie faţă de
schimbare, atât cât este necesară pentru menţinerea poziţiei concurenţiale.
Totuşi această strategie implică eforturi considerabile de inovare şi progres în
ceea ce priveşte calitatea şi productivitatea. Strategiile imitative sunt copii ale
strategiilor adoptate de către alte firme cu modificările de rigoare la mediul
intern al său. Ele implică un nivel de risc redus dar şi câştigurile sau avantajele
obţinute de pe urma aplicării strategiei sunt mai mici decât de pe urma unei
strategii mai originale. Totuşi, aceste iniţiative pot conduce la performanţe
superioare şi la ocuparea unei poziţii favorabile faţă de concurenţă.

Criteriul Tipologii
Modul de dobândire a Strategii de dominare prin costuri
avantajului competitiv Strategii de diferenţiere
Strategii de focalizare

Strategia de dominare prin costuri presupune identificarea unor metode prin care
să se obţină un cost redus de producţie şi a surselor de aprovizionare avantajoase.

16
Strategia de diferenţiere pune accent pe crearea unei oferte proprii, uşor de
diferenţiat în comparaţie cu cea a concurenţilor (se caută crearea unui produs sau
serviciu unic care să îi aducă firmei avantajul competitiv). Realizarea practică a
acestui deziderat se face prin oferirea unei calităţi superioare, a unor servicii
suplimentare, prin crearea unei imagini a mărcii favorabile, chiar de notorietate
etc.
Strategia de focalizare (sau de specializare) se bazează pe ideea că firma care se
axează pe o anumită activitate o va putea realiza mult mai bine decât o alta care
se ocupă de mai multe în acelaşi timp.

3.3 Strategii functionale

Strategii functionale de productie

Organizațiile se regăsesc pretutindeni în jurul nostru. Cu totii suntem membri ai
unor organizații, pentru perioade din viața noastră: școala, liceul, universitatea,
locul de muncă, un grup cultural, un club sportiv, o grupare religioasă sau o
întreprindere. In acest context, putem defini organizația ca fiind constituită din
„două sau mai multe persoane care desfășoară activități în comun în vederea
realizării unui obiectiv sau a mai multor obiective”.
Prin funcțiune a organizației – în calitatea sa de componentă a organizării
procesuale a acesteia – înțelegem ansamblul proceselor de muncă omogene,
asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiași sau
acelorași obiective derivate de gradul I. Funcțiunea de producție reprezintă
ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire, prin care se realizează
obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor și/sau prestării
serviciilor în cadrul organizației.
Funcțiunea de producție contribuie decisiv la obținerea de către întreprindere a
unei poziții competitive pe piața pe care aceasta activează. Astfel, putem
considera că departamentul responsabil cu producția conferă putere întregii
activități desfășurate de întreprindere – practic întregii afaceri – fără să se
limiteze deci la a fi doar un spațiu în care sunt realizate bunuri și servicii. Rolul
producției trebuie sa fie unul în creștere, lucru impus de competiția existentă
într-o economie de piață funcțională. Pe o astfel de piață consumatorul are
cerințe din ce în ce mai mari în domeniul calității, standardele sale sunt din ce în
ce mai înalte, iar întreprinderea trebuie să răspundă acestor cereri în condițiile
menținerii unei productivități înalte – deci în condiții atât de eficacitate, cât și de
eficiență.
Punerea in aplicare a instrumentelor de management strategic adoptate de
organizatie implica stabilirea strategiilor functionale ce urmeaza a fi adoptate si
precizarea masurilor prin intermediul carora se va actiona asupra factorilor de
natura organizatorica in scopul crearii conditiilor optime.

17
Pentru asigurarea unui management eficient al oricarei organizatii care isi
desfasoara activitatea intr-un mediu cu specific concurential implica existenta
unor strategii potrivite si punerea in aplicare a acestora pe baza unor politici
manageriale de productie capabile sa asigure valorificarea la maximum a
potentialului productiv al activitatii. In acest context, este necesar ca politicile
manageriale de productie sa cuprinda mijloacele si instrumentele necesare
utilizate in scopul realizarii eficiente a obiectivelor stabilite prin strategia
economica, cu respectarea criteriilor eficienta si eficacitate.
Selectarea unor strategii economice corespunzatoare, realizarea si punerea in
aplicare a politicilor manageriale de productie adecvate sunt impuse de
importanta crescuta a unor factori din campul concurential in care organizatia isi
desfasoara activitatea:
 intensificarea concurentei intre diferitele
 aparitia si extinderea folosirii unor tehnologii moderne de prelucrare si
aplicarea pe aceasta baza de catre intreprinderile performante a unor
strategii avansate de productie care permit diversificarea produselor.
 cresterea exigentelor si a preferintelor consumatorilor sub raportul calitatii
produselor si pretului
 intensificarea continua a procesului de globalizare.
 Folosirea tot mai accentuata a tehnicii de calcul in managementul
productiei.
Managementul performant al oricarei organizatii conduse pe baza unor strategii
economice si politici manageriale de productie trebuie sa satisfaca in primul rand
cerinta de a permite o confruntare eficienta pe piata interna si externa cu
diferitele firme. De asemenea, aceasta trebuie sa faca fata cu succes prin produse
noi sau modernizate exigentelor sporite ale consumatorilor si sa asigure o
perfectionare continua a structurilor organizatiei.
Astfel, politicile manageriale de productie pot fi definite drept o forma de
concretizare a politicilor economice care sunt utilate pentru punerea in aplicare
a functiunii de productie. Acestea au totodata utilitatea de a permite punerea in
aplicare a tuturor activitatilor de transformare a componenelor de intrare in
sistem in componente de iesire prevazute in strategia organizatiei.
Strategii functionale de marketing
La nivelul functional, planificarea strategica de marketing urmareste adoptarea
unor strategii de marketing adecvate obiectivelor stabilite la nivel organizational.
Avand in vedere faptul ca aceste aceste strategii urmaresc obtinerea unei pozitii
avantajoase raportat la competitori, ele vor fi adoptate in urma unor cercetari de
marketing riguroase, care cuprinde segmentarea pietei, apoi pozitionarea in
cadrul unor segmente tintite si schitarea mixului de marketing corespunzator
fiecarui segment de piata selectat. Asadar, strategia de marketing a organizatiei
se concretizeaza in strategia de piata a acesteia, precum si in strategiile
corespunzatoare mixului de marketing.

18
Rolul activitatilor de marketingului în derularea activitatii ONG–urilor este mai
dificila, deoarece pentru ca in primul rand trebuie sa fie acceptata ca activitate
legitima si în al doilea rând deoarece in cele mai multe cazuri nu dispune de
instrumente, metode si tehnici specifice si eficiente aplicabile în activitatea
acestor organizatii. Nici mixul de marketing clasic (cei 4P) si nici cel extins în
cazul serviciilor (cei 7P) nu sunt suficiente. Aceasta pentru ca obiectivul de
marketing a acestor organizatii este diferit de cel al organizatiilor care foloseau
marketingul celor 4 sau 7 P. Organizatiile nonprofit sunt si furnizori de servicii,
însa mai sunt si furnizori de modele verificate si eficiente de organizare sociala
de grup, furnizori si promotori ai unor valori sociale (implicarea, voluntariatul,
protectia mediului, adoptarea unor comportamente sau opinii etc).
In acest context, pentru orice organizatie, un plan eficient de marketing trebuie
sa cuprinda cel putin urmatoarele componente:
 Obiectivele
 Analiza contextului
o Analiza organizatiei
o Analiza stakeholderilor organizatiei.
o Analiza concurentei.
o Analiza mediului extern si intern.
 Pozitionarea pe piata / segmentele de piata abordate.
 Alegerea strategiei de marketing.
 Previziuni pe termen scurt si lung.
Marketingul strategic implica o buna cunoastere a concurenței, definirea clara a
avantajului competitiv prin aceasta participarea pe piețe in care organizatia este
eficienta. In acest sens este necesara atat înțelegerea clara a cerințelor existente
pe piata, cât și disponibilitatea de a adapta activitatea și produsele acesteia la
nevoile clienților selectați. Marketingul strategic poate fi definit astfel ca fiind
nucleul elaborării unei formule de afaceri fezabile, deoarece formula de afaceri
trebuie să țină cont de avantajul competitiv al organizatiei și de decizia acesteia
de a participa doar pe anumite piețe.
Strategii functionale de cercetare si dezvoltare
Functia de dezvoltare-cercetare este reprezentata de ansamblul activitatilor care
se desfasoara in cadrul organizatiei, in vederea realizarii obiectivelor din domeniul
producerii de noi idei si transformarii ideilor in noutati utile in viitor.
Functia de dezvoltare cercetare are un caracter complex, prin faptul ca se
manifesta in toate domeniile organizatiei.Limitarea domeniului de manifestare
numai la activitatea de productie, folosirea numai a personalului cu pregatire
tehnica, fara a lua in considerare intreaga sfera de cuprindere are repercusiuni
negative asupra eficientei de ansamblau a intreprinderii.

19
Specific organizatiilor moderne este extinderea proceselor organizatorice cu
caracter inovational, cea mai mare parte a acestora concretinzandu-se in inovatii
organizatorice. Acestea reprezinta o componenta de baza a inovatiilor ce se
efectueaza in prezent, al caror management a intrat, potrivit opiniei specialistului
elvetian Gasser, in al treilea stadiu al evolutiei lor – “epoca concretizarii
inovatiilor”.
Inovatiile organizatorice prezinta, fata de inovatiile tehnice, mai multe
particularitati. Forma elaborata predominanta, a acestui tip de inovatie o
reprezinta studiul organizatoric ce se poate referi atat la intreprinderile in
ansamblul sau, cat si la principalele componente.
Dintre principalele atributii cu caracter organizatoric sunt mentionate:
formularea proiectului de politica organizatorica a intreprinderii; elaborarea si
aplicarea studiilor si masurilor cu caracter organizatoric; colaborarea cu
consultantii in management in perfectionarea organizarii firmei etc.

3.4 Exercitarea conducerii strategice

Una din componentele esentiale privind resurselor umane din cadrul organizatiei
o reprezintă managerii, deoarece contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea
obiectivelor firmei este in mod evident decisivă.
În literatura de specialitate, definiţiile date managerului sau cadrului de
conducere de către specialişti reputaţi diferă, două abordări fiind considerate
principale:
 prima abordare include în categoria managerilor nu numai cadrele de
conducere propriu-zise, dar şi persoanele de specialitate; aceasta este
abordarea pentru care optează Peter Drucker;
 cea de-a doua abordare analizează funcţiile îndeplinite de manageri în
cadrul organizaţiei respective şi concluzionează că sfera competenţelor,
sarcinilor şi responsabilităţilor atribuite managerilor este mai mare,
comparativ cu cea a cadrelor de execuţie.
In cadrul procesului de anticipare si identificare a potentialelor schimbari care
pot fi intalnite în sistemul de management, analiza trebuie sa aiba in vedere faptul
aplicarea unei strategii reprezinta o proba concludenta privind capacitatea de
actiune sir espectiv capacitatea managementului de a motiva aparitia si
dezvoltarea unei anumitestari de spirit la nivelul organizatiei. Existenta unei
astfel de stari de spirit pozitive in cadrul organizatiei este intotdeauna esentiala
pentru succesul demersului strategic.
Marea varietate de metode, instrumente si tehnici de implementare a
managementului strategic la nivelul unei organizatii evidentiaza faptul ca
utilizarea acestora trebuie sa fie atat de cuprinzatoare incat sa permita apelarea
concomitenta a intregului ansamblu de resurse, dar pe de alta parte trebuie sa
fieunitara, coerenta, pentru a permite punerea de acord a solutiilor identificate

20
prin metode eterogene (de exemplu, realizarea unei corelari intre strategia
functionala de marketing care propune diversificarea gamei de produse cu politica
de personal, care vizeaza motivarea personalului prin oferirea unor bonusuri in
cazul atingerii unui anumit target valoric de vanzari.
Prin poziţia lor in cadrul organizatiei, managerii detin un rol esenţial, calitatea
prestaţiei lor determinând decisiv performanţele organizaţiei. Stilul de conducere
diferă de la un manager la altul în funcţie de temperament, pregătire profesională
şi experienţa lor. Managerii trebuie să creeze, printr-o atitudine deschisă, în
relaţia cu angajaţii, un climat de încredere reciprocă, bazat pe spiritul de echipă
care să determine performanţă maximă.
În perfecţionarea managerială, un rol important îl deţine schimbul de idei şi
experienţa cu managerii din Occident, ca si cu cei din Europa de Est si Centrală,
care se confruntă cu aceleaşi tipuri de probleme, realizat în cadrul unor mese
rotunde şi seminarii, şi care reprezintă oportunităţi pentru managerii români de a
veni în contact direct cu ceea ce este în profesie pe plan internaţional şi de a-şi
ameliora propriile cunoştinţe şi abilităţi.
În ansamblu resursele umane, prin aportul adus, contribuie la realizarea
obiectivelor strategice ale organizaţiilor moderne. În acest demers, managerilor
le revine rolul decisiv de a gestiona corect forţa de muncă din organizaţiile pe
care le reprezintă, de a crea un mediu competitiv care să stimuleze creşterea
continuă a performanţelor individuale şi organizaţionale.

21