Dumitrache Călin-Gabriel

FAA, AA, 303

Recenzie
“HR from the Outside In”
Dave Ulrich , Jon Younger , Wayne Brockbank și Mike Ulrich
McGraw-Hill, 2012

Fețele resurselor umane

Dacă sunteți un profesionist în resurse umane, încercați să fiți analist, partener
de afaceri, consultant, antrenor, lider, inovator, strateg, tehnolog și multe altele,
și dintr-o dată. Liderii sănătoși ai resurselor umane se implică în strategie,
sfătuiesc managerii de linie și dezvoltă practici integrate care implică forța de
muncă și fac din organizație un loc atractiv de lucru. Cu toate acestea, se
concentrează mai ales spre interior. Trebuie să vă întrebați, susțineți afacerea sau
o gestionați?
„Când încep și își fundamentează munca cu afacerea, profesioniștii în resurse
umane gândesc și se comportă din exterior.”
Saltul transformațional pentru resursele umane necesită aranjarea puterii
insuficiente a fluxului de informații, a tehnologiei și a părților interesate externe.
Aceasta înseamnă să vă lărgiți perspectiva despre identificarea părților interesate,
astfel încât să includeți toți participanții externi esențiali - inclusiv clienți,
parteneri, investitori, furnizori și membri ai comunității. Aceste grupuri pot fi
poarta către succes organizațional durabil.
„În ultimii 15-20 de ani, resursele umane au lucrat pentru a-și lega activitatea de
strategia sau scopurile unei afaceri. Această lucrare a extins practicile de resurse
umane de la accentul principal pe talent pentru a include contribuția la cultură și
leadership. ”
Strategiile pentru realizarea acestei activități includ: 1) Invitați parteneri la
sesiunile de instruire; 2) co-creați măsuri de performanță ale angajaților cu clienții
și furnizorii; 3) construiți-vă reputația de angajator și lider extern; 4) gestionați
percepția generală a comunității despre firma dvs.; 5) implicați clienții în
selectarea de noi angajați și recompensarea personalului actual; și 6) să lucreze cu
investitori și acționari la dezvoltarea strategiei.
„Concentrarea asupra afacerii afacerii permite profesioniștilor în resurse umane
să adauge o valoare semnificativă și durabilă. ”
Profesioniștii în resurse umane ar trebui să se alăture liderilor în operațiuni,
finanțe, IT și alte discipline în învățarea perspectivei „exterioare”. Managerii de
resurse umane trebuie să privească dincolo de organizațiile lor și să învețe să
înțeleagă dezvoltările de afaceri, sociale, politice, economice și culturale care ar
putea afecta firma lor sau să-i modeleze oportunitățile. Apoi, ei trebuie să
interpreteze ceea ce au întâlnit prin obiectivul unic al talentului, culturii și
factorilor umani intangibili ai resurselor umane la locul de muncă în organizația
lor.

„Cele șase competențe”

Profesioniștii în resurse umane trebuie să pună un accent mai mare pe contextul
mai larg al operațiunilor lor. Liderii de resurse umane „în afară” vor inova, vor
integra, vor conduce schimbările și vor construi capacitățile organizației lor, cu o
conștientizare și o apreciere a cadrului extern al afacerii companiei. Liderii de
resurse umane au nevoie de aceste șase competențe:
1. „Poziționat strategic”
În noul său rol de lider extern, resursele umane își vor schimba și reechilibra
competențele existente și vor dezvolta cel puțin o nouă capacitate: poziționatorul
strategic. Aceasta înseamnă studierea influențelor externe asupra domeniului și
organizației dvs. Aflați despre forțele guvernamentale, sociologice, tehnologice,
economice, demografice, legate de muncă, de reglementare și financiare care
modelează condițiile globale ale firmei dvs. Rafinează-ți perspectiva intervievând
„clienți, investitori, parteneri”, furnizori și alte părți interesate pentru a înțelege
forțele competitive pe care le întâmpini. Combinați aceste cunoștințe cu
înțelegerea resurselor umane pentru a influența dezvoltarea și implementarea
strategiei companiei. Informațiile au valoare limitată până când le analizați și le
vizualizați într-un context care vă ajută pe dvs. și conducerea firmei dvs. să luați
decizii mai bune - cum ar fi îndepărtarea de riscuri nejustificate și către noi
oportunități.
„O provocare principală pentru HR în viitor este transformarea tendințelor
externe de afaceri și așteptărilor acționarilor în practici și acțiuni interne de HR.”
Liderii de resurse umane de la MOL Group, o companie energetică din Europa,
studiază tendințele demografice pentru a prognoza disponibilitatea viitoare a
talentelor. În fața lipsei de personal, lucrează cu colegii, licee și asociații de
educatori pentru a promova cariere în industria lor. Acestea folosesc Facebook și
alte instrumente de socializare pentru a organiza concursuri de inginerie și știință
și pentru a sponsoriza evenimente comunitare care pot ajuta la organizarea lor ca
angajator la alegere.

2. „Activist credibil”
Urmați-vă angajamentele; câștigați o reputație pentru fiabilitate și rezultate.
Deveniți o autoritate în domeniul dvs. și contribuiți proactiv la recomandări
bazate pe dovezi pentru a rezolva problemele care vă afectează organizația.
Pentru a câștiga încrederea și respectul părților interesate din interior și din
exterior, aduceți cunoștințele, experiența și cunoștințele dvs. cu privire la
problemele urgente. De exemplu, în 2000, departamentul de resurse umane al
Humana a preluat conducerea în definirea unui scop și a unei misiuni inspiratoare
pentru companie, deoarece se lupta cu problemele legate de costuri și moral.
Înțelegerea resurselor umane cu privire la nevoia de inspirație - în interiorul
organizației și în rândul clienților săi - a condus la „visul Humanei”, un punct de
întâlnire pentru angajații care sunt dedicați scopului organizației.

3. „Generator de capacități”
Studiați istoricul firmei și documentele fundamentale; discutați cu directori,
angajați, clienți, investitori și alte părți interesate pentru a dezvolta o cunoaștere
clară a imaginii organizației dvs. și a modului în care aceasta se remarcă în
domeniul său. De exemplu, s-ar putea să aveți reputația de a dezvolta rapid
produse inovatoare; pentru practicarea managementului talentelor de talie
mondială sau pentru proiectarea unor mărfuri elegante și ușor de utilizat.
Domeniile în care organizația dvs. excelează sunt competențele care contribuie
cel mai mult la diferențierea și avantajul său competitiv. Aceste distincții
supraviețuiesc venirii și venirilor angajaților și directorilor. Luați conducerea în
descoperirea și documentarea acestor competențe, astfel încât toată lumea din
organizația dvs. să înțeleagă importanța lor. Concentrați-vă eforturile de a
dobândi, dezvolta, comunica, încuraja, măsura și îmbunătăți acele „capacități” în
toate aspectele conducerii în domeniul resurselor umane, inclusiv în cultură,
valori și branding.
„A fi un constructor de capacități contează, deoarece capacitățile depășesc orice
lider individual și stabilesc identitatea unei organizații care rezistă în timp.”
De exemplu, Apple concurează pe viteză și inovație. Recrutează persoane care
iau riscuri creative pentru dezvoltarea produselor. Novartis, o companie
farmaceutică, concurează cu livrarea impecabilă a produselor sigure, testate; se
concentrează pe angajarea de dezvoltatori meticuloși, avers de risc.

4. „Schimbă campionul”
Ajutați organizația dvs. să abordeze schimbarea, mai degrabă decât să o
rezistați. Construiește-ți cazul pentru reformă cu dovezi și fapte. Creați un motiv
clar, convingător pentru schimbare, care va depăși rezistența organizațională
inevitabilă și inerția. Construiți o rețea de avocați în organizația dvs., inclusiv
influențatori externi. Alegeți oameni cu încredere și credibilitate pentru a
promova motivele transformării interne și a da exemplu. Elaborați sau selectați
metode de schimbare care se potrivesc culturii firmei dvs., nu doar „cele mai
bune practici” împrumutate de la alte companii. Creați echipe de oameni potriviți,
acordați-le resurse suficiente și câștigați angajamente pe termen lung de la
sponsori puternici, astfel încât să puteți vedea efortul de schimbare până la capăt
și să-i mențineți efectele.
„Ceea ce se măsoară se face. Fără valori HR, deciziile se iau cu privire la impresii
și instinct, nu la fapte. ”
 Matt Schulyer, Chief HR Officer pentru Hilton Worldwide, promovează în mod
activ schimbarea, articulând viziunea globală a companiei și pictând o imagine
convingătoare pentru cei peste 500.000 de angajați și parteneri. Această viziune
inspiră și clarifică nevoia unei firme agile care trebuie să se schimbe frecvent
pentru a concura într-o afacere rapidă, aglomerată și complexă.

5. „Inovator și integrator de resurse umane”

Descompuneți silozurile HR astfel încât fiecare element să le valorifice și să le
întărească pe celelalte. De exemplu, atunci când nevoia de noi abilități devine
evidentă în procesul de management al performanței, împărtășiți aceste
informații cu cei responsabili cu recrutarea, învățarea și păstrarea. Aliniați
eforturile HR cu afacerea interpretând strategia corporativă și prioritățile ridicate
prin perspectiva HR. Fii expert în talentul, conducerea și implicațiile culturale ale
principalelor obiective strategice ale firmei. Aliniați și integrați practicile de
resurse umane în jurul executării acelor priorități. Conduceți pe baza
cunoștințelor dvs. despre sarcinile care au prioritate, prin organizarea abilităților
și abilităților firmei și prin urmărirea, măsurarea și ajustarea inițiativelor de
resurse umane pe măsură ce executați prioritățile corporative.
„Utilizarea tehnologiei în resurse umane rămâne mult în urma utilizării
tehnologiei în operațiuni, finanțe sau marketing.”
Confruntându-se atât cu cerințele de productivitate, cât și cu reduceri
semnificative, liderii de resurse umane de la AXA Equitable au organizat inițiative
pentru a spori implicarea angajaților și a reduce munca inutilă. Ei au integrat
aceste inițiative pentru a se consolida reciproc. Prin reducerea sarcinilor cu
valoare redusă, AXA a stimulat angajarea angajaților. Acest lucru, la rândul său, a
generat idei noi pentru procese îmbunătățite.

6. „Proponent tehnologic”
Dintre cele șase competențe, profesioniștii în resurse umane se clasează cel mai
prost în cunoștințele și abilitățile lor în materie de tehnologie, însă această
competență afectează afacerea mai mult decât oricare alta. Extindeți-vă
cunoștințele despre IT dincolo de instrumentele standard de recrutare, învățare și
gestionare a performanței HR. Obțineți expertiză în rețelele sociale și platformele
de învățare socială; să preia conducerea în construirea rețelelor care conectează
angajații, liderii, clienții și alte părți interesate. Revitalizați inițiativele vechi și
probabil eșuate de gestionare a cunoștințelor, dar utilizați puterea tehnologiei și a
rețelelor pentru a da sensului și impactului datelor. Adunați și combinați
informații într-o perspectivă concretă și puneți-le în mâinile oamenilor care au
nevoie de ele. Utilizați tehnologia pentru a vă conecta și a include pe cei din
interiorul și din afara firmei. Organizați aceste cunoștințe pentru a ajuta
organizația să ia decizii mai rapide și mai rapide.
„Dacă o organizație nu se poate schimba la fel de repede ca ritmul de schimbare
din mediul său, organizația va rămâne în urmă, va deceda și va dispărea.”
O firmă de tehnologie de vârf își adună întreaga echipă de conducere o dată pe
săptămână pentru a se concentra în mare măsură pe informații: cum să le
colecteze și să le difuzeze în întreaga organizație și cum să le plaseze acolo unde
poate face cel mai mare bine. Liderii companiei știu că oamenii acumulează în
mod natural informații și că trebuie să predea, să încurajeze, să consolideze și să
recompenseze schimbul de informații.

Devenind un profesionist în domeniul resurselor umane

Ați trecut prin transformări de resurse umane, cum ar fi devenirea unui partener
de afaceri și conectarea tuturor inițiativelor de resurse umane la strategia
corporativă. Aceste capacități sunt încă importante. Pentru pasul următor,
dezvoltați cele șase competențe pentru a vă poziționa ca un profesionist care:
-Înțelege afacerea și dezvoltă relații cu părțile interesate din interior și din
exterior.
-Adună cunoștințe și feedback din mai multe surse și înțelege contextul în care
își desfășoară activitatea afacerea, inclusiv jucătorii esențiali.
-Recunoaște diferențiatorii organizației și provocările competitive.
-Pune aceste cunoștințe să lucreze prin obiectivul HR pentru a adăuga o
perspectivă și o valoare unice.
 -Produce sfaturi practice care ajută la luarea deciziilor mai rapidă și mai rapidă
și conduce la formarea și executarea strategiei, evitând riscurile inacceptabile și
valorificând oportunitatea.
-În acest proces, creează credibilitate personală, „conștientizare de sine” și
„marcă”.

Construirea unei operațiuni de resurse externe

Departamentele de resurse umane își autoevaluează performanța cu mai multă
precizie decât o fac constituenții lor, în special părțile interesate externe. Pe
măsură ce includeți acești participanți, înțelegeți că impactul dvs. individual
asupra acestor investitori, clienți și alți externi poate fi limitat. Chiar dacă echipa
dvs. are mai multe stele în interior, efortul dvs. va avea un impact mai mare dacă
veți monta o echipă coezivă, excelentă în interior. Prioritizează dezvoltarea
capacităților acelei echipe.
„Cele mai bune practici ar trebui să vină cu o etichetă de avertizare: ceea ce
funcționează pentru alte companii poate să nu fie aplicabil sau în interesul
organizației dvs.”
Asigurați-vă că ați construit o bază solidă înainte de a ajunge la următorul nivel
în evoluția HR. Procesele critice în administrarea resurselor umane - salarizare,
beneficii și altele asemenea - trebuie să fie etanșe înainte de a vă putea îndrepta
atenția în altă parte. Verificați-vă competențele în domeniile principale ale
practicii de resurse umane, inclusiv modul în care integrați capacitățile așteptate,
abilitățile echipei dvs. și reputația personalului dvs. ca „parteneri de afaceri”. Ai
casa ta în ordine.
„HR nu a făcut o treabă viabilă de a comunica observatorilor non-HR valoarea
pe care HR o creează.”
Nu fi atât de ocupat să ajute alte departamente încât să le neglijezi pe ale tale.
Construiți o unitate de resurse umane care investește în oamenii săi, măsoară și
îmbunătățește angajamentul acestora și crește o cultură a aprecierii. Luați în
considerare structura HR. Este o matrice? Este centralizat sau descentralizat? Nu
vă obsedați de acest element - probabil că ați petrecut ani de zile „făcând resurse
umane corecte” în ceea ce privește structura. Accepta aceasta; asigurați-vă că
este solid și continuați.
„În mediul de astăzi bogat în informații ... informațiile [trebuie] să fie
interpretate într-un mod care adaugă informații unice și importante la luarea
deciziilor.”
Elaborați un plan de resurse umane care să surprindă elementele celor șase
competențe. Includeți perspective externe și globale care țin de cele mai înalte
priorități ale companiei. Descrieți în detaliu principalele sarcini ale
departamentului. Conectați livrabilele la cei responsabili pentru executarea
acestora și includeți un calendar detaliat. Stabiliți cum să faceți echipa dvs.
capabilă să execute planul. Măsurați-vă munca și analizați-o pentru a informa
decizii mai bune.
„Fericirea durabilă vine din găsirea unui sens, nu doar din efectuarea de
activități.”
Schimbarea nu este nimic nou pentru profesioniștii în resurse umane. Cu toate
acestea, în acest moment istoric, se produce o mare de schimbări. HR își extinde
domeniul de aplicare și organizațiile îi cer să facă mai mult - chiar să preia
conducerea în construirea valorii și diferențierii organizaționale bazate pe
profunzimea și calitatea talentului, conducerea și reziliența culturii corporative.