Provocări privind resursele umane (HR) in industria de tehnologia

informatiei (IT) din India

Rakesh Yadav

Business School, VIT University, Vellore, India.

Acceptat 30 ianuarie 2012

Acest articol analizează provocările cu care se confruntă specialistii de

resurse umane în industria tehnologiei informației din India.
Accentul practicienilor de resurse umane nu ar trebui să se puna doar pe
atragerea, motivarea și păstrarea profesionistilor. Ei ar trebui să joace,
de asemenea, un rol proactiv în industria IT. Rentabilitatea și
durabilitatea companiei pe termen lung nu poate fi asigurată fără a ne
concentra pe practici privind managementul resurselor umane. O implicare a
acestui studiu este relativa la politicile de resurse umane neadecvate ale
unor companii IT din India, care vor sa faca fata viitoarelor provocări.
Acest document conceptual demonstrează că politicile de resurse umane din
companii sunt ineficiente în gestionarea factorului cheie de succes al
resurselor umane pentru sectorul IT. Acest studiu oferă o perspectivă în
practicile cu privire la politicile de resurse umane din industria IT din India.

INTRODUCERE

. Criza computeruluiY2K a scos in evidenta performantele industriei

software din India.Inginerii software indieni au putut
furniza servicii tehnice superioare la nivel mondial (Meredith,
2008). Profesioniști în software-ul indian au lucrat îndeaproape cu
mai multe companii multinaționale (MNC) pe proiecte Y2K și au creat o
vizibilitate ridicată.
. Calitatea muncii prestate de angajații indieni a fost foarte mare,
iar industria software a fost identificată astazi, ca una dintre cele
mai bune din lume (Friedman, 2005). India a devenit o destinație atractivă
pentru MNC-uri, pentru câțeva motive. În primul rând, politica guvernului
de liberalizare a comerțului;în 1991 a fost primul pas major în acest
proces de globalizare(Meredith, 2008; Manikutty, 2000). În al doilea
rând,țara are profesionisti de limbă engleză foarte bine educati,adica
forta de munca inalt calificata ,care poate comunica usor cu specialisti
straini.
În al treilea rând, forța de muncă a țării este apreciată pentru
etica de lucru care demonstrează dorința de a lucra 12 h/zi timp de șase
zile pe săptămână (Zakaria, 2006). În al patrulea rând, costurile forței de
muncă sunt mult mai mici în India, cu aproape 25% ,decât în SUA (Gordon,
2002). S-a calculat ca, un MNC cu 1000 de angajati in India ar economisi 18
milioane de dolari cu costurile privind muncă (Budhwar și colab., 2006).
Companiile americane precum Dell și Microsoft si-au dublat forta de munca
printr-o atenție deosebita privind practicile de personal (Frauenheim,
2006).
Creșterea fenomenală a industriei software a adus mai multe provocări
privind managementul resurselor umane (HRM).
În primul rând, numărul de angajati care lucrează în industria software a
crescut de la 242.000 în 2002 la 697.000 în 2004 – (aproape
de trei ori) fiind un proces care consumă foarte mult timp (Murthy și
Abeysekera, 2007; Grossman, 2006) In medie, anual, marile companii
recrutează aproximativ 10.000 de ingineri (Schlosser, 2006). Solicitanții
sunt supuși la mai multe teste (cum ar fi testele logice, analitice și de
comunicare,) și interviuri în fața solicitanților finali (Grossman, 2006;
Schlosser, 2006). Liderii MRU petrec foarte mult timp pentru personal –
aproape 80% din timpul lor de recrutare și selecție(Grossman, 2006). În al
doilea rând,se naste o cerinta foarte complicata pentru liderii MRU,in ceea
ce priveste cunoștințele, și abilitățile (KSA)angajatilor, necesare acestei
industrii dinamice ,care este în mod constant intr-o continua schimbare.
In al treilea rand,cercetătorii sugerează (Nancherla, 2008; Agrawal și Rao,
2002) ca noii angajați au nevoie de o pregătire intensă pentru a satisface
cerintele companiei.
De obicei, se organizeaza aproximativ 12 săptămâni de instruire ,unde
sunt oferite abilități legate de muncă. Sistemul educațional indian nu are
capacitatea sa pregateasca absolventii in relatie cu cerintele companiilor
(Nancherla, 2008).
În al patrulea rând, pare să existe o nevoie permanenta de angajati.
Solicitanții potențiali de locuri de munca au ,de obicei, două până la trei
oferte de muncă și se consuma un timp considerabil pana se decid pe care
oferta s-o accepte( (Grossman, 2006; Agrawal șiThite, 2003). Din totalul
solicitarilor de angajare de la un moment dat ,se angajeaza in jur de 15-
20% (Friedmann și colab., 2008).
În al cincilea rând, angajații indieni sunt foarte conștienți de brand și
preferă să lucreze pentru firmele cunoscute.Acest lucru contribuie la
consolidarea unui anumit statut social al specialistului.
Ingineri specializati in software cu peste trei ani de experiență, de
obicei,accepta oferte mai profitabile în străinătate. Tot ei, au manifestat
o reticență în a urmări poziții de supraveghere și preferă pozițiile
tehnice corespunzatoare fondului lor de inginerie. De multe ori,firmele
promoveaza angajați de înaltă performanță la posturi de conducere,
deși s-ar putea să nu fie cei mai buni candidați (Agrawal și Thite, 2006,
2003).
La angajare, se are in vedere si perioada de timp probabila cat angajatul
ramane in firma.
In India, MNC-urile americane recrutează ,de obicei, indieni care locuiesc
în SUA sau Europa și le ofera un profit lucrativ consistent.Meredith (2008)
se referă la astfel de specialisti numindu-i „broaște țestoase” - animale
cunoscute de obicei pentru ca se intorc totdeauna la locul lor de naștere.
MNC-urile ademenesc astfel de angajați de inalt nivel profesional cu
pachete atractive de compensare de aproximativ 200.000 USD sau 250.000
(Frauenheim, 2006).
Industria tehnologiei informației (IT) este foarte dinamică
și rolul managementului HR este crucial și diferit.
Conform monitorului de date al cercetătorului de piață, dimensiunea
industriei software mondială în 2008 a fost USD
303,8 miliarde de euro, iar în 2013, piața mondială de software va
avea o valoare de 457 miliarde USD. India deține
cota majoritară a pieței globale a tehnologiei (IT, ER
și D). India și-a îmbunătățit cota de 49 la sută în 2005 la 51 la sută
2009 și are acum o pondere de 62% din afacerea globală pe piața de
externalizare a proceselor.
Fiind o industrie bazată pe cunoaștere, capitalul intelectual înalt
oferă un avantaj competitiv unei firme. Capitalul intelectual este valoarea
unei companii sau organizații si el furnizeaza acestora avantaje
competitive.Capitalul intelectual este considerat un activ al firmei și
poate fi definit pe scară largă drept totalitatea resurselor informaționale
pe care o companie le are la dispoziție si care pot fi utilizate pentru a
genera profituri, pentru a câștiga noi clienți,sau sa creeze produse noi.
In majoritatea cazurilor, provocarea cu care se confruntă industria IT este
în domeniul managementului resurselor umane. Swierez și Spencer (1992)
au arătat contribuția unor sisteme eficiente de resurse umane
în crearea unui avantaj competitiv durabil.Industria IT este o industrie a
serviciilor,de aceea, manifestarea creativitatii,inovatiei,cunostintelor si
abilitatii angajatilor vor determina succesul firmei
(organizatiei?).Managementul financiar sau de marketing au mare
importanta,insa capacitatea de a administra resursele umane este
determinanta. Cu o explozie globală în oportunități de piață în sectorul
IT, deficitul de forța de muncă atât în număr cât și în abilități este o
provocare primordială pentru profesioniștii în domeniul resurselor umane.
Recrutarea a devenit un subsistem important în HR, în special în industria
IT. Când resursele umane sunt atuul dvs. important, este important ca
oamenii de calitate sa se alăture organizației(firmei?) dvs. Capacitatea
unui profesionist in Hr de a-si regla bine procesul de recrutare se
manifesta atunci cand reuseste sa recruteze cel mai inalt talent si sa
obtina o potrivire perfecta a acestuia cu job-ul.
Provocarea in HR nu se oprește la recrutare,ci se extinde la managementul
performanței in randul angajaților,la crearea unei ’’culturi a
performantei”.
Instruirea și dezvoltarea este un alt domeniu important in IT.Instruirea
ofera pregatirea necesara nu doar pentru rezolvarea problemelor curente,ci
si pentru provocarile viitoare.

UZURA ,PASTRAREA SI MOTIVAREA

Table 1. Rising attrition levels.

Q1 -2010 (%) Q1-2009 (%)
TCS 13.1 11
Infosys 15.8 11.1
Wipro 15.8 9.8
HCL 15.7 13
Un sistem eficient de resurse umane conduce la crearea unui avantaj
competitiv durabil.Este mai eficient sa se treaca de la specialistii de
personal la managerii de linie. Deci, noul scenariu
de HRM ,este extins de la profesionist în domeniul resurselor umane la
managerii de linie.
Există diferite cauze ale unei rate ridicate de uzura a angajatilor:
nepotrivirea culturală, stresul, lipsa rolului modelelor de la locul de
muncă etc. In tab. 1 se compara ratele de uzura din 2009 si 2010. Grupul
Gartner specializat în managementul capitalului uman în organizațiile IT a
observat că mandatul mediu pentru un profesionist IT este mai scurt de trei
ani. În plus, utilizarea noilor tehnologii,
sprijinul pentru învățare și formare și un mediu provocator ,sunt, de
multe ori ,considerate mai importante decat salarizarea si reprezinta
factori majori de retentie a angajatilor..
Banii au fost un motivator principal pentru „începători”, dar pentru aceia
care erau la al treilea sau la al patrulea job,avantajele existente in
afara salariului erau mai importante.

Weier(2007) indică faptul că 20% din cei mai buni angajati(?)(talieni)

indieni ai Cisco vor trece din SUA în India, până în 2010 pentru a lua
nivelul de seniori.În mod similar, Din 2003 până în 2004 aproximativ
10.000 - 40.000 de indieni de peste mări s-au întors din SUA în patria lor
în căutare de mai bine ,de oportunități și, de asemenea, de a satisface
„sindromul țestoaselor marine”(Meredith, 2008; Takeuchi și Nomura, 2008).
În plus, industria are caracteristici distincte, cum ar fi
atitudine ridicată, concurență internă și globală intensă,
și o abordare de recrutare bazată puternic pe proiecte. Liderii autohtoni
de HRM sunt în mod constant in căutarea diferitelor practici de atragere,
recrutare și reținere pentru a asigura un avantaj competitiv durabil (Ghosh
și Geetika, 2007).

ATRAGEREA CELOR MAI TALENTATI PROFESIONISTI

Metzler (1998) a studiat mediul de afaceri în schimbare din anii 1990 și a

ajuns la concluzia ca exista un scenariu de risc pentru profesionistii in
resurse umane.Potrivit acestuia, rolul profesionistilor in HR se poate
diminua dramatic in cadrul companiilor.
Turner (2006) a examinat contextul, rolul,nevoile si oportunitatile
care decurg din acest aspect,contextul și provocările de a deveni parteneri
de afaceri, care sunt grupate în provocări de afaceri, cum ar fi concurență
globală, progrese în tehnologie;provocari de
organizare(strategie,structura,sisteme si valori);provocari legate de
oameni, cum ar fi atragerea ,selectarea,evaluarea,aprecierea etc.
Această abordare este vitală în luarea unor decizii strategice de afaceri
solide.Oamenii de calitate cu interese inglobate ??- (embedded
interests)sunt cheia succesului companiilor IT.
Pe o piață a muncii, multe organizații (companii??)au simultan
cereri pentru aceleași tipuri de profesioniști.
Pe o astfel de piata, companiile de software sunt nevoite să înțeleagă ce
organizare, ce loc de muncă și ce factori de recompensă contribuie, la
atragerea celui mai bun talent ,care sa aiba amestecul potrivit de atuuri
tehnice și de aptitudini personale.
Aceasta ar însemna o cunoaștere a „instrumentelor din comert„dar si
capacitate de gandire analitica si logica,creativitate si inovatie.
Industria software indiană suferă de un deficit de oameni cu experiență,
cum ar fi analiști de sistem și managerii de proiect și atragerea acestora
formeaza o resursa umana cheie.

COMPENSARE ȘI RĂSPUNSURI

Nelson (2007) a explicat competențele cerute pentru HR si abilitatea de a

maximiza rezultatele într-un mediu competitiv.
S-a concentrat pe competențele profesionistilor HR cerute pentru a fi
eficienți. Shahnawaz și Juyal (2006) au descris diferite practici de
management folosite de industrie ,iar Kuruvilla și Ranganathan (2010) au
susținut ca creșterea rapidă a industriei externalizate a condus la
rezultate bune privind atat cifra de afaceri cat si deficitul fortei de
munca.In același timp a oferit oportunități de angajare unui nou grup de
angajați: tineri cu pregatire superioara ,absolvenți ai colegiului mobil(?)
(young upwardly mobile college graduates).
Mai mult, a susținut că acest profil demografic particular(?) este
predispus la o cifră de afaceri mare și prezintă noi provocari manageriale.
In plus,s-a examinat varietatea stategiilor de recrutare si retentie
folosite de industria externalizata in urmatoarele trei decenii (Meredith,
2008; Zakaria, 2006).
Managementul compensațiilor este un factor foarte important în
managementul resurselor umane. Cererile crescânde de
tehnologie ,cuplate cu o ofertă scurtă de profesioniști
(cu expertiza necesară) au crescut costurile de livrare a tehnologiei.
Acest lucru face ca stimulentul să aiba o caracteristică
semnificativă.Urmarea ,pentru companii ,este ca ele trebuie sa treaca de la
sistemul de ’’plata pe timp’’ la ,,plata pe cunostinte,, si plata pe
performanta,,.
Compensațiile medii anuale plătite diferiților profesioniști IT din India
sunt prezentate în tabelul 2.

ÎNCURAJAREA CALITĂȚII ȘI ORIENTAREA CATRE CLIENT

Tabelul 2. Remunerația anuală medie plătită diferiților profesioniști IT

din India.
Sr. Inginer software / dezvoltator / programator (13167 Rs.526.935
Inginer software (5961) Rs.325.521

Manager de proiect, tehnologie informațională (IT0 (4953) Rs1.016.887

Dezvoltator software (2689) Rs.304.356
Inginer de testare / asigurare a calității (QA) (software de calculator)
(2501) Rs.302.563
Tehnologia informației (IT) (2260) Rs.596.555
Cur: INR / Actualizat: 9 februarie 2011 / Ind. Raportare: 196.210. Sursa:
Scara de plată
Inc @ www.payscale.com.

În era globalizării și a schimbarilor tehnologice

rapide , calitatea este de cea mai mare importanță pentru companiile
indiene care obțin cea mai mare parte a veniturilor lor prin
exporturi. Îmbunătățirea calității livrării și serviciilor IT
poate fi obținuta prin introducerea de timpuriu a unor concepte ca
integrare ,flexibilitate,satisfactie si consolidarea acestora.
Prin urmare, profesionistii in resurse umane,ca parteneri strategici,
trebuie să încurajeze o cultură a calitatii superioare pentru a asigura
satisfacția clienților. A fi competitiv astăzi inseamna să protejezi
sensibilitatea clientului.
Sensibilitatea include inovația, luarea rapida a deciziilor și conectarea
eficientă cu furnizorii și vanzatorii, pentru a construi un lanț valoric
pentru clienți. Atitudinile angajaților sunt corelate puternic cu
atitudinea clientului. Trecerea catre un anumit client redirecționează
atenția de la firmă către lanțul valoric în care este încorporat.
Practicile de resurse umane în cadrul unei firme ar trebui, în consecință,
să fie extinse la furnizori și clienți în afara firmei.

IMBUNATATIREA PERFORMANTELOR PRIN CURSURI DE PERFECTIONARE

Schimbările tehnologice rapide și imprevizibile și accentul sporit pe

calitatea serviciilor conving firmele de software sa recruteze personal
competent si adaptabil.
Profesioniștii software înșiși așteaptă de la angajatorii lor sa le ofere
toată pregătirea de care e nevoie pentru a efectua nu doar proiectele
curente, dar si proiecte conexe pe care le pot rezolva în cadrul
organizației. După cum a observat Watts Humphrey ’’inginerii creativi sau
oamenii de stiinta manifesta putin interes pentru proiectele pe care deja
le-au facut. Daca si-au pierdut curiozitatea pentru un proiect, si-ar putea
pierde brusc si interesul și caută o schimbare imediată ".
Iar când rata schimbărilor tehnologice este mare, timpul necesar pentru
dobândirea competențelor cerute este ,de asemenea, mare.
Profesioniștii ar putea suferi turbulențe psiho-logice datorită necesității
de a lucra într-o tehnologie nouă în afara carierei lor;de aceea ei vor să
dobândească noi cunoștințe, care vor fi utilizate de organizația lor. Pe
baza acestor cunostinte noi, ei doresc să lucreze în segmentele superioare de
software.Dezvoltarea constanta a cunostintelor angajatilor este o alta provocare pentru
specialistii HR.

CONCLUZII

Accentul nu trebuie să fie doar pe atragerea, motivarea și păstrarea angajatilor

valorosi, ci si pe reinventarea carierelor.Loialitatea angajaților se
manifesta mai degrabă fata de multumirea lor intelectuala, decat fata de
organizatie.
Ca atare, practicienii de resurse umane trebuie să joace un rol proactiv în
industria IT. Rentabilitatea și sustenabilitatea companiei pe termen lung
nu pot fi asigurate fără ca acestia sa se concentrze pe practici de
management HR. Managementul de resurse umane trebui sa se transforme dintr-
un job de intretinere, intr-un partener strategic in afaceri.

Referinte:
Agrawal N, Rao M (2002). “Developing human capital for the growth of
Indian software industry”, In: Pareek U (Ed.), Human Resource
Development in Asia: Trends and Challenges, Oxford and IBH
Publishing, New Delhi.
Agrawal N, Thite M (2003). “Human resources issues, challenges and
strategies in the Indian software industry”, Int. J. Hum. Resour. Dev.
Manage. 3(3):249-63.
Agrawal N, Thite M (2006). “Nature and importance of soft skills in
software project leaders”, Asia. Pac. Manage. Rev. 11(2):405-413.
Babu V (2006). “The race to $10 billion: who’ll get there first: TCS,
Infosys, or Wipro?”, Business Today, April 21.
Brandel M (2006). “Fishing in the global talent pool”, Computerworld,
40(47): 33-5.
Brewester C, Larsen HH (1992). Human Resource Management in
Europe Evidence from Ten Countries", Int. J. Hum. Resour. Manage.,
3(3): 409-433.

Broderick P (2005). “Business Partners,” San Diego. Business Journal.

Budhwar P, Luthar H, Bhatnagar J (2006). “The dynamics of HRM
systems in Indian BPO firms”, J. Labor. Res. 27(3): 339-60.
Chokkar J (2007). “India, diversity and complexity in action”, in Chhokar,
J., Brodbeck, F. and House R (Eds), Culture and Leadership Across
the World: the GLOBE Book of In-depth Studies of 25 Societies,
Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ.
Frauenheim E (2006), “Indian leaders in demand amid rapid
expansion”, Workforce Manage. 85(7):6-9.
Friedman T (2005). The World is Flat: A Brief History of the Twenty-first
Century, Farrar, Straus and Giroux, New York, NY.
Friedmann C, Holtbrugge D, Puck J (2008). “HRM in foreign firms in
India: a resource-based view”, LASER Discussion Paper No. 15,

Labor and Socio-Economic Research Center, University of Erlangen-

Nuremberg, Nuremberg.

Ghosh P, Geetika (2007). “Recruitment strategies: exploring the

dimensions in the Indian software industry”, Asian. J. Manage.
Cases., 4(1): 5-25.
Goldberg J, Cerullo M (2006). “Research staffing – the right staff”,
Brand Strategy, June.
Gordon J (2002). “India or bust”, Forbes 169(8): 65-69.
Grant E (2008). “How to retain talent in India”, MIT Sloan Management
Review, 50(1): 6-7.
Grossman R (1998), “Hurry, hurry step right up: how recruiters woo
high-demand candidates”, HR Magazine, 43(13): 20-5.
Grossman R (2006). “HR’s rising star in India”, HR Magazine, 51(9): 46-
53.
IDC-NASSCOM Strategic Review, 2010
Khanna T, Palepu K, Sinha J (2005). “Strategies that fit emerging
markets”, Harv. Bus. Rev. 83(6):63-76.
Kuruvilla S, Ranganathan A (2010). Globalisation and outsourcing:
confronting new human resource challenges in India's business
process outsourcing industry,’’ Ind. Relat. J. 41(2):136-153.
Lawler, Ledford (1992). A skill based approach to FIRM, Eur. Manage.
J. 10(4):389-391.
Manikutty S (2000). “Family business groups in India: a resource-based
view of the emerging trends”, Fam. Bus. Rev. 13(4):279-92.
Martinez MN (1997). “Three strategies for successful business partners
- new role of human resource managers,” HR Magazine.
Meredith R (2008). The Elephant and the Dragon: The Rise of India and
China and What it Means for all of Us, W.W. Norton Company, New
York, NY.

Yadav 1955

Metzler CA (1998). “Charting a new role as strategic business partners

(human resource management),” HR Magazine.
Murthy V, Abeysekera I (2007). “Human capital value creation practices
of software and service exporter firms in India”, J. Hum. Resour.
Cost. Account. 11(2):84-103.
Nancherla A (2008). “Eye of the tiger”, Train. Dev. 62(12):16.
Nelson Paul D (2007). Competency assessment models. Professional
Psychology: Research and Practice, Vol 38(5):474-478.
Pfeffer J (1998), “Seven practices of successful organizations”,
California Manage. Rev. 40(2):96-125.
Schlosser J (2006). “Infosys university”, Fortune, 153(5):41-43.
Schuler and Macmillan (1986). Gaining competitive advantage through
HRM practices, In: Foulkes FK (Ed), Strategic HRMa guide, for
Effective Practices, Prentice-Hall, Englewood Cliff, New Jersey.
Shahnawaz MG, Juyal RC (2006). “Human Resource Management
Practices and Organizational Commitment in Different
Organizations,” J. Indian. Acad. Appl. Psychol. 32:3.
Swierez and Spencer (1992). HRM and sustainable competitive
advantage: Lesson from Delta Airlines, Hum. Resour. Plann.
15(2):35-40.
Takeuchi K, Nomura M (2008). “IT-based industrial development in
India and trends in human resources development with the aim of
realizing a knowledge-based society”, Q. Rev. 26:36-51.
Turner Y (2006). Chinese students in a UK business school: Hearing
the student voice in reflective teaching and learning practice. High.
Edu. Qua. 60:27-51.
Vijayraghavan K (2008), “Knowledge and human resources: educational
policies, systems, and institutions in a changing India”, Technol. Soc.
30:275-278.
Wadhwa V (2008). “A disciple becomes the guru: should United States
learn from India?”, Harvard. Int. Rev. 30(3):72-75.
Weier M (2007). “As hiring soars in India, good managers are hard to
find”, Information Week 1124:33.
Zakaria F (2006). “India rising”, Newsweek, March 6.