2.

Performanța și competitivitatea întreprinderii

2.1. Evaluarea performanţei organizaționale

Prin procesul de management al activităţilor incluse în funcțiunile ei, întreprinderea
urmăreşte cu prioritate obţinerea unor niveluri ridicate ale performanţelor sale economice.
Întreprinderea de înaltă performanţă se caracterizează prin capacitatea de a se lansa şi
menţine în afaceri viabile, care-i asigură posibilitatea sporirii profiturilor realizate şi dezvoltării pe
această bază a activităţii sale.
Pentru o astfel de întreprindere, creşterea profiturilor reprezintă un obiectiv fundamental.
Dar, ea va urmări cu consecvenţă nu profitabilitatea pe termen scurt, cu caracter conjunctural, ci
menţinerea beneficiilor la un nivel ridicat prin asigurarea condiţiilor necesare pentru o
rentabilitate pe termen lung, o imagine mai bună pe piaţă, o poziţie concurenţială avantajoasă şi
un grad superior de competitivitate în sectoarele sale de activitate.
De multe ori, profitabilitatea pe termen lung este obţinută prin sacrificarea unor beneficii
pe intervale de timp scurte.
În acest context, firma de consultanță Arthur D. Little prezintă modelul unei întreprinderi
de înaltă performanţă, bazat pe atingerea unor poziţii de superioritate în sfera următorilor factori
determinanţi:
- resursele de producţie ale întreprinderii, privite prin prisma cerinţelor de asigurare şi
gestionare eficientă în condiţii de concurenţă acerbă;
- procesele întreprinderii, abordate sub aspectul preocupărilor de inovare a acestora şi
produselor rezultate, al gradului de modernizare a sistemelor metodologice de
organizare adoptate, dar şi al efectelor sinergetice obţinute prin corelarea organică a
tuturor proceselor – de management şi de execuţie – din cele cinci funcţiuni ale sale;
- latura organizatorică a întreprinderii, definită prin cultura şi structura ei, care aduce
în prim plan imperativul adaptării acestora la caracteristicile actuale ale mediului de
afaceri şi la cerinţele strategiei economice din fiecare perioadă;
- beneficiarii afacerii întreprinderii, cunoscuţi sub numele de „stakeholders”, care
trebuie să fie motivaţi prin satisfacerea eficientă a aşteptărilor particularizate pe
categorii ale acestora (proprietari sau acţionari, manageri, salariaţi, clienţi, furnizori de
resurse, distribuitori, agenţi comerciali, comunităţi locale, guverne ş.a.), în condiţiile
unei echităţi depline în tratamentul diferitelor grupuri din cadrul lor.
Obiectivul asigurării unor performanţe economice înalte în funcţionarea întreprinderii
aduce în discuţie cerinţa evaluării nivelului acestora. În acest sens, pot fi folosite două forme
specifice de evaluare a performanţelor economice, fundamentate pe adoptarea unor modalităţi de
măsurare corespunzătoare scopurilor urmărite de întreprindere.
Prima formă de evaluarea se bazează pe măsurarea autorelativă a performanţelor
economice ale întreprinderii.
Prin intermediul acestei forme, realizările întreprinderii dintr-o anumită etapă sunt
comparate fie cu cele obținute de ea într-o perioadă anterioară, considerată ca bază de referinţă,
fie cu cele fixate ca standarde (norme) privind diferite laturi ale activităţii ei.
În acest caz, nivelul performanţelor se măsoară cu ajutorul ritmurilor de evoluţie – creştere
sau scădere – a diferiţilor indicatori economici, cum sunt cei de productivitate a muncii,
rentabilitate, potenţial productiv, eficienţă a utilizării diverselor resurse de producţie, costuri de
producţie, inovare etc.
În acelaşi scop, se pot utiliza coeficienţii de realizare a standardelor (normelor) stabilite în
sfera diferitelor domenii ale activităţii întreprinderii, ca de exemplu cele de calitate a producţiei,
consumuri de timp de muncă şi de resurse materiale, costuri unitare antecalculate, ecologice, de
protecție a mediului și consumatorilor ș.a.

1
 În contextul caracteristicii de intensificare a concurenţei, specifică mediului de afaceri
contemporan, o poziţie centrală ocupă cea de-a doua formă de evaluare, care are ca fundament
măsurarea corelativă a performanţelor economice ale întreprinderii.
Această formă presupune compararea realizărilor întreprinderii evaluate cu cele ale unei
întreprinderi similare, cu care concurează într-un anumit sector de afaceri.
De obicei, comparaţia se face cu cel mai semnificativ concurent.
Astfel, dacă întreprinderea analizată ocupă poziţia de lider în cadrul sectorului, pentru
comparare se folosesc performanţele obţinute de principalul urmăritor, cel mai periculos în
competiţia economică.
În schimb, atunci când întreprinderea evaluată deţine o anumită poziţie în plutonul de
urmăritori ai liderului, comparaţia se realizează în raport cu performanţele liderului din sector sau
ale competitorului situat imediat înaintea întreprinderii respective.
În astfel de cazuri, nivelul de performanţă se exprimă prin intermediul indicatorilor de
competitivitate. Ei sunt, în principal, indicatori de piaţă, ca de exemplu: cotele relative de piaţă,
nivelul preţurilor practicate, cifra de afaceri, volumul cheltuielilor de publicitate etc. sau indicatori
financiari, din rândul cărora pot fi enumeraţi: indicatorii de rentabilitate, randamentul capitalului
investit, termenul de recuperare a investiţiei financiare, profitabilitatea acţiunilor, ratele de
lichiditate şi de solvabilitate, valoarea nou creată etc.
Dar, în anumite cazuri, pot fi folosiţi şi indicatori de producţie, cum sunt: productivitatea
muncii, durata ciclului de producţie, gradul de utilizare a capacităţii de producţie, indicatorii
costurilor de producţie, intervalul de onorare a comenzilor etc.
Pe baza principiilor care caracterizează modalitatea de măsurare corelativă a
performanţelor economice ale întreprinderii s-a elaborat metoda de evaluare „benchmarking”.
Aceasta ajută întreprinderile să-şi îmbunătăţească performanţele obţinute în domeniile care
le afectează nivelul de competitivitate: cost, calitate, termene de livrare, nivel tehnologic, procese
de gestiune și manageriale, abordare strategică etc.

2.2. Competitivitatea intreprinderii

Evaluarea corelativă a performanţelor economice ale întreprinderii aduce în prim plan
conceptele de competitivitate şi avantaj concurenţial.
Competitivitatea întreprinderii constă în capacitatea ei de a participa cu succes la
competiţia economică şi de a aspira la ocuparea unor poziţii avantajoase în cadrul acesteia.
Privită ca o însuşire care-i permite întreprinderii să facă faţă la concurenţa dintr-un
anumitor sector de activitatea, competitivitatea reprezintă în acelaşi timp o modalitate de presiune
şi de control asupra evoluţiei parametrilor de performanţă economică.
Competitivitatea sistemului organizațional se reflectă în capacitatea acestuia de a realiza o
productivitate înaltă pe baza unei utilizări inovative a resurselor de care dispune şi de a creea o
„valoare” sporită, înmagazinată în produsele oferite unor clienţi tot mai sofisticaţi şi exigenţi, cu
cerinţe personalizate.
În acelaşi timp, prin intermediul acestor cerinţe se defineşte gradul de competitivitate al
fiecărui produs din portofoliul întreprinderii. Aceasta exprimă capacitatea acestuia de a se impune
pe piaţă în condiţiile unei concurenţe înverşunate cu produsele similare sau de substituţie ale altor
producători.
Competitivitatea produsului este determinată de o serie de factori tehnici, comerciali,
financiari şi de suport, cum sunt: caracteristicile tehnice şi de exploatare ale produsului, nivelul de
calitate al acestuia, preţul de vânzare practicat, modalităţile de plată adoptate, facilităţile
comerciale oferite, promptitudinea livrării, reţeaua de distribuţie folosită, gama serviciilor post-
vânzare care însoţeşte oferta de bunuri ş.a.
Nivelul de competitivitate a producţiei întreprinderii este influenţat hotărâtor de doi factori
principali ai mediului concurenţial: clienţii şi competitorii.
Pentru a fi competitivă sub raportul producţiei, întreprinderea trebuie să cunoască în
detaliu cerinţele clienţilor şi să atingă prin realizările sale nivelul de performanţă economică al

2
concurenţilor semnificativi. În acest sens, creşterea gradului de competitivitate a producţiei
întreprinderii presupune „să satisfaci mai bine clienţii şi să fii mai bun decât concurenţii”.
Acest slogan se bazează pe ideea că decizia în actul de cumpărare a unor produse aparţine
clienţilor. Ei sunt aceia care hotărăsc ce aspect prezintă importanţă pentru satisfacerea nevoilor,
preferinţelor şi exigenţele lor: preţul de vânzare, calitatea produselor oferite, perioada de onorare a
comenzii, respectarea termenului de livrare, serviciile post-vânzare care însoţesc oferta sau altele.
Dar, o competitivitate superioară se realizează efectiv numai atunci când ceea ce este
important pentru clienţi reprezintă şi criteriul de exprimare a performanţei procesului de
producţie, permiţând întreprinderii „să facă produsele mai bune şi mai bine decât competitorii”.
În acelaşi timp, producătorii care concurează în cadrul unui sector de activitate decid
măsura în care cerinţele clienţilor pot să fie acoperite de performanţe adecvate. În competiţia
economică dintre ei se stabileşte nivelul minim de performanţă care trebuie să fie realizat sub
raportul atributului solicitat de clienţi.
Orice cădere sub acest nivel are ca efect pierderea de comenzi şi înregistrarea unor
dificultăţi în situaţia economico-financiară a întreprinderii: diminuarea profiturilor realizate,
costuri din subutilizarea capacităţilor de producţie etc. Dar, întrucât obiectivul competiţiei
economice constă în depăşirea nivelului de performanţă stabilit, efortul în plus nu echivalează
întotdeauna cu un spor de comenzi şi cu obţinerea unor rezultate economico-financiare superioare.
Pentru a participa cu succes, în condiţii de competitivitate ridicată, la competiţia
economică din cadrul unui sector de activitate, orice întreprindere trebuie să deţină o serie de
avantaje concurenţiale.
Privit sub raportul producţiei, avantajul (atuul) concurenţial (competitiv) se concretizează
în realizarea de către întreprindere a unor produse superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru clienţii săi, care le influenţează în mare măsură decizia de cumpărare,
comparativ cu ofertele de produse similare ale concurenţilor importanţi dintr-un anumit sector de
activitate.
Ca urmare, se impun două caracteristici de bază ale avantajului competitiv:
- el se referă la unul sau mai multe atribute de importanţă majoră pentru clienţi, care îi
determină să aleagă produsul respectiv din mulţimea produselor similare oferite pe
piaţă;
- parametrii la care întreprinderea realizează atributul (atributele) respectiv(e) trebuie să
fie mai buni decât cei obţinuţi de concurenţii semnificativi, astfel încât produsul oferit
de ea să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor furnizate pe pieţele
domeniului respectiv.
În contextul caracteristicilor actuale ale mediului de afaceri, un avantaj competitiv, pentru
a fi real şi cu adevărat util întreprinderii, trebuie să întrunească o serie de trăsături specifice.
 Avantajul competitiv apare, de obicei, ca un rezultat al unor acţiuni de inovare,
schimbare sau îmbunătăţire a proceselor şi produselor. Spre exemplu, compania Sony şi-
a asigurat prin tranzistorizarea aparatelor de radio un avantaj concurenţial de
miniaturizare a produselor sale.
 Realizarea unui avantaj competitiv implică întreaga gamă de activităţi referitoare la
obţinerea şi folosirea produsului respectiv, de la proiectare la utilizare, de la furnizori la
beneficiari. Fiecare dintre aceste activităţi îşi aduce contribuţia sa la crearea şi
menţinerea avantajului concurenţial respectiv.
 Avantajul competitiv trebuie să fie durabil, să poată fi păstrat pe o perioadă îndelungată.
Un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unor oportunităţi trecătoare sau cu caracter
conjunctural, deşi poate să aducă anumite efecte pozitive în activitatea întreprinderii, nu
are influenţe semnificative într-o competiţie economică de durată.
Avantajul competitiv poate fi menţinut pe termen lung numai prin adoptarea unor
strategii de inovare permanentă şi de îmbunătăţiri continue.
 În condiţiile globalizării pieţelor şi concurenţei, păstrarea unui avantaj competitiv
implică adoptarea unor strategii şi politici manageriale cu orizont mondial.

3
  Avantajul competitiv se bazează pe un anumit grad de stăpânire de către producător a
elementului care l-a determinat. Un grad superior de stăpânire a acestuia constituie o
barieră de intrare ridicată pentru toţi cei care doresc să pătrundă într-un sector de
activitate atractiv.
Michael Porter prezintă în teoriile sale două tipuri de avantaj concurenţial: de cost şi de
diferenţiere. Asigurarea şi menţinerea acestor avantaje presupune adoptarea unor politici
manageriale specifice de realizare a competitivităţii în domeniul producţiei întreprinderii.
Avantajul competitiv de cost poate fi asigurat prin producerea şi distribuirea produselor cu
cele mai mici costuri. În aceste condiţii, el este deţinut de cel mai ieftin producător dintr-un
anumit sector de activitate.
Acest avantaj concurenţial îi permite întreprinderii deţinătoare să obţină cele mai mari
marje unitare de profit la nivelul sectorului de activitate respectiv, în condiţiile comercializării
produselor la preţul pieţei.
Atunci când este cazul, ea poate controla competiţia economică sau accesul în sector prin
scăderea preţului de vânzare, practicând o strategie de dominare prin costuri.
Obţinerea celor mai reduse costuri de producţie şi distribuţie se asigură prin adoptarea de
către întreprinderi a unor politici manageriale adecvate.
În acest sens, avantajul competitiv de cost este, de obicei, rezultatul producerii şi
comercializării unor cantităţi mari de producţie ceea ce determină realizarea economilor de scară,
ca urmare a reducerii relative a cheltuielilor fixe pe unitatea de produs.
Dar, el poate fi obţinut şi prin folosirea anumitor politici manageriale de deţinere a
controlului asupra unor surse principale de materii prime sau reţele de distribuţie semnificative
(de exemplu, prin integrarea pe verticală în amonte sau în aval), de exploatare în exclusivitate a
tehnologiilor avansate, de adoptare a metodelor performante de organizare a producţiei, de
gestionare mai bună a resurselor angajate în producţie ş.a.
Avantajul competitiv de diferenţiere poate fi asigurat prin producerea şi comercializarea
unor produse care sunt net diferite de cele oferite de concurenţii întreprinderii dintr-un anumit
sector de activitate.
Diferenţierea are la bază un atribut semnificativ pentru clienţi, apreciat în mod deosebit de
aceştia şi care influenţează hotărâtor decizia lor de cumpărare a produsului, ca de exemplu:
calitatea acestuia, imaginea lui pe piaţă, tehnologia de fabricaţie folosită, serviciile post-vânzare
care însoţesc oferta, facilităţile comerciale practicate, respectarea termenului de livrare etc.
Avantajul competitiv de diferenţiere îi permite întreprinderii deţinătoare să comercializeze
produsele la preţuri de vânzare mai mari decât cele practicate de concurenţii săi din sectorul de
activitate respectiv. Suplimentul de preţ obţinut pentru elementul de diferenţiere oferit clienţilor
interesaţi echivalează cu un spor de profit pe fiecare unitate de produs vândută.
Realizarea şi menţinerea atributului de diferenţiere presupune adoptarea unor politici
manageriale adecvate, cum sunt cele de inovare tehnologică, înnoire şi diversificare a
portofoliului de produse, perfecţionare a organizării producţiei, îmbunătăţire a calităţii produselor
oferite etc.
Indiferent pentru care din cele două tipuri de avantaj competitiv optează cu prioritate
întreprinderea, celălalt nu trebuie să fie neglijat. Dar, realizarea concomitentă a ambelor avantaje
concurenţiale nu este posibilă. Oferirea unui produs care posedă un anumit element de diferenţiere
implică costuri suplimentare, iar scăderea costului sub nivelul mediu al sectorului de activitatea
nu permite realizarea unor atribute de diferenţiere semnificative.
Marea varietate a elementelor de individualizare a ofertei diferiţilor producători din cadrul
unui sector de activitate a permis diversificarea gamei avantajelor competitive de diferenţiere şi a
strategiilor economice specifice acestora.
În continuare vor fi prezentate succint principalele forme ale avantajului concurenţial
bazat pe diferenţiere.
Avantajul competitiv de flexibilitate exprimă capacitatea întreprinderii de a se adapta
operativ la nevoile concrete, cerinţele şi dorinţele în continuă diversificare şi particularizare ale
clienţilor, prin schimbarea a ceea ce face.

4
 Acest avantaj asigură întreprinderii deţinătoare posibilitatea de a oferi o gamă variată de
tipuri şi modele de produse sau diferite variante ale unui portofoliu de bază. De asemenea, îi
permite acesteia să furnizeze pe piaţă produse noi, care corespund exigenţelor sporite ale
clienţilor.
Avantajul competitiv al calităţii permite întreprinderii care îl deţine să ofere produse mai
bune, executate pe baza respectării stricte a specificaţiilor tehnologice şi de proiectare
constructivă.
Valorificarea acestui avantaj concurenţial se realizează în furnizarea unor produse cu un
nivel de calitate prin care se satisfac în întregime cerinţele şi exigenţele diferitelor categorii de
clienţi.
În condiţiile actuale ale mediului de afaceri, avantajul calităţii se impune în prim-planul
factorilor de asigurare a competitivităţii. În acest sens, un studiu efectuat pe piaţa internaţională a
evidenţiat că decizia de cumpărare este determinată în proporţie de 84% de calitatea produselor
oferite şi numai într-o pondere de 16% de nivelul preţurilor practicate.
Avantajul competitiv al tehnologiei defineşte posibilitatea întreprinderii deţinătoare de a
executa şi oferi pe piaţă produse cu caracteristici tehnologice deosebite, fie prin folosirea în
exclusivitate a unei tehnologii avansate, pe bază de inovare, fie prin exploatarea mai bună a
tehnologiei existente.
În unele sectoare de activitate, ca de exemplu electronică, telecomunicaţii, aerospaţiale
ş.a., superioritatea tehnologiilor de care dispune întreprinderea reprezintă un factor hotărâtor
pentru realizarea unor performanţe economice înalte.
Avantajul competitiv de promptitudine reflectă capacitatea întreprinderii de a onora
comenzile primite repede şi la timp.
Deţinerea acestui avantaj se concretizează în respectarea şi reducerea termenelor de livrare
stabilite cu beneficiarii. Realizarea acestor efecte se bazează pe trei caracteristici esenţiale ale
sistemului de management organizațional.
În primul rând, capacitatea sistemului de a stabili termene de livrare raţionale,
caracterizate printr-un risc scăzut de nerespectare. Pentru aceasta, este necesar să se cunoască cu
exactitate: durata ciclului de producţie al comenzii, timpii necesari pentru executarea lucrărilor
administrative impuse de realizarea comenzii, resursele de producţie şi tehnologiile existente în
întreprindere pe perioada de executare a comenzii.
Cea de-a doua caracteristică se referă la capacitatea sistemului de a respecta cu stricteţe
termenele de livrare stabilite. Realizarea acestei cerinţe se exprimă prin intermediul decalajului
dintre data de livrare fixată şi data efectivă de livrare pentru fiecare comandă primită de
întreprindere.
În sfârşit, cea de-a treia caracteristică vizează capacitatea sistemului de a reduce termenele
de livrare a comenzilor, prin diminuarea duratelor ciclurilor de producţie şi prin accelerarea
proceselor de distribuţie a produselor. În acest scop, se impune adoptarea unor măsuri de
micşorare a timpilor operaţionali, de întreruperi şi de tratare administrativă a comenzilor.
Avantajul competitiv al serviciilor post-vânzare se bazează pe diversificarea serviciilor
oferite de întreprindere după vânzarea produselor şi pe asigurarea condiţiilor necesare pentru buna
desfăşurare a acestora.
În unele sectoare de activitate, cum sunt cele producătoare de autoturisme, echipamente de
producţie, calculatoare, produse electrocasnice ş.a., avantajul serviciilor post-vânzare deţine o
pondere însemnată în ansamblul factorilor de asigurare a competitivităţii întreprinderii.
În aceste condiţii, gama serviciilor care însoţesc produsul furnizat cumpărătorilor se
amplifică continuu, în cadrul acesteia incluzându-se: servicii de livrare a produsului, de instalare a
acestuia, de instruire a utilizatorilor, de consultanţă, de întreţinere şi reparare a produsului în
perioada de garanţie şi după aceasta, anumite servicii preferenţiale oferite clienţilor fideli ş.a.
Avantajul competitiv de soliditate combină avantajul calităţii cu cel al tehnologiei. El
exprimă capacitatea sistemului de producţie de a furniza permanent produse „solide”, care se
caracterizează prin parametrii tehnologici şi de calitate superiori, corespunzători prescripţiilor de
proiectare şi cerinţelor exprimate de diverşi clienţi.

5
 Avantajul competitiv de sensibilitate rezultă din combinarea avantajelor de flexibilitate şi
de promptitudine.
Întreprinderea care posedă un astfel de avantaj concurenţial este „sensibilă”. Această
caracteristică evidenţiază abilitatea ei de a descoperi şi înţelege imediat schimbările care intervin
în cerinţele şi preferinţele clienţilor, uneori chiar de a le anticipa, fiind capabilă să reacţioneze
prompt pentru satisfacerea lor, prin lansarea pe piaţă a unor noi oferte.
Avantajul competitiv al securităţii, numit şi al dependenţei se bazează pe combinarea
avantajelor de calitate, de promptitudine şi de cost.
Întreprinderea care deţine un astfel de atu concurenţial are capacitatea de a onora
comenzile într-un interval de timp scurt, în condiţiile respectării termenelor de livrare,
caracteristicilor de calitate şi preţurilor de vânzare stabilite, cu costuri suplimentare relativ mici..
Acest avantaj competitiv asigură „securitatea” clienţilor în relaţiile lor cu un furnizor
sigur, de încredere, creind astfel o „dependenţă” a acestora faţă de furnizorul respectiv.

2.3. Benchmarking

Aceasta este o metoda folosită pentru creșterea performanțelor economice în cazul unor
procese critice din cadrul firmelor sau al unor domenii care afectează competitivitatea acestora.
Metoda constă în estimarea produselor sau proceselor unei firme prin compararea lor cu
cele ale concurenților cei mai performanți dintr-un anumit sector de activitate, în vederea
promovării performanțelor superioare, a asigurării competitivității și excelentei în producție.
Conceptul de ,, benchmarking” este relativ nou introdus în cadrul managementului
modern. Cu toate acestea, principiile generale care stau la baza acestei metode au fost utilizate în
studiile lui Fr. Taylor referitoare la compararea metodelor științifice de organizare a proceselor de
producție industriale, încă din primul deceniu al secolului XX (,,Principiile conducerii științifice”
a apărut în 1911).
După al doilea război mondial, japonezii au folosit principiile și tehnicile de lucru ale
acestei metode pentru creșterea eficientei unor produse sau procese, sub raportul costurilor,
calității și termenelor de livrare.
În prima jumătate a anilor 1970, firma Rank-Xerox introduce conceptul de
benchmarking și fundamentează metoda bazată pe acesta, în cadrul unui proces de studiu al
costurilor de producție a produselor sale prin compararea cu cele ale produselor din familia foto
copiatoarelor oferite de filiala sa japoneză Fuji — Xerox și de alte firme concurente japoneze.
Analiza a scos în evidenta că firma Xerox din SUA avea costuri de producie mai mari decât cele
ale producătorilor japonezi și că aceștia din urma, deși beneficiau de costuri mai mici, îi vindeau
produsele la prețul de producție al firmei Rank — Xerox.
Salariatul firmei Rank — Xerox care a condus colectivul de efectuare a studiului de
benchmarking, Robert Camp, publica în 1975 prima lucrare referitoare la metoda folosita în acest
caz: ,,Benchmarking: Studiul celor mai bune practici din industrie care conduc la performante
superioare “.
Evoluția metodei sub raportul domeniilor de utilizare și al gradului de generalizare a
determinat mai multe forme de aplicare a acesteia.
1. Benchmarking de produs — constă în compararea caracteristicilor de calitate și a
parametrilor de performanță pentru produsele care fac obiectul studiului
2. Benchmarking concurențial — constă în compararea produselor și a eficientei
proceselor prin care se executa produsele respective
3. Benchmarking de proces — apărut în anii 1980, consta în compararea proceselor de
management în vederea modificării experienței dobândite de anumite organizații ne concurente
din același sector sau din sectoare diferite
4. Benchmarking strategic — obiectivul urmărit este mai larg și mai profund, în
comparație cu forma anterioara; el consta în compararea strategiilor economice și evaluarea

6
scenariilor alternative ale anumitor organizații în vederea îmbunătățirii performanțelor realizate
prin folosirea experienței strategice dobândite de acestea
5. Benchmarking global — presupune analize comparative ale proceselor de ansamblu
din cadrul unor organizații care activează ha nivel mondial, prin luarea în considerare a
diferențelor determinate de localizarea geografica a acestora, cum sunt cele referitoare la
condițiile sociale, de mediu, administrative, de legislatie etc.
Benchmarking — ul se deosebete de analiza competitivă tradițională. El asigura o
cunoașterea mai profunda a metodelor care au determinat obținerea unor performanțe superioare
la nivelul firmelor luate ca model, perrnitând, pe aceasta baza, identificarea celor mai bune
practici folosite în domeniul studiat, intelegerea modului în care au fost dobândite și utilizate
pentru realizarea performantelor respective. Concluziile rezultate în urma efectuării studiilor
comparative reprezintă puncte de plecare pentru stabilirea pasilor care trebuie făcuți în scopul
ameliorării produselor sau proceselor analizate, prin remedierea lipsurilor înregistrate.
Prin analogie cu ,,roata Deming”, care include cele patru etape ale procesului de
îmbunătățire continua — P.D..C.A. (plan = planifica, do = execută, check verifica, act =
acționează), Centrul American de Productivitate și Calitate (A.P.Q.C — American Productivity
and Quality Center) recomandă desfășurarea bencbmarkingului pe baza unei proceduri de lucru
compusă din patru etape: plan — planifica; colect = colectează; analyze = analizează; adapt =
adaptează.
1. Planificarea include urmatoarele actiuni specifice:
- constituirea echipei de benchmarking; membrii echipei trebuie sa cunoască în detaliu
organizația studiata și domeniul analizat, sa posede o pregătire profesionala, experiența și
capacitate de muncă corespunzătoare ;
- precizarea scopului urmărit prin aplicarea benchmarkingului: obiectul studiului,
delimitarea ariei de investigare, stabilirea gradului de detaliere a analizei etc ;
- documentarea asupra procesului sau produsului care face obiectul analizei
comparative: caracterizarea domeniului studiat și identificarea factorilor critici de asigurare a
succesului ;
- alegerea partenerilor de benchmarking (a organizațiilor care au rezultate excelente în
domeniul studiat și care pot fi folosite ca model în analiza comparativa); presupune stabilirea
criteriilor de alegere a partenerilor, care trebuie să fie legate direct de factorii critici de succes
identificați, elaborarea unei liste a partenerilor posibili și alegerea din cadrul ei a partenerilor ținta,
pe baza criteriilor stabilite și a interesului pentru participarea la analiza propusa ;
- elaborarea programului de colectare a datelor .
2. Colectarea consta in :
- identificarea și selectarea surselor de informare privind procesele și produsele
partenerilor: consultanți, lucrări și publicații de specialitate, studii de cercetare, internet etc.
- stabilirea tehnicilor și instrumentelor cc se vor utiliza pentru colectarea datelor și
testarea lor în cadrul organizației proprii ;
- efectuarea investigațiilor prin folosirea tehnicilor și instrumentelor selectate etc.
3. Analiza presupune:
- compararea performanțelor organizației proprii cu cele a partenerilor de
benchmarking: sortarea și prelucrarea primară a informațiilor colectate, adaptarea lor la o forma
proprie comparării, identificarea diferențelor ;
- stabilirea celor mai bune practici ale partenerilor și structurarea lor pe lucrări specifice
;
- formularea strategiilor de implementare: evaluarea adaptabi1itatii soluțiilor stabilite,
identificarea oportunităților pentru îmbunătățire, analiza costurilor și efectelor ;
- elaborarea programului de implementare ;
- comunicarea și discutarea soluțiilor alese cu toți factorii implicai pentru a asigura
acceptarea schimbărilor proiectate .
4. Adaptarea cuprinde :
- implementarea soluțiilor adoptate pentru remedierea deficientelor existente ;

7
 - monitorizarea și raportarea progreselor înregistrate ;
- elaborarea unui program de îmbunătățire continua, prin identificarea lipsurilor care se
mențin sau vor aparea și a oportunităților pentru un alt proces de benchmarking
Riscurile aplicării benchmarkingului:
- se poate pierde sansa unor abordări inovative, cu caracter de originalitate — consta în
urmărirea a ceea ce fac alții, de multe ori prin neglijarea inițiativei proprii ;
- se poate acorda o atenție mai mica amenințărilor care vin din alte sectoare de activitate
— de cele mai multe ori se fac analize comparative cu produsele sau procesele care se aseamănă
cu cele proprii, incluse în același sector ;
-pe măsura ce progresele înregistrate (noi tehnologii sau metode deorganizare) devin
tot mai accesibile, este posibil ca prin aplicarea benchmarkingului să se câștige doar îmbunătățiri
minore, care asigură avantaje concurențiale pe termen scurt, fără ca acestea sa asigure o
competență distinctivă.