SE III ManagementulIMMurilor

Managementul întreprinderii
UNIVERSITATEA „ANDREI ŞAGUNA“ CONSTANŢA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
SPECIALIZAREA: MANAGEMENT
ANUL UNIVERSITAR: 2019 – 2020
SEMESTRUL V
MANAGEMENTUL IMM
-NOTE DE CURS-
Lector univ. ec.dr. Suciu Ecaterina Mariana
CONSTANŢA
1
TEMATICA:
FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII

ÎNTREPRINDEREA – AGENT ECONOMIC ŞI OBIECT AL CONDUCERII
IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU ÎN ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERILOR MODERNE
FUNCŢIUNILE ŞI FUNCŢIILE MANAGERIALE ALE ÎNTREPRINDERII
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A INTREPRINDERII
SISTEMUL DECIZIONAL DIN CADRUL ÎNTREPRINDERII
STRATEGII ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII ŞI PLANUL CA INSTRUMENT DE
CONCRETIZARE ŞI REALIZARE A LOR
COMUNICAREA
SISTEMUL INFORMAŢIONAL DIN CADRUL ÎNTREPRINDERII
SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT DIN CADRUL ÎNTREPRINDERII
MANAGEMENTUL SISTEMULUI DE PRODUCŢIE
MANAGEMENTUL CALITĂŢII PRODUCŢIEI
GESTIUNEA FUNCŢIUNII COMERCIALE
ROLUL RESURSELOR UMANE ÎN MANAGEMENT
TIPOLOGIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE ALE IMM-URILOR
- Bibliografie –
OLARU, SILVIA- Managementul Întreprinderii, https://www.google.com/search?
q=managementul+intreprinderii&oq=managementul+intreprinderii&aqs=chrome.0.69i59j0l2j69i6
0j0l2.9406j0j8&sourceid=chrome&ie=UTF-8 www. Biblioteca-
digitala.ase.rohttps://www.google.com/search?
0j0l2.9406j0j8&sourceid=chrome&ie=UTF-8
POPESCU, M., BACANU, B. – Evolutia organizarii intreprinderii, tendinte si realizari. Caiete de studii si
cercetari economice. Ed. Infomarket, 2000
POPESCU, M. – Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. Ed. Universitatii Transilvania din
Brasov, 2001
TOFFLER, A. – Socul viitorului. Ed. Politica, Bucuresti, 1971
NICOLESCU, O., VERBONCU, I. – Management. Ed. Economica, Bucuresti, 1996
ZORLENTAN, T., BARDUS, E., CAPRARESCU, G. - Managementul organizatiei. Ed.Holding Reporter,
1995
HAMMER, M., CHUMPY, J. – Reengineering-ul intreprinderii. Ed. Tehnica Bucuresti, 1995
COLE, G.A. – Management, Theory and Practice. DP Publications, London W 12 8 AW
TUTUREA, M. s.a. – Management, elemente fundamentale. Ed. Universitatii “Lucian Blaga” din Sibiu
FORIS, T., FORIS, A., POPA, M. – Proiecte economice. Ghid antreprenorial. Ed. Lux Libris, Brasov, 1997
ABRIC, J. C. Psychologie de la communication, Paris, Armand Colin, 1999 2
BĂRBULESCU, C. Cartea mecanicului şef din unităţile industriale, Bucureşti, Editura tehnică, 1983
BĂRBULESCU, C. Metode şi tehnici de optimizare a organizării producţiei în unităţile industriale,
Bucureşti, Editura Politică, 1978
BĂRBULESCU, C. şi colaboratorii Economia şi gestiunea întreprinderii, Bucureşti, Editura Economică,
1995
BĂŞANU, G. FUNDATURS, D. Management-Marketing, Bucureşti, Editura Diacon Coresi, 1993 BECKEr,
G. S. Comportamentul uman. O abordare economică, Bucureşti, Editura ALL, 1994
BEMARD, M. Societatea cucerită de comunicare, Iaşi, Editura Polirom, 2000
2
1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII

1.1. Definirea ştiinţei managementului întreprinderii
Managementul reprezintă ştiinţa de a conduce munca altora. Ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent ca
răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale. În lucrările americanilor, managementul se defineşte de
pe poziţia managerului şi înseamnă procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi
financiare pentru realizarea scopului organizaţiei. Francezii îl definesc ca ştiinţă a tehnicilor de conducere a
întreprinderii.
Managementul întreprinderilor studiază procesele şi relaţiile de management în vederea descoperirii
legilor, a principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de
conducere de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.
Managementul este acţiunea întreprinsă de una sau mai multe persoane pentru coordonarea activităţilor
altor persoane, în scopul obţinerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoană care acţionează singură. O
mare parte din ceea ce este realizat în societatea noastră este îndeplinită prin intermediul muncii organizate a
unor grupuri de indivizi care încearcă să realizeze un proiect prestabilit. Adesea, acesta este realizat prin
intermediul coordonării de către un leader.
Managementul ne influenţează pe toţi.Fiecare dintre noi este influenţat de acţiunile zilnice ale
managerilor, pentru că venim în contact cu organizaţii în fiecare zi. Toate organizaţiile sunt ghidate şi
dirijate de deciziile unuia sau ale mai multor indivizi care conduc organizaţia.
Termenul management poate avea diferite înţelesuri depinzând de perspectiva din care este văzut. Definit
ca proces, putem spune că managementul implică anumite funcţii şi activităţi pe care managerii trebuie să le
îndeplinească (ne putem referi la o persoană care practică managementul cu abilitate). Definit ca disciplină,
vedem managementul ca o acumulare a unui flux de informaţii ce poate fi învăţat (astfel, ca studenţi, vă
puteţi specializa în management). Definit ca populaţie, sunt indivizi care conduc, aceasta dacă ne referim la
acţiunile unor organizaţii de management sau dacă vorbim despre deciziile managementului superior. Definit
ca o carieră, îl vedem ca o profesie. De exemplu, mulţi dintre voi, după absolvire, puteţi urma cariere legate
de management.
Se poate spune că managementul are aproape tot atât de multe definiţii, pe cât practicanţi. Anual,
preşedinţii întreprinderilor specializate care se pensionează îi dau câte o definiţie proprie.
Iată, de exemplu, două definiţii clasice:
1) Cercetarea operaţiilor (managementul) reprezintă aplicarea metodelor ştiinţifice, tehnicilor şi
instrumentelor în rezolvarea problemelor care presupun operaţii de sisteme, astfel încât să pună la dispoziţia
celor care conduc operaţia soluţiile optime;
2) Aplicarea metodelor ştiinţifice la studiul funcţionării activităţilor complexe.
Specific managementului sunt procesele şi relaţiile de management care se confundă cu cele economice.
Ţelul managerului este de a produce un surplus, de a realiza un câştig.
Elementele activităţii manageriale:
● Ţelul acesteia – cu care începe orice acţiune managerială. Dacă ţelul este fixat, este uşor de stabilit
dacă acesta a fost atins;
● Timpul reprezintă o cantitate limitată şi, odată pierdut, nu mai poate fi recuperat;
● Know-how-ul - a şti cum se face, adică managerul trebuie să aibă cunoştinţe în cât mai multe
domenii (tehnic, economic, juridic), să înţeleagă interacţiunea între domeniile de specialitate şi piaţa de
desfacere, să ştie să lucreze cu oamenii, cu opinia publică, să cunoască obiceiurile şi legile ţării în care
lucrează, adică să înveţe continuu;
● Banii (capitalul) se pot înmulţi sau cumpăra, împrumuta. Capitalul este elementul esenţial ale
oricărei activităţi. El face posibilă orice activitate şi asigură condiţiile de desfăşurare a oricărei activităţi.
România trece printr-o fază în care duce lipsă de aceste elemente.
Ţelul economic (trecerea la economia de piaţă) este privit, parţial, cu neîncredere, deci dorinţa de a-1
atinge într-un timp scurt lipseşte.
Know-how este disponibil într-o unică măsură.
Capitalul indigen nu este disponibil, iar cel străin nu este încurajat suficient pentru a fi investit în ţara
noastră.
3
Singurul element suficient şi la dispoziţie este timpul celor ce doresc să lucreze, însă, cu acesta, fără
capital, nu s-au început decât afacerile mici de vânzare-cumpărare cu produse cunoscute.
Managementul întreprinderii este o componentă a ştiinţei manageriale pentru că, în primul rând,
întreprinderea este agent economic de bază al fiecărei economii.
Principalul generator de valori şi valori de întrebuinţare în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea
majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare.
În al doilea rând, primele cristalizări în ştiinţe manageriale au avut loc în cadrul întreprinderii.
1.1.1 Procesele de management
Procesul de management reprezintă ansamblul de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman inclusiv
întreprinderea.
Procesele de management se împart în:
– procese de execuţie din întreprindere care se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că
acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod direct cu
ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigurând un ansamblu de produs şi servicii
corespunzătoare naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate;
– procese de management care se caracterizează prin aceea că o parte din forţa de muncă
acţionează asupra celorlalte părţi a majorităţii resurselor umane pentru o eficienţă cât mai ridicată.
Ele constau în ansamblul fazelor şi proceselor prin care se determină obiectivele şi subsistemele
încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executării acestora prin care se
integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici pentru îndeplinirea
eficientă a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea întreprinderii.
Procesul de management este un întreg integrat. Oricum, de vreme ce este complex, este mai uşor de
înţeles dacă este descris în termenii unor serii de activităţi separate sau funcţii.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale care corespund cu
funcţiile sau atributele conducerii: previziune, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea.
Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management în toate întreprinderile indiferent de
caracteristicile lor.
Procesul de management se poate structura în trei faze:
 Faza previzională corespunde managementului previzional, caracterizat prin stabilirea de
obiective pentru întreprindere, deciziile strategice şi tactice fiind prioritare, ceea ce îi conferă un caracter de
anticipaţie.
 Faza de operaţionalizare - (management operativ) - caracterizat prin organizarea, coordonarea
şi antrenarea personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele
întreprinderii.
 Faza finală - de interpretare şi comensurare a rezultatelor (management post operator) - se
caracterizează prin evaluarea şi control a obiectivelor şi criteriilor stabilite în prima fază. Are caracter
constatativ, ea încheie un ciclu de management şi pregăteşte condiţii pentru următoarele.
Procesele de management se fundamentează pe informaţii şi pe oameni.
1.1.2 Relaţiile de management
Sunt raporturile care se stabilesc între componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor
sisteme în procesele de privatizare, organizare, coordonare, automatizare şi control - evaluare a
întreprinderii.
Ele pot fi analizate din trei puncte de vedere:
 Social-economic, constă în dependenţa relaţiilor de management, de natura şi modalităţile de
existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de natura relaţiilor de produs. Să
asigure aceleaşi caracteristici social-economice, întreprinderilor care se bazează pe acelaşi tip de proprietate.
 Tehnico-material, constă în dependenţa trăsăturilor conducerii, de caracteristicile obiectelor
muncii şi mijloace de muncă, ce constituie suportul tehnic şi material al încadrării întreprinderilor în ramuri
şi subramuri.
Acest element duce la divizarea managementului întreprinderii în funcţie de profilul de producţie.
 Uman - constă în faptul că o influenţă deosebită o are componenta activităţii întreprinderii.
Raporturile dintre salariaţi, raporturile de conducere sunt influenţate de mai multe variabile:
4
- natura proprietăţii;
- categoria de întreprindere;
- dimensiunea;
- complexitatea producţiei;
- caracteristicile practicilor tehnologice;
- dispersia teritorială a subunităţilor întreprinderii;
- continuitatea producţiei;
- caracteristicile materiilor prime şi materialelor, gradul de prelucrare a informaţiei, concepţia
managerului privind conducerea unităţii respective.
1.2 Principii generale ale managementului întreprinderii
Au o triplă determinare:
– socio-economică;
– tehnico-materială;
– umană.
Principiile generale exprimă nivelurile de dezvoltare a ştiinţei manageriale şi fundamentele teoretice
preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de conducere şi indispensabile pentru toţi managerii.
Acestea sunt:
1. Asigurarea concordanţei dintre sistemul de management şi caracteristicile sale şi ale mediului
ambiant. Aceasta implică o permanentă corelare, perfecţionare, adaptare a managementului la situaţia efectiv
existentă ţinând seama de contextul socio-economic în care îşi desfăşoară activitatea.
2. Managementul participativ, adică să se bazeze pe implicarea unor manageri specialişti şi
reprezentanţi ai proprietarilor.
3. Al motivării tuturor factorilor implicaţi în activitatea întreprinderii, adică stabilirea şi utilizarea
stimulentelor materiale şi morale de către factorii de decizie astfel încât să se asigure o împlinire armonioasă
a intereselor tuturor părţilor implicate.
4. Al eficienţei, adică maximizarea efectelor economico-sociale măsurabile şi nemăsurabile ale
întreprinderii pentru o competitivitate ridicată.
1.3 Componentele sistemului de management al întreprinderii
Sistemul de management cuprinde de fapt ansamblul elementelor prin care se exercită procesele şi
relaţiile de management, de conducere pentru o eficienţă cât mai mare. El este alcătuit din:
1. Subsistem organizatoric - sistemul constă în elemente de natură organizatorică ce asigură
cadrul, divizarea şi funcţionarea proceselor de muncă pentru realizarea obiectivelor sale.
- organizarea formală - când se referă la ansamblul elementelor stabile de conducere prin
regulament de organizare şi funcţionare (ROF), organigrama, descriere de posturi, de funcţii şi aici intră
de fapt funcţiunile întreprinderii.
- organizarea informală adică totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane care se manifestă
în mod spontan şi natural între componenţi întreprinderii.
2. Subsistem informaţional desemnează totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor informaţilor
şi care au scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea unor sarcini.
3. Subsisteme decizionale se referă la ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în întreprindere.
4. Subsisteme de metode şi tehnici de management cuprinde metode şi tehnici utilizate în
activităţi de conducere a întreprinderii.
1.4 Caracteristicile şi instrumentele managementului întreprinderii
Principalele caracteristici ale managementului sunt:
1) Concentrarea, în principal, asupra luării deciziilor manageriale;
2) Aplicarea metodelor ştiinţifice în luarea deciziilor;
3) Examinarea situaţiei din toate punctele de vedere; adică aplicarea unui mod sistematic de a
examina situaţia;
4) Folosirea de metode şi cunoştinţe specifice altor discipline;
5) Bazarea pe metodele matematice consacrate;
6) Utilizarea frecventă a computerului.
Caracteristicile managementului au pus bazele pe care s-au dezvoltat ulterior instrumentele şi tehnicile
5
acestuia. Rolul specialistului în management este acela al unui consultant sau al unui medic chemat să pună
un diagnostic, să prescrie un tratament şi câteodată chiar să aplice tratamentul. Având în vedere aceste
îndatoriri ale sale, specialistul în management face uz de anumite instrumente cu ajutorul cărora analizează o
anumită situaţie (diagnostic), să prevadă desfăşurarea în timp a situaţiei (prognoza) şi să propună soluţii
optime.
Pentru a înţelege cum lucrează specialistul în management ar fi bine să-l comparăm cu un medic. Când un
pacient se prezintă la doctor, acesta îi stabileşte întâi diagnosticul. În multe cazuri diagnosticul va fi o
afecţiune des întâlnită, de exemplu gripa. În aceste cazuri, doctorul va prescrie tratamentul standard (aspirina
etc.). În cazul bolilor mai complicate, medicul va îndruma pacientul către un specialist, care va efectua
analize mai amănunţite şi, dacă este necesar, va prescrie un tratament special.
O situaţie similară există în management. Problemele organizatorice sunt asemănătoare cu bolile. Unele
probleme sunt asemănătoare cu bolile. Unele din aceste probleme organizatorice sunt standard, de exemplu
repartizarea defectuoasă a resurselor limitate sau nivelul necorespunzător al inventariilor. Aceste probleme
standard pot fi rezolvate cu instrumente standard, cu condiţia ca managerul să fie informat asupra lor şi să le
recunoască. Pentru anumite tipuri de probleme legate de alocarea fondurilor a fost introdus un instrument
numit programarea liniară. Pentru probleme mai complicate au fost introduse programarea completă şi
programarea dinamică.
În afara acestor instrumente, specialiştii în management folosesc şi alte instrumente standard specifice
altor discipline. De exemplu, instrumente specifice statisticii sunt folosite pentru a stabili diferenţele
importante dintre soluţiile propuse, iar modelele preliminarii sunt aplicate pentru a preconiza consecinţele
măsurilor propuse. În mod asemănător, modele financiare, de marketing şi de organizare se regăsesc în
diferite analize. Pentru problemele complicate specialistul în management poate crea instrumente speciale.
Managerul trebuie să aibă, bineînţeles, cunoştinţă de aceste instrumente şi să ştie când este momentul să
cheme un specialist.
1.5 Evoluţia concepţiei de management
Cunoştinţele despre management pot proveni din mai multe surse. Managerii practicanţi ne împărtăşesc
acele lucruri pe care ei le consideră a fi succes. Oameni de ştiinţă (psihologi, sociologi, etc.) ne consideră un
fenomen social important şi au împărtăşit multe informaţii. Alte profesii (avocaţi, matematicieni, ingineri
etc.) au adus, de asemenea, contribuţii importante. Cu toate aceste perspective diferite, studiul
managementului trebuie să fie organizat încât să aibă sens. Cunoştinţele contemporane despre management
sunt produsul a trei abordări de bază: abordarea clasică, abordarea comportamentală şi abordarea ştiinţifică a
managementului.
Abordarea clasică a evoluat de la nevoia de a spori eficienţa şi productivitatea forţei de muncă, nevoie
întâlnită la începutul secolului. Abordarea clasică este bazată acum pe două perspective distincte:
perspectiva managementului ştiinţific şi perspectiva teoriei organizaţiei clasice.
Managementul ştiinţific s-a concentrat pe îmbunătăţirea productivităţii, folosind munca mai eficient.
Deschizător de drumuri în acest domeniu a fost Frederick W. Taylor, care a realizat o mare parte din
lucrările de specialitate. Taylor credea că există cel mai bun drum, cel mai eficient pentru realizarea oricărei
sarcini. Deci cheia productivităţii era găsirea celui mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru,
pregătirea oamenilor pentru a-şi îndeplini munca în mod corespunzător şi recompensarea performanţelor
reuşite printr-un sistem de plată stimulativ. Taylor a considerat că, într-un astfel de sistem, managerul şi
lucrătorii ar putea lucra mai degrabă în cooperare decât în conflict.
Teoria organizării clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau managerii de nivel superior
ai organizaţiilor mari. Ea avea două scopuri majore:
→ să dezvolte principiile de bază care ar putea îndruma proiectarea, crearea şi menţinerea unei organizaţii
mari;
→ identificarea funcţiilor de bază ale conducerii organizaţiei.
O mare parte din această temă a fost realizată de către Henri Fayol care a fost de părere că arta conducerii
ar putea fi descrisă printr-un set de principii şi funcţii. Fayol a identificat 14 principii pe care le-a considerat
importante pentru management: diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea autorităţii, unitatea
conducerii, subordonarea interesului individual înţelesului comun, remunerarea personalului, centralizarea,
organizarea ierarhică a autorităţii, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniţiativa şi spiritul de
solidaritate. În completare, Fayol a identificat cele patru funcţii ale managementului ca fiind: planificarea,
6
organizarea, conducerea şi controlul.

Abordarea clasică a adus unele contribuţii majore la studiul managementului. Cea mai semnificativă a fost
identificarea managementului ca un element important într-o societate organizată. Abordarea clasică a
identificat, de asemenea, funcţiile specifice ale managementului şi a pledat în favoarea practicării
managementului în concordanţă cu principiile pe care managerii le-ar putea învăţa. Critica majoră a
abordării clasice este aceea că majoritatea discernămintelor sunt prea simpliste pentru complexitatea de
astăzi a organizaţiilor.
Abordarea comportamentală s-a dezvoltat deoarece, chiar respectând principiile abordării clasice, nu au
putut fi realizate eficienţa totală şi armonia la locul de muncă. Subordonaţii nu se comportau întotdeauna aşa
cum se presupunea că trebuiau să o facă.
Abordarea comportamentală a contribuit cu un important număr de idei şi de rezultate ale cercetărilor
asupra părţii din management referitoare la conducerea oamenilor. Ştiinţa managementului trebuie, printre
altele, să ducă munca la un sfârşit, managementul fiind o aplicaţie reală a comportamentului ştiinţific.
Limita principală a abordării ştiinţifice a comportamentului a rezultat din aplicarea ei la situaţiile
manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetărilor nu sunt comunicate într-o manieră uşor de înţeles. Mai
mult, ştiinţa comportamentului uman este complexă şi studiată dintr-o varietate de puncte de vedere cu
privire la management, care poate diferi în funcţie de cercetătorii comportamentului.
Abordarea ştiinţifică a managementului are drept caracteristici utilizarea matematicii şi statisticii ca ajutor
în rezolvarea problemelor de producţie şi funcţionare. Se concentrează mai degrabă pe rezolvarea
problemelor tehnice decât pe cele comportamentele. Această abordare a fost folosită mai întâi de către
englezi în timpul celui de-al Doilea Război Mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de război. Echipe de
cercetători din mai multe discipline diferite au fost organizate în echipe de cercetări operaţionale şi expertiza
lor combinată a fost aplicată la problemele complexe din timp de război. Acelaşi principiu este aplicat la
problemele complexe de management din organizaţiile de astăzi. Reprezentările matematice ale problemelor
sunt dezvoltate şi pot fi folosite pentru a stimula efectul schimbărilor în oricare dintre factorii implicaţi de
problemă. Unul dintre procesele importante este acela de a furniza managementului o bază cantitativă pentru
decizii.
Cele mai importante contribuţii ale managementului ştiinţific sunt în domeniul managementului
producţiei, care se concentrează pe tehnologia de fabricaţie, şi cel al managementului operaţional, care se
concentrează asupra unei serii mari de probleme care nu ţin de fabricaţie. În managementul producţiei,
managementul ştiinţific a furnizat soluţii la problemele de programare a producţiei, problemele bugetare şi la
problemele de planificare calendaristică a reparaţiilor. În managementul operaţional, managementul ştiinţific
a adus tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru programele de dezvoltare a
forţei de lucru şi programarea zborurilor. O limită a managementului ştiinţific este aceea că, în timp ce este
aplicabil în multe domenii cu probleme, nu ţine cont de aspectul uman al organizaţiei.
Încercări de a integra cele trei abordări ale managementului.
Există două orientări importante în ceea ce priveşte integrarea celor trei abordări ale managementului
discutate anterior: din punctul de vedere al sistemelor şi din punct de vedere probabilistic.
Abordarea sistemelor scoate în evidenţă faptul că organizaţiile trebuie să fie privite ca sisteme complete,
în care fiecare componentă este legată cu toate celelalte componente. Această perspectivă implică
conducerea şi rezolvarea problemelor în fiecare componenţă a organizaţiei, dar pune accentul pe înţelegerea
faptului că acţiunile întreprinse într-o componentă a organizaţiei influenţează celelalte componente ale
organizaţiei. Această abordare priveşte, de asemenea, organizaţia ca un sistem deschis, unul care
interacţionează în mod activ cu mediul său înconjurător. Ca un sistem deschis, organizaţia obţine şi
furnizează resurse din şi în mediul său înconjurător. Resursele obţinute din mediul înconjurător, denumite
intrări, sunt folosite într-un proces de transformare, producând ieşiri (rezultatele organizaţiei).
Abordarea probabilistică poate ajuta la înţelegerea felului în care diferite componente recunoscute de
către abordarea sistemelor se potrivesc împreună. Abordarea probabilistică adoptă o linie de mijloc între
punctul de vedere universalist, care susţine că există cel mai bun drum pentru dirijarea funcţiilor
managementului, şi punctul de vedere situaţionalist, care priveşte fiecare situaţie ca fiind în totalitate unică.
În consecinţă, managerul porneşte de la zero în fiecare situaţie nouă. În abordarea probabilistici, încercările
de a trece peste această lacună se argumentează cu faptul că situaţiile variază astfel, încât nu există un "cel
7
mai bun drum" care să fie aplicat, iar situaţiile sunt adesea similare cu faptul că unele principii ale
managementului pot fi aplicate efectiv la aceste situaţii. Aplicarea lor se bazează pe o anumită probabilitate a
variantelor, cum ar fi: mărimea întreprinderii sau caracteristicile lucrătorilor.
Atât abordarea sistemică, cât şi abordarea probabilistică au dezvoltat discernăminte valoroase pentru
studenţii la management, dar este prea devreme pentru a spune dacă ele pot îndeplini obiectivul de integrare
a celor trei abordări ale gândirii managementului care include discipline management.
Managementul, ca de altfel orice instrument managerial, nu înlocuieşte o conducere bună. Managerul
trebuie să decidă ce anume trebuie cercetat, ce trebuie făcut cu factorii ce nu pot fi cuantificaţi şi cum să
interpreteze rezultatele analizei ştiinţifice. Managementul presupune personal calificat şi cu experienţă,
necesită mult timp şi poate fi foarte costisitor. Dacă vom încerca să eliminăm anumite etape pentru a
economisi timp şi nu bani, şi examinăm problema în mod superficial folosind modele neadecvate sau date
incorecte, vom ajunge la rezultate care, odată aplicate, vor da naştere unor cheltuieli mult mai mari decât
dacă am fi aplicat metodele corecte.
2. ÎNTREPRINDEREA – AGENT ECONOMIC ŞI OBIECT AL CONDUCERII
2.1 Agenţii economici. Definire şi clasificare
Agenţii economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice şi/sau juridice care, în calitate de
participanţi la viaţa economică, îndeplinesc roluri şi au comportamente economice similare.
Gruparea agenţilor economici se face pe baza mai multor criterii: subiecţi de proprietate, forme de
organizare şi folosirea factorilor de producţie, sfera sau domeniul de activitate etc.
După criteriul instituţional, agenţii economici se grupează astfel:
a) întreprinderi – acestea grupează toate unităţile instituţionale având ca funcţie principală
producerea de bunuri materiale şi servicii destinate pieţei, alcătuind sectorul productiv al economiei de piaţă.
Veniturile acestor agenţi economici provin din vânzarea producţiei, scopul fiind obţinerea de profit.
b) gospodării (menaje) reprezentate de familii, fermieri, diferite comunităţi consumatoare etc. –
acestea sunt agenţi economici având calitatea de consumatori de bunuri personale. Veniturile menajelor
provin din salarizarea persoanelor, din titluri de proprietate, precum şi din transferurile efectuate de celelalte
sectoare.
c) instituţii de credit şi societăţi de asigurări (private, publice, mixte) – acestea sunt agenţi
economici ce au ca funcţie principală pe aceea de intermediar financiar între ceilalţi agenţi economici.
d) administraţii publice – care reprezintă acel agent economic care exercită funcţia de
redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor nonmarfare prestate. Veniturile acestor agenţi economici provin
din vărsămintele obligatorii efectuate de către unităţile care aparţin celorlalte categorii de agenţi economici;
primite direct sau indirect;
e) administraţii private reprezintă agentul economic care grupează organismele private fără
scop speculativ (organizaţii, asociaţii, fundaţii etc.). Veniturile acestora provin, în principal, din contribuţii
voluntare, cotizaţii, venituri din proprietăţi etc.
f) administraţii străine şi internaţionale aflate pe teritoriul ţării de referinţă, cu care agenţii
economici autohtoni fac tranzacţii economice.
2.2 Abordarea conceptului de întreprindere
În sens economic, o întreprindere (întreprindere) ca agent economic – indiferent de dimensiune, formă de
proprietate şi organizare – produce bunuri şi servicii destinate vânzării pe piaţă, scopul fiind obţinerea de
profit.
Întreprinderea este veriga organizatorică unde se desăvârşeşte fuziunea între factorii de producţie cu
scopul producerii de bunuri economice în structura, calitatea şi cantitatea impuse de cererea de pe piaţă şi
obţinerii unui profit.
Întreprinderea suportă costuri corespunzând remunerării factorilor de producţie utilizaţi care trebuie
compensaţi prin rezultatele producţiei sale. Deci întreprinderea trebuie să producă o valoare superioară
costurilor sale.
O uniune de întreprinderi, constituită sub o singură conducere şi gestiune financiară, este denumită
întreprindere comercială.
8
Piaţa factorilor de producţie

munca Piaţa consumatorilor sau alte întreprinderi
capitalul Întreprinderea
Figura 2.1
Întreprinderea comercială poate cuprinde mai multe unităţi care efectuează activităţi identice localizate în
mai multe zone geografice sau filiale care fac afaceri de genuri diferite în aceeaşi zonă.
Arta managerilor constă în a realiza concurenţa scopurilor acestora, astfel încât angajaţii să fie motivaţi
pentru a participa atât la realizarea scopurilor generale ale întreprinderii cât şi ale celor personale.
Activitatea întreprinderii generează două grupuri de fluxuri:
a) intrări de factori de producţie;
b) ieşiri de bunuri, servicii etc., produse şi puse la dispoziţia celorlalţi agenţi economici.
Aceste două grupuri de fluxuri sunt prezentate grafic în figura 2. 1.
Întreprinderile organizate în orice domeniu de activitate au în comun câteva reguli şi anume:
- pentru a produce, întreprinderea trebuie să utilizeze factori de producţie;
- factorii de producţie trebuie utilizaţi cât mai bine;
- pentru a supravieţui şi a se dezvolta întreprinderea trebuie să fie rentabilă;
- activitatea economico-financiară trebuie bine condusă.
Procesul de constituire şi dare în funcţiune a unei întreprinderi presupune mai multe etape:
- întocmirea formalităţilor de înfiinţare a întreprinderii;
- achiziţionarea şi instalarea echipamentului tehnic, recrutarea şi angajarea personalului;
- organizarea internă a întreprinderii prin care se proiectează şi se elaborează regulamentul de funcţionare
interioară, structura organizatorică şi se elaborează regulamentul de funcţionare interioară.
Întreprinderea, ca sistem social, este un ansamblu de elemente interdependente, distinct de mediul exterior
cu care poate fi în relaţie, şi orientat către realizarea anumitor obiective.
Întreprinderea ca sistem se caracterizează prin:
- o frontieră care o separă de mediul său;
- elementele care o compun şi care formează structura sa;
- relaţiile existente între elemente care asigură interdependenţa lor;
- obiectivele sale.
2.3 Trăsături definitorii ale întreprinderii şi abordarea sistemică
Întreprinderile abordate într-o concepţie sistemică reprezintă un ansamblu de trăsături care definesc
obiectivele lor şi nivelul atins în transpunerea practică a acestora. Astfel, întreprinderea este:
a) sistem complex – reunind resurse umane, materiale şi financiare;
b) sistem socio-economic – în cadrul acestui sistem are loc combinarea factorilor de producţie pentru
obţinerea de bunuri materiale, conform obiectivelor fixate în funcţie de raportul cerere-obiective-piaţă. Acest
lucru (punerea de acord a componentelor obiective-piaţă) presupune ierarhizarea obiectivelor întreprinderii
şi articularea lor într-un ansamblu unitar prin programele de activitate. Mecanismul economic al
întreprinderii presupune utilizarea unui sistem de reguli, metode şi instrumente pentru organizarea şi
conducerea activităţii astfel încât eficienţă să fie maximă.
c) sistem tehnico-material – în sensul că, între mijloacele de muncă, materiile prime şi materialele
utilizate, se creează anumite conexiuni concretizate în dependenţa tehnologică dintre compartimentele unde
se realizează producţia. Criteriile prin care întreprinderea se manifestă ca un organism unitar tehnico-
9
productiv sunt:
- omogenitatea procesului tehnologic din secţiile producţiei de bază;
- omogenitatea producţiei fabricate.
d) sistem organizatoric-administrativ – în momentul înfiinţării întreprinderea obţine statutul de
persoană juridică, are o denumire precisă, un sediu şi un obiect de activitate bine determinat. Întreprinderea
îşi defineşte propria structură organizatorică şi dispune de un regulament propriu de organizare şi
funcţionare.
e) sistem dinamic organic adaptiv – activitatea întreprinderii este influen-
ţată de diferiţi factori endogeni şi/sau exogeni, adaptându-se permanent la modificările macrosistemelor
cât şi la cerinţele generate de dinamica elementelor încorporate.
f) sistem deschis – întreprinderea manifestându-se ca o componentă, în in- teracţiunea constantă cu
celelalte elemente ale sistemului căruia îi aparţine.
g) sistem autoreglabil – întreprinderea are capacitatea de a-şi modifica activitatea în scopul realizării
obiectivelor propuse.
2.3.1 Rolul întreprinderii în cadrul economiei
Rolul întreprinderilor în viaţa unei economii este dublu: economic şi social.
Rolul economic se concretizează în:
 întreprinderile atrag şi combină factorii de producţie. Managerii acţio- nează permanent pentru
optimizarea combinării factorilor de producţie;
 scopul întreprinderilor este de a executa bunuri şi servicii. Managerul întreprinderii urmăreşte să
producă la costuri minime;
 întreprinderile distribuie veniturile, adică remunerarea factorilor de pro- ducţie utilizaţi.
Instrumentele de repartiţie, pe categorii de beneficii, se prezintă astfel:
Beneficiari Instrumente de repartiţie
Personal angajat Salarii
Organisme sociale Cotizaţii sociale
Statul Impozite şi taxe
Creditori şi bănci Dobânzi, comisioane
Asociaţii Dividende
Întreprinderea Autofinanţare
Rolul social constă în faptul că întreprinderile sunt agenţi economici a căror activitate nu poate fi studiată
decât în contextul social existent. Întreprinderea manifestă un rol specific atât faţă de salariaţi, cât şi faţă de
consumatori. Managerii întreprinderii trebuie să favorizeze promovarea personalului şi participarea lui la
reciclarea impusă de modernizarea tehnicii şi tehnologiei, să creeze condiţiile pentru promovare culturală
(distracţii, excursii, asociaţii diverse). Întreprinderea trebuie să caute cea mai bună adaptare a bunurilor şi
serviciilor produse la solicitările clienţilor.
Toate acestea sunt greu de realizat, ceea ce duce la o serie de contradicţii:
- între interesele salariaţilor şi cele ale proprietarilor de capitaluri;
- între interesele titularilor de venituri care doresc să câştige cât mai mult şi cele ale consumatorilor,
care caută să cumpere la un preţ cât mai redus.
2.4 Tipologia întreprinderilor
Întreprinderile se pot grupa după un sistem complex de criterii:
I. După forma de proprietate:
- întreprindere particulară, individuală, personală sau familială;
- întreprindere particulară în asociaţii;
- întreprindere publică;
- întreprindere a administraţiei centrale;
- întreprindere a administraţiei locale;
- întreprindere mixtă (particulară şi publică, autohtonă şi străină).
Unităţile economice proprietate publică se organizează şi funcţionează sub forma de regii autonome sau
societăţi comerciale.
10
Regia autonomă reprezintă acea formă de întreprindere care se organi- zează şi funcţionează în ramurile
strategice ale economiei naţionale (energetică, telecomunicaţii, industria de armament etc.), este persoana
juridică şi funcţionează pe bază de gestiune economică şi autonomie financiară.
Societatea comercială, ca întreprindere, reprezintă o entitate economică colectivă unde se combină şi se
utilizează factorii de producţie cu eficienţa cât mai ridicată. Rezultatele obţinute sunt împărtăşite între
membrii societăţii sub diferite forme (dividende, prime). Societatea comercială reprezintă forma principală
de întreprindere. Ea poate fi:
A. Societate comercială de persoane, care, la rândul ei, poate fi:
- în nume colectiv;
- în comandită simplă.
B. Societate comercială de capitaluri poate fi:
- în comandită pe acţiuni;
- societăţi de capitaluri pe acţiuni. Societatea cu răspundere limitată este o societate comercială
care este o formă combinată a celor de persoane şi a celor de capitaluri. Ea este forma de organizare cea mai
larg răspândită.
II. În raport cu domeniile de activitate, întreprinderile pot fi:
- întreprinderi agricole;
- întreprinderi industriale;
- întreprinderi comerciale;
- întreprinderi prestatoare de servicii;
- întreprinderi financiare, de credit, de asigurări etc.
III. În raport cu apartenenţa la una din ramurile industriale de activitate, întreprinderile se
pot clasifica astfel:
- după caracterul materiei prime consumate:
 întreprinderi extractive;
 întreprinderi prelucrătoare;
- după destinaţia economică şi caracterul producţiei finite:
 întreprinderi producătoare de bunuri de capital;
 întreprinderi producătoare de bunuri de consum;
- după continuitatea procesului tehnologic:
 întreprinderi cu procese tehnologice continue;
 întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
IV. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic, întreprinderile pot fi:
- întreprinderi ce funcţionează tot timpul anului;
- întreprinderi sezoniere.
V. În raport cu nivelul de specializare, se deosebesc:
- întreprinderi specializate;
- întreprinderi universale;
- întreprinderi mixte.
VI. În raport cu tipul de producţie sunt:
- întreprinderi cu producţie de serie (mică, mijlocie, mare);
- întreprinderi cu producţie de masă.
VII. În raport cu metodele de organizare a producţiei se deosebesc:
- întreprinderi cu producţia organizată în flux;
- întreprinderi cu producţia organizată după modelele specifice producţiei de serie şi unicate.
VIII: În funcţie de amploarea factorilor de producţie utilizaţi, de mărimea rezultatelor economico-
financiare, întreprinderile pot fi:
- întreprinderi mici;
- întreprinderi mijlocii;
11
- întreprinderi mari;
- grupuri de conglomerate de întreprinderi.
2.5 Dimensiunea întreprinderii. Locul şi rolul întreprinderilor mici
şi mijlocii în economia de piaţă
2.5.1 Dimensiunea întreprinderii
Configuraţia structurală şi dimensiunea organizatorică a unei întreprinderi pot fi influenţate de
următoarele dimensiuni primare:
a) specializarea - diviziunea muncii în cadrul întreprinderii;
b) standardizarea - procedurile de formalizare ale întreprinderii;
c) formalizarea - gradul de extindere a procedurilor;
d) configuraţia - organizarea generală a întreprinderii;
e) tradiţionalismul - ponderea procedurilor standardizate, dar nescrise.
Combinarea diferitelor dimensiuni primare ale structurii conduce la dimensiunile fundamentale ale
întreprinderii, care pot fi:
- structura activităţilor;
- concentrarea autorităţii;
- controlul fluxului muncii;
- dimensionarea relativă a activităţilor auxiliare şi funcţionale din cadrul întreprinderii.
Dimensiunea optimă a întreprinderii presupune cunoaşterea şi aprecierea cât mai exactă a capacităţii
pieţei, ţinând seama, în primul rând, de mărimea cererii, de mărimea şi volumul vânzărilor.
Dimensiunile diferite ale întreprinderilor conduc la obţinerea de bunuri la costuri diferite, ceea ce prezintă
interes pentru analiza comparativă a factorilor de competitivitate şi rentabilitate.
Într-o economie modernă poate şi trebuie să coexiste întreprinderi mari, mijlocii şi mici, fiecare cu
avantajele şi dezavantajele lor.
2.5.2 Întreprinderile mici şi mijlocii în economia contemporană - contribuţii şi limite
Abordare conceptuală. Criterii de apreciere.
Întreprinderile mici şi mijlocii sunt entităţi economice în care criteriul de bază de definire şi clasificare
este cel al numărului de salariaţi, şi anume:
- întreprinderi mici - de la 1 la 50 de salariaţi sau de la 1 la 100 de salariaţi;
- întreprinderi mijlocii - de la 101 la 500 de salariaţi.
În România, definirea întreprinderilor mici şi mijlocii cu activitate industrială se face astfel:
- întreprinderi mici - cele cu maximum 200 de salariaţi;
- întreprinderi mijlocii - cele cu un număr de salariaţi cuprins între 201 şi 500.
Pe lângă criteriul ,,numărul de salariaţi”, se mai pot întâlni şi alte criterii suplimentare, cum ar fi:
 cifra de afaceri;
 mărimea capitalului investit;
 mărimea profitului;
 mărimea activelor.
Criteriile de apreciere sunt:
 criteriul economic - criteriul determinant;
 criteriul tehnic-tehnologic - criteriul de condiţionare;
 criteriul teritorial - criteriul favorizant;
 criteriul utilităţilor - criteriul de funcţionalitate;
 criteriul social - criteriu de impact.
Întreprinderile mici au următoarele caracteristici:
- managementul de independent, managerul fiind de regulă proprietarul întreprinderii;
- capitalul este asigurat de o persoană sau de câţiva asociaţi care sunt proprietarii întreprinderii;
- aria geografică de activitate este în primul rând aria locală;
- întreprinderea este mică în comparaţie cu cei mai importanţi concurenţi din ramura respectivă.
Avantajele întreprinderilor mici şi mijlocii sunt:
 gradul mare de adaptabilitate la cererile pieţei;
12
 capacitatea mare de inovare determinată de competiţie şi concurenţă;

 structura organizatorică simplificată, care conduce la un cost scăzut,;
 climat de creativitate, circulaţia corectă a informaţiilor şi deciziilor;
 existenţa unui sistem de informare direct;
 o mai bună gestiune a resurselor umane;
 crearea de noi locuri de muncă;
 amenajarea teritorială echilibrată.
Dezavantajele întreprinderilor mici şi mijlocii sunt:
- dispun de un capital redus;
- insuficienţa mijloacelor comerciale;
- dificultăţi tehnico-tehnologice pentru a face faţă concurenţei;
- imposibilitatea realizării unor investiţii sistematice;
- protecţia socială a salariaţilor relativ redusă.
În România s-au conturat unele tendinţe specifice, ar fi:
1. Întreprinderile mici si mijlocii funcţionează în sectorul terţiar datorită faptului că necesită
capital de pornire mic şi se poate obţine profit într-un timp relativ redus şi datorită faptului că sectorul
serviciilor pentru populaţie este încă deficitar.
2. Întreprinderile mici şi mijlocii se prezintă sub forma asociaţilor familiale sau create de persoane
independente.
3. Unele întreprinderi mici şi mijlocii s-au constituit prin restructurarea marilor întreprinderi şi
anume prin:
- divizarea şi crearea de unităţi autonome;
- crearea de societăţi mixte cu capital de stat sau privat;
- autonomizarea unităţilor dispersate teritorial.
4. Particularităţi în ceea ce priveşte dezvoltarea sectorială şi teritorială.
Particularitatea dezvoltării teritoriale a întreprinderilor mici şi mijlocii este determinate de următorii
factori:
- cerinţele de completare a profilelor existente;
- tradiţiile zonei geografice;
- posibilităţile de dezvoltare a relaţiilor cu marile întreprinderi;
- posibilităţi de valorificare a resurselor existente în zone;
- facilităţi sau restricţii guvernamentale;
5. Tendinţa de asociere profesională datorită fragilităţii, a lipsei de expe- rienţă şi a gradului de
sindicalizare scăzut.
2.5.3 Etape în procesul de restructurare a activităţii întreprinderii

Procesul de restructurare impus de dinamismul factorilor de mediu impli- caţi în viaţa întreprinderii poate
parcurge mai multe etape:
1. Determinarea condiţiilor necesare pentru evaluarea patrimoniului întreprinderii;
2. Identificarea factorilor care operează asupra valorii întreprinderii;
3. Analiza prealabilă a patru domenii, numite ,,AUDIT” (industrial, contabil şi financiar, juridic
şi ecologic).
4. Stabilirea diferitelor documente constituind surse de date şi informaţii asupra fiecărui AUDIT.
5. Efectuarea unui diagnostic de restructurare care să cuprindă redefinirea relaţiilor între
principalii parametri (indicatori) ai întreprinderii.
6. Elaborarea strategiei de aplicare a politicii de restructurare.
7. Analizarea opţiunii de aplicare a planului strategic ce urmează a fi realizat autonom sau cea
de stabilire a unei alianţe strategice cu un partener naţional sau străin.
3. IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU ÎN ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERILOR

MODERNE
13
3.1 Consideraţii generale cu privire la relaţia întreprindere-mediu ambiant

Întreprinderea îşi organizează şi desfăşoară activitatea sa sub impactul condiţiilor concrete ale mediului
său ambiant.
Mediul ambiant reprezintă un ansamblu de factori eterogeni (de natură economică, socială, politică,
ştiinţifico-tehnică, juridică, geografică, demografică etc.), ce acţionează pe plan naţional şi internaţional
asupra întreprinderii, influenţând relaţiile de piaţă. În figura 3.1 se prezintă o schemă a legăturilor
întreprinderii cu mediul ambiant.
DECIZII
MEDIUL ÎNTREPRINDERE INFORMAŢII

AMBIANT
Figura 3.1
Întreprinderea este partea integrantă a mediului ambiant, este o componentă economică a acestuia. În
condiţiile actuale, mediul ambiant se caracterizează printr-un dinamism accentuat, printr-o creştere
spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor.
Legătura dintre natura variabilelor, provenienţa lor şi efectele ce se produc sunt evidenţiate în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1.
Natura variabilelor Provenienţa Efecte
Variabila de intrare Mediu Asupra întreprinderii
Variabila de ieşire Întreprindere Asupra mediului
Mediul ambiant poate fi de trei feluri:
- stabil - unde schimbările sunt rare, de mică amploare şi uşor previzibile;
-schimbător - unde schimbările sunt frecvente, de o amploare variată şi, în general, previzibile;
-turbulent - unde schimbările sunt foarte frecvente, de amploare variată, cu incidente profunde asupra
activităţii întreprinderii şi greu de anticipat.
3.2 Componentele mediului ambiant al întreprinderii

Componentele mediului ambiant sunt:
- micromediul întreprinderii;
- macromediul întreprinderii.
Micromediul întreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intră în relaţii directe.
Aceste componente pot fi:
a) Furnizorii de mărfuri. Sunt agenţii economici care asigură resursele necesare de materii prime,
materiale, echipamente şi maşini.
b) Prestatorii de servicii. Sunt întreprinderi sau persoane particulare care oferă o gamă largă de
servicii utile realizării obiectivului de realizat al întreprinderii.
c) Furnizorii forţei de muncă. Sunt unităţile de învăţământ, oficiile de forţă de muncă, persoanele
care caută un loc de muncă.
d) Clienţii. Sunt consumatorii, utilizatorii industriali, întreprinderile comerciale, agenţiile
guvernamentale pentru care bunurile produse de întreprindere le sunt oferite spre consum.
e) Concurenţii. Sunt întreprinderile sau persoanele particulare care îşi dispută aceleaşi categorii
de clienţi, iar în situaţii frecvente aceiaşi furnizori sau prestatori de servicii.
f) Organismele publice. Sunt asociaţiile profesionale, asociaţiile consumatorilor, mediile de
informare în masă, publicul consumator.
Macromediul cuprinde ansamblul factorilor de ordin general, cu acţiune indirecte şi pe termen lung
14
asupra activităţii întreprinderii. Componentele macromediului sunt:

a) Mediul geografic. Se defineşte prin indicatorii: numărul populaţiei, structura pe vârste şi sexe,
dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială şi pe medii etc.
b) Mediul economic. Este format din elementele care compun spaţiul economic în care
acţionează întreprinderea (structura pe ramuri a economiei, nivelul de dezvoltare pe ansamblu şi pe fiecare
ramură, gradul de ocupare al forţei de muncă etc.).
c) Mediul tehnologic. Se concretizează prin intermediul unor elemente specifice cum sunt
invenţiile şi inovaţiile, mărimea şi orientarea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, asimilarea de
produse noi etc.
d) Mediul cultural. Cuprinde elemente referitoare la sistemul de valori, obiceiuri, norme de
convieţuire, tradiţii etc.
e) Mediul politic. Concretizat în: structura societăţii, forţele politice şi raporturile dintre ele,
gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern etc.
f) Mediul juridic. Cuprinde ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care este vizată
activitatea întreprinderii.
g) Mediul natural - relief şi climă.
Conjunctura economică reprezintă starea curentă şi concretă a fenomenelor, proceselor şi evenimentelor
specifice unei ramuri, a unei economii naţionale.
3.3 Factorii de influenţă ai mediului care influenţează întreprinderea

Factori economici reprezintă ansamblul elementelor de natură economică cu acţiune directă asupra
activităţilor microeconomice (piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico-financiare).
Piaţa furnizează informaţii relevante cu privire la nivelul şi structura cererii, nivelul preţurilor, concurenţa
etc. Pe această bază, conducerea întreprinderii îşi fundamentează deciziile de aprovizionare, producţie,
vânzări alături de alte elemente ale strategiilor şi politicilor specifice.
Abordarea funcţionării şi dezvoltării întreprinderii într-un mecanism specific economiei de piaţă şi
valorificarea informaţilor oferite de studiile de piaţă în strategii şi politici trebuie să ţină seama de
particularităţile sistemului economic de piaţă, de mecanismele concurenţiale şi de riscurile pe care mediul
naţional şi internaţional le generează întreprinderii. Riscurile generate de mediu pot fi de natură politică,
economică, juridică, tehnologică şi financiară.
Trecerea la economia de piaţă presupune o anumită intervenţie a statului prin pârghii economico-
financiare, şi anume:
a) cointeresare materială respectiv realizarea unui sistem de salarizare corespunzător;
b) preţuri, tarife, credite, taxe şi dobânzi, impozite.
Factori de management:
– mecanismul de planificare macroeconomică;
– sistemul de organizare a economiei naţionale;
– modul de coordonare a activităţi;
– mecanismele de control;
– metode şi tehnici manageriale.
Factori tehnici şi tehnologici:
– nivelul tehnic al utilajelor disponibile prin cumpărare;
– calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate;
– calitatea cercetărilor tehnice la care întreprinderea are acces;
– capacitatea inovaţională a întreprinderii.
Factori demografici:
– numărul populaţiei;
– structura socio-profesională a acesteia;
– ponderea populaţiei ocupate;
– rata natalităţii şi mortalităţii;
– durata medie a viaţă.
Factori socio-culturali:
– structura socială a populaţiei;
15
– ocrotirea sănătăţii;
– învăţământul, cultura, ştiinţa;
– mentalitatea.
Factori politici:
– politică economică, socială a ştiinţei şi învăţământului;
– politica altor state;
– politica organismelor internaţionale.
Factori naturali (ecologici):
– resursele naturale (apa, solul, clima, vegetaţia, fauna).
Factori juridici:
– reglementări juridice cu influenţă directă sau indirectă asupra întreprinderii.
Legăturile dintre întreprindere şi mediu depind de natura activităţii întreprinderii, de mărimea sa, de
situaţia concurenţei şi de localizarea sa.
O întreprindere amplasată într-o localitate mică are legături strânse cu mediu, faţă de o alta amplasată într-
o mare aglomeraţie urbană.
3.4 Obiectivele economice ale întreprinderii în condiţii concurenţiale
În condiţiile actuale, întreprinderea nu se poate reduce la un organism simplu care urmăreşte maximizarea
profitului, ci este un organism complex care se confruntă cu o multitudine de obiective contradictorii ce ţin
de strategia fiecărei întreprinderi.
Concurenţa constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifestă în cadrul relaţiilor
dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai numeroase. Pentru a defini aceste forme se
vor avea în vedere următoarele:
 interesele şi aspiraţiile clientelei;
 libertatea de a acţiona, interesele şi aspiraţiile producătorilor în calitate de ofertanţi;
 existenţa în mediul economic a unor reglementări juridice, a unor reguli cutumiare şi a unei
stări psihologice-sociale care impun sau favorizează anumite acţiuni sau comportamente din partea agenţilor
economici.
În condiţiile economiei de piaţă, concurenţa apare ca o necesitate obiectivă, face parte din ,,regulile de
joc” ale pieţei.
Ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în lupta pentru asigurarea surselor
de aprovizionare şi a pieţei de desfacere formează sistemul relaţiilor de concurenţă.
Mijloacele şi instrumentele utilizate în relaţiile de concurenţă se pot delimita în jurul produsului, preţului,
promovării şi distribuţiei.
Concurenţa poate fi:
 directă - manifestată între întreprinderile care realizează bunuri identice sau cu mici
diferenţieri destinate satisfacerii aceloraşi game de nevoi.
 indirectă - manifestata între întreprinderile care se adresează aceloraşi nevoi sau nevoi diferite,
prin oferta unei game variate de bunuri.
Statul trebuie să asigure un cadru concurenţial normal, care presupune existenţa următoarelor elemente:
 autonomia întreprinderilor;
 libertatea de înfiinţare a oricărui tip de întreprindere;
 promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere al intereselor fiecărei întreprinderi;
 reglementări economico-financiare egale pentru toţi agenţii economici,
 indiferent de forma de proprietate, mărime etc.;
 formarea liberă a preţurilor;
 stabilitate prin reglementări bugetare pe piaţa externă;
 măsuri pentru favorizarea participării pe piaţa externă;
 reglementări clare pentru sancţionarea, prin instanţă judecătorească, a întreprinderilor
nerentabile etc.
4. FUNCŢIUNILE ŞI FUNCŢIILE MANAGERIALE ALE ÎNTREPRINDERII
16
4.1 Funcţiunile - componente ale sistemului organizării procesuale a întreprinderii

Iniţiatorul conceptului de funcţiune a fost Henry Fayol care a realizat o compartimentare, o grupare
raţională a tuturor activităţilor în şase funcţiuni: tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate,
administrativă.
Evoluţia acestui concept a fost influenţată de doi factori:
 progresul tehnic;
 sistemul socio-economic.
Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate
din obiectivele generale ale întreprinderii.
La proiectarea funcţiunilor întreprinderii se va lua în considerare o serie de criterii, cum sunt:
- criteriul identităţii activităţilor grupate într-o funcţiune;
- criteriul de complementaritate - cere gruparea într-o funcţiune a acelor activităţi între care se
afla relaţii de completare reciproca sau auxiliaritate;
- criteriul convergentei cere gruparea într-o funcţiune a unor activităţi diferite, orientate spre
realizarea aceloraşi obiective.
Se pot defini cinci funcţiuni de bază:
 de cercetare-dezvoltare;
 comercială;
 de producţie;
 financiar-contabilă;
 de personal.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţile prin care se stu- diază, se concepe; se elaborează
şi se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric al întreprinderii. Ea integrează activităţi ce
pot fi grupate în:
 activităţi de concepţie, care vizează cercetarea şi proiectarea produselor, a serviciilor, a
lucrărilor noi şi a tehnologiilor de realizare a acestora;
 activităţi de organizare a conducerii, producţiei şi muncii.
Funcţiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor vizând aprovizionarea tehnico-materială,
desfacerea produselor, comerţul exterior şi cooperarea economică internaţională, ele fiind grupate în trei
componente:
- marketing;
- aprovizionare;
- desfacere.
Activitatea de marketing cuprinde ansamblul acţiunilor de studiere a pieţei interne şi externe, a
necesităţilor şi comportamentului consumatorilor, cu scopul stabilirii celor mai adecvate modalităţi de
orientare a producţiei şi de creştere a vânzărilor. Ea se concretizează într-o serie de funcţii, cum ar fi:
 funcţia de cercetare a pieţei şi a nevoilor de consum;
 funcţia de adaptare a întreprinderii la dinamica mediului;
 funcţia de creştere a eficienţei economice.
Activitatea de aprovizionare tehnico-materială presupune desfăşurarea unor activităţi, cum ar fi:
 calculul necesarului de resurse materiale pentru fabricarea producţiei contractate;
 încheierea contractelor de aprovizionare tehnico-materială;
 calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile de producţie;
 determinarea normelor de consum specific de aprovizionare tehnico- materială.
În domeniul desfacerii şi în cel al comerţului exterior trebuie să se desfăşoare o serie de activităţi, cum ar
fi:
 prospectarea pieţei interne şi externe pentru stabilirea potenţialilor clienţi ai întreprinderii;
 încheierea contractelor de vânzare pentru produsele fabricate de întreprindere;
 calculul mărimii stocurilor de produse finite;
 participarea la diferite târguri, expoziţii etc.
Funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor legate nemijlocit de realizarea producţiei.
17
Transformarea materiilor prime se realizează cu participarea factorilor complementari: muncă, capital,

stabilindu-se o anumită relaţie între cantitatea de factori utilizaţi şi cantitatea de produse obţinute, potrivit
funcţiei:
P = f(T x K),
P - producţia T - munca
K - capitalul
Activităţile incluse în funcţiunea de producţie, din punct de vedere al etapelor necesare fabricării
produselor, se împart în:
- activităţi de pregătire a producţiei;
- activităţi legate de executarea propriu-zisa a produselor.
Volumul activităţilor de funcţiuni de producţie este influenţat de următorii factori:
 profilul întreprinderii;
 înzestrarea tehnică;
 caracteristicile materiilor prime, ale materialelor;
 complexitatea produselor.
Costul de producţie se stabileşte după proiectarea produsului, stabilirea tehnologiei, a utilajelor, a
standardelor de calitate, a normelor de consum şi ţinând seama de achiziţionarea utilajelor.
Funcţiunea financiar – contabilă cuprinde activităţi privind folosirea mijloacelor financiare necesare în
procesul economic şi de urmărire a rezultatelor obţinute de întreprindere.
Funcţiunea financiar – contabilă cuprinde următoarele activităţi:
 evidenţa contabilă financiară – înregistrarea şi raportarea activelor,pasivelor, veniturilor şi cheltuielilor
întreprinderii;
 evidenţa fiscală – activităţile de stabilire corectă a impozitelor în concordanţa cu legile fiscale;
 organizarea internă a evidenţei contabile – asigurarea securităţii activelor, asigurarea calităţii, fiabilităţii datelor
contabile, asigurarea eficienţei operaţionale, asigurarea aderenţei la politica managerială a întreprinderii;
 elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil – crearea unui sistem de evidenţă fie mecanică, fie
electronică;
 contabilitatea managerială – mijloacele de comunicare a datelor financiare către managerii întreprinderii.
Funcţiunea de personal cuprinde următoarele activităţi specifice:
● determinarea necesarului de forţă de muncă;
● selectarea, testarea, încadrarea şi promovarea personalului;
● organizarea pregătirii profesionale a lucrătorilor;
● stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia şi calculul drepturilor băneşti ale
salariaţilor etc.
În organizarea acestei activităţi, este necesar ca managerul să asigure în permanenţă un echilibru între
interesele salariaţilor, obiectivele şi rezultatele întreprinderii.
În practică, toate aceste funcţiuni formează sistemul organizării procesuale a întreprinderii.
4.2 Funcţiile manageriale ale întreprinderii moderne
4.2.1 Definirea conceptului de funcţie; clasificare
În majoritatea cazurilor, procesul de conducere se realizează prin exercitarea unui ansamblu de funcţii sau
atribute.
Funcţiile sau atributele conducerii reprezintă anumite grupe omogene de activităţi, ce trebuie efectuate
de conducerea unităţii respective în scopul realizării funcţiunilor de baza specifice fiecărei întreprinderi.
Henry Fayol precizează în lucrarea sa Administration industrielle et generale ca funcţiile conducerii sunt
următoarele: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
Procesul de conducere determină existenţa unor caracteristici de bază pentru atributele conducerii. Dintre
acestea pot fi evidenţiate următoarele:
 atributele conducerii sunt specifice numai cadrelor de conducere;
 funcţiile conducerii au un caracter general pentru conducerea tuturor unităţilor economice;
 funcţiile conducerii se regăsesc în mod diferit în raport cu nivelul ierarhic al conducerii;
18
 funcţiile conducerii se concretizează prin conţinut şi forme de manifestare diferite, ţinând cont
de obiectivele, perioadele de referinţă, tehnicile diferite etc.
În general, esenţa conducerii se poate defini prin următoarele funcţii:
1. a prevedea;
2. a organiza;
3. a coordona;
4. a comanda;
5. a controla.
1. Prevederea – ansamblul activităţilor prin care se stabilesc condiţiile viitoare de acţiune, se
fixează obiectivele ce trebuie urmărite, mijloacele materiale, financiare şi umane ce trebuie folosite pentru
realizarea obiectivelor propuse.
Funcţia de prevedere se concretizează în practică prin intermediul planificării, care reprezintă metoda
principală de conducere a unităţilor economice. Ea cuprinde următoarele activităţi:
- efectuarea de prognoze - se stabilesc pe termen lung şi indică diferite alternative pentru
dezvoltarea economico-socială a întreprinderii. Prevederile din prognoze nu sunt obligatorii, ci formează
sursa pentru luarea diferitelor decizii.
- elaborarea de planuri - prevederile cuprinse în planuri sunt obligatorii pentru întreprinderea.
Planurile se întocmesc în conformitate cu cerinţele pieţei.
- elaborarea de programe - se întocmesc pe perioade reduse de timp (trimestru, lung, decadă, zi,
schimb), detaliind planurile în funcţie de condiţiile concrete din fiecare moment.
2. Organizarea – ansamblul activităţilor ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului
organizatoric optim pentru obţinerea eficienţei economico- sociale maxime.
Organizarea cuprinde următoarele activităţi:
- organizarea conducerii - în cadrul ei trebuie să se rezolve în mod optim, corespunzător
cerinţelor fiecărei etape, o serie de probleme (elaborarea şi perfecţionarea structurii organizatorice a unităţii,
elaborarea si raţionalizarea sistemului informaţional etc.).
- organizarea producţiei – trebuie să găsească soluţii optime pentru desfăşurarea activităţii în
secţiile de bază, auxiliare şi de servire, pregătirea producţiei etc.
- organizarea muncii – rezolvă probleme privind organizarea ştiinţifică a muncii în schimburi,
organizarea procesului de muncă, organizarea lucrului la mai multe maşini etc.
La nivelul unităţii trebuie să se rezolve următoarele cerinţe:
 abordarea sistemică a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea;
 luarea în consideraţie a existenţei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a permite
flexibilitatea necesară în organizarea subsistemelor unităţii, în raport cu cerinţele fiecărei etape.
3. Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul procedeelor şi activităţilor prin care conducerea
unei întreprinderi declanşează acţiunile diferitelor verigi funcţionale, de producţie şi concepţie, în vederea
îndeplinirii la timp şi în condiţii optime a obiectivelor stabilite de întreprinderea respectivă.
O cerinţă de bază a acestei funcţii o reprezintă caracterul programat al activităţilor acesteia. Multitudinea
problemelor pe care le ridică exercitarea funcţiei de coordonare implica, ca o cerinţa de bază, delegarea de
atribuţii şi competenţe pentru diferitele niveluri ierarhice, astfel încât la fiecare treapta ierarhică să se
efectueze acele activităţi că pot fi îndeplinite în condiţii optime.
4. Comanda (decizia de antrenare) cuprinde ansamblul deciziilor, dispoziţiilor, hotărârilor,
precum şi al altor măsuri luate de către organele de conducere în vederea îndeplinirii de către organele
subordonate a atribuţiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor propuse de întreprindere.
Exercitarea funcţiei de comanda presupune stabilirea corespunzătoare a sarcinilor ce le revin organelor şi
persoanelor din subordine, precum şi asigurarea motivării fiecărui salariat în îndeplinirea acestor sarcini.
Odată cu adoptarea unei decizii de conducere trebuie asigurată antrenarea personalului în executarea ei.
5. Control presupune verificarea permanentă şi completă a modului în care se desfăşoară diferitele
activităţi în raport cu programele fixate, evidenţierea abaterilor ce apar şi luarea de măsuri corective.
Pentru a se realiza îndeplinirea în condiţii optime a funcţiei de control trebuie să se îndeplinească
următoarele cerinţe:
 să existe un sistem informaţional care să fie capabil să asigure circulaţia rapidă a informaţiilor
19
la diferitele verigi de conducere;

 constituirea unui sistem de control în cadrul fiecărei unităţi economice care să precizeze
punctele de control, obiectivele ce se urmăresc la fiecare punct în parte, competenţele pentru exercitarea
controlului etc.;
 efectuarea controlului în mod continuu şi direct la locul unde se îndeplinesc diferitele activităţi
controlate;
 întărirea autocontrolului privind modul în care îşi desfăşoară activitatea fiecare executant.
Controlul este necesar să aibă un caracter preventiv, analizând cauzele abaterilor şi luarea măsurilor
pentru evitarea apariţiei pe viitor a unor astfel de abateri.
Eficienţa controlului depinde atât de asigurarea acestor condiţii tehnic- organizatorice, cât şi de
respectarea următoarelor etape în înfăptuirea propriu-zisă a lui:
 precizarea normelor şi a altor obiective, cerinţe în raport cu care urmea-
ză a se efectua controlul ei;
 măsurarea rezultatelor din activitatea fiecărei unităţi controlate;
 determinarea abaterilor de la normele de referinţă stabilite;
 interdependenţa abaterilor respective, a efectelor directe şi indirecte ale
acestora, precum şi explicarea cauzelor, a factorilor care au favorizat aceste abateri;
 formarea de aprecieri şi stabilirea de măsuri în legătură cu personalul a
cărui activitate s-a controlat;
 precizarea măsurilor corective ce urmează a se lua de către întreprindere
pentru a se evita apariţia abaterilor constatate, măsuri ce vor forma obiectul diferitelor activităţi presupuse
de exercitarea celorlalte funcţii ale conducerii.
5. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A INTREPRINDERII
5.1 Abordări conceptuale, elemente structurale
Organizarea şi funcţionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor propuse. Sistemul de
conducere a unei întreprinderi reprezintă ansamblul elementelor şi al relaţiilor dintre acestea, structurate într-
un anumit cadru organizatoric în care se desfăşoară procesele de conducere. În figura 5.1 este prezentat
sistemul de conducere al unei întreprinderi şi componentele sale.
Sistemul de conducere este definit de următoarele subsisteme componente:
a) subsistemul decizional - ansamblul funcţiilor de conducere;
b) subsistemul operaţional - ansamblul funcţiilor de execuţie;
c) subsistemul informaţional dirijează acţiunile subsistemului operaţional către cel decizional.
Structura organizatorică Cadrul

Structura de conducere
organizaţional
Latura constructivă
Sistemul informaţional
Sistemul de conducere Structura informală
Metode şi tehnici de conducere utilizate

Procesul de conducere
Latura funcţională
Stiluri de conducere
Metode de fundamentare şi transmitere a deciziilor

Figura 5.1
20
5.2 Structura organizatorică - expresie a organizării formale a întreprinderii

5.2.1 Definirea noţiunii şi componentele de bază
Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor
dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii.
Structura organizatorică este o componentă a structurii generale a întreprinderii şi reflectă ,,anatomia
întreprinderii”. Ea se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi documente oficiale.
În figura 5.2 este prezentată structura generală a unei întreprinderi cu componentele sale.
Structura organizatorică este influenţată de anumiţi factori (strategia dezvoltării întreprinderii, tipul şi
complexitatea producţiei, dimensiunea întreprinderii, calitatea resurselor umane), influenţe ce trebuie tratate
pe fondul dinamismului accelerat al mutaţiilor de amploare care au loc în economia contemporană, luându-
se în consideraţie următoarele elemente:
- evaluarea corectă a resurselor de materii prime şi a modului cum acestea se exploatează;
- creşterea competitivităţii economice, ştiinţifico-tehnice şi educaţionale;
- ,,explozia" informaţională;
- adâncirea cooperării economice şi tehnico-ştiinţifice;
- creşterea exigenţei calităţii produselor şi serviciilor;
- sporirea cerinţelor de protecţie ecologică.
STRUCTURA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII
Structura funcţională (de conducere)
Structura celulelor de promovare socio-culturală
Structura organizatorică
Structura operaţională (de producţie şi concepţie)
Figura 5.2
5.2.2 Elemente ale structurii funcţionale (de conducere)
Structura de conducere reprezintă ansamblul cadrelor de conducere şi compartimentelor tehnice,
economice, administrative, modul de constituire şi grupare a acestora, precum şi relaţiile dintre ele.
Structura funcţională este alcătuită din:
1. componente;
2. relaţii;
3. ordinea componentelor;
4. sistem de obiective.
1. Componentele structurii funcţionale sunt următoarele:
a) Postul - ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenţele, responsabilităţile asociate, care
revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în întreprindere.
Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt:
- autoritate formală - limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea
obiectivelor;
- competenţa profesională - nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul profesional;
- responsabilitate - obligaţia titularului de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele
individuale ale postului.
Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie.
b) Funcţia - ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii şi
complexităţii lor, desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al întreprinderii.
Funcţia unei persoane este definită prin:
 atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit;
 responsabilităţile pe care aceasta le implică;
 competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.
21
După natura competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii pe care le implica o funcţie, se disting două
tipuri de funţii:
 de conducere - competenţe, sarcini, responsabilităţi din domenii mai largi de activitate;
 de execuţie - obiective individuale limitate, însoţite de competenţe şi responsabilităţi mai
reduse.
c) Compartimentul - o reunire sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit număr de persoane,
cărora le revin permanent sarcini bine definite.
După modul de participare la realizarea obiectivelor întreprinderii,compartimentele sunt:
 operaţionale ⎟ contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şi generale ale întreprinderii
(secţiile de producţie, depozitele, atelierele de service);
 funcţionale ⎟participă la fundamentarea strategiilor şi politicii globale a întreprinderii (diviziile,
serviciile).
După natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii unei activităţi, se pot
distinge:
- compartimentul de bază;
- compartimentul de ansamblu.
2. Relaţiile organizatorice - raporturile instituite între componentele organizatorice.
În funcţie de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, se disting:
A. Relaţii de autoritate – relaţii a căror manifestare este obligatorie. Ele cuprind:
- relaţii ierarhice - între titularul postului de conducere şi cei ce deţin posturi de execuţie;
- relaţii funcţionale - de către compartimente specializate care emit o serie de indicaţii
metodologice, studii etc.
- relaţii de stat major - ca urmare a delegării sarcinilor, responsabilităţilor de către conducere unor
persoane pentru rezolvarea unor probleme complexe.
B. Relaţii de cooperare - relaţii între titularul unui post situat pe acelaşi nivel ierarhic cu titularul
altui post.
C. Relaţii de control
D. Relaţii de reprezentare - legăturile dintre manageri şi reprezentanţii diferitelor organizaţii
profesionale, sindicate din interiorul întreprinderii sau din afară.
3. Ordinea componentelor organizatorice. Aceasta este realizată prin:
A. Nivelul (treapta) ierarhic(ă) - ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeaşi distanţă de
conducerea superioară.
B. Ponderea ierarhică (sau norma de conducere) - numărul de persoane subordonate nemijlocit
unui cadru de conducere.
5.2.3 Structura operaţională (de producţie şi concepţie)
5.2.3.1 Concept şi componente
Structura operaţională reprezintă acea componentă a structurii organizatorice definită prin numărul şi
componenţa unităţilor de producţie, prin mărimea şi modul amplasării spaţiale a acestora, modul de
organizare internă, precum şi prin relaţiile de cooperare ce se stabilesc între acestea în vederea realizării
directe a obiectului de activitate al întreprinderii.
Verigile structurale ce pot fi integrate într-o structură de producţie şi concepţie sunt: uzine, fabrici,
exploatări, secţii de producţie, locuri de muncă.
Veriga structurală de producţie de bază a unei întreprinderi o constituie secţia de producţie, care
reprezintă o unitate de producţie bine determinată sub aspect administrativ, în cadrul căreia se execută fie un
produs, fie o fază a procesului tehnologic.
În funcţie de rolul pe care îl au în procesul de fabricaţie a produselor incluse în programul de producţie,
secţiile pot fi:
- de bază
- auxiliare;
- de servire.
În secţiile de bază se realizează produsele de bază care dau profilul de producţie al întreprinderii.
22
În secţiile auxiliare se realizează produse sau servicii auxiliare producţiei de bază care ajută la realizarea
în bune condiţii a produselor de bază.
În secţiile de servire se execută lucrări, servicii sau activităţi necesare secţiilor de bază şi auxiliare
(depozitele şi magaziile întreprinderii, activităţile de transport intern).
Într-o secţie de producţie de bază, unde predominant este procesul de producţie de bază, se pot întâlni şi
procese de producţie auxiliare.
Atelierul de producţie reuneşte mai multe locuri de muncă, care fie execută aceeaşi operaţie tehnologică,
fie efectuează un ciclu de operaţii tehnologice necesare obţinerii unei piese sau produs.
Locul de muncă - o anumita suprafaţă de producţie, dotată cu mijloace de muncă şi organizate pentru
realizarea unei operaţii sau a unei lucrări de către un muncitor sau un grup de muncitori.
5.2.3.2 Tipuri de structură de producţie concepţie
Se disting trei tipuri de structură de producţie şi anume:
a) structura de producţie şi concepţie de tip tehnologic;
b) structura de producţie şi concepţie de tip obiect;
c) structura de producţie şi concepţie de tip mixt.
Structura de producţie şi concepţie de tip tehnologic
Fiecare secţie de bază execută o anumită etapă a procesului tehnologic – pregătire, prelucrare, montaj-
finisaj, probe şi încercări. Este specifică întreprinderilor cu producţie individuală sau de serie mică, ce
fabrică o gamă largă de produse. Această structură impune anumite caracteristici:
 utilajele folosite vor fi universale;
 locurile de muncă vor fi amplasate pe grupe omogene de locuri de muncă;
 lucrătorii vor avea o calificare superioară.
Avantajul acestui tip de structură îl reprezintă flexibilitatea sporită în organizarea şi desfăşurarea
proceselor de producţie, ceea ce permite introducerea mai rapidă în fabricaţie a unor produse noi sau
modernizate.
Dezavantajul principal constă în dificultatea aplicării unor soluţii organizatorice moderne pentru
producţia de bază, cum ar fi producţia în flux.
Structura de producţie şi concepţie pe obiect
Fiecare secţie de bază este specializată în fabricarea unui singur reper sau produs. Este specifică
întreprinderilor cu producţie de masă sau în serie mare, ce fabrică o gamă restrânsă de produse, iar volumul
de producţie este ridicat pentru fiecare produs.
Principalele caracteristici sunt:
 locurile de muncă sunt specializate în efectuarea unei anumite operaţii tehnologice;
 amplasarea locurilor de muncă se face conform fluxului tehnologic;
 forţa de muncă este specializată pentru efectuarea produselor respective.
Avantajele acestui tip de structură sunt:
- oferă posibilitatea utilizării unor metode moderne de organizare a producţiei şi a muncii - cum ar fi
producţia în flux;
- permite reducerea duratei ciclului de producţie;
- asigură folosirea în condiţii eficiente a unor SDV-uri specializate;
- creează condiţiile pentru creşterea productivităţii muncii.
Dezavantajele acestui tip de structură sunt:
- o flexibilitate redusă în reînnoirea producţiei;
- imposibilitatea utilizării complete a utilajelor şi a forţei de muncă.
Structura de producţie şi concepţie de tip mixt
În general, secţiile pregătitoare sunt organizate după principiul tehnologic, iar stadiile de prelucrare, de
montaj, probe sunt concentrate în secţii după principiul obiectului de fabricaţie. Este specifică
întreprinderilor cu producţie în serie mare.
Acest tip de structură prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje specifice structurii de producţie şi
23
concepţie de tip tehnologic, respectiv celei pe obiect de fabricaţie.

5.2.3.3 Factorii care determină structura de producţie şi concepţie a unei întreprinderi
Factorii care se au în vedere la proiectarea unei structuri de producţie şi concepţie sunt următorii:
 volumul producţiei ce urmează a fi fabricată;
 formele şi nivelul specializării şi cooperării;
 specificul procesului tehnologic utilizat şi particularităţile produsului fabricat;
 zona de amplasare a întreprinderii.
5.2.3.4 Căi de perfecţionare a structurii de producţie şi concepţie a întreprinderilor
În aprecierea unei structuri de producţie şi concepţie se pot utiliza o serie de indicatori, cum ar fi:
 proporţia dintre secţiile de bază şi cele auxiliare, stabilită în raport cu suprafeţele de producţie, numărul
de utilaje, numărul de muncitori etc.;
 proporţia dintre capacitatea de producţie a diferitelor secţii de bază, precum şi capacitatea de producţie
a secţiilor de bază şi cea a secţiilor auxiliare şi de servire;
 proporţia verigilor structurale organizate după principiul tehnologic şi principiul obiectului de fabricat.
5.3 Cerinţe şi etape în proiectarea unei structuri organizatorice eficiente
Analiza, proiectarea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice presupun respectarea unor cerinţe, cum ar fi:
 asigurarea unui evantai optim al subordonărilor – un şef poate avea
numai un număr limitat de subordonaţi direcţi;
 crearea şi dependenţa compartimentelor – cele patru criterii de corelare
a serviciilor specializate sunt: importanţa lor; frecvenţa legăturilor dintre ele; independenţa acestora;
competenţa şefului şi limbajul comun;
 asigurarea unui stat major şi a unor servicii funcţionale competente –
presupune existenţa unor interlocutori responsabili, operaţionali, foarte competenţi, activi şi eficienţi.
Serviciile funcţionale şi de stat major trebuie să fie suple.
 asigurarea economiei de comunicaţii – minimalizarea comunicaţiilor
nestandardizate şi necodificate dintre grupuri separate;
 folosirea delegării – pentru problemele curente puterea de decizie şi
responsabilitate trebuie să fie descentralizată; pentru problemele de gestiune generală, pe termen scurt,
responsabilităţile pot fi delegate funcţiunilor calificate; pentru obiectivele strategice pe termen lung,
deciziile nu se pot delega.
Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a unei întreprinderi presupune următoarele
etape:
analiza obiectivelor întreprinderii;
definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor;
proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele;
proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;
evaluarea atât a funcţionalităţii, cât şi a laturii constructive a întreprinderii.
Structura organizatorică nu este dată pentru totdeauna. Sub impactul schimbărilor contemporane, se
produc modificări importante în conţinutul structurii organizatorice şi se accelerează considerabil ritmul
reorganizărilor structurale.
5.4 Documentele de formalizare a structurii organizatorice
Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente:
 Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde cinci părţi, şi anume:
- partea I – organizarea întreprinderii şi prezentarea structurii organizatorice;
- partea a II-a – atribuţiile întreprinderii;
- partea a III-a – conducerea întreprinderii;
- partea a IV-a – atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional şi de
producţie;
- partea a V-a – dispoziţii generale.
24
 Fişa postului prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita în
condiţii normale activitatea. Ea cuprinde, de regulă:
- denumirea şi obiectivele postului;
- compartimentul;
- competenţele;
- responsabilităţi;
- cerinţe (studii, vechime, aptitudini);
 Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Din punct de vedere al
sferei de cuprindere, pot fi:
- organigrame generale;
- organigrame parţiale.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a relaţiilor dintre ele pot fi:
- organigrame piramidale;
organigrame circulare;
- organigrame orientate de la stânga spre dreapta etc.
6. SISTEMUL DECIZIONAL
6.1 Definirea şi factorii primari ai deciziei economice
Decizia economică reprezintă linia de acţiune aleasă în mod conştient, în procesul de conducere a
întreprinderii, dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul atingerii unor obiective în condiţii de
eficienţă maximă.
Decizia, în general, este luată de o singură persoană, dar necesită o activitate de pregătire şi elaborare la
care participă un număr mare de compartimente şi de persoane.
Pentru alegerea celei mai bune decizii, trebuie să existe următoarele elemente:
 un obiectiv economic bine determinat care se poate cuantifica;
 un volum mare de informaţii care să reflecte cât mai bine realitatea;
 un aparat de investigare şi de prelucrare a datelor bine pus la punct.
Factorii primari de decizie sunt:
a) decidentul;
b) mediul ambiant.
a) Decidentul este persoana care adoptă decizia, influenţând calitatea deciziei.
Decidentul trebuie să îndeplinească unele cerinţe, cum ar fi:
să posede cunoştinţe suficiente în legătură cu problemele ce fac obiectul
deciziei;
să aibă capacitatea de a desprinde şi utiliza principalele tendinţe, modi- ficări şi caracteristici esenţiale
ale mediului micro şi macroeconomic;
să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei.
b) Mediul ambiant este evidenţiat de factorii şi situaţiile interne şi externe întreprinderii care
influenţează direct sau indirect decizia. În România, printre elementele care au influenţă asupra
fundamentării şi adoptării deciziei, putem menţiona:
 complexitatea procesului de tranziţie la economia de piaţă;
 adâncirea diviziunii muncii şi creşterea ponderii întreprinderilor mici şi mijlocii;
 reducerea ciclului de viaţă a produselor;
 existenţa unor contradicţii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul agenţilor economici şi cele ale
economiei şi societăţii româneşti;
 realele schimbări care au loc în structura economiei naţionale;
 situaţia economico-socială şi politică existentă şi viitoare.
6.2 Perspectiva sistemelor
Cea de-a treia caracteristică a managementului este folosirea sistemelor de teorii şi analize. Sistemul poate
fi definit ca un grup de oameni, resurse, concepte şi proceduri care este menit a îndeplini o funcţie sau a
servi unui scop. O definiţie clară a funcţiei este foarte importantă. Scopul unui sistem defensiv aerian este
acela de a apăra obiectivele de la sol şi nu doar de a distruge avioanele sau rachetele inamice.
Noţiunea de nivel (sau ierarhie) a sistemelor reflectă faptul că toate sistemele sunt de fapt subsisteme, de
25
vreme ce toate fac parte dintr-un sistem mai mare. O bancă, de exemplu, ar include mai multe subsisteme:
1) departamentul de împrumut comercial;
2) departamentul de împrumut către populaţie;
3) departamentul de economii;
4) departamentul operaţional.
La rândul ei, banca poate fi o filială a unui lanţ de bănci ; de exemplu Bank of America este un subsistem
al sistemului bancar din California, care face parte din sistemul naţional bancar, care face parte din economia
naţională americană etc. Legăturile şi interacţiunile dintre subsisteme sunt multe interfeţe.
Structura sistemului
Sistemele au trei părţi distincte: intrările, procesele şi ieşirile. Acestea sunt încadrate într-un mediu şi sunt
adesea legate de un mecanism prin care informaţia se întoarce de unde a pornit (feedback).
Intrările includ acele elemente care intră în sistem. Exemple de intrări ar putea fi materia primă pentru
fabrica de produse chimice sau studenţii unei facultăţi.
Procesele – toate elementele care contribuie la obţinerea rezultatelor poartă denumirea de proces. De
exemplu, într-o fabrică de produse chimice procesul presupune: energie, diverse proceduri operaţionale,
materiale, angajaţi şi utilaje; într-o facultate procesul presupune: predare, învăţare, folosirea facultăţii,
laboratoarelor şi bibliotecilor.
Ieşirile reprezintă produsul finit sau rezultatul apartenenţei la un sistem. De exemplu, îngrăşămintele sunt
produsul finit al unei fabrici de produse chimice, iar absolvenţii sunt rezultatul facultăţilor.
Feedback – introducerea informaţiei privitoare la ieşirile sistemului, la factorul de decizie se numeşte
feedback. Pe baza acestor informaţii, factorul de decizie poate modifica intrările sau/şi procesele.
Mediul. Exista câteva elemente care se situează în afara sistemului, nefiind intrări, ieşiri sau procese. Ele
influenţează totuşi sistemul şi, prin urmare, reuşita acestuia. Aceste elemente sunt numite mediu. O
modalitate de a identifica elementele constitutive ale mediului este aceea de a răspunde la două întrebări
propuse de Churchman:
1. Este posibilă manipularea acestui element ?
2. Este acest element determinant pentru reuşita sistemului?
Dacă şi numai dacă răspunsul la prima întrebare este negativ, dar la a doua pozitiv, acest element poate fi
considerat parte a mediului. Elementele mediului pot fi sociale, politice, legale, fizice, economice etc. De
exemplu, într-o fabrică de produse chimice, furnizorii, concurenţa şi clienţii sunt elemente ale mediului. Într-
o facultate, facultăţile învecinate, comunitatea şi organismul de acreditare reprezintă elemente ale mediului.
Limita. Un sistem este despărţit de mediu printr-o limită. Sistemul se situează înăuntrul limitei, pe când
mediul în exteriorul acesteia. Limita poate fi fizică (ex: sistemul este un departament în corpul C al clădirii)
sau poate fi un factor nonfizic. De exemplu, un sistem poate fi limitat în timp, organizaţia fiind ţinută sub
observaţie doar un an.
La analizarea sistemelor este adesea necesar să se specifice limitele în mod arbitrar pentru uşurarea
munci. Aceste limite sunt legate de noţiunile de sistem închis şi deschis.
Sisteme închise şi deschise. Din moment ce fiecare sistem poate fi considerat subsistemul altui sistem,
efectuarea analizei acestora poate părea nesuferită. De aceea, din motive practice, analiza trebuie restrânsă
între anumite limite. Această restrângere poartă denumirea de închidere a sistemului.
Un sistem închis este un pol al unui întreg; un sistem deschis este reprezentat de celălalt pol. Întregul
reflectă gradul de independenţă, în timp ce sistemele deschise sunt, în mare măsură, dependente. Un sistem
închis este considerat izolat de influenţele mediului. Sistemul acceptă intrări din partea mediului, iar ieşirile
se pot întoarce tot în mediu, dar nu există interacţiuni în timpul procesului transformaţional.
Un tip aparte de sistem închis este „cutia neagră”. Într-o „cutie neagră” intrările şi ieşirile sunt bine
determinate, dar procesul în sine nu este stabilit. Manageri folosesc adesea metodele manageriale ca pe nişte
„cutii negre”. Ei nu sunt interesaţi cum funcţionează modelele, singurul lor interes fiind rezultatul.
Sistemele deschise fac schimb de informaţii materiale sau energie cu mediul. Majoritatea organizaţiilor
sunt adesea sisteme deschise, care se adaptează continuu la schimbările mediului.
Multe modele manageriale se reduc la un sistem închis. Sistemele care încurajează decizia încearcă, pe de
altă parte, să intre în contact cu sisteme relativ deschise. Asemenea sisteme sunt mai complexe şi analiza lor
presupune verificarea influenţei asupra mediului. Într-un sistem închis asemenea verificări nu sunt necesare
26
deoarece se presupune că sistemul este izolat de mediu.

Managementul admite că o decizie luată într-un anumit segment al organizării poate avea un efect major
nu mai asupra segmentului respectiv, dar şi asupra altor segmente. Prin urmare, dacă este posibil, se optează
pentru perspectiva organizării totale. O asemenea abordare este denumită perspectiva sistemului sau
abordarea sistemului.
Eficacitatea este măsura în care sunt atinse scopurile propuse. Este vorba, deci, de rezultatele sau ieşirile
sistemului. Eficacitatea este identică cu realizarea. Eficacitatea este evaluată de măsuri de eficacitate (măsuri
de realizare).
Eficacitatea este adesea confundată cu eficienţa. Eficacitatea stabileşte în ce măsură un scop a fost atins;
eficienţa indică cât de bine sunt folosite resursele. Eficacitatea nu presupune în mod necesar eficienţa. Un
sistem poate fi eficace, dar forte ineficient, dacă îşi atinge scopul cu cheltuieli imense. Pe de altă parte, un
sistem poate fi eficient, dar ineficace (nu-şi atinge scopul).
Managementul urmăreşte îmbunătăţirea deciziilor manageriale. În cazul ideal se ajunge la decizii care
conduc la cel mai înalt grad pentru productivitate (situaţie optimă).
În cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta de servicii, aprecierea eficacităţii
şi eficienţei constituie o problemă majoră. Motivul dificultăţii se datorează existenţei câtorva scopuri, cât şi
cheltuielilor şi câştigurilor indirecte. În ultimii ani au fost introduse anumite metodologii care se numesc:
eficacitatea cheltuielilor, analiza cheltuieli-câştiguri, raportul câştiguri-cheltuieli şi analiza sistemelor care
intenţionează să evalueze eficacitatea şi eficienţa unor asemenea sisteme.
Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera analizei şi creează condiţii propice
pentru o abordare interdisciplinară.
6.3 Abordarea interdisciplinară
Multe probleme manageriale conţin aspecte de natură fizică, psihologică, biologică, matematică,
sociologică şi economică. Alcătuind o echipă a cărei membri au experienţă în diferite domenii, problemele
existente capătă noi abordări. Specialiştii din fiecare domeniu încearcă să ajungă la miezul problemei, făcând
astfel legătura cu probleme întâlnite în domeniul fiecăruia de activitate. În urma stabilirii unor analogii,
cercetătorul poate să hotărască dacă problema în cauză poate fi rezolvată cu metode eficiente specifice
propriului său domeniu de activitate. Când specialişti ai câtorva discipline fac acest lucru, numărul
posibilităţilor de abordare este destul de mare pentru a găsi noi metode pentru fiecare disciplină în parte.
De aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de către echipe (de obicei de trei persoane).
Abordarea în echipă comportă totuşi şi riscuri. Lucrând ca un comitet, abordarea în echipă poate suferi de pe
urma neajunsurilor şi slăbiciunilor pe care le manifestă o asemenea activitate (ineficienţă, decizii greşite,
lipsa conducerii şi slaba comunicare).
Foarte des însă nu este nevoie de o echipă, caz în care este solicitată asistenţa unei singure persoane.
Multe probleme sunt destul de simple pentru a fi rezolvate de un specialist calificat, cu experienţă
interdisciplinară. În plus, datorită computerului este mai uşor şi mai ieftin ca niciodată să obţii informaţii
despre alte discipline, făcând posibil ca şi o persoană cu minime cunoştinţe în câteva domenii să desfăşoare
o activitate interdisciplinară.
6.4 Cerinţele şi criteriile de clasificare a deciziilor
Decizia trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
a) să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce implică:
- să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice;
- să ia în considerare acţiunea legilor economice;
- folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare a deciziei;
- instaurarea rutinei, practicismului, subiectivismului şi improvizaţiei în adoptarea deciziei;
b) să fie adoptată de compartimentul său de persoane care au împuterni- cirea legală;
c) să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată clar;
d) să fie adoptată la timp şi aplicată la momentul oportun;
e) să se coreleze cu deciziile luate anterior
Clasificarea deciziilor se face în funcţie de mai multe criterii:
I. După cunoaşterea mediului înconjurător:
- decizii cu univers cert (certitudine);
- decizii cu univers incert (incertitudine);
27
- decizii cu univers aleator (risc);

- decizii cu univers antagonist.
II. După orizontul de timp:
- decizii pe termen foarte scurt;
- decizii pe termen scurt;
- decizii pe termen mediu şi lung.
III. După durata efectelor:
- decizii cu durată foarte scurtă;
- decizii cu durată redusă;
- decizii cu durată durabilă.
IV. După modul de a lua decizia:
- decizie programabilă;
- decizie semiprogramabilă;
- decizie nonprogramată.
6.5 Etapele procesului decizional
Adoptarea deciziei reprezintă un proces complex format din mai multe etape. Aceste etape sunt
următoarele:
1. Perceperea necesităţii şi oportunităţii de a decide:
- stabilirea problemei care trebuie rezolvată;
- determinarea obiectivelor care trebuie urmărite şi atinse;
- colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite informaţii.
2. Formularea liniilor de acţiune posibile:
- stabilirea unui număr mare de alternative;
- folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe variante posibile;
- cuantificarea cunoştinţelor economice şi sociale pentru fiecare variantă.
3. Evaluarea avantajelor fiecărei linii de acţiune:
- stabilirea criteriilor de apreciere şi ierarhizare a lor;
- folosirea unor metode şi tehnici adecvate fiecărui tip de decizie, pentru stabilirea avantajelor.
4. Alegerea căii de acţiune ce trebuie urmată se face în funcţie de criteriile cele mai potrivite şi pe baza
evaluărilor făcute.
5. Aplicarea şi urmărirea rezultatelor deciziei.
7. STRATEGII ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII ŞI PLANUL CA INSTRUMENT DE
CONCRETIZARE ŞI REALIZARE A LOR
7.1 Importanţa strategiilor economice pentru activitatea întreprinderii
Pentru realizarea obiectivelor propuse, firma trebuie să-şi desfăşoare activitatea pe baza unei strategii
economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic şi economic.
Importanţa şi necesitatea crescândă a adoptării unei strategii economice sunt determinate de acţiunea tot
mai puternică a unor factori, dintre care pot fi amintiţi, ca fiind mai importanţi, următorii:
¢ accentuarea competiţiei între întreprinderi pe pieţele interne şi externe, intrând în competiţie şi
întreprinderi aparţinând ţărilor în curs de dezvoltare;
¢ apariţia şi extinderea unor tehnologii moderne de prelucrare, cum sunt sistemele flexibile de prelucrare,
robotizarea proceselor ş.a. care au condus la creşterea calităţii produselor, reducerea costurilor şi la scurtarea
termenelor de punere pe piaţă a unor noi produse;
¢ creşterea considerabilă a calităţii produselor oferite pe piaţa de întreprinderi, ceea ce a condus la
ridicarea exigenţelor consumatorilor sub raportul calităţii;
¢ aplicarea de către unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a permis obţinerea
unor rezultate notabile de către acestea în domeniul creşterii productivităţii muncii şi al reducerii costurilor;
¢ extinderea folosirii calculatoarelor electronice în managementul producţiei, ceea ce a condus la
optimizarea deciziilor şi la creşterea performanţelor pe plan economic şi tehnic.
O strategie economică are rolul de a defini, prin obiective cât mai precise, directive de desfăşurare a
activităţii întreprinderii astfel încât aceasta să-şi menţină competitivitatea şi, dacă este posibil, să realizeze o
creştere a acesteia. O bună strategie economică a întreprinderii trebuie să satisfacă următoarele exigenţe:
28
 să permită o confruntare eficientă a întreprinderii cu alte întreprinderi, într-un proces economic

concurenţial, în condiţiile unui mediu în permanentă evoluţie;
 să facă faţă cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenţelor sporite ale consumatorilor sub
raportul calităţii şi al preţurilor;
 să realizeze o perfecţionare continuă a structurilor existente, astfel încât acestea să fie cât mai bine
adaptate noilor exigenţe impuse de modificările care survin în tehnologii, pe pieţele de desfacere şi cerinţelor
crescânde, în continuă schimbare, ale consumatorilor.
7.2 Definirea conceptelor de strategie economică şi politică economică. Componentele unei
strategii economice
Strategia economică reprezintă ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei unităţi
economice îşi propune să le realizeze, obiective stabilite pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze,
acţiunile ce trebuie întreprinse pe diferite orizonturi de timp şi modul de alocare a resurselor în vederea
menţinerii competitivităţii şi a dezvoltării viitoare. Stabilirea obiectivelor reprezintă o componentă de bază a
strategiei economice. Obiectivul reprezintă acea componentă a strategiei economice care stabileşte ce îşi
propune să realizeze o unitate economică, la un anumit nivel de atingere şi în cazul unui anumit orizont de
timp. Obiectivul trebuie să fie precis formulat, cuantificabil şi măsurabil. În raport cu orizontul de timp
stabilit, obiectivele pot fi:
 pe termen scurt;
 pe termen mediu;
 pe termen lung.
În raport cu nivelul şi extinderea influenţei pe care o exercită asupra acti- vităţii, obiectivele pot fi:
 obiective stabilite pentru nivelul organizaţiei superioare – corporaţie, holding, grup de
întreprinderi;
 obiective cu caracter divizionar – când se referă la o latură de activitate a întreprinderii;
 obiective cu caracter departamental – când se referă la un anumit departament al organizaţiei.
Pentru punerea în aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice sau linii de
conduită. Politica economică este acea componentă a strategiei prin care se precizează acţiunile care trebuie
întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici şi limitele în cadrul cărora
trebuie realizate obiectivele.
O strategie economică trebuie să definească în mod clar patru componente de bază:
1. sfera de aplicare;
2. desfăşurarea resurselor;
3. caracteristica distinctivă;
4. sinergia.
1. Sfera de aplicare a strategiei economice reprezintă domeniile sau direcţiile în care urmează să-
şi desfăşoare activitatea firma.
2. Desfăşurarea resurselor reprezintă acea componentă a strategiei economice care precizează

modul cum firma îşi va utiliza resursele de muncă, materiale şi băneşti pentru realizarea obiectivelor
propuse.
3. Caracteristica distinctivă defineşte domeniul de activitate sau activităţile în care, potrivit
strategiei, firma trebuie să exceleze.
4. Sinergia reprezintă acea componentă a strategiei economice care defineşte modalităţile de
creştere a capacităţii productive a fiecărei componente a unui ansamblu de activităţi printr-o judicioasă
structurare şi interacţiune a acestora. Realizarea efectului de sinergie prin măsuri adecvate duce la apariţia
unor calităţi integrative superioare sumei aritmetice a calităţii elementelor componente.
7.3 Tipologia strategiilor economice. Conceptul de strategie economică de dezvoltare şi
proces de conducere strategic
Strategiile economice se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii.
I. În raport cu nivelul de adaptare, strategiile se pot clasifica:
a) strategii la nivel de organizaţie superioară;
b) strategii de afaceri la nivel de întreprindere;
29
c) strategii funcţionale.
a) Strategia la nivel de organizaţie superioară se stabileşte pentru ansamblul întreprinderilor care sunt
sub conducerea acesteia, indiferent de ramura economică din care fac parte. Prin această strategie se
stabilesc domeniile economice în care organizaţia îşi va concentra activitatea, evoluţia indicatorilor
economici propuşi pentru perioada considerată, modul de alocare a resurselor, acţiunile principale care
urmează a fi întreprinse ş.a.
b) Strategia de afaceri la nivel de întreprindere defineşte modul de a intra în competiţie pentru o
perioadă dată.
c) Strategiile funcţionale se elaborează pe diferite activităţi funcţionale ale întreprinderii, de regulă pe
termen scurt. Strategii funcţionale sunt: strategiile de marketing, de personal, de finanţe, de producţie.
II. În raport cu dinamica obiectivelor propuse, strategiile economice pot fi:

a) de redresare;
b) de consolidare;
c) de dezvoltare.
a) Strategiile de redresare se elaborează la nivelul acelor întreprinderi care sunt în prag de faliment.
b) Strategia de consolidare se recomandă a fi utilizată în acele întreprinderi care au devenit viabile sau
care se menţin într-o stare de echilibru fragil, urmărindu-se prin obiective judicios stabilite ca aceste
întreprinderi să devină viabile şi eficiente.
c) Strategiile de dezvoltare se elaborează de către întreprinderile viabile din punct de vedere economic,
care dispun de condiţiile şi de capacitatea necesară pentru amplificarea viitoare a activităţii.
III. În raport cu scopul urmărit, se pot deosebi:
a) strategii inovaţionale;
b) strategii de piaţă;
c) strategii pe produse.
IV. După sfera de cuprindere, strategiile pot fi:

a) strategii globale - au ca sferă de cuprindere ansamblul subsistemelor existente în cadrul
întreprinderii;
b) strategii parţiale - au ca obiect numai un anumit subsistem al întreprinderii.
V. În raport cu gradul de independenţă, strategiile pot fi:

a) strategii independente - organele de conducere îşi fixează obiectivele de dezvoltare fără limitări sau
restricţii din partea altor organizaţii;
b) strategii integrate - organul de conducere trebuie să ţină seama de liniile directoare ale strategiei
economice stabilite la nivelul organizaţiei superioare din care face parte.
În cadrul strategiilor economice, un loc deosebit îl au strategiile economice de dezvoltare, datorită
complexităţii lor şi a efectelor asupra activităţii economice de perspective a întreprinderii.
Elaborarea unei strategii de dezvoltare reprezintă rezultatul unui proces de conducere strategică la nivelul
întreprinderii. Acest proces diferă de la o întreprindere la alta prin:
- gradul de formalizare;
- gradul de instituţionalizare;
- nivelul de aplicare.
Procesul de conducere este ansamblul de activităţi desfăşurate la nivelul conducerii superioare a
întreprinderii, care are ca obiect adoptarea unui set de decizii şi prevederi, pe aceste baze, a unor acţiuni pe
un orizont mai mare de timp prin care se asigură:
 fixarea misiunii întreprinderii;
 stabilirea obiectivelor de realizat;
 elaborarea strategiei de dezvoltare;
 corectarea operativă a obiectivelor şi acţiunilor în raport cu procesul evolutiv pe care îl
înregistrează activitatea întreprinderii.
30
7.4 Planul – instrument de concretizare şi realizare a strategiei economice

7.4.1 Definirea conceptelor de planificare şi plan. Clasificarea planificării după diferite criterii
Efectuată la un nivel ştiinţific corespunzător, folosind metode şi tehnici de lucru adecvate, planificarea
reprezintă o funcţiune de bază a managementului.
Prin planificare la nivelul întreprinderii se înţelege programarea, organizarea, coordonarea şi conducerea
pe bază de plan a activităţii economice.
Planificarea economică se concretizează într-un ansamblu de planuri care devin instrumente esenţiale în
activitatea de conducere şi organizare.
Planul reprezintă documentul elaborat sub o anumită formă scrisă, pe baza unei metodologii bine
precizate, prin care se concretizează prevederile strategiei economice luate în ansamblul ei sau pe diferite
componente şi se precizează sarcinile care revin compartimentelor de producţie şi funcţionale pe anumite
perioade de timp.
Planificarea economică se face în funcţie de mai multe criterii:
I. În funcţie cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare, se poate deosebi:
a) planificare formală;
b) planificare neformală sau informală.
a) Planificarea formală se întâlneşte la acele întreprinderi unde sunt create şi funcţionează

compartimente de planificare specializate, se foloseşte un set sistematic de proceduri metodice şi se
elaborează un ansamblu de documente scrise sub formă de planuri agregate sau pe domenii de activitate.
b) Planificarea neformală sau informală nu se bazează pe compartimente funcţionale de planificare şi
nu foloseşte metode tehnice şi proceduri bine stabilite de planificare, având de multe ori caracter de
discontinuitate.
II. După orizontul de timp la care se referă, planificarea poate fi:

a) planificare pe termen lung sau perspectivă (de la 2 la 5 ani);
b) planificare curentă sau pe termen scurt (de la 3 luni la un an) sau foarte scurt (circa o
săptămână).
a) Planificarea pe termen lung conţine prevederi globale, care se bazează pe estimările politicii
comerciale sau previziunile de vânzare.
b) Planificarea curentă pe termen scurt prevederile sunt mai precise, pornind de la comenzi, permiţându-
se trecerea la întocmirea programelor de fabricaţie, planificarea pe termen foarte scurt având ca obiect
comenzile lansate deja în fabricaţie.
III. În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu orizontul de timp la care se
referă aceştia, se pot deosebi:
a) planificare strategică;
b) planificare tactică.
a) Planificarea strategică se realizează la nivelul conducerii de vârf, pe un termen lung, concretizând

obiectivele strategiei economice adoptate.
b) Planificarea tactică concretizează acţiunile şi activităţile operative ce trebuie efectuate pe perioade de
timp mai scurte. La nivelul unităţilor, pentru o mai bună elaborare a strategiilor economice şi în vederea
fundamentării şi estimării obiectivelor economice şi a indicatorilor economici de dezvoltare, pe o perioadă
mai lungă de timp, se elaborează prognoze economice pe termen lung privind evoluţia cererii populaţiei pe
diferite produse, evoluţia tehnologiilor de fabricaţie, privind mutaţiile ce vor surveni pe plan intern şi
internaţional în domeniul conducerii şi al organizării, schimbările ce pot surveni sub raportul conjuncturii
economice, politice şi sociale, pe plan intern şi internaţional ş.a.
7.4.2 Planul economic al întreprinderii. Cuprins. Mod de elaborare
Fiecare întreprindere îşi întocmeşte un plan economic de ansamblu, care, la rândul său, cuprinde un
ansamblu de planuri, elaborate pe diferite domenii de activitate, denumite şi secţiuni ale planului. Planul
economic trebuie să oglindească prin sistemul de indicatori ceea ce îşi propune firma să realizeze pe diferite
perioade de timp în domeniul activităţii productive, pe linia introducerii progresului tehnic, a investiţiilor
31
etc.
În cadrul întreprinderilor industriale, planul economic, denumit şi planul tehnic, industrial şi financiar
poate cuprinde următoarele secţiuni de plan:
1) producţia industrială;
2) capacităţi de producţie industrială şi gradul de folosire a acestora;
3) cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică, introducerea progresului tehnic;
4) îmbunătăţirea calităţii producţiei şi a produselor;
5) investiţii - construcţii - reparaţii capitale;
6) asigurarea, pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă;
7) productivitatea muncii, forţa de muncă şi salarizarea;
8) aprovizionarea tehnico-materială şi desfacerea producţiei;
9) comerţul exterior;
10) costuri de producţie şi eficienţa folosirii mijloacelor fixe;
11) planul financiar.
Fiecare secţiune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici
specific, al căror cuprins şi nivel de realizare se determină folosind metode şi tehnici de calcul specifice.
Între diferitele secţiuni de plan există o strânsă unitate şi interdependenţă, nivelul de realizare prevăzut
pentru anumiţi indicatori constituind punctul de plecare pentru calculul altor indicatori.
Există o anumită ordine de elaborare în timp a diferitelor secţiuni de plan. Întocmirea planului economic
al unei întreprinderi industriale începe cu elaborarea secţiunilor: ,,Producţie industrială”, ,,Capacităţi de
producţie industrială şi gradul de folosire a acestora”, ,,Cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea tehnologică şi
introducerea progresului tehnic”, ,,Îmbunătăţirea calităţii producţiei şi a produselor”, ,,Investiţii -
construcţii – reparaţii”.
Pe baza indicatorilor acestor secţiuni se poate trece la elaborarea secţiunilor: ,,Aprovizionarea tehnico-
materială şi desfacerea producţiei”,
,,Asigurarea, pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă”, ,,Productivitatea muncii, forţa de muncă şi
salarizarea” şi ,,Comerţul exterior”.
După elaborarea acestor secţiuni şi în funcţie de cuprinsul şi nivelul indicatorilor acestora, se elaborează
secţiunea ,,Costuri de producţie şi eficienţa folosirii mijloacelor fixe”, iar, în final, se elaborează secţiunea
,,Planul financiar”, care oglindeşte expresia valorică, într-un sistem de indicatori adecvaţi, întreaga
activitate a întreprinderii şi rezultatele financiare prevăzute a se obţine.
7.4.3 Fundamentarea planului economic al unei întreprinderi productive în condiţiile
inexistenţei unui portofoliu de comenzi prealabile
Întreprinderile productive îşi organizează activitatea după sistemul producţiei pe stoc şi după sistemul
producţiei pe bază de comenzi.
Sistemul de organizare a producţiei pe stoc este nerecomandabil sub report economic, crescând riscul de a
se executa produse pentru care nu se poate asigura desfacerea.
În sistemul de organizare a producţiei pe baze de comenzi, recomandabil sub raport economic, există
întreprinderi care dispun de un portofoliu de comenzi certe înainte de începerea anului următor.
În cazul lipsei unui portofoliu cert de comenzi, elaborarea planului pe perioada următoare are un caracter
incert, flexibil, implicând forme şi metode de calcul specifice.
Punctul de plecare în astfel de cazuri în elaborarea planului îl constituie rezultatele obţinute pe baza
efectuării prognozelor de vânzări prin studierea pe cale probabilistică a cererii privind produsele
întreprinderii.
Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen scurt se estimează producţia ce s-ar putea desface, iar, în
funcţie de aceasta, se determină indicatorii privind producţia ce urmează a fi realizată.
În funcţie de această producţie, se calculează resursele de muncă şi materiale necesare, se dimensionează
ansamblul indicatorilor economici şi se fac ajustările necesare.
8. COMUNICAREA ÎN AFACERI
8.1 Comunicarea - semnificaţia termenului ,,comunicare”
Dicţionarul enciclopedic dă termenului „comunicare” o definiţie deosebit de complexă, acoperind aproape toate
32
domeniile în care acest termen este folosit: înştiinţare, ştire, veste. Aducere la cunoştinţă părţilor dintr-un proces
a unor acte de procedură (acţiune, întâmpinare, hotărâre), în vederea exercitării drepturilor şi executării obligaţiilor
ce decurg pentru ele din aceste acte, în limita unor termene care curg obişnuit de la data comunicării.
Cuvântul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care un spirit poate afecta
un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci şi muzica, artele vizuale, teatrul,
baletul şi, în fapt, toate comportamentele umane. În anumite cazuri ar fi de dorit a se lărgi şi mai mult
definiţia comunicării, pentru a include toate procedeele prin care un mecanism afectează un alt mecanism .
Comunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenţei umane încă din antichitate. Însăşi
etimologia termenului sugerează acest lucru; cuvântul
„comunicare” provine din limba latină: communis înseamnă „a pune de acord”, „a fi în legătură cu” sau
„a fi în relaţie”, deşi termenul circula în vocabularul anticilor cu sensul de „a transmite şi celorlalţi”, „a
împărtăşi ceva celorlalţi”.
Deşi termenul este de origine latină, primele preocupări, cu deosebire practice pentru comunicare, le-au
avut grecii. Pentru aceştia, arta cuvântului, măiestria de a-ţi construi discursul şi de a-l exprima în agora era o
condiţie indispensabilă statutului de cetăţean (trebuie însă să avem în vedere faptul că accesul la funcţiile
publice ale cetăţii era accesibil oricărui cetăţean grec doar prin tragere la sorţi. Mai mult, legile din Grecia
antică stipulau dreptul cetăţenilor de a se reprezenta pe ei înşişi în faţa instanţelor de judecată, textul lui
Platon, „Apărarea lui Socrate”, fiind un exemplu în acest sens),
Romanii vor prelua de la greci aceste preocupări, dezvoltându-le şi elaborând în jurul anului 100 î. Hr.
primul model al sistemului de comunicare.
Evul Mediu, odată cu dezvoltarea bisericii şi a creşterii rolului său în viaţa oamenilor, odată cu
dezvoltarea drumurilor comerciale şi cu cristalizarea primelor formaţiuni statale, va conferi noi dimensiuni
comunicării. Putem vorbi chiar de o instituţionalizare a acestei activităţi, în sensul că existau în toate statele
indivizi instruiţi care aveau tocmai menirea de a se ocupa de redactarea actelor oficiale, de consemnarea
faptelor, de elaborarea legilor. Mai mult, putem vorbi chiar de existenţa unui sistem comun de semne şi
simboluri pentru anumite zone ale lumii. Este vorba, ca să luăm exemplul european, de folosirea cu
preponderenţă a limbii slave vechi în zona răsăriteană, ca limbă de circulaţie, ca sistem comun de semne şi
simboluri, şi a limbii latine pentru zona apuseană.
Un rol important în extinderea comunicării 1-a avut şi dezvoltarea drumurilor comerciale; acestea au
facilitat crearea poştei ca principal sistem de comunicare, începând cu secolul al XIV-lea.
Epoca modernă a reprezentat explozia dezvoltării comunicării sub toate aspectele ei. Progresul tehnico-
ştiinţific a favorizat apariţia telefonului, a trenului, a automobilului, intensificând comunicarea nu atât între
indivizi, cât mai cu seamă între comunităţi; de asemenea, a determinat crearea de noi sisteme şi modalităţi de
comunicare.
În prezent, a fi informaţi, a comunica reprezintă principala dimensiune a existenţei fiecăruia dintre noi,
devenind atât de prezentă, încât nici măcar nu mai este percepută ca activitate distinctă.
8.2 Particularităţi ale comunicării

Vom identifica pe următoarele particularităţi ale comunicării:
- comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalţi, în mediul în care aceştia
evoluează;
- în procesul de comunicare, prin conţinutul mesajului se urmăreşte realizarea anumitor scopuri şi
transmiterea anumitor semnificaţii;
- orice proces de comunicare are o triplă dimensiune: comunicarea exteriorizată (acţiunile verbale şi
nonverbale observabile de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se înţelege dincolo de cuvinte) şi
intracomunicarea (comunicarea realizată de fiecare individ în forul său interior, la nivelul sinelui);
- orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context, adică are loc într-un anume spaţiu
psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află într-o relaţie de strânsă interdependenţă;
- procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului că orice comunicare, odată
iniţiată, are o anumită evoluţie, se schimbă şi schimbă persoanele implicate în proces;
- procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul că, odată transmis un mesaj, el nu mai
poate fi „oprit” din „drumul” lui către destinatar.
- în situaţii de criză, procesul de comunicare are un ritm mai rapid şi o sferă mai mare de cuprindere;
33
- semnificaţia dată unui mesaj poate fi diferită atât între partenerii actului de comunicare, cât şi între
receptorii aceluiaşi mesaj;
- orice mesaj are un conţinut manifest şi unul latent, adeseori acesta din urmă fiind mai semnificativ.
8.3 Comunicare şi informaţie
În ştiinţa comunicării, informaţia este, în general, „ceea ce se comunică într-unul sau altul din limbajele
disponibile”. Cu alte cuvinte, informaţia trebuie considerată ca o combinaţie de semnale şi simboluri.
Semnalele ne pot duce cu gândul la undele sonore pe care le emitem în actul vorbirii, la undele radio sau la
cele de televiziune. Purtătoare de informaţie, semnalele sunt, în sine, lipsite de semnificaţie. Ele pot însă
purta semnificaţii care - datorită unor convenţii sociale - pot fi decodate. Altfel spus, semnificaţia unui
simbol este dependentă de un consens în practica socială. Indiferent care este natura semnalelor folosite de
emiţător pentru ca influenţarea receptorului să se producă şi să se obţină efectul scontat, ambele instanţe -
atât emiţătorul, cât şi receptorul - trebuie să atribuie aceeaşi semnificaţie semnalelor utilizate.
Se pot distinge astfel trei valenţe ale conceptului de informaţie:
- aspectul sintactic al informaţiei - succesiunea impusă semnalelor grafice, auditive sau electrice de
către emiţător;
- aspectul semantic al informaţiei - semnificaţia ce le este acordată semnalelor pe baza convenţiilor
sociale. Semnificaţia nu are cum să fie identică pentru cei ce participă la actul comunicativ. Astfel, trebuie
făcută distincţia între informaţia semantică intenţională (informaţia pe care emiţătorul vrea să o transmită) şi
informaţia semantică realizată (informaţia pe care receptorul o desprinde din mesajul receptat);
- aspectul pragmatic, ceea ce se întâmplă cu informaţia primită sau cu efectul acesteia asupra
receptorului.
Comunicarea porneşte de la emiţătorul care intenţionează să transmită informaţia şi care foloseşte un cod
care îi serveşte cel mai bine scopului său. Actul comunicării se încheie cu implicaţiile pragmatice pentru
receptor, etapa finală a transferului de informaţie.
8.4 Procesul de comunicare
Fiecare proces de comunicare are o structură specifică reprezentată de un anume tip de relaţie dezvoltată de
trinomul emiţător-mesaj-receptor.
Cea mai simplă schemă a structurii procesului de comunicare a fost propusă încă din anul 1934 de
Karl Buhler, în lucrarea „Die Sprachtheorie” (figura nr. 8.1).
Mesaj
Emiţător Receptor
Receptor
Feed - back
Ulterior, Roman Jakobson, urmărind schema lui Karl Buhler, dezvoltă structura procesului de
comunicare, adăugându-i încă trei componente: cod, canal, referent (figura 8.2). Relaţia de comunicare se
realizează astfel: emiţătorul transmite un mesaj într-un anumit cod (limbaj) către receptor, care va iniţia o
acţiune de decodare a mesajului ce i-a fost transmis. Acest mesaj este constituit într-un anume cod care
trebuie să fie comun celor doi parteneri aflaţi în contact, între emiţător şi receptor având loc un transfer
de informaţie. Informaţia pleacă de la emiţător la receptor. Atât emiţătorul, cât şi receptorul sunt entităţi
orientate către un scop. Emiţătorul are scopul de a oferi informaţia, receptorul de a o primi.
Transmiterea mesajului se realizează într-un anume cod. Între mesaj şi cod există o anumită
discrepanţă. Astfel, în vreme ce mesajul se caracterizează prin coerentă, cursivitate, claritate, fiind
determinat de loc, de timp,de starea psihică a emiţătorului, codul e fix, invariabil, abstract, redus la un
număr destul de mic de semne.
34
Referent
Mesaj
EMIŢĂTOR RECEPTOR
Canal Cod
COD
Figura 8.2
Acest mesaj este constituit într-un anume cod care trebuie să fie comun celor doi parteneri aflaţi în contact,
între emiţător şi receptor având loc un transfer de informaţie. Informaţia pleacă de la emiţător la receptor.
Atât emiţătorul, cât şi receptorul sunt entităţi orientate către un scop. Emiţătorul are scopul de a oferi
informaţia, receptorul de a o primi.
Cum am mai spus, transmiterea mesajului se realizează într-un anume cod. Între mesaj şi cod există o
anumită discrepanţă. Astfel, în vreme ce mesajul se caracterizează prin coerentă, cursivitate, claritate, fiind
determinat de loc, de timp, de starea psihică a emiţătorului, codul e fix, invariabil, abstract, redus la un
număr destul de mic de semne.
Un prim criteriu luat în clasificarea formelor comunicării îl constituie modalitatea sau tehnica de
transmitere a mesajului. Identificăm astfel comunicarea directă, în situaţia în care mesajul este transmis
uzitându-se mijloace primare - cuvânt, gest, mimică - şi comunicarea indirectă, în situaţia în care se
folosesc tehnici secundare - scriere, tipăritură, semnale transmise prin unde hertziene, cabluri, sisteme
grafice, etc.
În cadrul comunicării indirecte distingem:
- comunicarea imprimată (presă, revistă, carte, afiş, etc.);
- comunicarea înregistrată (film, disc, bandă magnetică, etc.);
- comunicarea prin fir (prin cablu, fibră optică, telefon, telegraf etc.);
- comunicarea radiofonică (radio, TV având ca suport undele hertziene).
În funcţie de modul în care individul sau indivizii, participă la procesul de comunicare, identificăm
următoarele forme ale comunicării:
- comunicare intrapersonală (sau comunicarea cu şinele, realizată de fiecare individ în forul său interior);
- comunicare interpersonală (sau comunicare de grup, realizată între indivizi în cadrul grupului sau
organizaţiei din care fac parte; în această categorie intră şi comunicarea desfăşurată în cadrul organizaţiei);
- comunicare de masă (este comunicarea realizată pentru publicul larg, de către instituţii specializate şi cu
mijloace specifice).
Un alt criteriu îl reprezintă modul de realizare a procesului de comunicare în funcţie de relaţia existentă
între indivizii din cadrul unei organizaţii. Putem astfel identifica:
- comunicare ascendentă (realizată de la nivelele inferioare ale unei organizaţii către cele superioare);
- comunicare descendentă (atunci când fluxurile informaţionale se realizează de la nivelele superioare către
cele inferioare);
- comunicare orizontală (realizată între indivizi aflaţi pe poziţii ierarhice similare sau între
compartimentele unei organizaţii în cadrul relaţiilor de colaborare ce se stabilesc între acestea).
8.5 Comunicare şi limbaj
Din punctul de vedere al analizelor de limbaj şi comunicare, primul limbaj este atribuit unor fenomene de
gândire dirijată, celălalt unor fenomene de gândire nedirijată. Limbajul datorat fenomenelor de gândire
dirijată urmează legile lingvistice, se supune regulilor gramaticale, ale sintaxei şi semanticii. Limbajul datorat
fenomenelor de gândire nedirijată constituie o ţesătură în care sunt prinse reprezentările, experienţele,
gesturile, atitudinile, trăsăturile de personalitate,„farmecul” vorbitorului.
Formele gândirii nedirijate se dovedesc a avea un caracter pronunţat individual şi sunt mai puţin
susceptibile de normare în vederea constituirii unei discipline de studiu. Formele gândirii dirijate, care nu au
un specific individual accentuat, ci unul general, au fost asamblate într-o disciplină, într-o teorie a
35
limbajului. De aceea doar acestea pot fi studiate cu pertinenţă şi în mod sistematic. La acest limbaj ne vom
referi în continuare.
Limbaj – termenul desemnează ceea ce este comun în modul în care toate fiinţele omeneşti folosesc
cuvântul sau scrisul. Este un cuvânt folosit mai ales la singular; el reprezintă o aptitudine care este singulară
în lumea animală; îl putem defini drept orice sistem sau ansamblu de semne care permite exprimarea sau
comunicarea; în sens strict, reprezintă o instituţie universală şi specifică umanităţii, care comportă
caracteristici proprii.
Limbă - (sens comun) - produs social particular al facultăţii limbajului, ansamblu de convenţii necesare
comunicării, schimbului de informaţii, adoptate în mod mai mult sau mai puţin convenţional de către
vorbitorii unei societăţi, pentru exercitarea acestei funcţii prin vorbire.
Dacă limbajul este facultatea sau aptitudinea de a construi un sistem de semne, intraductibil sau universal,
limba este instrumentul de comunicare propriu unei comunităţi umane. Limbile, ca expresii particulare, ca
realizări conjuncturale ale limbajului, sunt susceptibile de a fi traduse.
Vorbirea - actul prin care se exercită funcţia lingvistică; vorbirea într-o limbă este activitatea de codare, iar
ascultarea este activitatea de decodare a comunicării.
Sistem de semne - unităţi convenţionale, abstracte, care prin combinare pot forma unităţi semantice, cuvinte
cu semnificaţie, expresii cu sens; sensul intrinsec al lor nu este altul decât referenţialitatea lor.
8.5.1 Comunicarea orală. Stiluri de comunicare
Comunicarea orală reprezintă, ca şi comunicarea scrisă, un sistem propriu de reguli şi norme, doar că
sensibil mai bogat şi mai complex, datorită factorilor extra şi para lingvistici şi a influenţei decisive a
cadrului situaţional.
Se disting un număr de cinci trepte ale comunicării orale, ce constituie toţi atâţia paşi ai îndepărtării
acesteia de rigorile exprimării scrise:
- Stilul ce caracterizează formele de comunicare necooperativă, în care emiţătorul nu îşi cunoaşte
receptorul, iar acesta din urmă nu e în măsură să influenţeze în vreun fel discursul celui dintâi. E cazul
unor emisiuni de radio sau televiziune, cu texte atent elaborate tocmai pentru că se ştie că inexistenţa
feedback-ului face imposibilă ajustarea lor pe parcurs.
- Stilul formal corespunde adresării către un auditoriu numeros, ale cărui reacţii sunt, de data aceasta,
perceptibile pentru vorbitor. Şi în acest caz, discursul prezintă un nivel înalt de coerenţă, frazele fiind
construite cu grijă dintr-un material lexical cât mai variat. Se evită sistematic repetiţiile, recurgerea la
expresii argotice sau prea familiare, elipsele şi lăsarea în suspensie a unor propoziţii începute.
- Stilul consultativ este cel al discuţiilor cu caracter profesional, de afaceri, al negocierilor şi
tratativelor. Participarea interlocutorului la dialog este aici activă. Nu se mai poate vorbi de un plan
detaliat al comunicării, ci numai de informaţie de bază, îmbogăţită pe parcurs, în conformitate cu
solicitările partenerilor de discuţie. Absenţa unei preelaborări a discursului determină apariţia unor
elemente lexicale parazite, a ezitărilor şi a reluărilor, a unor exprimări semigramaticale, ori chiar a
dezacordurilor.
- Stilul ocazional e specific conversaţiilor libere între prieteni. De data aceasta a dispărut chiar şi
baza informaţională minimă pe care trebuia să se construiască dialogul. Participanţii trec fără
restricţii de la un subiect la altul, într-o manieră neglijenţă. În plus, îşi fac apariţia expresiile eliptice şi
folosirea unor termeni în accepţiuni speciale, cunoscute interlocutorilor din interacţiuni verbale
anterioare. Apelul la elemente de argou este şi el destul de frecvent.
- Stilul intim se caracterizează prin recurgerea la un cod personal, care nu mai are drept obiectiv
comunicarea unor date exterioare, ci oferă informaţii despre stările şi trăirile intime ale subiectului.
Aşadar, funcţia referenţială e cu totul pusă în umbră de funcţia expresivă, emotivă a comunicării.
Diversitatea situaţiilor de comunicare dă naştere altor disticţii, mai fine, între modurile de
adresare orală Din această categorie fac parte registrele de exprimare, ce corespund rolurilor pe care
vorbitorii le joacă într-un context dat. Provenit din teatru, conceptul de rol ocupă un loc aparte în
sociologia contemporană, el stând la baza unei întregi viziuni asupra comportamentului social, a cărei
expresie de maximă coerenţă a fost dezvoltată de Ervin Goffinan în lucrările sale.
Viaţa socială este asemenea unui repertoar plin cu situaţii tip, iar interlocutorii caută înainte de
toate să reprezinte un rol. Nu este vorba să ne aliniem pasiv la o normă, fiindcă fiecare încearcă să se
impună în lumina cea mai avantajoasă pentru el. Conversaţiile cele mai banale constituie, de fapt, mici
36
lupte simbolice.
Acţionând într-un cadru cu caracteristici date, indivizii adoptă atitudini şi comportamente
(îmbrăcăminte, gesturi, discurs) deduse din practica interacţiunii sociale, pe care le alternează după
împrejurări. De-a lungul unei singure zile, putem juca, pe rând, rolul de fii, de părinţi, de subalterni sau
de şefi, de pacienţi, de cumpărători etc. Fără precizarea relaţiei de rol între persoanele care
interacţionează, alegerea varietăţii lingvistice adecvate întâlnirii, adică a registrului comunicării, are de
suferit. Rolul este deci factorul determinant în stabilirea registrului, pe care îl selectează din mulţimea
modurilor de exprimare diferite învăţate de individ pe parcursul vieţii.
8.5.2 Comunicarea interpersonală
Cea mai răspândită situaţie de comunicare verbală este comunicarea interpersonală.
În această situaţie, o persoană (sau un grup) interacţionează cu alte persoane (sau grupuri) fără
ajutorul unui mijloc mecanic. Sursa şi receptorul în această formă de comunicare se află unul în
imediata apropiere fizică a celuilalt. Convorbirea cu o persoană din familie, participarea la o discuţie şi
conversaţia sunt toate exemple de comunicare interpersonală. Sursa (emiţătorul) în această situaţie de
comunicare poate fi unul sau mai mulţi indivizi; asemenea şi receptorul. Codificarea este, de regulă, un
proces care constă într-o singură etapă, de vreme ce sursa transformă gândurile în discurs şi/sau gesturi.
Se pot folosi mai multe canale. Receptorul poate vedea, auzi sau atinge sursa. Mesajele sunt relativ
greu de întrerupt şi sunt produse fără cheltuieli mari. În plus, mesajele interpersonale pot fi private sau
publice. Mesajele pot şi trebuie să fie alcătuite în aşa fel încât să corespundă situaţiei şi partenerului de
comunicare. Decodarea este tot un proces într-o singură etapă folosit de acei receptori care pot percepe
mesajul. Feed-back-ul este imediat şi se face uz de canale vizuale şi auditive. Zgomotul poate fi
semantic sau de mediu.
Există şi un alt tip de comunicare interpersonală, cea ajutată de mecanisme. Cea mai importantă
caracteristică a comunicării interpersonale ajutată de maşini este faptul că permite sursei şi receptorului
să fie despărţiţi atât în spaţiu, cât şi în timp. Ea combină atât caracteristicile comunicării interpersonale
faţă-în-faţă, cât şi cele ale comunicării de masă.
Formele comunicării orale
Monologul - formă a comunicării în care emitentul nu implică receptorul; în această formă a
comunicării există totuşi feed-back, dar nu există un public anume; în acelaşi timp nici nu se poate
vorbi de existenţa unui monolog absolut.
Conferinţa - conferinţă clasică - presupune o adresare directă, publică, în care cel care susţine
conferinţă - conferenţiarul - evită să enunţe propriile judecăţi de valoare, rezumându-se să le prezinte
cu fidelitate pe cele ale autorilor despre care conferenţiază; conferinţă cu preopinenţi - în cadrul acestei
forme de comunicare se prezintă mai mulţi conferenţiari, care prezintă idei opuse pe aceeaşi temă;
conferinţa cu preopinenţi poate fi regizată sau spontană.
Expunerea este forma de discurs care angajează în mod explicit personalitatea, opiniile, sistemul de
valori ale celui care vorbeşte, care îşi transmite opiniile cu privire la un subiect.
Prelegerea este situaţia comunicativă în care publicul care asistă la o prelegere a avut posibilitatea
să sistematizeze informaţii, fapte, evenimente anterioare angajării acestui tip de comunicare; presupune
un nivel de abordare mai ridicat, fără o introducere de acomodare cu subiectul pus în discuţie.
Relatarea - o formă de comunicare în care se face o decodificare, o dezvăluire, o prezentare,
apelând la un tip sau altul de limbaj, a unei realităţi obiective, a unor stări de fapt, a unor acţiuni fără
implicarea celui care participă, ferită de subiectivism şi de implicare personală.
Discursul - forma cea mai evoluată şi cea mai pretenţioasă a monologului, care presupune emiterea,
argumentarea şi susţinerea unor puncte de vedere şi a unor idei inedite, care exprimă un moment sau o
situaţie crucială în evoluţia domeniului respectiv.
Toastul - o rostire angajată cu prilejul unor evenimente deosebite; nu trebuie să depăşească 3, 4
minute; trebuie să fie o comunicare care face apel la emoţionalitatea celor prezenţi, dar cu măsură.
Alocuţiunea reprezintă o intervenţie din partea unui vorbitor într-un context comunicaţional, având
drept scop ilustrarea unui punct de vedere; nu trebuie să depăşească 10 minute.
Povestirea este forma cea mai amplă a comunicării, în care se folosesc cele mai variate modalităţi,
care face apel la imaginaţie şi sentimente, la emoţii, la cunoştinţe anterioare; în mod deosebit îi este
37
specifică angajarea dimensiunii temporale sub forma trecutului; subiectivitatea povestitorului este
prezentă din plin, lăsându-şi amprenta pe forma şi stilul mesajelor transmise.
Pledoaria este asemănătoare ca formă şi funcţie discursivă cu alocuţiunea, diferenţiindu-se de
aceasta prin aceea că prezintă şi susţine un punct de vedere propriu.
Predica - tip de adresare în care posibilitatea de contraargumentare şi manifestare critică sunt reduse
sau chiar anulate; specifică instituţiilor puternic ierarhizate.
Intervenţia - situaţia în care emiţătorul vine în sprijinul unor idei ale unui alt participant la discuţie,
acesta din urmă declarându-şi, fie şi tacit, acordul cu mesajul enunţat; prin intervenţie emitentul
adânceşte un punct de vedere şi îl susţine.
Interpelarea - situaţia în care cineva, aflat în postura de distribuitor de informaţie, cere unor
anumite surse o mai bună precizare în anumite probleme, pe anumite domenii.
Dialogul - comunicare în cadrul căreia mesajele se schimbă între participanţi, fiecare fiind pe rând
emiţător şi receptor; participanţii la dialog fac un schimb de informaţii; toţi participanţii la dialog se
consideră egali, îşi acordă acelaşi statut.
Dezbaterea - o formă a comunicării în care nu sunt implicate structuri evaluative; este destinată
clarificării şi aprofundării unor idei; nu are un centru de autoritate vizibil, dar are un moderator.
Seminarul - formă de comunicare dialogală care implică serioase structuri evaluative; are un centru
autorizat de comunicare, care este şi centrul de conducere al discuţiilor din cadrul seminarului.
Interviul - forma rigidă a dialogului, în care rolurile de emitent şi receptor nu se schimbă; este
folosit ca metodă de obţinere de informaţii în presă; de aceea cunoaşte o întreagă teorie; formele
dialogului: „în pâlnie”, „liniar”, „tunel”.
Colocviul este forma de comunicare în care participanţii dezbat în comun o anumită idee, în baza
unei discuţii, pe un anumit subiect, prin participarea fiecăruia la discuţii îmbogăţindu-se sfera
subiectului abordat.
8.7 Comunicarea organizaţională
8.7.1 Comunicarea în cadrul grupurilor de muncă
Grupul de muncă reprezintă un număr de persoane (minimum două) care realizează o activitate sau
o acţiune comună sub conducerea unui manager.
Fiecare membru îşi concentrează eforturile asupra obiectivului comun, dar contribuţia lor diferă
sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate şi natură. Membrii grupului sunt reciproc dependenţi.
Scopul grupului de muncă este lucrativ (confecţionarea unui produs, repararea unui utilaj etc.) sau
creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea unui loc de muncă etc.).
Obiectivele fiecărui grup de muncă decurg din obiectivele generale ale organizaţiei din care face
parte. Acestea sunt flexibile şi se modifică în funcţie de desfăşurarea activităţii.
Referitor la formarea grupului de muncă există mai multe teorii:
- teoria sociometrică a lui Moreno care susţine că rolul principal în formarea grupului de
muncă trebuie să-l aibă relaţiile de atracţie şi simpatie dintre componenţi. Intre membrii grupului există,
în acest caz, un grad ridicat de cooperare şi înţelegere; acestea pot duce în final la rutină, dezinteres,
performanţe scăzute;
- teoria dinamicii de grup a lui Lewin care recomandă formarea grupului de muncă în jurul
unor oameni dinamici, competenţi şi performanţi care, prin provocarea unor dezacorduri şi stări
conflictuale, conduc la progres.
Grupul de muncă se caracterizează prin:
- unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor;
- norme de comportament şi de conduită acceptate şi respectate de fiecare membru;
- un anumit statut (îndatoririle, drepturile şi obligaţiile persoanei) pentru fiecare membru şi un anumit
rol (maniera individului de a-şi asuma funcţiile care decurg din statut);
- între membrii grupului există relaţii socio-afective care pot favoriza sau frâna realizarea obiectivelor.
Desfăşurarea activităţii în cadrul grupului de muncă prezintă avantajele:
- un potenţial mai mare de informaţii;
- experienţă mai mare;
- deciziile pot fi fundamentate ştiinţific.
38
Şi dezavantajele:
- presiuni sociale;
- apariţia unei figuri dominante;
- constrângeri de timp;
- dezacorduri frecvente.
În cadrul oricărei organizaţii se constituie unul sau mai multe grupuri de muncă, care coexistă şi se
manifestă în diferite domenii de activitate şi la diferite nivele ierarhice. Acestea se deosebesc printr-o
serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel:
1. Grupuri formale:
- se constituie pe bază de acte şi norme oficiale;
- au scop lucrativ;
- aparţin structurii formale;
- sunt oficiale şi obligatorii;
- se modifică o dată cu restructurarea organizatorică;
- sunt conduse de un şef ierarhic învestit oficial cu autoritate.
2. Grupuri informale:
- se constituie spontan pe baza intereselor şi preocupărilor comune;
- urmăresc sprijinirea propriului interes;
- se conduc după regulamente proprii;
- rămân aceleaşi şi după modificarea structurii oficiale;
- sunt conduse de un lider ales pe bază de competenţă.
3. Grupuri operative:
- sunt grupuri temporare de muncă constituite pentru consultanţă într-un anumit domeniu;
- sunt alcătuite din specialişti diferiţi în funcţie de problema ce trebuie
rezolvată;
- se mai numesc şi comisii „ad-hoc".
4. Echipa (team):
- grup de muncă temporar sau permanent care trebuie să rezolve anumite probleme;
- sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenori, echipe autonome).
Comunicarea în cadrul grupului are următoarele obiective:
- informarea corectă şi la timp a membrilor grupului;
- formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora şi transmiterea către
cei interesaţi;
- vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor, propunerilor şi nemulţumirilor între
membrii grupului;
- luarea deciziilor şi transmiterea acestora;
- evaluarea performanţelor obţinute.
Comunicarea în cadrul grupului de muncă este de mai multe tipuri:

- verbală, scrisă, nonverbală;
- formală sau informală;
- interpersonală;
- de grup (intragrup şi intergrup).
Comunicările din cadrul grupului sunt influenţate de:

- calitatea mesajului;
- viteza şi ritmul de comunicare;
- sensul comunicării (ascendent, descendent, orizontal, oblic);
- mărimea grupului (în grupurile mai mari se realizează mai greu);
- poziţia spaţială a membrilor grupului în procesul comunicării
În cadrul grupului de muncă, relaţia dintre manager şi subordonat nu trebuie să se bazeze pe
comenzi şi supunere, ci pe dialog, care uneori poate însemna schimbarea reciprocă a poziţiilor. Acest
39
gen de dialog se numeşte relaţie de solicitare şi răspuns. Prin solicitare, managerul va repartiza sarcini
subordonaţilor pe măsura calificării lor, chiar mai dificile, şi va controla modul de îndeplinire. In cazul
în care constată anumite dificultăţi, va sprijini executantul în înlăturarea lor. Prin răspuns, managerul va
răspunde repede şi sincer la problemele ridicate de subordonaţi.
Dacă se practică acest sistem de solicitare şi răspuns, comunicarea prin dialog în cadrul grupului
de muncă îşi poate dezvolta funcţia sa de motivare.
În cadrul grupului de muncă se deosebesc următoarele tipuri speciale de comunicare:
Şedinţa.
Şedinţele sunt specifice „muncii în echipă”. Acestea ocupă o mare parte din timpul managerilor, dar şi
al angajaţilor. Şedinţa poate fi definită ca o activitate în grup, în cadrul căreia are loc un schimb oral de
informaţii sau de opinii; este o formă instituţionalizată a dialogului din organizaţie, desfăşurată după
reguli precise în vederea realizării unui scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă de
comunicare orală sau scrisă.
În cadrul unei organizaţii şedinţele au ca scop:
- transmiterea unor informaţii, opinii şi/sau decizii;
- culegerea unor informaţii de la participanţi;
- analiza unor probleme;
- luarea unor decizii de către participanţi.
8.7.2 Comunicare şi motivare
Motivarea reprezintă corelarea satisfacerii nevoilor unui individ cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor ce-i
revin. În orice organizaţie, motivarea presupune corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor membrilor
cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor ce derivă din atribuţiile ce le sunt stabilite prin funcţia pe care o ocupă
Indiferent însă de forma pe care o poate avea procesul de motivare, el trebuie să îndeplinească în
mod simultan trei caracteristici:
- să fie complex - să utilizeze stimuli diferiţi;
- să fie diferit - să ţină cont de particularităţile fiecărui individ;
- să fie gradual - să satisfacă succesiv necesităţile membrilor, în funcţie de gradul în care
aceştia îşi îndeplinesc obiectivele ce derivă din atribuţiile ce le revin.
Lucrul în grup poate afecta modul în care se comportă indivizii, pentru că nevoia de a aparţine unui
grup atrage o uniformizare a comportamentelor în conformitate cu ţelurile şi valorile acceptate de grup.
Există câteva caracteristici care stau la baza mecanismului de funcţionare a grupului:
- grupurile pot fi atât formale, cât şi informale; acestea din urmă pot fi conduse sau dominate de
persoane lipsite de sau cu puţină autoritate formala, dar cu putere de convingere sau influenţă
remarcabile;
- toate grupurile, inclusiv cele informale, fac presiuni asupra membrilor lor pentru a-i determina să
se conformeze normelor grupului, care-i asigură acestuia trăsături distincte, identificabile
(comportament, limbaj, îmbrăcăminte, atitudini faţă de obiectivele organizaţiei etc.);
- eficienţa liderului depinde de normele grupului şi de măsura în care acesta le poate influenţa;
- influenţarea normelor grupului este întotdeauna dificilă; se poate realiza mai uşor din interiorul
grupului decât din exteriorul lui;
- conflictele dintre grupuri par a fi fireşti; conflictul poate fi benefic ducând la o mai mare
coeziune de grup;
- nu poate fi realizată o conducere eficientă fără a înţelege grupurile şi forţele care le influenţează.
Aceste caracteristici ale grupurilor sunt în măsură să explice mai clar comportamentul bazat pe
roluri: nu putem exista în afara grupurilor. Apartenenţa la un grup presupune asumarea unui rol. În
interior, presiunile exercitate de grup ne imprimă un anumit comportament, chiar un anumit limbaj,
potrivit obiectivelor şi valorilor adoptate de grup, uneori chiar în contradicţie cu propriile noastre valori şi
obiective.
Aşa cum afirmam anterior, la baza comportamentului uman stă adeseori motivaţia. Atât schema
procesului motivaţional, cât şi piramida nevoilor a lui Maslow susţin această afirmaţie.
Motivaţia este definită în literatura de specialitate ca fiind efortul susţinut, orientat şi perseverent
pe care îl depune un individ în vederea realizării unui scop. Identificăm astfel patru caracteristici ale
40
motivaţiei:
- efortul - forţa comportamentului unui individ în procesul de muncă;
- perseverenţa - consecvenţa cu care individul depune acest efort;
- direcţia - modul, sensul în care este canalizat efortul;
- scopul - ceea ce trebuie realizat în urma depunerii efortului.
În funcţie de tipul de stimulente ce sunt oferite unui individ în procesul muncii, identificăm două tipuri
de motivaţie:
- motivaţie intrinsecă - atunci când la baza motivaţiei stau factori de natură internă ca:
satisfacţie personală, plăcerea de a face lucrurile cum trebuie etc.; ea derivă din relaţia ce se stabileşte
în mod direct între individ şi sarcina de îndeplinit, rezultând ca urmare a acţiunii individului însuşi;
- motivaţie extrinsecă - atunci când la baza motivaţiei stau factori de natură externă ca:
salariu mai mare, bonificaţii, prime etc; ea derivă din contactul individului cu mediul extern sarcinii,
rezultând ca urmare a acţiunii altor indivizi.
Un alt aspect care trebuie luat în discuţie atunci când abordăm problematica motivaţiei este acela
al performanţei. Performanţa este definită ca măsura în care indivizii participă la realizarea
obiectivelor organizaţiei. Rolul ei pentru desfăşurarea în condiţii optime a procesului de muncă în
vederea atingerii obiectivelor propuse este covârşitor.
Teoriile motivaţiei în muncă se pot clasifica în două mari categorii:
1. Teoriile motivaţiei muncii bazate pe nevoi;
2. Teoriile procesuale ale motivaţiei muncii.
1. Teoriile motivaţiei muncii bazate pe nevoi
Caracteristica principală a acestor teorii constă în faptul că, în analiza procesului motivaţional, ele
iau în considerare factorul categoriei de nevoi, precum şi condiţiile în care indivizii vor fi motivaţi să-şi
satisfacă aceste nevoi în aşa fel încât să contribuie la performanţă. Din această categorie de teorii fac
parte: piramida nevoilor a lui Abraham Maslow, teoria ERG (existence, relatedness, growth) a lui
Alderter şi teoria necesităţilor a lui McClelland.
Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow
Abraham Maslow considera că la baza motivaţiei umane stau „nevoile”. Acestea au fost grupate de
psiholog în cinci grupe principale, sub forma unei piramide, nevoile situate la baza piramidei fiind cele
mai importante. Cele cinci seturi de nevoi sunt, în ordinea importanţei lor:
• nevoi fiziologice - acele nevoi a căror satisfacere asigură supravieţuirea individului (hrană,
adăpost, apă, aer etc.);
• nevoia de siguranţă - acele nevoi care satisfac cerinţe ca securitatea, stabilitatea, ordinea etc. din viaţa
fiecărui individ;
• nevoia de apartenenţă - acele nevoi care apar din caracteristica de fiinţă socială a omului;
• nevoia de stimă - acele nevoi care asigură individul de compatibilitatea dintre ceea ce face şi postul
pe care îl ocupă;
• nevoia de autoîmplinire - acele nevoi a căror împlinire generează o stare de mulţumire interioară.
După Maslow, fiecare dintre aceste nevoi se constituie într-un real motivator în funcţie de nivelul pe care
respectivul individ îl ocupă în această ierarhie. De exemplu, să presupunem că un individ se află pe prima poziţie
ierarhică, adică îi sunt satisfăcute nevoilor fiziologice. Pentru acesta, nevoi ca securitatea sau stabilitatea, aflate pe
un nivel ierarhic superior, vor reprezenta un factor motivaţional. Astfel că o nevoie satisfăcută nu mai este factor
motivator. Excepţia o reprezintă nevoile de autoîmplinire care, pe măsură ce sunt satisfăcute, îşi sporesc
intensitatea.
41
În acelaşi timp, Maslow a stabilit relaţia dintre motivaţia extrinsecă/intrinsecă şi piramida nevoilor.
Psihologul observă că pe măsură ce un individ se plasează mai sus în această piramidă, cu atât
ponderea motivaţiei intrinseci va creşte în defavoarea celei extrinseci şi invers.
Teoria ERG a lui Alderfer
Pornind de la piramida lui Maslow, Clayton Alderfer a comprimat cele cinci nivele de nevoi în
trei, numindu-le astfel:
l. nevoi legate de existenţă - acele nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale; sunt
acoperite nevoile fiziologice stabilite de Maslow, precum şi nevoi considerate de acesta de siguranţă, dar
care în opinia lui Alderfer derivă mai degrabă din satisfacerea unor condiţii materiale, de exemplu nevoia
de a avea un loc de muncă plătit;
2. nevoi relaţionale - acele nevoi satisfăcute în urma comunicării libere şi a schimbului de
informaţii, opinii, idei, sentimente etc. cu ceilalţi membri ai grupului;
3. nevoi de implicare - acele nevoi care sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul
de muncă.
Urmând îndeaproape concepţia lui Maslow, Alderfer aduce ca element de noutate faptul că, în
opinia lui, dacă un individ se află în imposibilitatea de a-şi satisface nevoi ca cele de dezvoltare, el va
reveni la satisfacerea nevoilor de pe treapta ierarhică inferioară. In acelaşi timp, el creează o ierarhie
mai puţin rigidă ce acoperă un spectru mai larg de nevoi.
În concluzie, Alderfer consideră că, cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu
atât mai mult sunt dorite nevoile de nivel superior şi cu cât mai puţin sunt satisfăcute nevoile de rang
superior, cu atât mai mult este dorită satisfacerea nevoilor de rang inferior.
Teoria necesităţilor a lui Mc Clelland

Mc Clelland a pornit în demersul său teoretic de la premisa că, în motivaţie, un rol important îl au şi
condiţiile care au generat apariţia nevoilor. El a realizat astfel o teorie în care a subliniat condiţiile în
care anumite nevoi duc la modele particulare ale motivaţiei.
În studiul său, Mc Clelland a relevat în special importanţa nevoilor de realizare, afiliere şi putere,
arătând rolul lor asupra comportamentului indivizilor într-o organizaţie.
2. Teoriile procesuale ale motivaţiei muncii

Teoriile procesuale au apărut în opoziţie cu teoriile motivaţiei bazate pe nevoi, ele punând accentul nu
pe ce anume motivează oamenii, ci cum anume sunt ei motivaţi. Altfel spus, teoriile motivaţiei
procesuale specifică detaliile asupra modului în care apare motivaţia. Din rândul teoriilor procesuale
menţionăm teoria aşteptărilor şi teoria echităţii.
Teoria aşteptărilor
Victor Vroom este primul psiholog care a realizat în mod complet această teorie. La baza ei
stă convingerea că motivaţia este determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă să apară ca
urmare a acţiunilor lor la locul de muncă. Pornind de la aceasta idee, Vroom a elaborat un model
ipotetic al aşteptării .
Comunicarea managerială îndeplineşte funcţii specifice, acestea fiind:
- funcţia de informare;
- funcţia de transmitere a deciziilor;
- funcţia de influenţare a receptorului;
- funcţia de instruire;
- funcţia de creare de imagine;
- funcţia de motivare;
- funcţia de promovare a culturii organizaţionale.
Teoria echităţii
J. Stacey Adams este psihologul care a elaborat această teorie ce porneşte de la premisa că sursa
motivaţiei rezidă din compararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumit post şi a
recompenselor pe care le obţine, cu eforturile sau recompensele altei persoane sau altui grup.
42
Datorită faptului că inechitatea poate produce situaţii conflictuale, slăbind în acelaşi timp motivaţia, J.
Stacey Adams sugerează următoarele posibilităţi de reducere a inechităţii şi, deci, de sporire a echităţii:
- schimbarea percepţiei fiecărui individ asupra propriilor eforturi şi recompense;
- schimbarea percepţiei asupra eforturilor şi recompenselor acordate persoanei sau grupului cu
care se face comparaţia;
- alegerea unui alt element (persoană sau grup) pentru realizarea comparaţiei;
- modificarea recompenselor şi eforturilor personale.
Caracteristica teoriei realizată de J. Stacey Adams constă în faptul că aceasta vizează problema
inechităţii legată în special de recompensă, de corelarea efortului cu retribuirea.
8.8 Comunicare şi conducere
Comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de calitatea comunicării depinde
înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager până la funcţionarul de pe
cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relaţiilor dintre aceştia, capacitatea managerului de a-şi motiva
şi a-şi conduce subordonaţii, dar şi raporturile cu mediul extern organizaţiei din care sunt preluate
informaţii deosebit de utile pentru buna funcţionare a acesteia.
Orice angajat cu funcţie de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce măsură au fost
realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Numai aşa executanţii pot
cunoaşte ce au de făcut, când trebuie făcut, ce trebuie făcut şi pot face cunoscute sugestiile şi
problemele lor.
Scopul comunicării manageriale, în orice organizaţie este acela al realizării unei informări corecte,
eficiente şi eficace, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, în vederea realizării în condiţii optime a
solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu obiectivele manageriale şi organizaţionale stabilite.
Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială din orice organizaţie, trebuie să fie satisfăcute
un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale ale oricărui angajat:
- nevoia de a şti - cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau
executarea funcţiei;
- nevoia de a înţelege - nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci şi să ştii
pentru ce trebuie făcut;
- nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia ta la cunoştinţa celor din nivelele ierarhice
superioare de conducere.
Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizaţie trebuie corelată concomitent
cu respectarea unor condiţii ca:
- formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a acestuia;
- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
- fluenţa şi reversabilitatea comunicaţiilor;
- descentralizarea luării deciziilor;
- flexibilitatea sistemului de comunicaţii care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situaţie
nou creată.
Caracteristicile comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei organizaţii sunt influenţate,
dincolo de funcţiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajaţi, de existenţa unor funcţii
specifice ale comunicării manageriale.
Comunicarea managerială îndeplineşte funcţii specifice, acestea fiind:
- funcţia de informare;
- funcţia de transmitere a deciziilor;
- funcţia de influenţare a receptorului;
- funcţia de instruire;
- funcţia de creare de imagine;
- funcţia de motivare;
- funcţia de promovare a culturii organizaţionale.
Comunicarea şef-subordonat
Comunicarea între şef şi subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea verticală
ascendentă sau descendentă în organizaţii. La modul ideal, acest schimb ar trebui să-i dea
43
managerului posibilitatea de a-şi dirija subordonaţii spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să

clarifice contextul recompensei şi să ofere sprijin social şi emoţional, în acelaşi timp, ar trebui să le
permită subordonaţilor să pună întrebări despre rolurile muncii lor şi să facă propuneri care să
permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile şi politicile de la nivelul acestei
organizaţii.
Un manager lider va conduce prin comunicarea unei viziuni şi asigurarea direcţiei de acţiune a
grupului; un manager administrator va conduce prin acţiune şi participare directă. Stilurile de
conducere pot fi împărţite între doua extreme:
- stilul autocratic (caracterizat în principal prin orientarea spre sarcinile de îndeplinit)
- stilul democratic (orientare spre oameni). Modelul tridimensional al managerului introduce varianta
în care liderul lasă echipa să se conducă singură. Ulterior, acest model al liderului a devenit tot mai
complex, în prezent existând un număr extrem de mare de modele care descriu modalităţile liderului
de a conduce.
Grila Blake-Mouton, este un sistem ce descrie stilul de conducere al managerului în funcţie de gradul
de orientare al acestuia spre munca de îndeplinit sau spre omul care o îndeplineşte.Astfel, putem avea:
- Managerul populist a ajuns conducător ca urmare a presiunilor sindicale sau pentru că se bucură de
popularitate printre angajaţi; în general, nu are o autoritate reală asupra acestora; manifestă tendinţa de
a evita orice conflict social în detrimentul implementării oricărei măsuri de schimbare. Climatul de
comunicare se caracterizează prin:
- comunicare aproape exclusiv pe orizontală sau de jos în sus;
- discuţiile au loc în afara unor reguli formale şi despre subiecte nelegate de muncă;
- comunicarea informală sub formă de bârfă şi de zvon domină;
- dispoziţiile sau nu se dau sau se discută şi nu se execută.
Comunicarea are ca scop doar menţinerea unor relaţii bune, netensionate, nu şi realizarea unor
obiective.
-Managerul autoritar este, în general, o persoană competentă din punct de vedere profesional,
corect, serios, foarte muncitor; adoptă un stil de conducere opus celui populist, acordând importanţă
majoră problemelor de restructurare în detrimentul celor sociale. Climatul de comunicare va fi cu
siguranţă defensiv- agresiv.
- comunicarea are loc de sus în jos;
- managerul nu ascultă, nu are timp - el dă dispoziţii;
- feed-back-ul este redus şi se referă strict la muncă, nu şi la atitudinile şi sentimentele celor care
muncesc;
- informaţia care circulă este distorsionată sau blocată.
-Managerul conciliator promovează strategii de supravieţuire de la o zi la alta, în încercarea de a
împăca atât nevoia de restructurare, cât şi doleanţele angajaţilor. Acest stil este cel mai frecvent
întâlnit, asigură păstrarea funcţiei de conducere pe cea mai lungă perioadă de timp. El este un
comunicator abil care ştie să negocieze, să rezolve conflicte, să mulţumească (cel puţin pe scurt timp)
pe toată lumea.
-Managerul incompetent ajunge în funcţie conjunctură şi rezistă foarte puţin. Acest manager nu
acordă atenţie nici problemelor sociale şi nici celor de eficienţă a muncii. Este pasiv, adeseori corupt,
neinteresându-l soarta organizaţiei. Nemulţumirea este generală, frecvenţa conflictelor este mare,
comunicarea este defensivă sau agresivă. Nu poate fi vorba de cooperare, iar atitudinea managerului
faţă de problemele organizaţiei se propagă în toate direcţiile. Climatul comunicării este defensiv, iar
scopul comunicării este supravieţuirea.
-Managerul participativ-reformator acordă atenţie deosebită implementării schimbării, fără însă a
pierde din vedere problemele sociale generate de acestea, căutându-le soluţii. Acest manager încearcă să
armonizeze interesele organizaţiei cu cele ale angajaţilor ei. Ştie să obţină colaborarea subordonaţilor
şi să-i implice în activităţi impuse de eficienţi zarea activităţii. Este inovator, creator, are curajul
asumării unor riscuri. Se caracterizează printr-o capacitate deosebită de antrenare a personalului,
printr-o competenţă de comunicator deosebită. Capabil să perceapă corect mesajele, dă dovadă de
flexibilitate în situaţii de criză sau de conflict de muncă. Are în minte o strategie clară, ştie să o
44
comunice oamenilor şi să le transmită entuziasmul său.

Stiluri de comunicare managerială:
1. de intervenţie:
- stabilirea a ce se doreşte să se obţină în urma comunicării;
- cunoaşterea anticipată a interlocutorului;
- folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare;
- acordarea de sprijin şi atenţie interlocutorului;
- renunţarea la acuzaţii nefondate;
- verificarea înţelegerii mesajului prin întrebări bine puse.
2. de control:
- furnizarea în timp util a informaţiilor necesare desfăşurării unei activităţi performante;
- trasarea de sarcini care să pună în evidenţă calităţile subordonaţilor;
- renunţarea la acuzaţii şi la tendinţa de a pune în inferioritate interlocutorul;
- asigurarea că subordonatul înţelege consecinţele neîndeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele
stabilite;
- comunicarea a ceea ce se aşteaptă concret de la subordonaţi;
- ascultarea nemulţumirilor subordonaţilor şi oferirea de soluţii concrete;
- să se răspundă la întrebările puse sincer şi la obiect.
3. de investigare:
- furnizare/cerere de informaţii;
- evaluarea punctelor slabe/critice;
- identificarea resurselor;
- analizarea problemelor.
4. de influenţare:
- să ceară subordonaţilor să spună cum înţeleg activitatea pe care o desfăşoară şi eventual să aducă
corecţii;
- să ofere soluţii de îmbunătăţire a performanţei;
- să pună accent pe calitate;
- să convingă subordonaţii să gândească altfel decât şeful şi chiar să-l contrazică pe acesta;
- să se asigure că interlocutorul este pregătit pentru comunicare;
- să susţină opiniile cu argumente solide;
- să rămână deschis problemelor şi întrebărilor subordonaţilor;
- să încheie discuţia prin trecerea în revistă în mod clar şi explicit a problemelor discutate.
9.SISTEMUL INFORMAŢIONAL
9.1 Conceptul de sistem informaţional
Sistemul informaţional reprezintă ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor
informaţionale a procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiei menite să contribuie la statutul şi
realizarea obiectivului întreprinderii.
Prin planificarea şi adoptarea deciziei, managerii influenţează semnificativ orientarea şi succesul
companiei. Managerii de succes şi companiile de succes depind de informaţii oportune şi de încredere
atunci când realizează planuri şi adoptă decizii. Acest capitol explică modul în care informaţiile oportune
şi de încredere pot deveni disponibile managerilor şi felul în care managerii pot utiliza aceste informaţii
pentru a îmbunătăţi calitatea deciziilor lor.
9.1.1 Componentele sistemului informaţional
9.1.1.1 Data şi informaţia
► data reprezintă descrierea cifrică a unor acţiuni, procese şi fapte referitoare la întreprindere
unele date au caracter de informaţii.
► informaţia reprezintă date care aduc adresantului un spor de cunoaştere privind obiectul sau,
indirect, întreprinderea îi furnizează elemente noi utilizabile în realizarea sarcinilor ce îi revin.
Informaţia reprezintă temeiul declanşării deciziilor şi acţiunilor.
45
Tipologia informaţiilor
I. După modul de exprimare, informaţiile pot fi:
● Orale
- expuse prin viu grai;
- nu implică investiţii în mijloace de tratare a informaţiilor;
- nuanţate;
- viteză de circulaţie mare;
- nu sunt controlabile;
- lasă loc la interpretări.
● Scrise
- consemnate de regulă pe hârtie;
- pot fi păstrate nealterate timp îndelungat;
- implică cheltuieli moderate;
- consemnarea lor necesită un consum de timp apreciabil.
● Audio-vizuale
- se adresează concomitent văzului şi auzului;
- implică aparatură specială (calculatoare, terminale, circuit de televiziune local,
tablouri de comandă speciale)
- viteza mare de circulaţie (indiferent de distanţe);
- capacitate de sugestie şi nuanţare ridicată;
- pot fi consemnate integral şi rapid;
- costisitoare.
II. După gradul de prelucrare, informaţiile pot fi:
 primare (de bază)
- anterior nu au suferit un proces de prelucrare informaţională;
- caracter analitic;
- pronunţat informative;
- foarte diverse;
- cele mai răspândite la nivelul executanţilor.
 intermediare
- se află în diferite faze de prelucrare informaţională;
- cele mai răspândite la nivelul personalului funcţional şi al managerilor de nivel inferior.
 finale
- au trecut prin întreg şirul de prelucrări informaţionale prevăzute;caracter sintetic;
- caracter complex;
- caracter decizional;
- se adresează de regulă managerilor îndeosebi de la eşaloanele superior şi mediu.
III. După direcţia vehiculării, informaţiile pot fi:
* descendente
-se transmit de la nivelurile ierarhice superioare la cele inferioare ale managementului;
- alcătuite preponderent din decizii, instrucţiuni, metodologii, etc.
* ascendente
- se transmit de la eşaloanele ierarhice inferioare la cele superioare de management;
- reflectă cu prioritate modul de realizare a obiectivelor şi deciziilor manageriale.
* orizontale
- se transmit între titulari de posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic;
- caracter funcţional şi de cooperare servind la integrarea pe orizontală al activităţilor
întreprinderii.
IV.După modul de organizare a înregistrării şi prelucrării, informaţiile
46
 tehnico-operative
- localizează în timp şi spaţiu procesele din cadrul întreprinderii;
- utilizate cu preponderenţă de managementul de nivel inferior pentru a controla munca
executanţilor.
 de evidenţă contabilă
- se referă în special la aspectele economice ale activităţilor întreprinderii;
- folosite îndeosebi pentru fundamentarea şi evaluarea deciziilor pe termen
scurt.
 statistice
- reflectă sintetic, sub formă preponderent numerică, principalele activităţi
ale întreprinderii corespunzător unor standarde prestabilite.
- caracter postoperativ;
- caracter sintetic în sensul că sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor întreprinderii
şi pentru previzionarea de noi obiective.
V. După provenienţa lor, informaţiile pot fi:
 exogene
- provin din suprasistemele din care face parte întreprinderea;
- alcătuite preponderent din legi, ordonanţe, decizii, instrucţiuni, indicaţii,
- o mare parte a lor sunt obligatorii.
 endogene
- sunt generate în cadrul întreprinderii;
- caracter auto-cuprinzător întrucât se referă la toate activităţile societăţii comerciale sau regiei
autonome;
- caracter eterogen reflectând diversitatea proceselor din cadrul întreprinderii.
V. După destinaţia lor, informaţiile pot fi:
- interne
- beneficiarii de informaţii sunt managerii şi executanţii din întreprindere;
- caracter atotcuprinzător;
- niveluri de agregare diferite;
- grad de formalizare redus.
- externe
- beneficiarii de informaţii sunt clienţii furnizorii sau suprasistemele din care fac parte
întreprinderile;
- caracter selectiv se referă la aspectele esenţiale ale activităţilor întreprinderii;
- grad de agregare ridicat;
- grad de formalizare mare.
VII: După obligativitatea pentru adresant, informaţiile pot fi:
- imperative
- emise de conducători fiind destinate niveluri ierarhice inferioare;
- caracter decizional pronunţat;
- luarea în considerare a mesajului informaţional este obligatorie.
- nonimperative
- emise de executanţi şi manageri fiind destinate preponderent colegilor sau superiorilor;
- caracter pronunţat informativ;
- luarea în considerare a mesajului informaţional nu este obligatorie.
VIII. După natura proceselor reflectate, informaţiile pot fi:

 de cercetare-dezvoltare:
- reflectă sau au în vedere activităţile de cercetare-dezvoltare.
47
 de comerciale:
- reflectă sau au în vedere activităţile comerciale.
 Producţie:
- reflectă sau au în vedere activităţile de producţie.
 financiar-contabile:
- reflectă sau au în vedere activităţile financiar-contabile.
 de personal:
- reflectă sau au în vedere activităţile de personal.
9.1.1.2 Circuite şi fluxuri informaţionale
Circuitul informaţional reprezintă drumul pe care îl parcurge o informaţie sau o categorie de informaţii
între emitenţi şi destinatar. Prin lungimea sa condiţionează funcţionalitatea sistemului informaţional.
Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care e vehiculată între emitentul şi beneficiarul de
informaţii, caracterizat cu anumite lungimi, viteze de deplasare, cost.
Tipologia circuitelor informaţionale:
I. După direcţia de vehiculare şi caracteristicile organizatorice ale extremităţilor, pot fi:
● vertical
- se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite între care există
relaţii de subordonare nemijlocită;
- vehiculează informaţii ascendente şi descendente;
- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile ierarhice.
● orizontal
- se stabileşte între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic;
- vehiculează informaţii orizontale;
- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile de cooperare sau funcţionale.
● oblic
- se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice
diferite
între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită;
- vehiculează informaţii ascendente şi descendente;
- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile funcţionale de stat
major sau control.
II. După frecvenţa producerii:
 periodice:
- se repetă la anumite intervale trimestru, lună, etc.;
- fundamentul producerii lor îl reprezintă caracterul secvenţial al proceselor de muncă;
- predomină în societăţile comerciale şi regiile autonome ca urmare a caracterului ciclic al
proceselor de execuţie şi manageriale.
 ocazionale
- se stabilesc cu o frecvenţă aleatorie;
- fundamentul producerii lor îl reprezintă situaţiile inedite, endogene sau exogene întreprinderii.
9.1.1.3 Proceduri informaţionale
Procedurile informaţionale reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabileşte modalitatea de
culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a unei categorii de informaţii cu previziunea operaţiunilor de
efectuat, succesiunea lor şi modul de tratare a informaţiei.
Caracteristici:
- sunt foarte detaliate;
- încearcă folosirea de mijloace sofisticate;
- au grad mare de formalizare (tipizare documente);
- au caracter operaţional (tratează rapid informaţiile);
- economicitate sporită.
48
9.1.1.4 Mijloace de tratare a informaţiilor

Mijloacele de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare ale informaţiilor reprezintă suportul tehnic al
sistemului informaţional. Numărul, structura şi performanţele tehnice ale mijloacelor de tratare a
informaţiilor condiţionează performanţele funcţionale ale sistemului informaţional.
Mijloacele de tratare a informaţiilor pot fi:
● manuale:
- maşina de dactilografiat;
- maşina de calcul manual;
- marina de contabilizat şi facturat;
- instrumente clasice (stilou, creion, etc.);
- echipamente mecano-grafice (maşina cu cartele perforate).
● mecanizate:
- maşina cu cartele perforate.
● automatizate:
- computere şi terminale.
9.1.3 Funcţiile sistemului informaţional
Sistemul informaţional al unei întreprinderi îndeplineşte cumulativ următoarele funcţii:
 decizională;
 operaţională sau de acţiune;
 documentare.
Datorită faptului că decizia constituie elementul cel mai important al conducerii, funcţia decizională
exprimă menirea sistemului informaţional de a asigura elementele informaţionale necesare luării deciziilor.
Scopul sistemul informaţional îl reprezintă declanşarea mulţimii de acţiuni necesare realizării obiectivelor
societăţii comerciale sau regiei autonome - adică funcţia operaţională. Prin această funcţie, sistemul
informaţional asigură realizarea obiectivelor cuprinse în strategia întreprinderii şi operaţionalizarea deciziilor
manageriale.
În condiţiile avansării rapide a progresului tehnic, a ştiinţei în general,funcţia de documentare devine din
ce în ce mai importantă.
Sistemul informaţional este confruntat cu probleme foarte complexe, în realizarea acestor funcţii, dată
fiind tripla dimensiune a informaţiilor.
Informaţiile au o dimensiune individuală – ele condiţionează într-o proporţie apreciabilă potenţialul şi
realizarea aspiraţiilor personale ale salariaţilor.
Informaţiile au o dimensiune organizaţională – reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea şi
finalizarea obiectivelor întreprinderilor de către acţionari şi manageri.
Informaţiile au o dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şi
responsabilităţilor salariaţilor din cadrul întreprinderii în calitate de cetăţeni.
Toate aceste funcţii se răsfrâng asupra sistemului informaţional al întreprinderii în ansamblul său,
determinându-i rolul său complex.
10. SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT
Deoarece fiecare organizaţie creşte ca mărime şi complexitate, managementul ei trebuie să se adapteze
devenind mai specializat, în măsura în care mărimea întreprinderii şi numărul de produse oferite cresc, şi
complexitatea muncii managerului creşte. Confruntat cu o complexitate sporită, managerul poate alege o
specializare verticală, prin desemnarea sarcinilor de supraveghere a subordonaţilor unei alte persoane, sau o
specializare orizontală, prin desemnarea unor anumite sarcini, cum ar fi producţia sau marketingul, unei alte
persoane. Odată cu această specializare se dezvoltă şi nivelurile de management.
Managerii de primă linie coordonează activitatea altor persoane care nu sunt ei înşişi manageri.
Managerii de primă linie raportează unui superior şi au lucrători care le raportează lor. Este necesar ca ei să
fie capabili să lucreze cu oameni, de vreme ce ei trebuie să lucreze nu numai cu proprii lor subordonaţi, ci şi
cu alţi manageri din prima linie ale căror sarcini sunt în legătură cu ale lor.
Managerii de mijloc planifică, organizează, conduc şi controlează activitatea altor manageri; totuşi, ca şi
managerii din prima linie, ei constituie subiectul eforturilor manageriale ale unui superior. Managerul de
49
mijloc coordonează activitatea unei subunităţi (de exemplu marketing).

Managerii superiori sunt răspunzători pentru performanţa întregii organizaţii, prin intermediul
managerilor de mijloc. Managerul superior nu dă socoteală nimănui altcuiva decât proprietarilor resurselor
folosite de către organizaţie.
Îndeplinirea sarcinilor în cadrul organizaţiei necesită, în general, îndeplinirea mai multor activităţi
interdependente (exemplu: marketing, producţie, aprovizionare şi contabilitate). Când îi este desemnată
oricare din aceste sarcini specifice, managerul devine un manager funcţional. Funcţia se referă la acele
activităţi (ex: marketing) pe care managerul le supraveghează efectiv ca rezultat al specializării orizontale a
procesului de management.
Nivelul managementului influenţează alegerea celor mai importante dintre cele patru funcţii ale
managementului îndeplinite de către toţi managerii, adică planificare, organizare, conducere şi control. Spre
exemplu, managerii superiori vor petrece mai mult timp planificând şi mai puţin timp conducând decât o
vor face managerii din prima linie. Cantitatea de timp petrecută organizând şi controlând va fi aproximativ
aceeaşi pentru toate nivelurile de management.
Mediul unei organizaţii poate fi clasificat din punct de vedere tehnic ca fiind: turbulent, ostil, divers sau
complex.
O organizaţie dintr-un mediu turbulent se confruntă cu schimbări rapide pe o bază regulată. Aceste
schimbări pot proveni de la inovaţia tehnologică, schimbări în reglementările guvernamentale sau schimbări
economice sau concurenţiale. Spre exemplu, companiile din domeniul petrolului se confruntă cu o schimbare
continuă a poziţiei pe piaţă şi cu fluctuaţii violente în preţuri. O organizaţie dintr-un mediu ostil se confruntă
cu o competiţie intensă pentru clienţi, pentru resurse sau pentru ambele. Spre exemplu, comerţul cu
amănuntul în zonele din Vestul Mijlociu şi din Nordul Mijlociu al SUA se confruntă cu o scădere a cererii,
deoarece oamenii continuă să se mute în sud şi în vest. De aceea, fiecare comerciant cu amănuntul refuză să
cedeze un inch concurenţilor şi apar în mod consecvent importante războaie ale preţului. Într-un mediu
divers, compania se confruntă cu o varietate de tehnologii, pieţe sau culturi. Spre exemplu, pe măsură ce
fast-food-urile se extind pe pieţele externe, descoperă gusturi şi diferenţe culturale care îi obligă să schimbe
combinaţia lor de produse. Mediile complexe din punct de vedere tehnic acoperă nevoia de informaţii sau
echipamente sofisticate şi de personal cu o înaltă calificare tehnică.
Metoda de management este acea modalitate ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului
managerial cu implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.
Trebuie făcută distincţia între metodele de management şi metodele utilizate în management. Ultimele
sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic a căror folosire nu afectează nemijlocit conţinutul şi
forma de manifestare a relaţiilor şi a proceselor manageriale.
Sistemele manageriale sunt mai cuprinzătoare decât tehnicile de management, pe care, de regulă, le
încorporează sub o formă sau alta.
Sistemul de management este un ansamblu de elemente prin intermediul cărora se asigură modelarea şi
exercitarea funcţiilor procesului de management în vederea sporirii profitabilităţii economice.
Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management în special în ceea ce priveşte sfera de
cuprindere şi complexitate. Sistemele de management se referă în ansamblul său, la componentele majore
ale acesteia. Tehnicile de management privesc, de regulă, realizarea unor atribuţii sau sarcini manageriale.
Principalele sisteme de management sunt:
– managementul prin obiective;
– managementul prin proiecte;
– managementul pe produs;
– managementul prin bugete;
– managementul prin excepţii;
– managementul participativ.
Metodele şi tehnicile manageriale sunt acelea care sunt implicate în exercitarea unor funcţii manageriale
şi cu impact asupra unor componente procesuale şi structurale ale întreprinderii. Principalele metode şi
tehnici de management sunt:
– diagnosticarea;
– şedinţa;
50
– delegarea.
10.1 Managementul prin obiective
Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent utilizat. La baza conceperii
lui se află următoarea premisă: eficacitatea unei întreprinderi depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale
cu obiectivele subsistemelor.
Managementul prin obiective este un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a
obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi respectiv sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Managementul prin obiective are o structură complexă care cuprinde următoarele componente:
a. Sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice şi
individuale;
b. Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a
întreprinderii. În cadrul lor sunt cuprinse resursele umane, materiale şi financiare aferente realizării
obiectivelor previzionate;
c. Calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acţiuni. Pentru o sincronizare
temporală se pleacă de la termenele finale utilizându-se principiul numărării inverse;
d. Bugetele se constituie pentru fiecare subdiviziune organizatorică determinându-se, pe această
bază, resursele cheltuite şi rezultatele efective obţinute;
e. Repertoarele de metode reprezintă suportul logistic al managementului prin obiective;
f. Instrucţiunile exprimă concepţia conducerii întreprinderii asupra modului de realizare a
obiectivelor. Se elaborează instrucţiuni generale (pentru ansamblul activităţilor întreprinderii) şi instrucţiuni
parţiale (pentru unele activităţi ale întreprinderii).
Conceperea şi implementarea managementului prin obiective implică şase etape principale:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii se produce în procesul elaborării
planurilor sau programelor pe termen lung şi mediu (nivelul cifrei de afaceri, profitul, producţia fizică);
2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale - fluxul stabilirii obiectivelor începe de
la vânzare şi producţie, continuând cu celelalte activităţi ale întreprinderii;
3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective - programele de acţiuni,
calendarele de termen, bugetele şi lista metodelor - atât pentru ansamblul unităţii, cât şi pentru fiecare centru
de cheltuieli şi venituri;
4. Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional, structural şi informaţional la cerinţele
realizări obiectivelor;
5. Urmărirea permanentă a realizări obiectivelor;
6. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului - se compară rezultatele
obţinute cu obiectivele şi standardele stabilite la începutul perioadei de plan.
Avantajele managementului prin obiective sunt următoarele:
– creşte realismul obiectivelor întreprinderii şi ale componentelor sale;
– amplifică nivelul de motivare a personalului;
– dezvoltă un climat de creativitate deosebit de important;
– îmbunătăţeşte utilizarea timpului managerilor, ca urmare a diminuării sarcinilor de
supraveghere şi control;
– întăreşte responsabilităţile faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru manageri cât şi pentru
executanţi;
– corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele obţinute efectiv de fiecare salariat;
– asigură sporirea eficienţei întreprinderii.
Rolul cel mai important în utilizarea cu succes a managementului prin obiective îl are managementul
superior al întreprinderii de a cărei pricepere şi consecvenţă depind, în ultimă instanţă, instituirea şi
menţinerea unui climat favorabil operaţionalizării raţionale a managementului prin obiective.
10.2 Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte este o modalitate specifică de adaptare a managementului în amploarea şi
ritmul actual de manifestare a progresului ştinţifico-tehnic.
Definirea managementului prin proiecte implică stabilirea conţinutului noţiunii de proiect. Proiectul este
51
un ansamblu de procese de muncă, cu caracter inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte
îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt următoarele:
– rezultatul final este o unitate sau un număr mic de unităţi;
– nu există decât un cumpărător final şi un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se
urmăreşte prin proiect;
– materialele şi produsele sunt foarte diversificate;
– diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de specialişti de
diferite specialităţi;
– dezvoltarea unui proiect este temporară;
– datorită resurselor umane, materiale şi financiare implicate se stabileşte dinainte şi cât mai
detaliat operaţiunile şi termenele de executare;
– construirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează paralel cu structura
organizatorică de bază a întreprinderii.
Managementul prin proiecte este sistemul de management, cu o durată de acţiune limitată, conceput în
vederea soluţionării unor probleme complexe, cu un caracter inovaţional, care implică aportul unei largi
game de diverşi specialişti.
Managementul prin proiecte poate avea trei forme:
– managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;
– managementul pe bază de proiecte cu stat major;
– managementul pe bază de proiect mixt.
Conceperea şi implementarea managementului prin proiecte se realizează în şapte etape, şi anume:
1. Definirea generală a proiectului - precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amploarei
proiectului;.
2. Definirea organizatorică a proiectului - stabilirea tipului de organizare utilizat, întocmirea listei
principalelor sarcini, competente şi responsabilităţi;
3. Desemnarea managerului proiectului;
4. Pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte;
5. Implementarea managementului prin proiecte;
6. Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate.
7. Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului. Avantajele managementului prin proiecte
sunt următoarele:
– favorizează schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice ale întreprinderii;
– reprezintă un cadru propice pentru descoperirea şi formarea de manageri dinamici, îndrăzneţi şi
competenţi.
Principalele limite ale utilizării managementului prin proiecte sunt:
– dificultatea armonizării reţelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică a
întreprinderii;
– creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale în unitate;
– dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni şi a convingerii lor să-şi asume riscurile
implicate.
10.3 Managementul pe produs
Conceperea sistemului management pe produs este un rezultat al accelerării înnoirii produselor sub
impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi intensificării concurenţei pe piaţă.
Conform acestuia, un conducător pe produs trebuie să asigure gestiunea completă a unui produs sau grupe
de produse de la fabricaţie până la comercializare inclusiv, produs care are o pondere semnificativă în
producţia întreprinderii.
Principalele etape de realizare sunt:
1. Stabilirea de către managementul superior a produsului sau grupei de produse care formează
obiectul managementului pe produs. Criteriile în funcţie de care se va face selectarea pot fi:
– volumul şi ponderea produsului;
52
– totalul produselor sau gradul de competitivitate şi ritmul uzurii sale

morale;
– noutatea produsului şi perspectivele vânzării lui pe două cai (intern şi
extern) sau strategia generală a dezvoltării întreprinderii.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs. Aceasta trebuie să facă parte
din rândul specialiştilor cu experienţă în domeniu, de vârstă medie şi care, prin calitatea, cunoştinţele şi
aptitudinile sale, poate duce la bun sfârşit această activitate.
3. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea şi
comercializarea produsului.
4. Efectuarea de către managerul de produs împreună cu echipa sa de modificări structural-
organizatorice, informaţionale, decizionale şi metodologice în compartimentele de produse implicate.
5. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului. Avantajele metodei sunt
următoarele:
– creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse;
– accentuarea dimensiunii previzionale a managementul activităţilor de producţie;
– abordarea unitară a proceselor tehnic şi economic implicat în fabricarea anumitor produse ce se
reflectă în comercializarea lor cu rezultate economice superioare.
Limitele metodei decurg din dificultatea asigurării autonomiei conducerii pe produs.
10.4 Managementul prin bugete
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul şi evaluarea
activităţilor întreprinderii şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.
Pentru aplicare trebuie să existe două condiţii:
a. Existenta unui sistem de programe de evidenţe şi urmărire operativă a costurilor la nivelul
ansamblului întreprinderii până la baza acesteia;
b. O structură organizatorică conform cu obiectivele stabilite. Etapele de implementare sunt:
1. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la nivelul unor activităţi,
compartimente ori grupe de activităţi şi compartimente ale întreprinderii).
2. Elaborarea şi fundamentarea bugetelor - sunt dimensionate valoric obiectivele, cheltuielile,
veniturile şi rezultatele;
3. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
4. Execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
5. Decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului efectiv al
producţiei şi produselor;
6. Evaluarea activităţilor centrelor de gestiune. Avantajele utilizării managementului prin bugete:
– asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale şi structurale ale întreprinderii;
– sunt create premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi
motivaţional adecvat participării active şi efective a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Dezavantajele:
– necesită un volum mare de muncă pentru completarea formularelor folosite;
– are o operativitate redusă din cauza circuitelor informaţionale foarte lungi.
10.5 Managementul prin excepţii
Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă a
informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni
manageri şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea întreprinderii.
Managerii îşi pot concentra atenţia asupra problemei majore ale întreprinderii deoarece acestea primesc
informalii care reprezintă abateri peste limitele admise a unor indicatori stabiliţi - reprezintă doar excepţia.
Aceste abateri sunt repartizate pe niveluri ierarhice, numai cele mai importante ajungând la manageri
generali.
Etapele de implementare sunt:
1. Previzionarea obiectivelor şi stabilirea normelor şi a tuturor celorlalte elemente ce concură la
desfăşurarea activităţilor întreprinderii;
2. Precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţi de la valorile previzionate.
53
3. Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii - compararea realizărilor cu nivelurile

previzionate şi transmiterea informaţilor la nivel ierarhic prestabilit.
4. Luarea deciziilor - pentru a înlătura abaterile. Avantaje:
– utilizarea mai bună a timpului conduceri;
– reducerea frecvenţei luării deciziilor;
– sesizarea situaţiilor critice şi urmărirea priorităţii în domeniile cheie de activitate.
Dezavantaje:
– crearea impresiei de stabilitate;
– nu reliefează comportamentele oamenilor.
10.6 Managementul participativ
Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin implicarea unui număr
sporit de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele participative
instituţionale ocupă o poziţie centrală.
Se bazează pe atragerea personalului, la punctul de conducere în scopul creşteri eficienţei economice.
El poate fi:
– consultativ - când se bazează pe consultarea personalului pentru soluţionarea unor probleme
decizionale;
– deliberativ - când se bazează pe adaptarea în grup a deciziilor.
Acest management este asigurat de Consiliul de Administraţie sau A.G.A. Avantajele managementului
participativ sunt următoarele:
– creşte nivelul general de informare;
– creşte gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mare de salariaţi la
derularea proceselor decizionale;
–se amplific antrenarea personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor întreprinderii;
–se foloseşte la un nivel superior potenţialului profesional şi managerial personalul întreprinderii.
10.7 Metode şi tehnici specifice de management
Ele se referă la rezolvarea eficienţei unor probleme specifice diferitelor funcţii ale managementului.
> Metoda diagnosticării
Diagnosticarea constă în constituirea unei echipe multidisciplinare care include conducătorul şi
executanţii şi al cărui scop constă în identificarea punctelor forte şi slabe ale domeniul stabilit, identificarea
cauzelor şi stabilirea de recomandări cu caracter colectiv sau de dezvoltare.
Specifică acestei metode este şi caracterul anticiparticipativ. Complexitatea activităţilor întreprinderii
impune pentru a reuşi un diagnostic corect şi cuprinzător, implicarea mai multor salariaţi de specialităţi
diferite.
Diagnosticarea are ca rezultat adoptarea deciziilor cu caracter colectiv privind disfuncţionalităţile.
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea mai multor etape:
1. Stabilirea domeniului investigat - are importanţă asupra calităţii diagnosticului.
2. Documentare preliminară - se culeg date cu caracter economic, tehnic, uman, managerial privitoare la
domeniul investigat.
3. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează.
4. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează.
5. Formularea recomandărilor - axate pe eliminarea cauzelor ce determină puncte slabe şi asupra
intensificării celor care generează punctele forte.
Avantajele metodei sunt:
–asigură fundamentul necesar elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale întreprinderii;
–preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită identificării cauzelor ce le generează într-o
fază incipientă;
–amplifică rapid potenţialul întreprinderii prin acţionarea cauzelor generatoare de puncte forte;
–asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii strategice şi tactice curente şi eficace.
Este necesară să se folosească în toate întreprinderile metoda diagnosticării.
> Delegarea
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător a uneia din sarcinile sale de serviciu unui
54
subordonat, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.

Delegarea are un caracter temporar. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
– însărcinarea - atribuirea unui subordonat, de către manager, a efectuării unui sarcini ce-i revine de drept
prin organizarea formală;
– atribuirea competenţei formale - se asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesară
realizări sarcinii respective;
– încredinţarea responsabilităţii - asigură refacerea "triunghiului de aur" al organizării pentru sarcina în
speţă.
Avantajele delegării sunt:
– se foloseşte mai raţional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluţionarea unora din problemele
de mai redusă importanţă;
– subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional;
– potenţialul executanţilor şi managerilor este valorificat la un nivel superior;
– climatul de muncă favorizează într-o măsură sporită iniţiativa, creativitatea.
> Tabloul de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informaţi curente prezentate sinoptic prestabilit referitor la
principalele rezultate ale activităţii considerate şi la factorii principali care condiţionează derularea ei.
Avantajele utilizării tabloului de bord:
– amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziţia decidentului a
unor informaţii operative, relevante;
– raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor şi organismelor participative de management;
– sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată;
– abordarea informaţilor referitoare la activităţile de management, într-o viziune sistemică;
– asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse organisme;
– folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv de salariaţi la obţinerea
rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii.
Dezavantajele sunt:
– înregistrarea repetată a unor informaţii;
– volumul mare de muncă solicitat la completarea situaţiilor reclamate de tabloul de bord;
– costul relativ ridicat al tabloului de bord.
Pentru un sistem de management cât mai bun se mai folosesc şi metodele de stimulare a creativităţii
personalului, care sunt următoarele:
–brainstorming-ul;
–sinectica;
–matricea descoperirilor;
–metoda Deldecq;
–metoda Delphi.
11.MANAGEMENTUL SISTEMULUI DE PRODUCŢIE

11.1 Conceptul de producţie. Criterii de clasificare.
Definirea conceptului de proces de producţie
Procesul de producţie poate fi definit, din punct de vedere tehnico-material, prin totalitatea acţiunilor
conştiente ale angajaţilor unei întreprinderi, îndreptate, cu ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instalaţii,
asupra materiilor prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări
sau servicii cu o anumită valoare de piaţă.
Componenţa principală a procesului de producţie o constituie procesele de muncă, la care se adaugă şi
anumite procese naturale (în anumite ramuri industriale
– procesele de uscare a cherestelei, de fermentare etc.).
Procesul de muncă poate fi definit prin acţiunea muncitorului cu ajutorul uneltelor de muncă asupra
diferitelor materii prime, materiale sau alte componente, în vederea transformării lor în bunuri economice.
Procesul de producţie poate fi abordat şi sub raport cibernetic, ca un proces destinat să transforme un set
de elemente ,,intrări” într-un set specific de elemente ,,ieşiri”. Astfel, procesul de producţie poate fi definit
55
prin trei componente:

1. intrări;
2. ieşiri;
3. realizarea procesului de producţie.
11.1.1 Criterii de clasificare
I. În raport cu modul în care participă la executarea diferitelor produse, lucrări sau servicii,
procesele de muncă, care constituie principala componentă a unui proces de producţie, se clasifică în:
a) procese de muncă de bază;
b) procese de muncă auxiliare;
c) procese de muncă de service.
a) Procesele de muncă de bază sunt acele procese care au ca scop transformarea materiilor prime,
materialelor în produse, lucrări sau servicii care constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii.
b) Procesele auxiliare sunt acelea care, prin realizarea lor, asigură obţinerea unor produse sau
lucrări care nu constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii, dar care asigură şi condiţionează buna
desfăşurare a proceselor de muncă de bază.
c) Procesele de muncă de service sunt acelea care au ca scop executarea unor servicii productive
care nu constituie obiectul activităţii de bază sau activităţilor auxiliare, dar care prin realizarea lor
condiţionează buna desfăşurare atât a activităţilor de bază, cât şi a celor auxiliare.
II. În raport cu modul de obţinere a produselor finite din materii prime, se deosebesc:
a) procese de muncă directe – când produsul finit se obţine ca urmare a efectuării unor operaţii
succesive asupra aceleiaşi materii prime;
b) procese de muncă sintetice – când produsul finit se obţine din mai multe feluri de materii
prime, după prelucrări succesive;
c) procese de muncă analitice – când dintr-un singur fel de materii prime se obţine o gamă largă
de produse.
III. În raport cu natura tehnologică a operaţiilor efectuate, se deosebesc:

a) procese chimice;
b) procese de schimbare a configuraţiei sau formei;
c) procese de asamblare;
d) procese de transport etc.
IV. În raport cu natura activităţilor desfăşurate pot fi:
a) procese de producţie propriu-zise, formate din diferitele operaţii tehnologice;
b) procese de depozitare sau de magazinaj;
c) procese de transport.
11.1.2 Producţia – rezultat al realizării procesului de producţie. Clasificarea

întreprinderilor în raport cu natura şi modul de realizare a producţiei. Tipuri de fabricaţie
I. După natura producţiei, deosebim:
a) întreprinderi care furnizează servicii – prestările de servicii;
b) întreprinderi care îşi realizează producţia prim montaj – întreprinderile din industria electronică;
c) întreprinderi care fabrică produse prin transformarea materiilor prime şi a materialelor –
întreprinderi din industriile mecanice, de prelucrare a lemnului etc.
II. Sub raportul continuităţii desfăşurării lor, procesele de producţie se pot clasifica în:
a) producţia de tip continuu (de tip linear) – procesul de prelucrare a materiilor prime şi materialelor nu
se întrerupe între două locuri de muncă consecutive, necesitând stocaje intermediare între posturi;
b) producţia de tip discontinuu (nelineare sau discrete) – produsele se obţin prin prelucrări succesive la
diferite locuri de muncă, grupate în ateliere sau secţii de producţie. Poate fi producţie fabricată pe loturi,
producţie executată pe unicate şi producţie de masă.
III După tipurile de fabricaţie care definesc relaţiile întreprindere-client se pot deosebi:
56
a) fabricaţia la comandă – produsul se execută după primirea unei comenzi ferme, care stabileşte felul
produsului, cantitatea, calitatea şi termenele de execuţie;
b) fabricaţia pe stoc – produsele se execută fără a se cunoaşte dinainte cumpărătorii, produsele putând fi
comandate imediat de clienţi;
c) fabricaţia mixtă – întreprinderea execută pe stoc piese sau subansamble care se vor monta în mod
operativ, la comenzile beneficiarilor.
11.2 Tipuri de producţie
Prin tip de producţie se înţelege o stare organizatorică şi funcţională a întreprinderii determinată de
nomeclatura produselor fabricate, volumul producţiei executate pe fiecare poziţie din nomenclatură, gradul
de specializare a întreprinderii, secţiilor şi locurilor de muncă, modul de deplasare a diferitelor materii
prime, materiale, semifabricate de la un loc de muncă la altul.
În practică se disting trei tipuri de producţie:
a) tipul de producţie în masă;
b) tipul de producţie în serie;
c) tipul de producţie individual.
11.2.1 Trăsăturile caracteristice ale tipurilor de producţie
11.2.1.1 Tipul de producţie în masă
Este caracteristic întreprinderilor care fabrică o gamă redusă de tipuri de produse, fiecare tip de
produs executându-se în cantităţi foarte mari.
În condiţiile acestui tip de producţie are loc o specializare a întreprinderii în ansamblu sau pe secţii,
ateliere, până la nivelul locurilor de munca; utilajele, instalaţiile, forţa de muncă au un înalt grad de
specializare.
Deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de muncă la altul se face în mod continuu, de regulă
bucată cu bucată, folosindu-se în acest scop mijloace de transport mecanizate sau automatizate.
Tipul de producţie în masă creează condiţii optime pentru automatizarea producţiei şi organizarea ei sub
forma liniilor tehnologice în flux.
11.2.1.2 Tipul de producţie în serie
Este caracteristic întreprinderilor care fabrică o gamă mai redusă sau mai largă de produse, în
cantităţi mari, mijlocii sau mici.
Gradul de specializare a secţiilor, atelierelor şi a locurilor de muncă va fi mai accentuat sau mai redus.
Deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de muncă la altul se face în cantităţi egale cu mărimea
lotului de transport, folosindu-e mijloace de transport cu mers continuu (în cazul unor serii mari) sau cu mers
discontinuu (în cazul unor serii mici de fabricaţie).
Amplasarea diferitelor maşini şi utilaje se face pe grupe omogene (în cazul seriilor mici) sau pe linii de
producţie în flux (în cazul seriilor de fabricaţie mijlocii sau mari).
11.2.1.3 Tipul de producţie individual
Este caracteristic întreprinderilor care fabrică o gamă foarte largă de produse, fiecare fel de produs fiind
unicat sau executându-se în cantităţi foarte reduse.
Secţiile, atelierele şi locurile de muncă sunt organizate după principiul tehnologic, folosind maşini, utilaje
şi forţă de muncă cu caracter universal pentru a putea fi adaptate rapid la execuţia unei varietăţi de feluri de
produse în condiţii de eficienţă economică.
Produsele se deplasează de la un loc de muncă la altul, bucată cu bucată sau în loturi mici, folosindu-se
pentru deplasare mijloace de transport cu mers discontinuu.
Datorită caracterului de unicat al produselor sau a gamei foarte largi, de produse, pregătirea tehnică a
fabricaţiei nu este la fel de detaliată ca la tipul de producţie în masă.
11.3 Programarea şi urmărirea producţiei
Programarea producţiei este un factor de prim ordin în managementul întreprinderii şi în mod special în
gestiunea producţiei.
Programarea producţiei realizează, în principal, următoarele activităţi:
 primirea, preluarea şi lansarea comenzilor;
 optimizarea structurii sortimentelor de fabricat pe termen scurt;
 întocmirea programelor de producţie;
57
 repartizarea lucrărilor din programul de producţie în timp şi spaţiu;

 ocuparea continua a locurilor de muncă;
 minimizarea stocurilor de producţie;
 programarea dispecerării, urmăririi şi actualizării programelor de producţie;
 respectarea termenelor de livrare.
11.3.1 Programarea producţiei
Programarea producţiei este o activitate complexă, cuprinzând deci mai multe etape şi faze
Elaborarea programelor de producţie lunară ocupă un loc important în activitatea de programare.
Elaborarea programelor lunare de fabricaţie trebuie să aibă în vedere următoarele cerinţe:
 respectarea termenului final de livrare a produselor, în scopul asigurării pieţei cu produsele
prevăzute la termenele finale;
 utilizarea raţională a factorilor de producţie;
 minimizarea stocurilor de producţie neterminată;
 simplificarea lucrărilor de programare, lansare şi urmărire a producţiei.
Pentru studierea în mod judicios a programelor lunare la nivelul întreprinderii, trebuie să se execute, într-o
anumită succesiune, următoarele categorii de lucrări:
 repartizarea sarcinilor de producţie care urmează să se realizeze în tot
cursul anului, urmărindu-se prin aceasta o încărcare uniformă a capacităţilor de producţie;
 repartizarea sarcinilor la produsele a căror repetare în fabricaţie nu este stabilită la începutul
anului.
Prin efectuarea acestor lucrări se elaborează programele de producţie calendaristice lunare în care se
prevăd cantităţile care trebuie efectuate, valoarea producţiei şi volumul producţiei exprimat în unităţi de
muncă.
La nivelul întreprinderii, programele lunare se elaborează pe baza calculelor de devansare calendaristice.
Pentru precizarea devansării calendaristice, trebuie să se cunoască următoarele:
 componentele produselor;
 mărimea loturilor de fabricaţie;
 mărimea ciclurilor de fabricaţie a produselor;
 procesul tehnologic de realizare a produselor;
 termenul de livrare stabilit în contracte pentru produsele respective.
Pornind de la termenul de livrare se merge înapoi în timp cu duratele ciclului de fabricaţie, pe baza cărora
se întocmeşte programul lunar pentru fiecare produs şi pentru fiecare componentă a acestuia.
11.3.2 Lansarea în fabricaţie
Lansarea în fabricaţie reprezintă acea etapă în care se elaborează şi se transmite subunităţilor de producţie
documentaţia referitoare la materiile prime, materiale tehnologice, cheltuielile de muncă vie pe operaţii, pe
comenzi etc., care vor sta la baza realizării programelor de producţie.
Lansarea în fabricaţie se corelează cu activitatea de programare propriu-zisă pe care o succedă.
În cadrul acestei etape se întocmesc o serie de documente care conţin informaţii concrete şi riguroase în
legătură cu normele de timp şi cu normele de consum de materii prime. Principalele documente care se
întocmesc în cadrul lansării în fabricaţie sunt următoarele:
a) bonuri de materiale;
b) bonuri de lucru pe operaţie sau piese;
c) borderoul de manoperă;
d) borderoul de materiale;
e) fişa de însoţire a piesei sau a produsului;
f) graficul de avansare a produsului.
a) Bonurile de materiale permit procurarea materiilor prime şi materialelor necesare şi reprezintă
documente justificative de ieşire a materialelor. Ele sunt utilizate pentru a se ţine contabilitatea materialelor
şi permit repartizarea costurilor materiale pe diverse activităţi, produse etc. în cadrul contabilităţii analitice.
b) Bonurile de lucru sunt stabilite pentru muncitor şi indică:
- operaţiile necesare;
58
- timpul afectat operaţiilor;

- utilajul pe care se lucrează;
- muncitorul care execută operaţia.
Acesta permite stabilirea salariului personal, repartizarea costurilor cu salariile pe diverse produse şi
controlul timpului de lucru.
c) Fişa de însoţire însoţeşte produsul în cursul fabricaţiei de la prima până la ultima operaţie. Ea arată
posturile de lucru succesive şi indică diversele operaţii ce se efectuează asupra produsului.
d) Graficul de avansare a produsului – în acest grafic se prezintă timpul şi posturile de lucru. Din grafic
reies termenele, timpii prevăzuţi şi posturile de lucru corespunzătoare.
Graficul este utilizat pentru:
- stabilirea programului general de fabricaţie ţinând cont de disponibilul de mijloace de producţie;
- stabilirea planului de încărcare a fiecărui post de lucru şi a fiecărui ate-
lier;
- controlul înaintării produsului;
- stabilirea unor măsuri corective dacă apar întârzieri.
Această etapă asigură informaţiile necesare în legătură cu modul de des- făşurare a execuţiei produselor şi
pentru luarea unor măsuri de corectare a abaterilor sau de actualizare a programelor.
Etapa de urmărire şi control permit adaptarea operativă care să asigure folosirea raţională a tuturor
resurselor unităţii:
Activitatea de urmărire şi control trebuie să asigure:
 culegerea, prelucrarea şi scoaterea în evidenţă a unor neconcordanţe între programe şi realizări;
 coordonarea mişcării obiectelor muncii între locurile de muncă;
Urmărirea realizării producţiei se face pe documente elaborate în funcţie de indicatorii urmăriţi, de
periodicitatea necesară şi de sfera de cuprindere şi cunoaştere.
Controlul sistematic al realizării programelor de producţie şi luarea unor măsuri de reglementare în
funcţie de modul de desfăşurare a producţiei reprezintă o componentă importantă a conducerii operative a
producţiei.
Urmărirea continuă a modului de realizare a producţiei şi controlul sistematic pot preveni dereglările în
desfăşurarea programelor, asigurând totodată reactualizarea lor, atunci când acesta se impune.
Componentele programării producţiei formează o unitate, intercorelându-se, având ca obiectiv esenţial
motivarea, declanşarea şi urmărirea producţiei.
12. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PRODUCŢIEI

12.1 Calitatea produselor şi a producţiei; conceptul de calitate
Calitatea produselor este o prioritate majoră, o condiţie a ridicării eficienţei muncii sociale, a satisfacerii
la un nivel superior a nevoilor societăţii, pentru mijloace de producţie şi bunuri de consum.
Calitatea produselor este implicată direct în asigurarea şi ridicarea calităţii vieţii.
Cuvântul calitate îşi are originea în cuvântul latin „qualis” care semnifică „fel de a fi”.
În activitatea practică se utilizează o serie de termeni pentru definirea calităţii, şi anume:
 calitatea proiectată - măsura în care produsul proiectat asigură satisfacerea cerinţelor
beneficiarilor şi posibilitatea de folosire, la fabricaţia produsului respectiv, a unor procedee tehnologice
raţionale şi optime din punct de vedere economic;
 calitatea fabricaţiei - gradul de conformitate a produsului cu documentaţia tehnică;
 calitatea livrării - nivelul efectiv al calităţii produselor livrate de furnizor.
Punctul de pornire în definirea calităţii îl constituie valoarea de întrebuinţare, care diferenţiază produsele
între ele după utilitatea pe care o satisfac.
Calitatea reprezintă gradul de utilitate socială a produsului, măsura în care satisface nevoia pentru care a
fost creat şi respectă restricţiile impuse de interesele societăţii privind eficienţa economico-socială şi
protecţia mediului.
Calitatea produselor se creează în procesul de producţie, dar se remarcă o dată cu consumarea acestora.
Trebuie făcută deosebirea între calitatea producţiei şi calitatea produselor.
59
12.2 Caracteristici de calitate

În funcţie de natura şi efectul pe care îl au în procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupează
în următoarele tipuri:
a) tehnice;
b) psiho-senzoriale;
c) de disponibilitate;
d) economice;
e) cu caracter social-general.
a) Caracteristicile tehnice se referă la însuşirile iminente ale utilităţii produsului, aceasta conferind
posibilitatea de satisfacere a cerinţelor consumatorilor. Se concretizează într-o serie de proprietăţi fizice,
chimice, biologice, etc. care fac parte din structura intrinsecă a produsului.
b) Caracteristicile psiho-enzoriale sunt date de însuşiri de ordin estetic, organoleptic, ergonomic ale
produselor, care influenţează utilizatorii prin forma, mirosul, culoarea şi gradul lor de confort.
c) Caracteristicile de disponibilitate se impun ca o grupă distinctă de apreciere a calităţii datorită
proliferării produselor de folosinţă îndelungată şi cu o complexitate tehnică din ce în ce mai ridicată.
Aceste caracteristici reflectă posibilităţile produselor de a-şi realiza funcţiile utile de-a lungul duratei lor
de viaţă. Aceste aptitudini sunt definite prin fiabilitate şi mentenabilitate. Fiabilitatea reprezintă
capacitatea unui produs de a-şi îndeplini funcţiile fără întreruperi datorate defecţiunilor, într-o perioadă de
timp specificată şi într-un sistem de condiţii cu caracter probabilistic care măsoară şansa funcţionării
perfecte a produsului. Mentenabilitatea măsoară şansa ca un produs să fie repus în funcţiune într-un
interval specific de timp, în condiţiile existente de întreţinere şi reparare.
d) Caracteristicile economice şi tehnico-economice - se exprimă printr-o serie de indicatori cum sunt:
costul de producţie, preţul, cheltuielile de mentenanţă, randamentul, etc.
e) Caracteristici de ordin social general - vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice de
realizare a produselor, precum şi utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra siguranţei şi sănătăţii
fizice şi psihice a oamenilor.
12.3 Rolul compartimentelor funcţionale şi de producţie al factorului uman în asigurarea
calităţii
Compartimentele importante dintr-o întreprindere industrială modernă, care participă la realizarea
produselor la parametrii calitativi, sunt următoarele:
a) Serviciile de cercetare a pieţei şi desfacere (marketing) - determină necesităţile beneficiarilor şi
stabilesc cerinţele de calitate ale produselor, ca rezultat optim între nevoile sau dorinţele beneficiarilor
şi economicitatea producţiei, în condiţiile de competitivitate ridicată pe piaţa de desfacere.
b) Proiectarea concepe produsul corespunzător cerinţelor calitative stabilite, alege materiale, stabileşte
caracteristicile de calitate, toleranţă şi determină prin calcule fiabilitatea previzibilă.
c) Compartimentul tehnologic alege utilajele şi echipamentul cel mai potrivit pentru fabricarea în condiţii
de calitate şi conform normelor prescrise şi prevede în documentaţia tehnică toate condiţiile de lucru,
inclusiv pe cele de control necesare asigurării calităţii;
d) Aprovizionarea asigură materii prime şi materiale de calitatea prevăzută în specificaţii şi la termenele
prescrise.
e) Producţia trebuie să se desfăşoare cu respectarea strictă a condiţiilor de calitate, atât în ateliere de
prelucrare, cât şi în cele de asamblare, organizând autocontrolul şi controlul în lanţ al calităţii
operaţiilor şi lucrătorilor.
f) Controlul tehnic de calitate (C.T.C.) urmăreşte calitatea materiei prime şi a materialelor intrate în
fabricaţie, verifică operaţiile şi lucrările executate pe fluxul de producţie, controlează conformitatea
produselor finite cu prevederile din STAS-uri, norme interne, contracte, execută măsurători şi asigură
valorificarea datelor statistice privind calitatea, analizează rebuturile şi remanierile, stabileşte acţiunile
de remediere.
g) Serviciul de asistenţă tehnică (Service) pune la dispoziţia beneficiarilor instrucţiuni privind modul de
folosire a produselor, precum şi necesarul de piese de schimb, efectuează reparaţii în perioada de
garanţie, culege informaţii în legătură cu modul de comportare a produselor la beneficiari.
60
h) Conducerea unităţi industriale coordonează ansamblul preocupărilor privind calitatea, sprijină

diferitele compartimente şi ia decizii pe baza raporturilor de control pentru stabilirea programului
privind îmbunătăţirea calităţii produselor.
12.4 Asigurarea şi controlul calităţii produselor şi a producţiei
Asigurarea unei calităţi ridicate nu poate fi realizată fără existenţa unui sistem de control care să furnizeze
informaţii la timp în legătură cu desfăşurarea procesului de fabricaţie şi care să intervină operativ şi eficient
pentru înlăturarea cauzelor perturbatoare din procesul de producţie.
Modelele de control al calităţii produselor şi proceselor de fabricaţie au la bază teoria statisticii
matematice, ca urmare a faptului că, în general, caracteristicile de calitate sunt variabile aleatoare, iar în
procesele de fabricaţie intervin procese cu caracter aleator.
Pentru ca acest control al variabilelor de proces să fie riguros executat este necesar să fie asigurată o bună
funcţionare a compartimentului de control tehnic de calitate (C.T.C.). Acest compartiment are rolul de a
efectua încercări şi analize pentru a verifica starea procesului şi de a aduce operativ corecţiile necesare, în
vederea readucerii în limitele câmpului de toleranţă, pentru a asigura precizia şi calitatea prescrise.
12.5 Gestiunea calităţii producţiei; elementele costului calităţii
Gestiunea calităţi trebuie să conducă la elaborarea unei strategii a calităţi, la stabilirea pe perioade mai
lungi a metodelor adecvate de măsurare, analizare, optimizare şi informare în sfera calităţii.
Pentru întreprinderea producătoare, potrivit acestui concept, este necesară crearea unei unităţi de acţiune a
tuturor compartimentelor ce contribuie la realizarea şi îmbunătăţirea calităţii. Fiecare compartiment are
obiective proprii şi deci este necesar ca la nivelul întreprinderii să se desfăşoare activităţi de coordonare a
tuturor compartimentelor care concurs la realizarea şi îmbunătăţirea calităţi.
Ansamblul acestor activităţi defineşte managementul calităţi producţiei, prin care conducătorul
întreprinderii poate să impună o viziune sistemică asupra tuturor aspectelor calităţi.
Gestiunea calităţi produselor mai are ca sarcină principală şi realizarea de studii tehnico-economice
privind calitatea, schimbările tehnice, tehnologice sau organizatorice viitoare, etc.
Formularea clară a politici întreprinderilor producătoare, în relaţiile cu furnizorii şi beneficiarii constituie
o condiţie necesară în introducerea şi funcţionarea eficientă a gestiunii calităţii.
Gestiunea calităţii producţiei impune şi stabilirea precisă a responsabilităţilor reciproce furnizori-
producător-beneficiari, la un nivel realist, care poate fi îndeplinit.
Costul calităţii producţiei unei întreprinderi se poate stabili prin luarea în consideraţie a următoarelor
categorii de cheltuieli:
 cheltuieli pentru prevenirea defectelor şi asigurarea calităţii;
 cheltuieli pentru evaluarea calităţii;
 cheltuieli aferente pierderilor datorate noncalităţii.
Pentru evaluarea costului calităţii este necesară o cooperare între compartimentul de control tehnic de
calitate, contabilitate, concepţie-proiectare, financiar, personal salarizare etc.
12.6 Conceptul de „calitate totală” şi transpunerea lui în practică
Potrivit conceptului de „calitate totală”, calitatea produselor şi a producţiei trebuie asigurată pe toate
etapele şi fazele realizării produsului, începând cu primirea comenzii de la client, continuând cu procesul de
realizare a acestuia şi terminând cu predarea comenzii la consumatori.
Fiecare salariat care participă la realizarea produsului comandat trebuie să lucreze cu maximum de
responsabilitate şi competenţă pentru asigurarea unei calităţi superioare la locul de muncă, astfel ajungându-
se la apariţia şi aplicarea metodelor denumite „zero defecte”, „zero întârzieri” şi „zero stocuri de producţie
nedeterminată”.
12.7 Sistemul informaţional al calităţii
Circuitul informaţional reprezintă drumul pe care îl parcurge informaţia de la generarea până la
eliminarea sa.
Un circuit informaţional poate vehicula mai multe fluxuri informaţionale.
Fluxul informaţional reprezintă ansamblul de date, informaţii şi decizii pentru desfăşurarea unei anumite
operaţii, acţiuni sau activităţi.
În desfăşurarea activităţilor privind calitatea produselor sau a producţiei se pot determina următoarele
etape:
61
1. activităţi referitoare la calitatea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor şi

subansamblelor primite de la furnizori;
2. activităţi referitoare la calitatea proceselor de fabricaţie;
3. activităţi referitoare la calitatea produselor finite;
4. activităţi legate de relaţiile cu beneficiarii.
Fluxurile informaţionale se integrează organic cu celelalte fluxuri ale resurselor materiale, financiare şi
umane, informaţia fiind un adevărat liant al diferitelor compartimente în acest domeniu.
Domeniul calităţii produselor poate fi considerat un sistem cibernetic dinamic, deoarece acest proces este
un ansamblu de componente care interacţionează în scopul asigurării unui anumit nivel al calităţii
produselor.
12.8 Căi de creştere a calităţii
Creşterea calităţi produselor trebuie să se situeze printre obiectivele prioritare ale acesteia.
Îmbunătăţirea calităţii produselor este un proces complex şi de mare responsabilitate pentru asigurarea
competitivităţii.
Pentru creşterea calităţii produselor pot fi folosite următoarele căi:
 perfecţionarea concepţiei tehnologice şi constructive a produselor;
 folosirea unor procese tehnologice avansate şi perfecţionarea celor existente;
 elaborarea unei documentaţii tehnice cât mai bine puse la punct astfel ca prin respectarea ei
întocmai să se realizeze calitatea cerută;
 folosirea unor materii prime şi materiale de calitate superioare;
 asigurarea în perfectă stare de funcţionare a diferitelor utilaje şi scule;
 ridicarea calificării personalului implicat în concepţia şi realizarea produselor;
 asigurarea unei cointeresări materiale a personalului întreprinderii pentru creşterea calităţii;
 folosirea unor metode şi tehnici modeme de organizare şi conducere a producţiei;
 elaborarea de norme de calitate şi urmărirea respectării lor pe toate etapele şi fazele procesului de
producţie;
 întărirea şi îmbunătăţirea continuă a compartimentului de organizare a controlului tehnic de calitate
ca şi a celorlalte compartimente de proiectare constructivă sau tehnologică;
 introducerea mărcilor de fabrică, de comerţ şi de serviciu, distinctive, urmărindu-se, prin măsuri
adecvate, creşterea prestigiului lor şi a încrederii consumatorilor, încredere ce exprimă garanţia calităţii
produselor.
13. GESTIUNEA FUNCŢIUNII COMERCIALE
13.1 Definirea funcţiunii. Structurile organizatorice implicate în această activitate
Funcţiunea comercială are ca obiect conectarea întreprinderi pe planul asigurării resurselor materiale şi a
vânzărilor.
Funcţiunea comercială grupează activităţi din domeniul aprovizionării materiale şi cel al desfacerii.
În domeniul aprovizionării materiale, întreprinderea îşi stabileşte necesarul de materii prime, materiale,
combustibil, etc. cu termene de livrare şi stabileşte stocurile de producţie, încheie contracte, efectuează
recepţia bunurilor aprovizionate şi depozitarea acestora.
În domeniul desfacerii, întreprinderea încheie contracte, urmăreşte şi livrează mărfurile la termene,
prospectează piaţa şi negociază vânzarea produselor sale.
În general, activitatea comercială este condusă de o direcţie sau de un serviciu, plasat la acelaşi nivel ca şi
celelalte direcţii de producţie, financiară, administrativă etc.
Direcţia comercială coordonează serviciile comerciale, care trebuie să realizeze următoarele funcţii:
 funcţia de informare-studii;
 funcţia de comunicare;
 funcţie de vânzare;
 funcţia de aprovizionare tehnico-materială.
În raport cu aceste funcţii se pot adopta următoarele tipuri de organizare a structuri:
 Organizarea funcţională – executarea fiecărei funcţii este încredinţată unui compartiment
62
funcţional (serviciu, birou, direcţie)distinct;

 Organizarea pe divizi sau departamente – structurate la rândul lor pe direcţi sau servicii
specializate; în întreprinderile care vând mai multe familii de produse sau care se adresează unei clientele
diferite;
 Organizarea geografică – în întreprinderile care au o largă activitate de desfacere pe pieţele
internaţionale, dispersate sub raport geografic;
 Organizarea mixtă – foloseşte elementele din cele două tipuri de organizări amintite anterior.
13.2 Activitatea de marketing
Cercetarea pieţei are o importanţă foarte mare deoarece prin investigarea ei permanentă se va fundamenta
principalele decizii ale întreprinderi atât în domeniul producţiei, cât şi al desfacerii.
Activitatea de marketing presupune:
1) în domeniul studiilor de piaţă - determinarea mărimii şi structurii pieţei produselor existente şi
estimarea cererii pentru noile produse, a particularităţilor pieţei propriilor produse şi întreprinderilor
concurente, efectuarea analizei vânzărilor şi a previziunilor asupra acestora, definirea orientărilor posibile în
evoluţia cereri.
2) în domeniul produselor şi al orientării producţiei - stabilirea tendinţelor evoluţiei produselor pe
plan mondial, a tendinţelor şi a mutaţiilor în evoluţia consumatorilor etc.
3) în domeniul promovării şi publicităţii - efectuarea de cercetări motivaţionale în rândul
consumatorilor, participare la târguri şi expoziţii.
4) în domeniul distribuţiei şi al cercetării tehnicilor de vânzare - evaluarea metodelor de vânzare,
analiza canalelor de distribuţie proprii şi ale întreprinderilor concurente, etc.
Activitatea de marketing este influenţată de:
a) factori externi:
- mediul exterior al întreprinderii care influenţează obiectivele şi strategiile legate de
comercializarea produsului, în funcţie de care se apreciază cărei categorii de consumatori este destinată
producţia, ritmul înnoirilor pe diferite segmente ale pieţei, structura concurentei;
- pieţele care definesc sfera economică în care se confruntă cererea si oferta de mărfuri;
- cerinţele şi dorinţele beneficiarilor - impun un control al
aprovizionărilor, elaborarea de contracte anuale judicioase.
b) factori interni:
- concepţia conducerii în legătură cu această activitate;
- personalul, măsurile adoptate trebuind să ţină seama de pregătirea profesională a personalului
care urmează să le transpună în practică;
- produsele, pe măsura diversificării acestora trecându-se la organizarea de compartimente
specializate „pe produs” sau „pe piaţă”.
Piaţa produsului este influenţată de o serie de factori, şi anume:
 categoria de nevoi căreia i se adresează produsul;
 gradul de accesibilitate a produsului, care ţine seama de numărul de consumatori şi de
intensitatea consumului;
 vârsta produselor;
 calitatea activităţii de desfacere, precum şi acţiunile de marketing ale întreprinderi producătoare
şi comerciale.
Cercetările de piaţă urmăresc prospectarea cererii de consum, observaţiile asupra ofertei de mărfuri
trebuind să se găsească asupra pieţei şi să clarifice informaţiile privind cererea.
Cererea de mărfuri reprezintă obiectul complex al investigaţiilor de piaţă. Metodele de analiză a cererii
folosesc date primare cuprinse în sistemul obişnuit de evidenţă cu privire la statistica circulaţiei mărfurilor şi
la bugetele de familie. Dintre metodele de studiere a cererii cele mai importante sunt:
 analiza vânzărilor de mărfuri;
 analiza mişcării stocurilor de mărfuri;
 analiza bugetelor de familie (pentru bunuri de consum).
63
Există şi metode de estimare a cererii de mărfuri, însă au un caracter ori- entativ. Rezultatele obţinute
privind cererea şi oferta de mărfuri vor fi folosite pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a întreprinderi.
13.3 Aprovizionarea tehnico-materială – componentă a activităţii comerciale
13.3.1 Organizarea aprovizionării tehnico-materiale
Organizarea aprovizionării tehnico-materiale trebuie astfel condusă încât să contribuie la:
 asigurarea completă, complexă şi la timp a unităţii economice cu mijloacele de muncă şi
obiectele muncii;
 asigurarea condiţiilor optime de depozitare a resurselor materiale;
 alimentarea raţională a locurilor de muncă cu resursele materiale necesare;
 utilizarea raţională a resurselor materiale, astfel încât să se respecte normele de consum stabilite
şi stocurile de producţie neterminată.
Conducerea întreprinderi poate adopta organizarea aprovizionării tehnico- materiale după unul din
următoarele sisteme:
a) sistemul funcţional;
b) sistemul de organizare pe grupe de materiale;
c) sistemul de organizare în funcţie de destinaţia de consum a resurselor materiale;
d) sistemul mixt de organizare a compartimentului de aprovizionare etc.
a) Sistemul funcţional se poate aplica atunci când unitatea economică foloseşte o gamă redusă de
materiale. Conform sistemului informaţional de organizare a compartimentului de aprovizionare, activităţile
sunt grupate funcţional pe următoarele sectoare:
1. sectorul de programare;
2. sectorul de materiale;
3. sectorul de depozite de materiale.
1. Sectorul de programare a aprovizionării tehnico-materiale se ocupă de întocmirea propriu-zisă

a programului de aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a secţiilor, atelierelor şi locurilor de
muncă cu resurse materiale şi organizează evidenţa aprovizionării.
2. Sectorul de materiale are ca obiective principale activitatea operative de aprovizionare propriu-
zisă a secţiilor, atelierelor şi locurilor de muncă ţinând cont de graficele date de sectorul de programare.
3. Sectorul de depozite se ocupă cu recepţia şi păstrarea materialelor şi a produselor, de pregătirea
acestora pentru a fi trimise în producţie sau la beneficiari.
b) Sistemul de organizare a compartimentului de aprovizionare pe grupe de materiale - în cadrul
lui se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare pentru fiecare grupă principală de materiale. Fiecare
sector cuprinde în această organizare totalitatea activităţilor pe care le solicită aprovizionarea şi depozitarea
grupei respective de materiale.
c) Sistemul de organizare în funcţie de destinaţia de consum a resurselor materiale se aplică în
situaţia în care materialele ce se consumă diferă de la o secţie la alta, în acest scop organizându-se sectoare
care se ocupă cu aprovizionarea şi depozitarea materialelor pentru fiecare secţie în parte.
d) Sistemul mixt presupune că, pentru unele resurse materiale, în special pentru materialele
auxiliare, să se constituie sectoare speciale de aprovizionare- depozitare, aferente grupelor respective de
materiale, iar la alte materiale, mai ales cele principale, să se organizeze sectoare care să se ocupe cu
aprovizionarea şi depozitarea pentru fiecare secţie în parte.
13.3.2 Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-materială
Pentru elaborarea programului de aprovizionare tehnico-materială trebuie parcurse două etape:
1. etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare;
2. etapa de elaborare propriu-zisa a programului.
1. Etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare. În cadrul acestei etape se culeg

şi se prelucrează toate datele necesare întocmirii programului. Se stabileşte lista de resurse materiale şi se
64
determină normele de consum de materii prime, materiale etc. pentru produsele şi lucrările prevăzute în
programul de producţie.
Lista de resurse materiale cuprinde toate categoriile de materii prime, energie, apă, abur etc. de care are
nevoie unitatea economică, grupate după anumite principii.
Pentru fiecare categorie de resurse materiale urmează a se determine normele de consum în vederea
fabricării diferitelor produse, executării lucrărilor, respectiv serviciilor prevăzute în programul de producţie.
Norma de consum specific de aprovizionare reprezintă cantitatea maxim dintr-un anumit material
prevăzut pentru consum în scopul obţinerii unei unităţi de produs sau executării unei unităţi de lucruri, în
anumite condiţii tehnico- organizatorice specifice unităţii economice.
Norma de consum specific de aprovizionare este alcătuită din trei elemente şi anume:
 consumul net sau util;
 cantitatea de materiale recuperabile;
 pierderile de materiale.
Pentru determinarea mărimii normelor de consum de materiale se pot folosi o serie de metode, dintre care
cele mai utilizate sunt:
 metoda analitică de calcul - presupune stabilirea fiecărui element component din structura
normei de consum specific de aprovizionare ţinând cont de condiţiile în care au loc aceste consumuri. La
baza aplicării metodei stau documentaţiile tehnico-economice pentru fiecare produs şi unii indicatori
normativi privind adaosurile de prelucrare, indicatori de folosire a materialelor, etc. Se recomandă această
metodă deoarece determină consumurile reale din fiecare material.
 metoda experimentală - se utilizează atunci când lipsesc documentaţiile tehnico-economice şi
normativele pentru folosirea materialelor. Pentru aplicarea metodei se presupune estimarea consumului util,
a materialelor recuperabile şi a pierderilor materiale pe produs, ţinând cont de experienţa specialiştilor,
făcându-se unele analogii cu produse şi materiale similare, la care există norme elaborate prin metoda
analitică.
 metoda statistică - se bazează pe datele statistice existente referitoare la consumurile realizate în
perioadele precedente, aducându-se unele actualizări, ţinând cont de modificările intervenite faţă de situaţiile
anterioare.
Atât metoda experimentală, cât şi cea statistică conduc la determinarea aproximativă a normelor de
consum specific de aprovizionare.
2. Elaborarea programului de aprovizionare
Programul de aprovizionare tehnico-materială cuprinde două părţi:
A. Necesarul de resurse materiale;
B. Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.
13.4 Depozitarea
Depozitarea reprezintă un stadiu în cadrul procesului de producţie în care materiile prime, materialele,
semifabricatele sau produsele primite sunt păstrate în spaţii special amenajate, în scopul livrării sau
reintroducerii lor în circuitul producţiei, circulaţiei sau consumului după o anumită perioadă.
Activităţile ce se realizează înt-un depozit sunt următoarele:
 primirea materiilor prime, semifabricatelor sau produselor finite;
 verificarea documentelor însoţitoare;
 recepţia;
 depozitarea propriu-zisă;
 selecţionarea;
 emiterea pentru livrare;
 ţinerea evidenţei;
 depozitarea şi expedierea produselor finite către beneficiari.
În organizarea depozitelor trebuie să se ţină seama de următoarele elemente:
 volumul materialelor ce urmează a fi depozitate;
 destinaţia materialelor depozitate;
 varietatea nomenclaturii de materiale;
65
 nivelul consumului de materiale;

 caracteristicile materialelor şi produselor depozitate;
 metodele de alimentare folosite în aprovizionarea verigilor de producţie;
 volumul şi complexitatea producţiei fabricate.
Sistemele de depozitare trebuie să ţină seama de caracteristicile bunurilor depozitate şi anume:
 identitatea, adică natura, starea, dimensiunea, greutatea etc.;
 modul de prezentare a produsului: în vrac, preambalat, ambalat;
 cantitatea depozitată dintr-un produs;
 frecvenţa manipulărilor: intrări, durata depozitării, ieşiri;
 modul cum se efectuează manipularea.
În întreprinderile româneşti, în funcţie de gradul de participare a lucrătorilor din depozite la activitatea de
eliberare a bunurilor, se pot folosi două metode şi anume:
a) metoda activă - constă în aceea că alimentarea verigilor de producţie se efectuează în mod
continuu, pe baza unui program stabilit dinainte de către depozit;
b) metoda pasivă - constă în aceea că alimentarea verigilor de producţie se efectuează pe baza
cererilor de materiale, prezentate de delegaţii acestora.
Principalii indicatori cu ajutorul cărora se poate aprecia folosirea depozitelor sunt:
a) coeficientul de utilizare a suprafeţei depozitului, calculat ca un raport între suprafaţa de
depozitare propriu-zisă şi suprafaţa totală a depozitului;
b) coeficientul de utilizare a volumului de depozitare, calculat ca un raport între volumul efectiv
de depozitare şi volumul total al depozitului.
13.5 Activitatea de vânzare

Vânzarea produselor reprezintă activitatea prin care se asigură valorificarea rezultatelor producţiei, ea
reprezentând un moment al activităţii de desfacere care finalizează toate acţiunile întreprinderi producătoare
şi ale agentului său de vânzare pentru ca produsul fabricat să fie solicitat şi acceptat de beneficiari.
Se spune că a vinde reprezintă o „artă”, pentru aceasta fiind necesară asigurarea cadrului şi a condiţiilor
care să facă posibilă şi să stimuleze activitatea.
Principalele căi prin care se poate efectua vânzarea sunt:
 pe baza de contract economic încheiat anticipat, la cererea clientului;
 pe bază de comandă fermă, urmată de onorarea imediată a acesteia;
 la cererea neprogramată, dar previzibilă, onorată din magazinele şi depozitele proprii sau ale
reţelei comerciale.
Alegerea modului de efectuare a vânzării se face în funcţie de natura produselor, sfera lor de utilizare,
potenţialul de cumpărare al clienţilor şi căile de distribuţie utilizate.
Pentru extinderea vânzărilor, un element stimulativ îl reprezintă „sfera de servicii” asigurate de furnizor.
Serviciile care se pot asigura de către o întreprindere sunt foarte diverse, cele mai frecvente fiind serviciile
cu caracter de producţie, de consum, de natură industrială, socială, casnică etc.
Vânzările complexe reprezintă o formă specială de desfacere a produselor, compusă din ansamblul de
livrări de produse şi servicii aferente între care se creează legături de antrenare, intercondiţionare şi
interdependenţă - coordonate sau efectuate de un singur furnizor, în beneficiul unui singur utilizator.
Serviciile optim dimensionate şi structurate, acordate cu promptitudine, sporesc calitatea şi eficienţa
oferite, contribuind la formarea unei imagini favorabile asupra întreprinderii.
14.ROLUL RESURSELOR UMANE ÎN MANAGEMENT
14.1 Gestiunea previzională a resurselor umane
Succesul întreprinderii, gradul ei de competitivitate depind în mare măsură de calitatea şi motivarea
angajaţilor săi.
Obiectivul gestiunii resurselor umane este de a prevedea şi pregăti evoluţiile cantitative şi calitative care
vor afecta resursele umane pe termen mediu şi lung, astfel încât acestea să poată fi adaptate la nevoile
întreprinderii.
În previzionarea structurii şi numărului de personal necesar pentru realizarea obiectivelor întreprinderii, în
general, se parcurg etapele:
66
 previzionarea numărului necesar de personal;

 compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidaţi potenţiali din interiorul
întreprinderii;
 întocmirea programului de pregătire (pentru candidaţii din interiorul întreprinderii) şi de recrutare
(pentru candidaţii din exterior).
Structura personalului unei întreprinderi cuprinde categoriile:
 muncitori direct şi indirect productivi;
 personal operativ, cu funcţii de execuţie şi de conducere.
O bună gestiune a resurselor umane necesită, printre altele, rezolvarea următoarelor probleme:
- cunoaşterea nevoilor şi resurselor de personal;
- formarea profesională;
- recrutarea;
- previzionarea fluctuaţiei personalului;
- adoptarea unor politici salariale judicioase;
- obţinerea de informalii complementare asupra climatului social general asupra structurii, etc.
După analiza asupra necesarului de personal şi întocmirea fisei fiecărui post de muncă se impune un
moment deosebit de important: selecţia viitorilor angajaţi, ceea ce presupune existenţa unui număr suficient
de candidaţi.
14.2 Strategia recrutării
Evidenţierea unei recrutări bune rezultă deci din coroborarea între oferta pieţei muncă şi nevoile de
personal ale întreprinderii.
În funcţie de importanţa şi complexitatea muncii ce urmează a fi prestată, recrutarea trebuie efectuată
diferenţiat şi anume:
 recrutarea generală, realizată prin metode simple, ca anunţ în presă, radio, televiziune, prin oficiile
forţelor de muncă, etc. Acest tip de recrutare se practică în special pentru activităţi mai puţin complexe sau
mai puţin pretenţioase;
 recrutarea specializată, practicată atunci când se urmăreşte angajarea unor persoane înalt calificate
şi în funcţii de conducere. Dacă întreprinderea funcţionează deja şi are o serie de angajaţi, se poate realiza
recrutarea din interior, în sensul promovării unor angajaţi cu vechime în funcţii de conducere sau trecerii lor
în posturi mai pretenţioase.
14.3 Selecţia şi angajarea
Selecţia presupune un ansamblu de acţiuni şi decizii prin care se aleg, în vederea angajării, acei candidaţi
care întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile cerute de realizarea sarcinilor circumscrise
anumitor posturi de muncă.
Angajarea presupune atribuirea efectivă a posturilor prevăzute în structura organizatorică a întreprinderii
persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea formalităţilor necesare.
Selecţia şi angajarea candidaţilor presupun, în principiu, mai multe etape:
 completarea cererii de angajare de către candidat, însoţită şi de un curriculum vitae;
 interviul iniţial, care aduce o rapidă, chiar dacă superficială, evaluare a candidatului în raport cu
cerinţele postului;
 testarea, care constă în măsurarea cunoştinţelor şi aprecierea
potenţialului persoanei de a se adapta la viitoarea muncă;
 investigaţiile în teren, prin contactarea foştilor şefi ai candidatului, în scopul verificării autenticităţii
informaţiilor prezentate de candidat.
Demersul de recrutare presupune respectarea unor etape precise
 interviul în profunzime, care este susţinut în prezenţa patronului, după un ghid de interviu elaborat
în prealabil, conform cerinţelor reieşite din descrierea postului;
 examinarea medicală;
 stabilirea detaliilor ofertei de serviciu.
În funcţie de valoarea evidenţiată, se fixează poziţia şi nivelul de salarizare al viitorului angajat.
Selecţia şi angajarea personalului au la bază patru elemente, şi anume:
 studiile atestate de certificate sau diplome;
67
 vechimea în activitate;
 natura postului de muncă deţinut anterior;
 calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile candidaţilor.
În faza în care angajatul se adaptează mai bine cu specificul şi cerinţele organizaţiei, el trebuie să
primească trei tipuri de informaţii:
● informaţii generale - despre activităţile curente ale organizaţiei şi despre munca pe care
angajatul va trebui s-o desfăşoare;
● o informare asupra evoluţiei întreprinderii, privind scopurile principale, modul cum activitatea
concretă a postului pe care îl va ocupa angajatul va contribui la succesul general al întreprinderii;
● prezentarea detaliată, de regulă, în scris, a regulilor de muncă, a facilităţilor sociale, etc.
Pentru asigurarea unei integrări şi motivări cât mai ridicate, se impun următoarele:
* varietatea sarcinilor de muncă - individual trebuie să efectueze o muncă diversă, complexă, care să-i
solicite calităţi deosebite, să înlăture monotonia muncii, făcând lucru mai plăcut;
* identitatea sarcinii de muncă - măsura în care persoana este implicată de la început până la sfârşit
în realizarea unei sarcini specifice, finalizată cu un rezultat clar;
* semnificaţia sarcinii de muncă - gradul în care munca angajatului are un efect substanţial asupra
activităţii altor membri sau chiar a întregii organizaţii;
* autonomia - posibilitatea ca angajatul să-şi aleagă procedurile şi ordinea în care îşi va efectua
sarcinile;
* feed-back-ul - cunoaşterea periodică a rezultatelor muncii.
Salarizarea
Salariul este unul din elementele de motivare care acţionează asupra productivităţii muncii salariaţilor.
Practicile şi politicile salariale ale întreprinderii sunt influenţate de două categorii de variabile:
 variabilele extra-organizaţionale - nivelul de dezvoltare economică a ţării, conjunctura economică,
evoluţia preţurilor şi altor venituri, situaţia sectorială a pieţei muncii, etc.
 variabile intra-organizaţionale - talia şi structura organizatorică a întreprinderii, politica socială
internă, imaginea dorită a întreprinderii, etc.
Principalele obiective ale politicii salariale a unei întreprinderi pot fi:
 restructurarea personalului care să corespundă (din punct de vedere calitativ şi numeric)
obiectivelor întreprinderii;
 obţinerea de către angajaţi a unui nivel de performanţă satisfăcător din punct de vedere calitativ şi
cantitativ;
 prevenirea unui coeficient, nedorit şi costisitor, de absenteism şi de fluctuaţie a angajaţilor;
 menţinerea unui grad corespunzător de satisfacţie a indivizilor faţă de salariul lor.
Salarizarea personalului întreprinderii este influenţată şi de alţi factori, cum sunt:
● climatul economic general;
● rata planificată a recuperării investiţiilor în comparaţie cu cea a altor
întreprinderi din aceeaşi ramură;
● influenţa deciziilor guvernamentale (legislaţie, fiscalitate);
● efectele contractelor colective de munca şi ale negocierilor în vederea încheierii lor, etc.
15. Tipologia structurilor organizatorice ale IMM-urilor

12.1-Structuri organizatorice în linie
12.2-Structuri organizatorice în linie si după funcţii
12.3-Structuri organizatorice în organizarea şi gruparea activită_ilor
Structurile organizatorice sunt de trei tipuri:
1) Structuri organizatorice in linie: fiecare persoana are un singur sef de unde rezulta un lant de
comanda simplu, de sus in jos si un singur canal de comunicare, exista posibilitatea comunicarii pe
orizontala. Principalul dezavantaj este acela al scurtcircuitarii canalului de comunicare.
2) Structuri organizatorice in linie si dupa functii: un lant de coloana simplu, organizat pe functii
3) Structuri organizatorice in organizarea si gruparea activitatilor: activitatile se grupeaza in
functie de mai multe criterii:
68
- De functia indeplinita

- De obiectul de activitate
- Procesele care se desfasoara
- Aria geografica
- Tipul consumatorilor
- Alte criterii
Procesul de reformă şi dezvoltare a IMM-urilor
13.1-Incubatoarele de afaceri
13.2-Agenţiile de consultanţă
13.3-Strategii ale unitatilor economice de tipul IMM-urilor
Instrumente de sustinere a IMM-urilor:
1) Incubatoarele de afaceri. Este un laborator economic care ofera asistenta IMM-urilor si care
contribuie la stimularea si cultivarea talentului de intreprinzator. Pun la dispozitie asistenta si spatiu pentru
schimbul de idei, cursuri de pregatire si perfectionare, programe de pregatire pentru manageri si salariati,
ofera consultanta gratuita si usureaza contactele cu banci si parteneri.
2) Agentiile de consultanta care ofera sprijin IMM-urilor in:
- testarea aptitudinilor intreprinzatorului,
- elaborarea planului de afaceri,
- cursuri de pregatire in domeniul afacerilor,
- ofera informatii necesare pentru inceperea afacerilor
- Bibliografie –
OLARU, SILVIA- Managementul Întreprinderii, https://www.google.com/search?
0j0l2.9406j0j8&sourceid=chrome&ie=UTF-8 www. Biblioteca-
digitala.ase.rohttps://www.google.com/search?
69
0j0l2.9406j0j8&sourceid=chrome&ie=UTF-8
POPESCU, M., BACANU, B. – Evolutia organizarii intreprinderii, tendinte si realizari. Caiete de studii si
cercetari economice. Ed. Infomarket, 2000
POPESCU, M. – Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. Ed. Universitatii Transilvania din
Brasov, 2001
TOFFLER, A. – Socul viitorului. Ed. Politica, Bucuresti, 1971
NICOLESCU, O., VERBONCU, I. – Management. Ed. Economica, Bucuresti, 1996
ZORLENTAN, T., BARDUS, E., CAPRARESCU, G. - Managementul organizatiei. Ed.Holding Reporter,
1995
HAMMER, M., CHUMPY, J. – Reengineering-ul intreprinderii. Ed. Tehnica Bucuresti, 1995
COLE, G.A. – Management, Theory and Practice. DP Publications, London W 12 8 AW
TUTUREA, M. s.a. – Management, elemente fundamentale. Ed. Universitatii “Lucian Blaga” din Sibiu
FORIS, T., FORIS, A., POPA, M. – Proiecte economice. Ghid antreprenorial. Ed. Lux Libris, Brasov, 1997
ABRIC, J. C. Psychologie de la communication, Paris, Armand Colin, 1999 2
BĂRBULESCU, C. Cartea mecanicului şef din unităţile industriale, Bucureşti, Editura tehnică, 1983
BĂRBULESCU, C. Metode şi tehnici de optimizare a organizării producţiei în unităţile industriale,
Bucureşti, Editura Politică, 1978
BĂRBULESCU, C. şi colaboratorii Economia şi gestiunea întreprinderii, Bucureşti, Editura Economică,
1995
BĂŞANU, G. FUNDATURS, D. Management-Marketing, Bucureşti, Editura Diacon Coresi, 1993 BECKEr,
G. S. Comportamentul uman. O abordare economică, Bucureşti, Editura ALL, 1994
BEMARD, M. Societatea cucerită de comunicare, Iaşi, Editura Polirom, 2000
70

SE III ManagementulIMMurilor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SE III ManagementulIMMurilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul întreprinderii

UNIVERSITATEA „ANDREI ŞAGUNA“ CONSTANŢA

Lector univ. ec.dr. Suciu Ecaterina Mariana

FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII

1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII

organizarea, conducerea şi controlul.

Piaţa factorilor de producţie

 capacitatea mare de inovare determinată de competiţie şi concurenţă;

2.5.3 Etape în procesul de restructurare a activităţii întreprinderii

3. IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU ÎN ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERILOR

3.1 Consideraţii generale cu privire la relaţia întreprindere-mediu ambiant

MEDIUL ÎNTREPRINDERE INFORMAŢII

3.2 Componentele mediului ambiant al întreprinderii

asupra activităţii întreprinderii. Componentele macromediului sunt:

3.3 Factorii de influenţă ai mediului care influenţează întreprinderea

4.1 Funcţiunile - componente ale sistemului organizării procesuale a întreprinderii

Transformarea materiilor prime se realizează cu participarea factorilor complementari: muncă, capital,

la diferitele verigi de conducere;

Structura organizatorică Cadrul

Sistemul de conducere Structura informală

Metode şi tehnici de conducere utilizate

Metode de fundamentare şi transmitere a deciziilor

5.2 Structura organizatorică - expresie a organizării formale a întreprinderii

Structura operaţională (de producţie şi concepţie)

concepţie de tip tehnologic, respectiv celei pe obiect de fabricaţie.

deoarece se presupune că sistemul este izolat de mediu.

- decizii cu univers aleator (risc);

 să permită o confruntare eficientă a întreprinderii cu alte întreprinderi, într-un proces economic

2. Desfăşurarea resurselor reprezintă acea componentă a strategiei economice care precizează

II. În raport cu dinamica obiectivelor propuse, strategiile economice pot fi:

IV. După sfera de cuprindere, strategiile pot fi:

V. În raport cu gradul de independenţă, strategiile pot fi:

7.4 Planul – instrument de concretizare şi realizare a strategiei economice

a) Planificarea formală se întâlneşte la acele întreprinderi unde sunt create şi funcţionează

II. După orizontul de timp la care se referă, planificarea poate fi:

a) Planificarea strategică se realizează la nivelul conducerii de vârf, pe un termen lung, concretizând

8.2 Particularităţi ale comunicării

Comunicarea în cadrul grupului de muncă este de mai multe tipuri:

Comunicările din cadrul grupului sunt influenţate de:

Teoria necesităţilor a lui Mc Clelland

2. Teoriile procesuale ale motivaţiei muncii

managerului posibilitatea de a-şi dirija subordonaţii spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să

comunice oamenilor şi să le transmită entuziasmul său.

VIII. După natura proceselor reflectate, informaţiile pot fi:

9.1.1.4 Mijloace de tratare a informaţiilor

mijloc coordonează activitatea unei subunităţi (de exemplu marketing).

– totalul produselor sau gradul de competitivitate şi ritmul uzurii sale

3. Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii - compararea realizărilor cu nivelurile

subordonat, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.

11.MANAGEMENTUL SISTEMULUI DE PRODUCŢIE

prin trei componente:

III. În raport cu natura tehnologică a operaţiilor efectuate, se deosebesc:

11.1.2 Producţia – rezultat al realizării procesului de producţie. Clasificarea

 repartizarea lucrărilor din programul de producţie în timp şi spaţiu;

- timpul afectat operaţiilor;

12. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PRODUCŢIEI

12.2 Caracteristici de calitate

h) Conducerea unităţi industriale coordonează ansamblul preocupărilor privind calitatea, sprijină

1. activităţi referitoare la calitatea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor şi

funcţional (serviciu, birou, direcţie)distinct;

1. Sectorul de programare a aprovizionării tehnico-materiale se ocupă de întocmirea propriu-zisă

1. Etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare. În cadrul acestei etape se culeg

 nivelul consumului de materiale;