UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL BUSINESS ȘI ADMINISTRARE

URECHEANU CRISTINA,GRUPA BA-192

Lucrul individual

la disciplina TEORIA ECONOMICĂ II

,,Tehnici de stimulare a creativității personalului’’

Conducător ştiinţific: Țurcan Olesea

Chişinău – 2020
 Tehnici de stimulare a creativității personalului.

Creativitatea se defineste ca o formatiune deosebit de complexa  a personalitatii, caracterizata in

principal prin originalitate si valoare, ea integrand intr-un mod specific toate aspectele care concura la
realizarea noului.

Creativitatea este influentata de o serie de factori, cum sunt: aptitudinile si trasaturile de caracter ale
salariatilor, stilul de management folosit, varsta, motivatia, metodele si tehnicile folosite. Asa cum fabricarea
unui produs necesita metode si tehnici bine precizate, la fel si producerea ideilor necesita metode si tehnici
specifice.

Brainstorming
Tehnica “braistorming” este o metodă bazată pe teoria dinamicii de grup,care constă în a se obţine cât
mai multe idei(soluţii) pentru rezolvarea unei probleme,considerând că în cazul acestora se va găsi o soluţie
optimă.Această metodă,denumită şi dezlănţuirea ideilor,explozia ideilor,asociaţii de idei,etc.,constituie
rezultatul studiilor lui Osborn.Privind acţiunea şi reacţiunea omului în cadrul discuţiilor de grup,metoda
constituie o tehnică psihosociologică,de creativitate,îndreptată spre dezvoltarea iniţiativei creatoare,în scopul
adoptării unor decizii.Intreprinderea fiind considerată ca un organism social,rolul tehnicii “braistorming”
constă în mobilizarea colectivelor,stimularea şi dezvoltarea creativităţii în cadrul grupului,într-o atmosferă de
relaxare care se asigură prin faptul că în momentul enunţării ideilor nu se fac aprecieri asupra
acestora,înlăturându-se starea de inhibiţie.
Tehnica “braistorming” este un mijloc de lucru în cadrul echipei care are la bază stimularea apariţiei
ideilor,prin provocarea unui fenomen asemănător unei reacţii în lanţ care să ducă la asociaţii de idei.
Întrucât metoda “braistorming” urmăreşte cunoaşterea ideilor membrilor grupului de participanţi,se
face o delimitare a fazei de apariţie a ideilor de cea a evaluărilor.
Realizarea tehnicii “braistorming” se face în trei etape principale : pregătirea discuţiei; analiza
problemei în cadrul grupului;selecţia ideilor emise.
I. Etapa de pregătire a discuţiei constă în stabilirea şi delimitarea precis a subiectului problemei puse în
discuţie,pentru care se cer soluţii.
Se alege grupul de participanţi la discuţie, număr de 5-12 persoane; un număr mai mare ar îngreuna
desfăşurarea discuţiei.Se recomandă ca participanţii să fie specialişti în diferite domenii sau cadre de
conducere de la acelaşi nivel ierarhic.Prezenţa unui superior ar exercita o reţinere în mod conştient sau
inconştient,în privinţa contribuţiei subordonaţilor în cadrul şedinţei.
 Persoanele participante nu trebuie alese după funcţii,ci după capacitatea lor de a emite idei,să fie
eterogene în privinţa profilului,a pregătirii şi a preocupărilor.Este util să participe şi persoane din afara
unităţii(oameni de ştiinţă,reprezentanţi ai beneficiarilor,salariaţi din intreprinderi similare,etc.)
Se stabileşte conducătorul grupului de a cărui pregătire de specialitate şi pricepere depinde în mare
măsură rezultatul şedinţei.El trebuie să asigure condiţiile ca fiecare participant să-şi spună cuvântul,să aibă
grijă ca ideile să fie în legătură cu subiectul şedinţei,propunerile să fie susţinute numai cu argumentele strict
necesare întrucât vorbitorii trebuie să se încadreze în timpul afectat, iar elementele de apreciere a ideilor se
fac într-o fază ulterioară,într-un colectiv decident mai restrâns.
În această etapă se stabilesc locul,data şi ora şedinţei.Este indicat ca şedinţele să se programeze
dimineaţa,când participanţii sunt odihniţi,iar durata lor să nu depăşească 45 minute pentru a se menţine
avantajele spontaneităţii.
II. Etapa de analiză a problemei(a sesiunii propriu-zise) cuprinde două faze : faza introductivă şi faza
discuţiilor.
În faza introductivă,preşedintele grupului expune în mod clar şi pe scurt problema pentru care se cer
soluţii de rezolvare şi,de asemenea,prezintă modul de desfăşurare a şedinţei.
În faza discuţiilor propriu-zise,fiecare participant emite idei în legătură cu modul de soluţionare a
problemei.Ideile sunt înregistrate întocmai prin stenografiere sau pe bandă de magnetofon(nu se înregistrează
şi autorii).
Pentru soluţionarea problemei se pot forma mai multe procedee : comparaţia simplă, comparaţia
funcţională,factorii ştiinţifici şi inspiraţia(creativitatea).
Comparaţia simplă este folosită pentru a căuta alte soluţii care să posede cel puţin o caracteristică
comună cu soluţia căutată.
Prin comparaţia funcţională se caută proprietăţi noi şi neobişnuite ale unor lucrări cunoscute care
combinate şi rearanjate să asigure modalităţi noi pentru realizarea aceleiaşi funcţii.
Prin procedeul factorilor ştiinţifici se face apel la alte ştiinţe pentru realizarea aceleiaşi funcţii
fundamentale.Prin inspiraţie,creativitate şi perfecţionare se caută concentrarea forţei intelectuale, părăsindu-
se căile tradiţionale prin abordarea într-un mod original a problemei pentru găsirea unei soluţii optime.
Pentru deslănţuirea ideilor există în principal trei căi:
-calea progresiv liniară,ce se caracterizează prin susţinerea mai departe a unei idei, completarea ei până
la găsirea unei soluţii practice a problemei discutate;
-calea catalitică,prin care ideile se declanşează prin analogie sau prin apariţia unei idei noi, chiar opusă
celei care a generat-o;
 -calea mixtă,o combinare a primelor două,în care soluţia poate da naştere la idei de completare sau
opuse lor,ori poate da naştere unor idei diferite sau chiar opuse ei.

III. Etapa de selecţie a soluţiilor cuprinde inventarierea,selecţionarea celor ce pot fi utilizate şi

calcularea eficienţei acestora pentru adoptarea soluţiei finale.
Ideile inventariate pot fi : idei ce se pot utiliza imediat şi se reţin pentru a se utiliza atunci când dispar
restricţiile ce au împiedicat utilizarea lor imediată.
Reuşita aplicării tehnicii “braistorming” depinde de asigurarea unei atmosfere propice de lucru,care să
asigure dezlănţuirea ideilor şi se reflectă în bogăţia de idei emise.Pentru aceasta este nevoie să se asigure
unele condiţii ca :
-selecţionarea atentă a participanţilor;
-prezentarea clară a problemei,limitarea ,conturarea şi expunerea ei corespunzătoare în faţa grupului;
-crearea unui climat de permisivitate;
-admiterea şi solicitarea unor idei oricât de îndrăzneţe.
-neadmiterea aprecierilor de nici un fel şi mai ales a criticilor asupra ideilor expuse,pentru a se înlătura
teama de a nu greşi;
-evitarea luării de cuvânt de dragul participării sau a afirmării.
Aplicarea metodei braistorming generează şi efecte colectuale pozitive,ca : stimularea încrederii în
forţe proprii,utilizarea mai bună a potenţialului creator al participanţilor.

Sinectica

Sesiunea Sinectica (metoda lui Gordon)

Sinectica este metoda de creativitate care se bazează pe realizarea legăturilor între lucruri, între
fenomene, a corelaţiei dintre logică şi intuiţie. Este o metodă de stimulare, de antrenare a creativităţii unor
indivizi, grupuri, echipe de cercetare, bazată pe asociaţii libere de idei şi folosirea principiilor şi
mecanismelor creativităţii indivizilor.
Sinectica s-a fundamentat pornind de la constatarea că, o serie de invenţii şi soluţii originale valoroase
nu sunt rezultatul unor eforturi îndelungate de gândire, ci s-au născut dintr-o sclipire sau dintr-o idee
spontană. Aportul originar al sinecticii a fost să evidenţieze mecanismul real al invenţiei şi ar construi o
teorie care să poată sesiza fenomenul creaţiei, iar pe de altă parte să fie operaţională, adică să ofere celor care
o aplică instrumente care să favorizeze apariţia unor idei valoroase.
Pentru obţinerea unor soluţii se simulează în mod conştient un proces de creaţie, trecând prin
următoarele momente :
 -problema care trebuie rezolvată contituie obiectul unei preocupări intense de formare, structurare,
înţelegere, de căutare a unor soluţii;
-îndepărtarea de problemă (în timp şi spaţiu), destindere, desfăşurarea unor activităţi recreative din
punct de vedere intelectual;
-alcătuirea de legături, procese libere de gândire, asociaţii, comparaţii, etc.;
-idei spontane de rezolvare, sclipire intelectuală.
Sinectica imită acest proces, desfăşurându-se în următoarele etape :
I. Definirea exactă, analiza şi eventual reformularea problemei supusă rezolvării. Conducătorul echipei
sau un specialist formulează pe tablă problemele, scurt şi precis, încât să rezulte şi modul de rezolvare prin
explicaţii, scheme, planşe, etc.Membrii echipei formulează propuneri de soluţionare a problemei, în cadrul
unor discuţii degajate.De obicei, în această etapă, nu se obţin soluţii deosebite.
Conducătorul echipei notează fiecare propunere pe tablă, susţinând-o şi solicitând ca în primul rând să
se reţină ceea ce este pozitiv. În final, împreună cu echipa, se caută acea formulă care să constituie punctul de
plecare cel mai potrivit în rezolvarea problemei.
II. Înstrăinarea în timp şi spaţiu de situaţia de fapt a problemei, în care participanţii sunt înstrăinaţi de
problemă prin analogii din alte domenii cât mai îndepărtate.Se alege apoi, împreună cu conducătorul, o
analogie în ce priveşte funcţia, mediul ambiant, aspectul, etc.Pentru o contribuţie creativă este absolut
necesară această înstrăinare.
Se solicită participanţilor să exprime esenţialul într-un cuvânt,apoi, lângă el, alt cuvânt, care să exprime
contrariul, realizându-se o analogie simbolică, dinamică, atractivă.
III. Legarea elementelor descoperite în faza anterioară de problema care trebuie soluţionată. Prin
aceasta se încheie înstrăinarea sinectică: până acum membrii echipei au făcur abstracţie de problemă, iar în
acest moment este necesară restabilirea conexiunii.
IV. Formularea soluţiei. Materialul prelucrat în etapa de înstrăinare este făcut utilizabil pentru
soluţionarea problemei. Participanţii sunt solicitaţi să explice legăturile între ultimele analogii găsite şi
rezolvarea problemei.
Numărul etapelor poate creşte (până la 14), dar procesul este, în esenţă, acelaşi.
Spre deosebire de celelalte metode de stimulare a creativităţii, sinectica este reglementată mai strict,
grupurile sunt mai mici (3-4 până la maximum 6-7 participanţi), cu spirit inventiv, din care un specialist în
problema care se discută, bine echilibrate, interdisciplinare, conduse de unul din membrii.
Participanţii trebuie să fie bine instruiţi şi capabili de o colaborare constructivă, să fie nespecialişti şi cu
profesii cât mai diferite, dar cu acelaşi nivel de pregătire.
 În general, specialiştii sunt legaţi de propriile lor tipare, de “metodele tradiţionale” ale specialităţii lor,
încorsetând îndeosebi creativitatea. Nespecialiştii, prin punctul lor de vedere inedit, pot aduce uneori idei
valoroase prin semnificare şi generalizare. Prezenţa specialiştilor este necesară căci judecă modalitatea de
aplicare,orientează pe ceilalţi pe calea cu cele mai multe posibilităţi de rezolvare.
Membrii echipei trebuie să aibă pregătire corespunzătoare şi experienţă, cultură multilaterală, aptitudini
creative, perseverenţă şi să suporte riscurile.
Şedinţele de sinectică sunt uneori îndelungate (2-3 săptămâni), organizate în suite, iar discuţiile sunt
înregistrate pe bandă sau în procese verbale pentru a fi reluate.
Într-o şedinţă de sinectică nu este obligatorie parcurgerea tuturor etapelor. Când se conturează vreo
legătură utilă se întrerupe, chiar dacă rezultatul obţinut nu corespunde, şi se fixează o nouă şedinţă.

PHILIPS 66

Conform acestei metode se organizeaza o reuniune cu participarea unui numar mare de persoane (pana la 30)
iar specificitatea metodei consta in faptul ca aceste persoane sunt impartite in grupuri de cate 6 iar durata
discutiilor este limitata la 6 minute. De aici denumirea de 66. Philips provine de la numele celui care a
descris-o Donald Philips de la Universitatea Michigan.

Grupurile se constituie pe principiul eterogenitatii iar reprezentantul grupului ales din cei sase
participanti noteaza toate parerile exprimate in cadrul discutiilor.

Opiniile fiecarui grup sunt prezentate in cadrul unei reuniuni generale de reprezentantul grupului
respectiv, dupa care au loc dezbateri asupra acestora. In final se trece la alegerea solutiei de rezolvare a
problemei, care este insusita de toti participantii.

Metoda Delbecq

Aceasta metoda urmareste obtinerea unor idei noi in vederea solutionarii unor probleme pe baza maximizarii
participarii membrilor grupului. Problema de solutionat este definita ca o diferenta intre situatia actuala si cea
ideala, ambele percepute de angajatii firmei. Solutionarea problemei consta in reducerea cat mai mult a
acestui decalaj. Originalitatea metodei rezida in imbinarea creativitatii indivizilor cu cea a grupului,
permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul maxim al posibilitatilor.

Doua reguli stau la baza metodei:

1.- orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala, in scris;
 2.- in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp limitat, fiind
efectuate succesiv de fiecare component.

Pentru aplicarea cu succes a metodei este necesar ca:

-          participantii sa posede anumite cunostinte despre problema abordata;

-         sa fie motivati sa participe la rezolvarea ei;

-         problema supusa rezolvarii sa nu fie nici prea vasta nici prea ingusta;

-         participantii sa faca aprecieri in perioadele stabilite pentru acest lucru;

-         coordonarea se face de un animator al grupului.

Avantajele folosirii metodei Delbecq:

-          contribuie la obtinerea de solutii creative pentru probleme precis definite cu care se confrunta
managerii unei organizatii;

-         valorifica intr-o masura mai mare potentialul creativ inovativ al unei parti a personalului unei
organizatii;

-         contribuie la obisnuirea managerilor de a-si raporta realizarile la o situatie ideala ceea ce

influenteaza pozitiv rezultatele obtinute.

Cea mai mare problema in aplicarea acestei metode este dificultatea in definirea precisa a decalajului intre
situatia actuala si cea ideala in domeniul abordat.

Tehnica Delphi

Tehnica Delphi este o ancheta prin care se urmareste obtinerea unor informatii privind dezvoltarea unor
evenimente viitoare cu scopul elaborarii unor previziuni sau a unor strategii. Numele metodei vine de la
orasul grecesc Delphi unde legenda spune ca in antichitatea s-ar fi gasit preotese ale zeului Apollo ce puteau
sa prevada viitorul.

Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmatorilor pasi:

1.      Constituirea unui grup de experti. Acestia trebuie sa fie competenti in domeniul studiat, cu un
orizont foarte larg de cunoastere si cu idei orientate spre viitor. Este de dorit ca expertii sa fie
independenti intre ei, deci sa lucreze in institutii diferite, in orase diferite, ideal ar fi ca nici sa nu se
cunoasca intre ei.

2.      Elaborarea unui chestionar.   In chestionar se arata problemele pentru care se solicita opiniile.  In
general se pun mai multe intrebari , care este de dorit sa fie independente intre ele, cu alte cuvinte
raspunsul la o intrebare sa nu conditioneze raspunsul la o alta intrebare. Chestionarul se expediaza
prin posta, insotit de o scrisoare explicativa, in care se indica scopul, modul de raspuns asteptat  si
data pana la care se doreste primirea raspunsului.

3.      Analiza raspunsurilor. Pentru fiecare intrebare din chestionar se construieste un grafic care

contine structura raspunsurilor specialistilor. Pe baza rezultatelor obtinute in urma prelucrarii
primului chestionar se alcatuieste un al doilea chestionar. Acesta are aceleasi intrebari dar in el se
precizeaza care sunt rezultatele obtinute in urma prelucrarii primului chestionar.  La cel de-al doilea
chestionar specialistul fie va raspunde cu acelasi raspuns ca la primul fie in functie de raspunsurile
celorlalti specialisti isi va schimba punctul de vedere. Rezultatele celui de-al doilea chestionar se
prelucreaza la fel si se construieste un al treilea chestionar in care, la fiecare intrebare se prezinta si
argumentele celor ce se abat de la raspunsurile majoritare. Rezultatul obtinut la procesarea celui de-
al treilea chestionar va fi cel final. In marea majoritate a cazurilor, pe parcursul acestor runde
iterative numarul specialistilor ce se indreapta spre acelasi raspuns creste continuu. Uneori pot
aparea doua grupe de specialisti care aleg solutii distincte. Acest lucru este explicat prin faptul ca:

-          in domeniul respectiv exista doua scoli, fiecare cu parerea ei;

-          intrebarea pusa a fost neclara;

-          expertii au pornit la formularea raspunsului de la premise total diferite. In acest caz este
interesant de detaliat, poate apare o idee noua, neexpoatata.

Aceasta metoda este costisitoare si de aceea se recomanda sa fie utilizata numai pentru problemele cele
mai importante.
 PARTEA PRACTICĂ

METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII ÎN CADRUL COMPANIEI ,,APPLE’’.

Despre Apple

Apple este o companie multinationala care a creat cunoscutele produse iPod, iTunes, laptopurile Mac,
sistemul de operare OS X si revolutionarele iPhone si iPad. Printre fondatorii companiei se numara Steve
Jobs, Ronald Wayne si Steve Wozniak. Apple s-a alaturat industriei smartphone in 2007 cu produsul iPhone,
ceea ce a creat o revolutie la nivel mondial. In ultimii zece ani Apple si-a imbunatati continuu produsele
pentru a-si mentine vanzarile, dar au creat si noi tehnologii pentru a intra pe noi piete cu scopul de a deveni
lideri. Apple mentine o stare de veghe pentru a intelege nevoile consumatorilor astfel incat compania si-a
dezvoltat o baza de clienti si un brand puternic. Ca exemplu, atunci cand Apple lanseaza un nou produs, fanii
creaza cozi imense la intrarea magazinelor si produsele sunt vandute imediat ce magazine sunt deschise.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Motivarea este un proces prin care eforturile personalului sunt energizate, directionate si sustinute pentru a
atinge obiectivele. Cei care motiveaza cunosc ceea ce conteaza pentru companie, inteleg atitudinea
manageriala, securitatea postului, salarizare buna, munca interesanta, posibilitati de avansare in cariera,
loialitate din partea managementului, conditii bune de munca si disciplina tactica. Conform teoriei nevoilor a
lui Abraham Maslow, oamenii sunt motivati de cinci nevoi esentiale: fiziologice, de securitate, sociale, stima
de sina si autorealizare.

Nevolile fiziologice sunt de baza ca: aerul, apa, mancarea, somnul,etc. Cand acestea nu sunt satisfacute ne
putem simti bolnavi, iritati, simtim durere, discomfort, etc. Aceste sentimente ne motiveaza sa le atenuam cat
mai curand posibil pentru a restabili echilibrul. Dupa ce le satisfacem, ne putem gandi la alte lucruri. Nevoia
de securitate si siguranta este nevoia de un mediu fizic placut si liber de amentintari. Nevoia sociala este
dorinta de a fi acceptat de altii si a avea prieteni sau de a face parte dintr-un grup. Stima de sine este dorinta
de imagine pozitiva a persoanei, de a primi atentie, recunoastere si apreciere de la ceilalti. Autorealizarea este
nevoia de implinire proprie, de a realiza tot ceea ce o persoana poate, de a urca cat mai sus posibil.

Apple creaza indivizi foarte motivati care muncesc din greu la serviciu. Managerii de organizatie, inclusiv
Steve Jobs, conduc prin motivare pentru a crea conditii unde angajatii se simt in permanenta inspirati sa
munceasca din greu. Forta de munca foarte motivata a Apple este unul din motivele majore pentru rezultatele
marete ale companiei.

Teoria nevoilor a lui Maslow este aplicata intens in companie. Managerii companiei au creat modalitati de a-
si motiva angajatii prin luarea in considerare a modului in care nevoile se raporteaza la descrierea jobului, la
compensare, la stilul de management si asa mai departe.

Apple indeplineste nevoile fiziologice ale angajatilor prin furnizarea de pachete salariale ce sunt suficiente
angajatilor sa-si procure produsele necesare nevoilor de baza. Plata salariilor se face regulat. Ofera
deasemenea si stimulente financiare angajatilor, ca de exemplu beneficii flexibile, investitii si planuri de
economii, optiuni de investitii si cumpararea de actiuni. Mai mult, Apple ofera angajatilor un mediu placut
pentru a servi masa. De exemplu, restaurantele de autoservire – un loc unde se poate servi masa in campus,
ce ofera o varietate de mancaruri de calitate. Se vand tipuri variate de mancare ca pizza, sushi, paste si salate.
Nivelul de emotie si electrizare in cafenea este perfect. Zilnic, cel putin un executiv de top al Apple este
vazut in cafenea. Apple ofera deasemenea conditii bune de munca cu aspect acvatic, aspect de camin si alte
facilitati.

Mai departe, Apple satisface nevoile de siguranta si securitate ale angajatilor prin faptul ca le ofera
securitatea postului, planuri de pensie si un mediu de lucru ce respecta normele de siguranta. Sunt oferite
asigurari private de sanatate anagajilor cu norma intreaga dar si angajatilor cu jumatate de norma ce muncesc
doar 15 ore pe saptamana si au cel putin un an vechime in companie. Ofera deasemenea pensii in caz de
boala.

Mai departe, satisface nevoile sociale ale angajatilor. Compania a creat o atmosfera de echipa si s-a asigurat
ca angajatii inteleg ca fac parte din ceva mult mai mare. De exemplu, de la lipsa birocratica din cadrul
proiectelor, pana la cultura focusata pe inginerie si la accentul pe angajati pasionati si loiali, uriasa compania
a reusit sa mentina cultura organizationala a perioadei de inceput cand era doar o mica companie. Aceasta
cultura este o parte importanta din ceea ce o face atat de succes, si, nu surprinzator, un bun loc de munca.
In plus, Apple indeplineste nevoia de stima a angajatilor pretuind lauda proprie si lauda celorlalti pentru
munca grea. Sistemele de evaluare ajuta la recunoasterea contributiei individuale si importanta celebrarii
realizarilor. De exemplu, CEO-ul Apple, Tim Cook, a afirmat ca anagajtilor li se va oferi o reducere majora
pentru produsele Apple, incepand din iunie 2012.

Mai departe, Apple indeplineste deasemenea si nevoile de autorealizare ale angajatilor. Apple a impins
limitele in ceea ce oamenii pot crea cu ajutorul tehnologiei, in tot ceea ce a facut ca si companie. Steve Jobs a
directionat compania spre excelenta ajutand oamenii sa creeze in moduri pe care nu le-ar fi putut obtine
singuri. Prin urmare, iMac, iPod, iPhone, iPad, toate au jucat un rol important pentru crearea de noi piete.
Nevoia de autorealizare a unei afaceri este strans legata de omul care directeaza compania. De exemplu,
CEO-ul Steve Jobs a condus Macintosh prin toate inovatiile lui marete, dar cand a plecat, a inceput sa piarda
directia si cota de piata. Dupa intoarcerea sa, Macintosh s-a intors rapid la directia si profitabilitatea initiala.

Teoria stabilirii obiectivelor

O teorie bine dezvoltata a stabilirii obiectivelor este oferita de Edwin Locke. Teoria stabilirii obiectivelor este
una din teoriile de proces ce se aplica organizatiilor, focusate pe proprietatile motivationale ale obiectivelor
sarcinilor. Teoria accentueaza importanta relatiei dinre obiective si performanta. Cercetarile sprijina
predictiile ca cea mai efectiva performanta se realizeaza cand obiectivele sunt specifice si provocatoare, cand
sunt folosite sa evalueze peformanta si sunt legate de feedback prin rezultate, si creaza angajament si
acceptare. Impactul motivational al obiectivelor poate fi afectat de moderatori, ca abilitatea si autoeficienta.
Termenele limita imbunatatesc eficacitatea obiectivelor. Orientarea obiectivelor spre invatare conduce la
performante mai bune fata de orientarea obiectivelor spre performanta, iar obiectivele de grup sunt la fel de
importante ca obiectivele individuale.

Angajatii Apple sunt extrem de motivati sa-si indeplineasca sarcinile obiectiv care directioneaza oamenii in
munca lor. Punerea la punct a managementului obiectivelor in cadrul Apple ajuta la clarificarea asteptarilor
de performanta in cadrul organizatiei. Ele ofera o fundatie pentru comportarea de auto-administrare. Apple
seteaza intotdeauna obiective specifice angajatilor pentru a le indeplini. De exemplu, obiectivul pentru 2010
a fost obtinerea unei rate de reciclare de 50%. Un obiectiv atat de specific va crea o buna auto-administrare a
angajatilor si va ajuta la indeplinirea obiectivului propus.

Teoria celor doi factori a lui Herzberg

Pentru a intelege mai bine atitudinea angajatilor si motivatia acestora, Herzberg a propus “teoria celor doi
factori” care sustine ca exista anumiti factori la locul de munca ce cauzeaza satisfactie, in timp ce alt set de
factori cauzeaza disatisfactie. Aceasta teorie propune doi factori care sunt factori intrinseci si sunt legati de
satisfactia muncii si factori extrinseci care sunt asociati cu disatisfactia. Cei care satisfac sunt motivatori, pe
cand cei care disatisfac sunt factori igienici. Cei motivatori simbolizeaza nevoi psihologice ce sunt perceputi
ca un beneficiu aditional. Factorii igienici simbolizeaza nevoile psihologice la care angajatii se asteapta sa fie
indeplinite. Factorii motivationali sunt realizarile, recunoasterea, responsibilitatea crescuta, oportunitatea de
crestere si dezvoltare, munca creativa si provocatoare, pe cand factorii de igiena sunt politicile de companie
si administrarea, supravegherea, conditiile de munca, relatiile interpersonale, salariul, securitatea postului,
statutul, viata personala si beneficiile angajatilor.

Teoria celor doi factori a lui Herzberg este aplicata la Apple. Angajatii companiei sunt laudati si recunoscuti
pentru realizarile lor de catre manageri prin bonusuri si promotii (factori motivationali). Muncii angajatilor i
se da astfel sens, interes, motivare si provocare, fiind indicat sa obtii performante.
Structura de salarizare a Apple este adecvata, rezonabila si competitiva (factori igienici). Pe langa asta, se
ofera asigurare de sanatate angajatilor si un loc sigur, curat si igienic pentru mediul de lucru precum si
echipamente de munca performante.

Constatari
Analizand Apple, am aflat ca mediul de munca este mai putin comfortabil si relaxant comparat cu cel oferit
de Google. De exemplu, google ofera libertate in a alege biroul de munca, hrana gratuita, transport si zone de
relaxare la birou. Totusi, managementul Apple plateste mai putina atentie gradului de comfort al angajatilor
si nu echipeaza compania cu facilitati inalte. Ca dovada, un inginer din Apple a spus ca nu au sala de
gimnastica sau hrana gratuita si un dezvoltator software s-a plans ca filtrele de cafea sunt incomparabile cu
cele de la Facebook sau Google. Asta ne arata ca Apple nu ofera siguranta indeajuns angajatilor in
concordanta cu “ierarhia nevoilor” a lui Maslow, deasemenea produce si disatisfactie angajatilor cu factorii
igienici ale conditiilor de munca a lui Herzberg.

Pe de alta parte, Apple a creat o cultura de izolare care a produs rezultate bune in multe zone. Totusi, adoptia
si adaptarea culturii are puncte atat pro cat si contra. Punctele pro sunt faptul ca nu vor fi scurgeri de
informatii ceea ce protejeaza compania de competitie, si de asemenea genereaza creativitate. Dezavantajele
sunt controalele stricte de informatii si pastrarea lor in privat, iar confidentialitatea cauzeaza multor angajati
stres pentru pastrarea secretelor companiei. De exemplu, Apple limiteaza strict numarul angajatilor cu
privilegiul de a cunoaste noul lor produs. In afara acestor angajati, restul angajatilor vor auzi despre produs
de-abia dupa ce va fi lansat. Multi angajati talentati au tendinta sa paraseasca compania deoarece nu se pot
adapta la cultura unica a companiei.

Pe de alta parte, Apple este mai mult focusata pe munca din greu si angajamentul oamenilor decat de a
construi relatii sociale la locul de munca. Angajatii care lucreaza la Apple trebuie sa fie orientati catre sarcini
cu timpi de livrare stricti pentru a-si realiza munca. Apple este mai mult focusata pe expertiza si performanta
individuala comparat cu pozitiile si rolurile. Angajatii sunt liberi sa-si exprime conditiile si sugestiile catre
companie. Nu in ultimul rand, cultura orientata catre sarcini este dificil de indeplinit in economia de scara.
Chiar daca Apple are succes in implementarea teoriei obiectivelor si indeplineste nevoile de autorealizare, ei
ignora nevoile sociale care sunt mult mai importante decat autorealizarea, conform teoriei lui Maslow.
Conform lui Herzberg, anagajatii au satisfactie cu factori motivationali pentru realizari, si deasemenea munca
creativa si provocatoare, dar au disatisfactie cu factorii igienici pentru relatiile interpersonale si personale