STRATEGIILE DE DEZVOLTARE A

SOCIETĂŢILOR COMERCIALE
Constantin MIROIU, drd, ULIM
Distinctions of conceptual bases of classification of strategy generate necessity for
generalization of approaches and creation of uniform system of the classification reflecting all
possible kinds and levels of economic strategy of the enterprise. In article kinds of economic
strategy on groups and levels of decision-making for the commercial enterprises are considered,
analysed and classified.

Obiectivul fundamental al managementului este creşterea eficienţei organizaţiei, adică

a raportului dintre efectele obţinute şi eforturile depuse. În prezent eficienţa organizaţiilor
este abordată într-o accepţiune complexă şi include alături de aspectele de natură
economică şi pe cele sociale. În conceperea şi fundamentarea activităţii firmei, un rol
esenţial îl au strategia şi managementul strategic elaborate de organismele manageriale.
Concretizarea strategiei şi a managementului strategic jalonează dezvoltarea întreprinderii,
de conţinutul lor depinzând eficacitatea sistemelor din care fac parte.
Cercetarea procesului de formare a strategiei societăţilor comerciale demonstrează că
există opinii comune cu privire la formularea termenului „strategie economică”. Analiza
efectuată ne-a permis să sistematizăm aceste formulări (tabelul 1).
Tabelul 1
Abordările cu privire la stabilirea noţiunii „strategie economică”
Abordarea strategiei în Exemplu de definiţii cu privire la strategie Autorii care susţin
dependenţă de modul această abordare
de reflectare a
conţinutului definiţiei
Formularea comună, „Ansamblu de reguli şi exemple pentru atingerea I.Аnsoff,
fără concretizarea scopului propus” J.-J. Lamben,
acţiunii „Strategie - sistem dinamic compus din reguli şi U.Кing, , М.
exemple interdependente, care asigură eficacitatea Мexon, D.Hasbi,
formării şi susţine avantajele concurenţiale de lungă А.АTomson şi
durată ale întreprinderii pe pieţele interne şi externe А.Dj.Striclend,
de bunuri individuale şi sociale” К. Кoip, S.А.Faer

297
Formulări individuale, Determinarea strategiei conform criteriului „5-P”: G.Minţberg,
cu concretizarea 1. Strategia – plan de acţiune Dj.B.Quinn,
anumitor principii şi 2. Strategia – metodă iscusită D. Ааcher
condiţii de formare a 3. Strategia – etape de acţiune
strategiei 4. Strategia – perspectivă
5. Strategia - poziţionare.
Formulări specifice Strategia este transformarea următoarelor O. Nicolescu,
caracteristici într-o anumită consecutivitate: M. Manes
1. „Marfă – Bani - Marfă”
2. „Bani – Marfă - Bani”
Strategia reprezintă punctele de reper abstracte şi pro-
cedurale, utilizate pentru primirea rezultatului garantat

Analizând datele tabelului, putem constata că formulările comune cel mai deplin
reflectă esenţa formării strategiei evidenţiind scopul gestiunii strategice şi elaborând
programa de acţiuni concrete viitoare care va asigura integrarea resurselor societăţilor
comerciale pentru atingerea scopului propus. Astfel, strategia economică reglementează nu
decizii separate, dar formează întregul ansamblu de decizii luate într-o situaţie concretă. Ea
ţine cont de resursele şi condiţiile activităţii atât a celor reale, cât şi a celor potenţiale care
pot fi implicate în activitatea societăţii în caz de necesitate, deoarece anume potenţialul
împreună cu succesul reprezintă caracteristici calitative ale strategiei economice.
Formarea strategiei economice a societăţii comerciale depinde de parametrii mediului
instituţional în care aceasta activează. În particular, aceasta se referă la faptul cum
conducerea întreprinderii interpretează oportunităţile pieţei, care laturi forte ale
potenţialului său le va pune în funcţiune, ce decizii strategice promovează etc.
De fapt, se poate prespune că câte întreprinderi activează, atâtea strategii concrete sunt.
Dar aceasta nu înseamnă că nu se poate efectua o analiză comparativă cu ulterioara reflectare a
rezultatelor sub formă de clasificare a nivelurilor şi tipurilor de strategii economice.
Aşadar, analiza lucrărilor ştiinţifice confirmă că nu există o abordare unică cu privire
la formarea nivelurilor de gestiune strategică şi de repartizare a tipurilor de strategii
conform acestor niveluri.
Astfel, unele surse evidenţiază patru nivele de adoptare a deciziilor strategice: la nivel
de corporaţie, la nivel de producţie sau de afacere, la nivel funcţional şi operativ. Se ia în
consideraţie că strategia la nivel de corporaţie este elaborată doar pentru diversificarea
activităţii. La întreprinderile cu un anumit gen de activitate, ierarhia are doar trei niveluri
(strategia businessului, strategia funcţională şi operativă), până atunci când diversificarea
din contul altui business nu va fi un factor activ. Prin strategie operativă se înţelege un
complex de acţiuni tactice întreprinse pentru realizarea misiunii, dar autorii menţionează că
aceste acţiuni tactice nu pot fi considerate ca strategie.
Alte surse descriu următoarea clasificare a nivelurilor strategiei: strategia corporativă,
strategia de dezvoltare, strategia funcţională. În acest sens, se examinează nivelul de
formare a strategiei numai la întreprinderile care activează într-un domeniu de activitate.
Aşadar, tratarea esenţei strategiei corporative, în principiu nu se diferenţiază de
interpretările autorilor care evidenţiază alături de întreprinderile îngust specializate şi
corporaţiile cu o diversificare largă al activităţii antreprenoriale.
În urma analizei efectuate, desenăm o multitudine de abordări nesistematice privind
clasificarea nivelurilor şi tipurilor de strategii, precum şi viziuni limitate la analiza
aspectelor concurenţiale a formării strategiei. În acest sens, apare necesitatea sistematizării
abordărilor cercetate sub formă de ierarhie a luării deciziilor strategice şi crearea unei
clasificări ample a nivelurilor şi tipurilor de strategii economice ale întreprinderii.
298
 Strategia corporativă. Strategia corporativă reprezintă un plan general de diversi-
ficare a companiei. Strategia corporativă este elaborată de top managerii companiilor, a
corporaţiilor, precum şi de funcţionarii publici principali (organe republicane, ministere,
administrarea publică). Ea prevede interesele întregii corporaţii şi determină sferele de
activitate. Necesitatea elaborării unor astfel de strategii, apare atunci când organizaţia se
dezvoltă şi creează companii - fiice. În ea se includ acţiunile îndreptate spre întărirea
poziţiilor în diferite sfere de activitate, precum şi abordările utilizate pentru gestionarea
tuturor tipurilor de activitate ale întreprinderii.
Strategia corporativă răspunde la două întrebări principale: ce sferă de activitate trebuie să
realizeze fiecare întreprindere din corporaţie şi cum trebuie să fie distribuite resursele.
Una dintre primele paradigme ale strategiei corporative a fost expusă de Glueck W.F.,
care lucra în etapa iniţială de dezvoltare a gestiunii strategice. El a propus următoarea
clasificare a strategiilor corporative:
· Strategia de creştere. Este aplicată atunci când corporaţia are drept scop extinderea
volumului vânzărilor, lărgirea sortimentului de producţie fabricată, capacitatea de
producţie - această creştere în echivalenţă procentuală trebuie să depăşească creşterea PIB
şi a inflaţiei. Lărgirea activităţii de producţie poate să survină din contul dezvoltării interne
a întreprinderii, fuziunea întreprinderilor sau achiziţionarea a noi linii de producere,
dezvoltarea pieţei de desfacere, evoluţia produselor (lărgirea asortimentului).
· Strategia de stabilitate. Este aplicată de întreprinderile care sunt satisfăcute
volumul de producţie existent (inclusiv cu dimensiunea pieţei de desfacere, volumul
mărfurilor realizate etc.), iar gestiunea lor este orientată spre stabilitatea creşterii venitului
echivalent cu creşterea PIB sau a inflaţiei din ţară. Companiile care se orientează spre
stabilitate, de obicei, au poziţii constante pe piaţă şi eforturile maxime sunt orientate spre
creşterea eficienţei în folosul acţionarilor săi.
· Strategia de apărare. Este aplicată de companiile care nu pot fi puse în rândul
companiilor de succes. De regulă, pentru realizarea acestor acţiuni, trebuie să treacă minim
trei. Operativitatea este una din atributele succesului.
· Strategia de combinare. Multe companii transnaţionale adoptă combinarea
diferitor strategii cu corporaţiile sale sau cu subdiviziunile acestora. În corespundere cu
situaţia existentă, la fiecare din ele se aplică cea mai potrivită strategie. Astfel de
comportament este destul de progresiv, deoarece nu este necesară elaborarea unei strategii
anumite, iar apoi adaptarea ei în toate sferele de activitate. Dar există şi unele neajunsuri
inevitabile. Strategia de combinare nu permite elaborarea unui plan de acţiuni unic, care în
consecinţă va îngreuna orientarea şi gestiunea întregii companii.
Strategia corporativă este primul nivel. Ea cuprinde compania în întregime, com-
portamentul subdiviziunilor sau business – unităţilor combinarea cărora permite a o per-
cepe ca un tot întreg.
Strategia de dezvoltare. Strategia de dezvoltare este al doilea nivel, deseori
caracterizat ca strategie de producţie sau business - strategie. Strategiile de dezvoltare
indică acţiunile şi atitudinile care trebuie să fie luate de către conducerea întreprinderii
pentru asigurarea funcţionării eficiente a unei sfere concrete de activitate. Pentru întreprin-
derile care au doar un gen de activitate, strategia corporativă şi business-strategia coincid.
Cele mai răspândite tipuri de strategii de dezvoltare poartă denumirea de „strategii de
bază” sau „strategii etalon”. Ele reflectă diferite abordări cu privire la dezvoltarea întreprinderii,
legate de modificarea unui sau câtorva elemente: ale produsului, pieţei, ramurii, situaţiei din
interiorul ramurii, tehnologiei.
Prima grupă a strategiilor - etalon este constituită din aşa - numitele strategii de
299
creştere concentrată, care sunt legate de modificarea produsului şi/sau a pieţei şi nu ating
alte elemente. Dacă întreprinderea se conduce de aceste strategii, înseamnă că ea doreşte
sa-şi îmbunătăţească produsul fabricat sau să înceapă producerea fara a esi din cadrul
ramurii. Cât priveşte piaţa de desfacere, întreprinderea va caută noi posibilităţi de
îmbunătăţire a poziţiei sale pe piaţa existentă, sau să se orienteze spre o nouă piaţă.
La a doua grupă a strategiilor - etalon se atribuie strategiile de extindere în care se
urmăreşte adăugarea unor noi structuri. Aceste strategii poartă denumirea de strategii de
creştere integrată. Întreprinderea recurge la implementarea acestui tip de strategii atunci
când are o activitate foarte puternică, ea nu poate să implementeze strategiile de creştere
conceptuală, iar creşterea integrată nu contravine scopurilor pe termen lung. Ea se
manifestă prin procurarea de noi proprietăţi precum şi prin extinderea din interior. În
ambele cazuri are loc schimbarea poziţiei întreprinderii în interiorul ramurii.
Următoarea grupă a strategiilor - etalon de dezvoltare este prezentată de strategiile de
diversificare. Aceste strategii sunt implementate în cazul când întreprinderea nu mai poate să se
extindă pe aceeaşi piaţa de desfacere, cu aceleaşi tipuri de produse în cadrul aceleaşi ramuri.
Al patrulea tip de strategii - etalon de dezvoltare constituie strategiile de reducere a
activităţii. Ele se implementează când întreprinderea necesită o regrupare a puterii sale
după o perioadă îndelungată de creştere sau în legătură cu necesitatea majorării eficienţii
când sunt înregistrate scăderi şi schimbări esenţiale ale economiei. În astfel de cazuri,
întreprinderea recurge la utilizarea strategiei de reducere planificată a activităţii.
În afară de strategiile - etalon de dezvoltare, mai există un şir de strategii specifice,
care sunt determinate de mărimea întreprinderii şi a posibilităţii ei de intrare pe piaţa
internaţională.
Prima grupă a aşa - numitelor strategii specifice de dezvoltare, constituie strategiile
elaborate pentru diferite tipuri de activitate:
· Strategia de dezvoltare pentru firmele de dimensiuni mici – multe întreprinderi
mici impun întreprinderile mari să scape de subdiviziunile sale neproductive, astfel
micşorând cheltuielile acestora. Cooperând activ cu câteva întreprinderi mari, asociaţiile
mici se adaptează cerinţelor lor tehnologice şi organizaţionale, condiţiilor şi proceselor de
livrare. În acest fel, în lupta concurenţială pentru comenzile companiilor mari, ele
formează un mediu destul de dinamic al pieţei subantreprenoriale, stimulând astfel
întreprinderile mari să reducă în continuare propriile cheltuieli.
· Strategiile de dezvoltare pentru firme de dimensiuni mijlocii – întreprinderile
mijlocii după dimensiune sunt într-un fel constrânse de presiunile corporaţiilor mari,
precum şi de „loviturile înţepătoare” ale celor mici. Ele pot supravieţui în dura luptă
concurenţială dacă se specializează într-un anumit segment de activitate. Propriul segment
este necesar pentru businessul mijlociu în primul rând, ca o metodă de apărare împotriva
luptei concurenţiale directe cu unităţile de producţie mari. Întreprinderile mijlocii care se
ţin de propriul segment de specializare pot să aleagă o strategie de creştere din strategia de
dezvoltare. Alegerea depinde de ritmul de creştere a întreprinderii şi de ritmul de creştere a
segmentului din activitatea pe care o operează.
· Strategia de dezvoltare a corporaţiilor – companiile transnaţionale spre deosebire
de cele mici au posibilitatea de a realiza în masă mărfuri standardizate, precum şi să
lărgească direcţiile de activitate prin diversificarea producţiei. Totuşi, proporţional creşterii
mărimii companiei, se micşorează flexibilitatea acesteia.
Diferenţierea acestor strategii este delimitată prin faptul că pentru întreprinderile mici
un element separat constituie produsul finit dar nu cel intermediar ca pentru o
subdiviziune a întreprinderii mari.

300
 O altă varietate specifică a strategiei de dezvoltare este ansamblul de acţiuni efectuate
în cadrul activităţii economice externe. Analiza comportamentului întreprinderilor arată că
trecerea la nivel internaţional este un proces, care constă, de regulă, din mai multe etape
consecutive orientate spre extinderea businessului în direcţiile de activitate internaţională.
Există mai multe tipuri de strategii care pot fi alese pentru pieţele internaţionale:
· Strategia marketingului „pasiv” constă în orientarea acţiunilor strategice spre
mărirea cererii potenţiale, creşterea volumului de producţie şi îmbunătăţirea rezultatelor
din contul economisirii dimensiunilor;
· Strategia de lărgire – propune a repartiza riscul comercial prin adresarea la
consumatorii care trăiesc în diferite medii economice şi să funcţioneze în condiţiile unui
mediu concurenţial favorabil;
· Strategia de adaptare este orientată spre prelungirea ciclului de viaţă, infiltrarea
pe piaţă, cererea globală care mai este încă în creştere, în timp ce pe piaţa naţională ea deja
a atins apogeul;
· Strategia de combinare, lărgire şi adaptare constă în ocrotirea întreprinderii de
concurenţă prin diversificarea poziţiilor şi, în acelaşi timp, în obţinerea posibilităţii de
monitorizare a concurenţilor pe alte pieţe.
În practica reală, întreprinderea poate să implementeze concomitent mai multe
strategii odată. Îndeosebi această practică este răspândită printre companiile multiramurale.
În acest caz, se consideră că întreprinderea foloseşte strategia combinată.
Strategii concurenţiale. Un moment central al formării strategiei concurenţiale este
răspunsul la întrebarea, cum poate fi creaă şi întăriă o poziţie concurenţială de lungă durată
a întreprinderii pe piaţă şi care strategie concurenţială trebuie folosiă.
În prezent, în domeniul gestiunii strategice s-au format patru abordări de clasificare a
strategiilor concurenţiale:
1 . Strategia - lider în costuri mici permite a obţine preţul de cost al produsului mai
mic decât cel al concurenţilor, din contul avantajelor interne şi din contul utilizării know-
howului organizaţional şi de producţie.
2. Strategia produselor diferenţiate este orientată spre consumatori care sunt gata să
plătească mai mult, pentru o calitate mai bună sau pentru un sortiment mai mare a
calităţilor de utilizare a produsului.
3. Strategia de focalizare reprezintă concentrarea eforturilor (scăderea costurilor sau
diferenţierea), pe un segment de piaţă, caracterizat prin necesităţi deosebite cu scopul de a-
l satisface mai bine decât concurenţii.
4. Strategia valorii optime constă în crearea unei calităţi înalte a produsului iar preţul
să fie mai redus decât al produselor analogice.
Strategii funcţionale. Strategia funcţională reprezintă al patrulea nivel de clasificare.
Întrebarea fundamentală este: ce introduc acţiunile funcţionale în celelalte nivel ale
strategiei. Strategiile funcţionale reprezintă îndrumarul pentru administrarea zilnică a
principalelor funcţii de producţie care includ marketingul, finanţele, producerea,
contabilitatea resurse umane, investigaţii şi cercetări. Principala condiţie de funcţionare a
strategiei funcţionale este să corespundă şi să sprijine strategiile de nivel înalt.
Strategia comercială elaborează metode de cercetare şi de formare a mărfurilor şi
serviciilor potenţiale, care trebuie să corespundă cu misiunea strategiei comerciale a
întreprinderii. În baza acestei strategii sunt întocmite deciziile, care vor fi luate în cadrul
altor componente ale strategiei economice cu care este interdependentă.
Strategia formării preţului elaborează regulile de alegere a politicii de preţuri şi
metode de concurenţă prin preţuri, precum şi principiile de comportare ale întreprinderii în
corespundere cu conjunctura pieţei.
301
 Strategia de interacţiune a întreprinderii cu pieţele resurselor de producţie constituie
un ansamblu de prevederi, necesare repartizării eficiente a resurselor în baza cărora sunt
aleşi cei mai buni furnizori de materie primă.
Strategia de comportare pe piaţa hârtiilor de valoare constă în elaborarea regulilor
de mobilizare a resurselor financiare suplimentare, orentate atât spre investiţii cât şi spre
soluţionarea problemelor financiare curente. În cadrul acestei strategii sunt elaborate
proceduri de monitorizare ale dinamicii conjuncturii acestor pieţe, precum şi alegerea
formelor preferabile şi condiţiilor de obţinere a creditelor, momentul cumpărării sau
vinderii hârtiilor de valoare.
Strategia de micşorare a cheltuielilor tranzacţionale presupune elaborarea unui
regulament care să constituie etapele procesului de pregătire şi încheiere a diferitor
tranzacţii, care să asigure atingerea scopurilor strategice, să permită evitarea cheltuielilor
nejustificate, acumularea şi prelucrarea informaţiei neveridice.
Strategia activităţii economice externe a întreprinderii elaborează reguli de
comportament al întreprinderii pe piaţa externă, atât în rol de exportator, cât şi în rol de
importator a mărfurilor şi serviciilor. Ea determină principiile de realizare a operaţiunilor
de export import în corespundere cu legislaţia naţională şi internaţională.
Strategia de micşorare a costurilor de producţie permite a obţiune un avantaj
concurenţial din contul micşorării cheltuielilor şi, ca rezultat, atingerea micşorării costului
produselor. Această strategie elaborează principiile de reglare a procesului de formare a
cheltuielilor din contul analizei strategice a cheltuielilor pe toată „veriga”: de la începutul
fabricării până la realizarea mărfii pe piaţă.
Strategia activităţii investiţionale este orientată spre formarea portofoliului
investiţional, adică toate tipurile hârtiilor de valoare care aparţin persoanelor juridice sau
fizice. Presupune alegerea metodelor de menţinere a bazei tehnico-materiale şi a rezervei
de mărfuri materiale la acel nivel care să permită creşterea statutului concurenţial.
Strategia de stimulare a personalului este orientată spre crearea sistemelor de
stimulare a colaboratorilor, pentru a atinge scopurile strategice ale întreprinderii. Sistemul
stimulării strategice trebuie să creeze „criterii de motivare” sub influenţa cărora apare
cointeresarea personalului întreprinderii, pentru a lucra cât mai efectiv, calitativ şi operativ
pentru a satisface cerinţele pieţei.
Strategia de prevenire a insolvabilităţii (falimentului) – în esenţa sa, constituie
generalizarea tuturor componentelor strategiei economice. Scopul ei principal este detectarea
timpurie a tendinţelor de criză, a aşa - numitor „semnale slabe” şi elaborarea măsurilor care ar
opune rezistenţă acestor fenomene. Ea determină metodele de alegere a deciziilor strategice,
care trebuie luate în cadrul tuturor strategiilor funcţionale sus-menţionate.
Aşadar, analiza efectuată permite a alcătui o clasificare generalizată a tipurilor şi
nivelelor strategiei economice a întreprinderii care este prezentată în figura 1.
Managementul curent este fundamentat pe strategii care prin natura lor facilitează şi
amplifică integrarea firmei în mediul în care este amplasată şi în care îşi desfăşoară
activitatea.

302
 Fig 1. Tipurile şi nivelurile strategiei economice a societăţilor comerciale.

Bibliografie:
1. Nicolescu O., Verboncu I. Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică - Bucureşti 2002
2. Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management. – New York, McGraw-nill, 1980.
3. Greenly G.E. Strategic Management. - Prentice Па11, London, 1989.
4. Steiner G.A. Strategic Planning: What Every Manager Must Know. -NY, Free Press, 1979.
Recenzent: Natalia BURLACU, dr. hab., prof. univ.

303