Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII

ORGANIZAŢIONALE

CAPITOLUL – 1

SISTEMUL COMUNICÃRII
ORGANIZAŢIONALE

8
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

1.1.CONCEPTUL DE COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Multitudinea de obiective, complexitatea intereselor, ineditul situaţiilor,

reacţiile neaşteptate ale oamenilor şi, nu mai puţin, ale mediului fac ca deciziile
cele mai elaborate şi acţiiunile cele mai organizate să devină, uneori, derizorii.
Fără interveţia managerilor de a sincroniza şi armoniza timpul şi spaţiul
acţiunilior, judecăţile şi faptele, dorinţele şi realităţile procesului de management
ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea şi dinamismul care-I permit realizarea
obiectivelor specifice. Acest demers nu poate fi operaţionalizat în lipsa
comunicării.
Procesele de stabilire aobiectivelor, de realizare a concordanţei cu structura
organizatorică şi informaţională, de armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale
şi de eliminare a defecţiunilor, de antrenare a personalului, se bazează pe primirea
şi transmiterea de mesaje. Comunicarea este deci crucială pentru existenţa şi
succesul organizaţiei, prima responsabilitate a oricărui manager.
Aşadar, în cadrul organizaţiei comunicarea reprezintă procesul prin care are
loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune
ale membrilor săi. Stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi, oferindu-le
informaţiile necesare orientării şi evaluării propriei munci în raport cu a celorlalţi,
cu cerinţele organizaţiei în ansamblul său şi în mediul acesteia. Totodată, relevă
posibilităţile de îmbunătăţure a performanţelor individuale şi generale ale
organizaţiei făcând posibilă identificarea, cunoaşterea şi utilizara
comportamentului angajaţilor spre performanţă. şi satisfacţii.

9
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

Raportată la diverse acţiuni şi situaţii. Comunicarea poate căpăta o

multitudine de sensuri, o infinitate de nuanţe.

1.1.1. Procesul de comunicare

Deşi comunicarea este un proces la îndemâna tuturor şi care pare relativ

simplu, derularea ei implică etape distincte a căor identificare şi cunoaştere este
trict necesră, mai ales în cazul comunicării organizaţionale.
Prima etapă a procesului de comunicare o reprezintă codificarea înţelesului,
care constă în selectarea anumitor simboluti, capabile să exprime semnificaţia
unui mesaj. Cubintele, imaginile, expresiile feţei sau capului, semnalele ori
gesturile pot fi interpretate greşit, sensurile nefiind inerente cuvintelor.
Simbolurile sunt uneori ambigue, ele putând fi interpretate diferit de
oamenii nefamiliarizaţi cu ele sau de cei aparţinând altor culturi. Aşadar, se xplică
de ce acţiuni, gesturi sau expresii cu anumite seminifaţii pot fi înţelese greşit de
către receptor. Multiplitcarea sensurilor date unuia şi aceluiaşi simbol face ca
etapa de codificarea înţelesului să se confrunte cu dificultăţile selecţiei şi
combinării lor, astfel încât startul comnunicării este deseori afectat.
Transmiterea mesajului, ce-a de-a doua etapă a procesului de comnuicare,
constă în deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor, printr-un canal
de comunicare, ce poate fi vizuale, auditiv, tactil sau electronic. Modul de
transmitere a mesajului este determinat, astfel încât el devine o parte a mesajului.
Decodificarea şi interpretarea, o altă etapă a procesului de comunicare, se referă la
descifrarea simbolurilor trensmise şi, respectiv, explicarea sensului lor, proces
firmalizat în receptarea mesajului.
Aceste două procese care compunrecepţia sunt puternic influenţate de
experienţa trecută a receptorului de aşteptările şi abilităţile acestuia de a descifra
şi interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constată dacă s-a produs

10
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

sau nu comunicarea, dacă emitentul şi receptorul au înţeles în acelaşi fel mesajul.

Feedback-ul încheie procesul de comunicare. Prin intermediul său
emitentul verifică în ce măsură mesajul a fost înţeles corect, ori a suferit
distorsionări.
Feedback-ul comunicării se poate produce în diverse moduri. Astfel, poate
exista feedback direct şi imediat, prin care răspunsul receptorului este verificat în
cadrul comunicării faţă-în faţă. Prin diverse simboluri- cuvinte, gesturi, mimica
feţei- se constată dacă mesajul a fost receptat sau nu corect. Feedback-ul indirect,
propagat şi întârziat, reflectat prin declinul productivităţii, calitate slabă a
produselor, creşterea absenteismului, conflicte de muncă şi, poate indica
dificultăţi vchi şi profunde, ignorate sistemic în cadrul organizaţiei.

1.1.2 Componentele procesului de comunicare

Orice proces de comunicare implică o succesiune de evenimente, a cărei

formp de bază cuptinde decizia de a transmite o seminificaţie, formularea
mesajului intenţionat într-un lombaj sau cod, actul de transmitere, decodificarea şi
feedback-ul. Acest proces poate servi drept cadru pentru dicutarea mai detaliată a
elementelor constitutive.
EMINTENTUL este sursa sau punctul de origine al procesului de
comunicare. El poate fi reprezentat de un individ, un grup sau o entitate colectivă
care deţine informaţii, idei, ineţii şi obiective, privind comunicarea. Emitentul
formulează mesajul, alege limbajul, receptorul şi mijlocul de comunicare. Deşi
are un tol prepoderent în iniţierea comunicării, nu poate controla pe deplin
ansamblul procesului.
RECEPTORUL, termen echivoc în mai multe feluri, cu o conotaţie foarte
limitată, implicând un rol pasiv, definit mai ales în termenii reacţiei sau

11
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

răspunsului. Are, de asemenea, un rol definit, în mare, de sşteptările

comunicarotului şi, ca atare, lipsit de autonomie, ca şi cum nu ar putea exista
absenţa emitentului. De multe ori receptarea mesajului poae fi considerată
automată şi onotonă. Cu toate acestea, importanţa receptorului în comunicarea nu
este mai mică decât cea a emitentului.
Reuşita comunicării depinde de adecvarea conţinutului şi formai de
exprimare a mesahjului la capacitatea de percepţie, înţelegerea receptorului şi la
starea sa sulfeltească.
Receptorul este adesea un iniţiator în sensul că el generează mesaje de
răspuns sau procese de interpretare asupra informaţiei de care dispune. El este un
iniţiator şi datorită fapului cp a ales să urmprească anumite surse şi mesaje şi nu
altele. Într-un sens cât se poate de concret, emitentul răspunde unui mediu care îl
include pe receptor atunci când acesta produce mesaje.
MESAJUL reprezintă simbolul sau ansamblul de simboluri transmise de
emiţătorul receptorului. El este un element complex al procesului de comunicare
din mai multe motive: prezenţa etapelor de codificare şi decodificare, transmiterea
pe diverse căi şi recepţionarea sa, etape în care pot apărea cu uşurinţă perturbaţii
şi, nu în ultimul rând, dependenţa modului de recepţionare a mesajului,
deprinderile de comunicare şi abilităţile mentale ale emitentului, aşadar, deoarece
nu răspundem direct la stimulii pe care îi recepţionăm cu ajutorul organelor de
simţ, ci acestora le ataşăm mai întâi sensuri şi simboluri pe baza cărora
răspundem, pot apărea diferenţa majore între mesajul trensmis şi cel primit.
Conceptul de mesaj este deci ambiguu, pe de o parte datoritp separării
arbitrare a conţinutului de formă, iar pe de altă parte datorită posibilei discrepanţe
dintre ceea ce inteţionează să spună emitentul şi ceea ce percepe receptorul.
CONTEXTUL comunicării este o componentă adiacentăm dar care poate
influenţa mult calittea acestuia. Comunicarea nu are loc într-un gol psihic, social,
cultural, fizic sau temporal, ci într-un anumit context situaţional care
interacţioneză permanent asupra procesului de comunicare, lăsându-şi ampenta.

12
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

CANALELE DE COMUNICARE reprezintă drumurile ipotetice sau căile

urmate de mesaje de la emitent la receptor şi invers. După gradul de formalizare,
canalele de counicare pot fi: formale, prestabilit pentru a sprijini îndeplinirea
anumitor obiective, care presupun o anumită rutină, care se stabilesc pe alte baze
decât regula impusă, cum sunt pritenenia, preferinţa sau interesul personal.
Un proces de comunicare solicită luarea în considerare ambelor categorii de
canale, cunoaşterea modului de funcţionare, a avantajelor şi dezavantajelor pentru
a le putea folosi şi controla.
MIJLOACELE DE COMUNICARE constituie suportul tehnic al
procesului de comunicare. în prezent se utilizează tehnologii şi echipamente
costisitoare, care necesită anumite priceperi, pregătiri. Dincolo de ceea ce este
disponibil pentru membrii individuali ai unei soietăţi a pricepere şi facilităţi
comunicaţionale de bază, existp o cunoaştere specializată şi mijloace de
comunicare specializate. Contribuţia lor este vizibilă în direcţia vitezei de
vehiculare, acurateţei mesajului, costului comunicării. În această categorie de
componente intră telefonul mobil şi roborul telefonic, telexul şi telefaxul,
combinarea aparaturii video şi audio pentru teleconferine, reţele de computere şi
televiziunea prin circuit închis. Problema de bază cu care se cinfruntă
organizaţiile în acest domeniu este cea a oportunităţii şi eficienţei investiţiilor,
ştiut fiind faptul că tehnologiile comunicării sunt dintre cele mai marcate de ritul
alert al înnoirilor.

1.1.3. Factorii de influenţă ai comunicării organizaţionale

Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale fiecărei organizaţii

se regăsesc în compoziţia subtilă a mesajelor vehiculate, imprimând anumite
particularităţi procesului de comunicare. Aceste particularităţi sunt efectul unor

13
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

influenţe exercitate de factorii interni şi externi organizaţiei.

Dintre factorii externi cu influenţă asupra configuraţiei comunicării
organizaţionale, cei mai importanţi sunt: mediul ambiant, modificarea tehnicii şi a
tehnologiilor şi creşterea nivelului general al educaţiei oamenilor.
MEDIUL AMBIANT. Aflat într-o continuă şi rapidă schimbare, mediul
înmulţeşte volumul şi sporeşte viteza cu care trebuie trensmise şi receptate
mesajele. Tipologia mdiului poate influenţa, de asemenea, structura comunicării
organizaţionale. Astfel, un mediu liniştiti poate încuraja în special comunicarea
scrisă, aceasta rămânând valabilă o perioadă indelungată de timp. Într-un mediu
agitat şi reactiv, ori turbulent, în care schimbările se succed cu repeziciune,
comunicarea scrisă tinde sp fie înlocuită cu cea verbală, mult mai activă şi mai
potrivită ritmului alert de desfăşurare al evenimentelor.
MODIFICAREA TEHNICII ŞI A TEHNOLOGIILOR generează influenţe
evidente, mai ales în ceea ce priveşte mijloacele tehnice promovate în rpocesul de
somunicare. Faxul, pagerul, telefonul mobil, reţelele de calculatpare şi circuitele
de televiziune răspund nevoilor comunicării rapide, dar tind, în acelaşi timp, să
anuleze unul din marile atribute ale comunicării, şi anume, personalizarea.
CREŞTEREA NIVELULUI GENERAL AL EDUCAŢIEI OAMENILOR
prezintă un avantaj pe linia creşterii calităţii comunicării. Codificarea,
decodificarea şi interpretarea, precum şi feedback-ul pot elimina unele deficienţe
generate de lipsa de educaţie, ignoranţa şi rezistenţa la nou. Influenţe mult mai
directe şi mai vizibile asupra structurii comunicării organizaţionale sunt
determinate de numeroşi facotir interni structura organizatorică, sistemul
informaţional, stilul de management şi cultura organizaţională.
STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ. Prin intermediuo parametrilor săI:
gradul de formalizare, nivelul de centralizare a autorităţilor, modul de efectuare a
controlului, strucutura organizaţională influenţează decisiv procesul de
comunicare. Astfel, o înaltă centralizare şi formalizare, un control detaliat şi rigid
se vor reflecta în predominaţia comunicării scrise, formală şi impersonală.

14
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

Procesul de comunicare se desfăşoară în aparenţă simplu, deoarece mecanismele

sunt simplificate de sutomatisme, fără complicaţii şi subtilităţi. Această
simplificare nu este câtuşi de puţin dezirabilă,ea reprezentând o sărăcie a
comunicării.
Configuraţia structurii organizatorice influenţează prin numărul de
somponente, plasarea şi conexarea lor pe niveluri ierarhice. O structură încărcată,
cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea şi aglomerarea proceselor de
comunicare, la îngreunarea şi apariţia numeroaselor filtre.
SISTEMUL INFORMAŢIONAL, prin modul de proiectare şi funcţionare,
poate interveni asupra mesajelor, canalelor şi mijloacelor de comunicare.
Existenţaunor deficienţe la nivelul său, generate de supra sau subinformare, se va
reflecta în calitatea, cantitatea şi viteza de circulaţie a mesajelor, în promovarea cu
prioritate a anumitor tipuri de comunicări şi în blocarea altora, afectând
funcţionarea echilibrată a sistemului comunicării organizaţionale.
STILUL DE MANAGEMENT influenţează gradul de personalizare a
comunicării. În funcţie de concepţia care stă la baza stilului de muncă, managerul
poate fi adeptul ascultării oarbe din partea subordonatului sau, dimpotrivă, a
dialogului cu acesta. Primul caz este asociat stilului autoritar de management,
bazat pe lipsa de încredere în oameni şi pe supraestimarea propriilor posibilităţi.
Eliminând dialogul şi feedback-ul, acest stil promovează prioritar comunicarea
rigidă, formală, considerând comunicarea faţă-în-faţă o pierdere de timp.
Dialogul este apanajul stilului democratic-participativ. Interesat de opinia
subordonatului, respectându-i şi folosindu-i competenţa, managerul va promiva
comunicarea verbală alături de cea scrisă, va utiliza intens comunicarea
nonverbală, decodificând sentimentele şi reacţiile celor din jurul său, impregnând
adesea comunicării un caracter lejer, destins, neoficial.
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ. Prin componentele de perenitate:
concepţii de bază, valori şi perspective, cultura impune şi menţine tradiţii, reguli
nescrise, dar puternic înrădăcinate care se resimt în individualizarea procesului de

15
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

comunicare al fiecărei organizaţii. Dacă modelul cultural al organizaţiei se

regăseşte în conţinutul comunicării, atunci orice modificare a acestuia va
determina o adevărată revoluţie culturală.

1.2 COMPLEXITATEA TIPOLOGICĂ A COMUNICĂRII

Omul este o fiinţă multisenzorială, care comunicăîn permanenţă, chiar şi

atunci când nu vorbeşte. Altfel spus, comunicarea are o componentă observabilă
şi una neobservabilp.
Acţiunile verbale şi neverbale perceptibile, observabile de către interlocutor
reprezintă fundamentul comunicării exteriorizate.
Elementele mult mai subtile, uneori neintenţionate care îl determină pe
interlocutor să simtă sensurile nemărturisite ale comunicării sunt expresia altor
două tipuri de comnuicare, şi anume: intrecomunicarea şi metacomunicarea.

1.2.1. Intracomunicarea

Intracomunicarea, sau comunicarea interpersonală, este considerată ca

fiind acel proces de comunicare, prin care un mesaj este comentat, argumentat de
persoana care l-a perceput, care, totodată şi răspunde, vorbind “cu sine insăşi”.
Acest proces are în vedere specificul individului, concentrându-se asupra acelor
aspecte care influenţează capacitatea de comunicare şi asupra factorilor ce
determină răspunsul acestuia la stimuli,, la realitatea înconjurătoare. Un
determinant esenţial în acest sens îl reprezintă percepţia, actul prin care se ia în
considerrare lumea înconjurătoare, ceea ce îI devine cunoscut sau nu individului.

16
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

Anumite caracteristici precum nevoile, aşteptările, aspiraţiile, sentimentele, alături

de dezvoltarea fizică şi senzorială pot influenţa capacitatea de percepţie a
individului, dar şi aceşti factpri sunt influenţaţi e percepţiile individului de-a
lungul timpului. Ca atare percepţia se realizează în concordanţă cu propria
imagine asupra realităţii, determinată de anumiţi factori a căror cunoaştere ajută
şa înţelegerea comportamentului perpceptual al individului şi, în consecinţă, la o
comunicare mai bună.
Cercetătorii în domeniu consideră că una dintre cele mai importante
influenţe asupra percepţiei şi, ca urmare, asupra comportamentului
comunicaţional individual, este imaginea despre sine. Acesta este un concept
derivat din cunoştinţa de sine şi semnifică ansamblul reprezentărilor despre sine,
adică ceea ce individul gândeşte şi simte despre propria persoană: apreciere,
competenţă, corectitudine, sau, dimpotrivă: insatisfacţie, incapacitate, dezamăgire,
neputinţă. Individul acţionează şi comunică cu scopul de a-şi întreţine imaginea
favorabilă sau de a o ajusta pe cea mai puţin favorabilă, asumându-şi diferite
roluri sociale sau profesionale care îi conferă posibilitatea de a ajunge, în final,
aşa cum îşi doreşte cu adevărat.
Înţelegând această imagine se poate pătrude mai bine în natura
comunicativă a individului. Când este mulţumit de sine şi se simte “bine în pielea
sa”, individul counică cu eficacitate. Succesele conduc la succese. Dimpotrivă,
când nu are încredere în propria putere îşi creşte posibilitatea de eşec, iar lipsa
motivaţiei sau a competenţei determină ca lumea înconjurătoare să fie percepută
distorsionat.
Abilităţile perceptuale, nevoile, aşteptările, valorile şi imaginea de sine
trbuie corelate în sensul satisfacerii individuale, pentru a putea spera într-o
comunicare eficientă, dincolo de propria persoană, în cadrul unor situaţii
comunicative de rang superior.

1.2.2. Comunicarea exteriorizată

17
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

Procesul de comunicare, manifestat în mediul oral prin vorbire şi ascultare,

iar în cel scris prin scriere şi citire, reprezită comunicare, oral şi scris, se disting
comunicarea orală şi comunicarea scrisă.
Comunicarea verbală reprezită un dialog între doi sau mai mulţi parteneri
interesaţi să ajungă la o convenţie sau un acord asupra unei probleme.
Desfăşurându-se atât în prezenţa vorbitorului cât şi a ascutătorului, comunicarea
verbalp presupune nu numai capacitatea de a emite semnale sub forma limbajului
ci şi de a asculta.
Acest tip de comunicare se constituie ca o confruntare liberă între parteneri
cu păreri mai mult sau mai puţin diferite, relevă capacitatea de a pune întrebări şi
de a primi răspunsuri, este un schimb dialectic de argumente, o demonstraţie a
caracterului democratic între parteneri. Simetria dialogală cere ca partenerii să se
afşe în sfera aceluiaşi limbaj, să aibă acelaşi nivel de cultură, astfel încât în
procesul dialogării să îşi poată schimba oricând rolurile. Situaţia dialogală poate fi
favorabilă sau nefavorabilă, iar în funcţie de aceasta se pregăteşte o strategie
comunicaţională, dintr-un set de principii, norme şi condiţii prin care subiectul
pregăteşte un dialog anticipând reacţiile interlocutorului.
Problema principală a comunicării verbale apare atunci când mesajele
transmise sunt eronat înţelese. Întrucât asemenea confuzii sunt frecvente, cei care
comunică trebuie să fie conştienţi de faptul că mesajele nu reprezintă nici o dată
miza relatării unor fapte concrete sau întâmplări, ci ca textul este însoţit
permanent de muzica acestuia, de sentimentele, opiniile, semnificaţiile acordate şi
repetate de participanţii la comunicare.
Deşi se constituie ca o formă mai pretenţioasă de comunicare, implicând
aătutudini şi abilităţi suplimentare şi restricţionând în acest fel aria participanţilor,
comunicarea scrisă este inevitabilă. Problemele majore cu care se confruntă acest
tip de comunicare sunt cele ale clarităţii, conciziei, şi acurateţii mesajului redactat,

18
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

aspecte care, abordate corect, se pot transforma în tot atâtea avantaje. Realţia
directă între participanţii la comunicare este substituită de timpul mai mare de
reflecţie şi argumentare, care asigură o diversitatea sporită de informaţii şi idei ce
pot fi stocate în felul acesta, reluate şi dezvoltate ulterior.
Comunicarea scrisă comportă anumite aspecte mai puţin favorabile, care
limitează şi frânează relaţiile dintre comunicatori. Cel mai important aspect este
timpul de reacţie care, fiind uneori foarte mare, face comunicarea scrisă complet
inutilă, nefurnizând la momentul oportun răspunsurile aşteptate.

1.2.3. Metacomunicarea

Metacomunicarea sau comunicarea nonverbală se realizează prin

intermediul elmentelor şi componentelor care nu sunt exprimate în cuvinte. Poate
fi un instrument eficient, care, mânuit cu abilitate, facilitează emiterea şi
descifrarea mesajelor.
Statisticile din domeniu arată că între 35 şi 93% din procesul de comunicare
se realitzează pe cale nonverbală. Interesant este faptul că rareori se poate realiza
o comunicare verbală fără a fi însoţită de anumite forme ale comuinicării
nonverbale.
Puterea şi eficacitatea mesajului nonverbal derivă din faptul că el există şi
se transmite chiar în timp ce partenerii vorbesc, scriu sau afişează un
comportament neutru. Principalele forme de transmitere a mesajelor verbale sunt:
comportamentul cinetic, proximitarea şi paralimbajul.
Comportamentul cinetic se referă la mişcări cum ar fi: gesturi, expresii ale
feţei, mişcări ale ochilor, poziţia corpului, etc. Toate acestea se constituie generic
sub denumirea de limbajul corpului, care nu este totdeauna uşor de citit.
Concentrându-ne la ceea ce spunem sau auzim, mai mult la modul în care se

19
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

comunică, putem ajunge la neînţelegerea mesajului sau la pierderea şansei de a

comunica eficient. De aceea, este necesară dezvoltarea calităţilor de observator şi
a capacităţii de percepţie, prin aceasta asigurâns atât autocontrolul
comportamnetal al individului, cât şi identificarea mesajelor cele mai subtile ale
interlocutorului.
Proximitatea are în vedere influenţa apropierii şi a spaţiului asupra
comunicării.
Specialiştii afirmă că există o adevărată problemă psihosociologică a
spaţiului din jurul corpului uman, cu accente grave asupra comunicării. Plasarea
la o distanţă potrivită a interlocutorilor, unii faţă de alţii, genrează un porces de
comunicare mult mai inteligent, mai relaxat, mai agreabil, în comparaţie cu
situarea la o distanţă prea mică sau prea mare, care determină adesea disconfort şi
iritarea partenerilor.
Paralimbajul se referă la aspectele vocale ale comunicării, mai precis la
modul în care se comunică ceva şi nu la conţinutul mesajului. Calitatea, tonul şi
inflexiunile vocii, ritumul de vorbire, modul de accentuare şi pauzele dintre
cuvinte intră în această categorie. Aceste trăsături vocale permit transmiterea şi a
altor informaţii despre comunicator decât cele strict spuse de acesta, putând, pe de
o parte, să anuleze complet importanţa uni subiect agreat sau, dimpotrivă, să
capteze atenţia şi interesul intrlocutorilor, chiar şi în lipsa unuisubiect
fundamentat.
Aşadar, mesajele în sine, izolate de sursa lior, nu sunt complete.
Semnificaţia mesajului se află în emitentul acestuia, în tot ce putem sau nu putem
observa din comunicarea lui.

1.3 BARIERE ÎN COMUNICARE

20
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

Comunicarea, ca schimb de idei, opinii şi informaţii prin intermediul

cuvintelor, gesturilor şi atitudinilor este fundamentul coordonării activităţilor
umane. Dacă scrisul şi vorbitul, în sine, sunt acţiuni relativ simple, înţelegerea lor
corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării. Această dificultate este
generată de diferenţele enorme dintre oameni. Fiecare om este un unicat de
personalitate, pregătire, experienţă, aspiraţii, elemente care împreunp sau separat
influenţează înţelegerea mesajelor.
Un cuvânt, un gest, o expresie, pot avea sensuri diferite pentru persoane
diferite. Oamenii slecţionează ceea ce spun, cum spun şi când spun, în funcţie de
un set complet de paradigme, de reguli de decizie, pe care şi le-au însuşit de-a
llungul vieţii, şi care reflectă un număr de factori specifici cum sunt imaginea de
sine şi a interlocutorului, modul personal de definire a situaţiei, ceea ce aşteaptă,
sentimente, motivaţii, intenţii. Explicaţia neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar
conflictelor se găseşte în comunicare, în barierele pe care oamenii le ridică mai
mult sau mai puţin intenţionat în calea comunicării. Cele mai importante bariere
ale comunicării, care determină distorsiuni grave sunt: diferneţele de personalitate
şi percepţie, de statut, de cultură, problemele semantice şi zgomotul.
Este important de reţinut că oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală.
Ea se dezvoltă de-a lungul vieţii sunb influenţa moştenirilor genetice, a mediului
şi a experienţei individuale. Ajunsă la maturitate psihologică, personalitatea se
definitivează, integrându-şi diferitele componente. Unicatele de personalitate
generează modalităţi diferite de comuinicare, fiecare om având reperele sale
proprii.
Pe de altă parte, percepţia mesajelor este diferită, afectată de personalitatea,
structura fizică şi mentală, mediul în care evoluează individul. Experienţele
anterioare influenţează capacitatea de a intui şi a interpreta corect întâmlările
prezente şi viitoare. Oamenii tind să respingă informaţiile care le ameninţă
reperele şi concepţia despre lume, obiceiurile şi sensibilităţile. Informaţiile sunt
filtrate şi acceptate sau respinse în funcţie de persoana de la care provin, modul şi

21
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

situaţia în care sunt transmise.

În al treilea rând, diferenţele de statut pot afecta recepţionarea mesajului în
cadrul comunicării. Statutul social înalt al unui individ determină, în unele cazuri,
desconsiderarea mesajelor porvenite de la alt individ de rang inferior, chiar dacă
acestea sunt reale şi corecte, însă mesajele celui dintâi ţele anterioare influenţează
capacitatea de a intui şi a interpreta corect întâmlările prezente şi viitoare.
Oamenii tind să respingă informaţiile care le ameninţă reperele şi concepţia
despre lume, obiceiurile şi sensibilităţile. Informaţiile sunt filtrate şi acceptate sau
respinse în funcţie de persoana de la care provin, modul şi situaţia în care sunt
transmise.
În al treilea rând, diferenţele de statut pot afecta recepţionarea mesajului în
cadrul comunicării. Statutul social înalt al unui individ determină, în unele cazuri,
desconsiderarea mesajelor porvenite de la alt individ de rang inferior, chiar dacă
acestea sunt reale şi corecte, însă mesajele celui dintâi pot fi considerate ca atare,
chiar dacă în realitate sunt false şi incomplete.
Diferenţele de cultură pot genera blocaje între participanţii la comunicare
atunci când aceştia aparţin unor medii culturale, religioase sau politice diferite.
Distorsiune semantică se poate datora diferenţelor legate de înţelesul pe
care oamenii îl acordă aceluiaşi cuvânt, acest înţeles cuprinzând denotaţiile
(sensul literar), conotaţiile (sensul care include şi judecăţile şi reacţile personale),
eufemismele (expresii care includ asociaţii pozitive de sensuri şi atenuează
realitatea) şi disfemismele (cuvinte şocante).
De asemenea, distorsiunea semantică se poate datora asociaţiilor
emoţionale ale cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite şi pentru cel
care le recepţionează. Totodată, se mai poate datora folosirii jargonului sau
argoului într-un context neadecvat care poate crea confuzie în comunicare.
În cele din urmă, o altă barieră având o pondere semnificativă este
reprezetată de zgomot, factor ce ţine de contextul comunicării. Constă în sunete
sau amestec de sunete discordante şi puternice care împiedică transmiterea sau

22
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

recepţionarea mesajului. El poate să concureze mesajele şi chiar să le domine.

Poate fi porvocat din diverse motive: erori de comportament ale participanţilor la
comunicare, de exemplu situaţia în care toţi vorbesc în acelaşi timp, încercând
fiecare să se impună şi să se facă auzit, existenţa unor instalaţii zgomotoase în
apropierea receptorului sau emitentului, semnale parazite pe linia telefonică sau
fax.
Deşi sunt lesne de identificat şi pot fi evitate cu uşurinţă, există o serie de
bariere de naturp externă care pot interveni în procesul de comunicare,
îngrenunându-l sau chiar făcându-l imposibil. Acestea ar fi: mediul fizic în care
are loc comunicarea, distanţa prea mare sau prea mică între comunicatori, stimuli
vizuali care distrag atenţia, timpul sau circumstanţele nepotrivite pentru schimbul
de mesaje, întreruperile repetate ale procesului de comunicare care nu permit
concentrarea asupra comunicării şi crează o stare de discomfort şi stress.
Recunoaşterea acestor bariere şi minimizarea efectelor lor este extrem de
importantă pentru ca procesul de comunicare să se desfăşoare în mod eficace.

1.4. REGULI DE BAZĂ ALE UNEI COMUNICĂRI

EFICACE

Oamenii comunică între ei cu scoăul de a transmite anumite informaţii, se a

suscita răspunsuri adecvate şi, implicit, de a influenţa deciziile receptorilor şi
comportamnetul de răspuns la mesajele respective. Odată atins acest scop,
comunicarea devine eficace, ataşând totodată comunicatorului o imagine
personală pozitivă, favorabilă, adeseori bogată şi coerentă.
În examinarea procesului de somunicare dintr-o perspectivă mai
pragmatică, o importanţă covârşitoare o prezintă condiţiile în care acesta se
derulează optim. Astfel, pentru a realiza o comunicare eficace interlocutorii vor

23
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

trebui să îndeplinească o serie de condiţii care se manifestă pe tot parcursul

procesului de comnicare, etapă de etapă.
• Motivarea comunicării este o condiţie sine-qua-non în lansarea actului
comunicaţional. Numai prin determinarea cu exactitate a scopului,
organizarea ideilor înainte de a le transmite şi stabilirea oportunităţii, a
celui mai prielnic moment al lansării lor, se obţine o comunicare
consistentă, valoroasă, receptată la adevăratele sale dimensiuni.
• Nu mai puţin importantă este asigurarea preciziei şi acurateţei
comunicării, atât ca formatare şi recepţionare a informaţiilor cât şi ca
modalitate de transmitere a acestora. Îndeplnirea acestui deziderat se
fundamentează pe utilizarea unui limbaj direct, fără detalii care ar putea
diminua curiozitatea şi interesul interlocutorului sau ar putea să dilueze
ideea principală, pe cunoaşterea detaliată a simbolurilor utilizate sau
ocolirea terminologiilor de strictă specialitate atunci când interlocutorul
nu este un specialist de nivel apropiat.
• Menţinerea şi dezvoltarea realţiei între comunicatori poate spori
eficacitatea comunicării. Importanţa acestui aspect rezidă în faptul că,
deşi precisă iniţial, comunicarea poate deveni neclară, imprecisă sau
hiar imposibilă, dacă are loc deteriorarea relaţiilor între interlocutpri.
Dezvoltarea unei atitudini pozitive în comunicare şi preocupările legate
de sprijinirea legăturilor dintre parteneri are consecinţe favorabile
asupra realizării obiectivelor comunicării.
• Fapt atât de des dovedit, comunicarea nu se poate baza mult timp pe
nonadevăruri sau pe manipulări. Fndamentul unei comunicări eficace în
constituie adevărul şi încrederea. Dacă este admisibil ca interlocutorul
să nu-şi releve punctele slabe, este exclus ca efectele aşteptate să fie
favorabile atâta timp cât informaţiile pe care le transmite nu sunt
adevărate. A proceda astfel, înseamnă a-şi întoarce armele împotriva lui
insuşi, situaţie mult mai gravă decât cea existantă în realitate.

24
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

• Înainte de a comunica interlocutorul trebuie să ştie să asculte, astfel

mesajul sp riscă să fie decalat şi nesatisfăcător. Ascultarea eficientă
permite luarea în considerare a partenerului de comunicare şi, în
consecinţă, asigură emiterea unor răspunsuri capabile să-i satisfacă
dorinţele sau exigenţele.
• Regula de bază a comunicării multilaterale o reprezintă schimbul de
idei, opinii sau puncte de vedere. Pe baza acestuia se poate cere unei
persoane să aibă o participare activă şi nu să dea dovadă de o atât de
riscantă şi dăunătoare supunere pasivă. Este necesar ca oamenii sp aibă
o veritabilă şi puternică dorinţă de a comunica, asumându-şi toate
riscurile şi responsabilităţile ce decurg de aici. A refuza comunicarea
crează, cu certitudine, anumite paralele de infomaţii, alimentate
permanent de rumoare, ale căror efecte sunt periculoase.
Rod al unei bogate experienţe comunicaţionale, regulile de bază ale
comunicării eficace sunt foarte simple şi la îndemâna oricui, aplicarea lor
depinzând numai de capacitatea individului de a conştientiza necesitatea lor şi de
a le promova.
1.5 ETICA PROCESULUI COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

Etica, după Kant este un îndreptar al comporamentului, subsumat libertăţii.

Dar o civilizaţie modernă, într-adevăr liberă, propune în cadrul normelor
fundamnetale liberatea de discernîmânt şi decizie în formarea opiniilor de morală.
Deci, a ăncerca să convingi sau să înveţi pe cineva ce este sau nu etic, înseamnă a
păşi pe terenul sacru al acestei libertăţi, de aici rezultând o oarecare conspiraţie a
tăcerii.
Orice discuţie desprea etică în comunicarea managerială ar putea fi de la
bun început pusă sub semnul înterebării şi considerată inutilă, prin simpla
25
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

constatare că etica este un concept imposibil de cuprins în norme stricte.

Are etica vreo importanţă în ceea ce priveşte managementul organizaţiei?
Ar putea influenţa asupra profitului sau productivităţii ei? Răspunsul este
categoric, DA. Organizaţiile nu sunt simple maşini de făcut bani, produse sau
servicii. Oamenii sunt inima şi sufletul organizaţiilor şi ei au nevoie, pentru a fi
porductivi, de un anumit standard de etică, de morală.
Pornind de la însăşi decizia de a comunica, comunicatorul are opţiunea
iniţială de a vorbi sau scrie, de a asculta sau nu. Vorbind, comunicatorul decide să
emită informaţii, idei, păreri, sentimente, să se autoexpună. Hotărârea dacă
această comunicare să aibă loc sau nu, poate implica deci probleme de etică.
Problemele de etică pot să apară şi în procesul de ascultare, în sensul că, până la
un punct, trebuie respectat şi dreptul individului de a fi scutit de revărsarea de
informaţie asupra lui. Oamenii au dreptul să ştie, dar ei au şi dreptul să nu ştie, în
special atunci când este vorba despre lucruri derutante, superficiale sau eronate.
Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare
managerială sunt: claritatea, precizia şi corectitudinea, integritatea, loialitatea,
discreţia şi oportunitatea comunicării. Aceste principii ale comunicării se
circumscriu onestităţii. Pentru manager comunicarea onestă nu este numai cea
mai bună politică, ci este şi singura capabilă de a păstra căile de comunicare
deschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele
acestuia.
Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa
angajaţilor şi o imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi societăţii. În contextul
în care organizaţiile devin din ce în ce mai mari şi mai puternice, apare
necesitatea ca acestea să acţioneze într-un mod etic, responsabil din punct de
vedere social. În mare parte, aceasta înseamnă, din partea lor, preocupări pentru
satisfacerea nevoilor de produse şi servicii ale societăţii, dar şi pentru protejarea
mediului, a oamenilor implicaţi în funcţionarea organizaţiei.
Etica unei organizaţii este creată şi susţinută de cultura organizaţională, de

26
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

politica organizaţiei şi, evident, de etica individuală a managerilor şi

subordonaţilor.
O organizaţie etică trebuie să aibă o cultură care să semnaleze simbolic
direcţia sa de angajare. Aceasta se poate realiza prin dezvoltarea unui set de
principii de funcţionare fundamnetale, care să fie comunicare în organizaţie şi în
mediul ei de relaţii.
Pe de altă parte, politica organizaţiei, care-i asigură statutul etic, trebuie
abordată din cel puţin trei puncte de vedere: primul, priveşte informaţia neceesatp
funcţionării organizaţiei, al doilea, mijloacele de strângere a informaţiei şi al
treilea, modul de lucru cu informaţia. Informaţia necesară organizaţiei se află la
confluenţa a trei surse: informaţia privind individul, organizaţia şi mediul în care
funcţionează aceasta.
În ceea ce priveşte informaţia legată de individ, managerii au nevoie doar
de acelea ce au relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. A avea de
dispoziţie mai multă informaţie decât este nevoie, poate perturba porcesul de
decizie şi poate fi inoportun pentru individ.
Organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a transmite
informaţii din organizaţie către comunitate, în spiritul responsabilităţilor sociale,
dar, în acelaşi timp, ele trebuie să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu
care lucrează.
Organizaţiile au nevoie, pentru buna lor funcţionare, de anumite informaţii
legate de comunitate, de publicul lor, de concutenţă, deci de mediul extern, în care
funcţionează. O importanţă majoră are în acest context modul cum sunt culese
aceste informaţii. Conducerea unei organizaţii trebuie să fie procupată nu numai
de etica scopului strângerii informaţiilor, ci şi de etica modului în care acesta se
face.
Informaţia, spre deosebire de proprietatea materială, poate fi pierdută fără
ca cel furat să-şi dea seama şi, în acest sens, trebuie să îşi stabileascăo politică
clară privind modul de lucru cu informaţia: cine are acces la informaţie, când se

27
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

deblochează o anumită informaţieşi când să se distrugă.

Cultura organizaţională şi politica organizaţională sunt dorţe puternice care
se contopesc şi generează spiritul etic al organizaţiei, dar ele nui pot substiutui
caracterul individual al managerului şi al modului lui de a comunica. Prin modul
de a comunica, managerul este o etichetă pentru el însuşi, dar şi pentru organizaţia
pe care o reprezintă.

1.6 REŢEAUA INFORMAŢIONALĂ A ORGANIZAŢIEI

Asigurând conectarea organizaţiei la mediul extern şi reglând funcţionarea

sa internă potrivit unor obiective prestabilite, comunicarea pătrunde în fiecare
aspect al vieţii organizaţionale, influenţând inevitabil calitatea acesteia.
Manifestată pe edificiul organizaţiei, comunicarea se pliază pe structura sa
organizatorică, se ramifică sau se concentrează pe punctele nodale ale “fiinţei”
organizaţionale, creând o reţea de alimentare cu energie vitală: reţeaua
comunicaţională.
La nivelul organizaţiei, în orice moment, se generează, se transmit şi
recepţionează informaţii. Între sursele furnizoare şi centrele beneficiare se
stabilesc multiple legături care asigură transferul informaţiilor în vederea
susţinerii activităţilor tuturor membrilor organizaţiei. Astfel, reţeaua
comunicaţională articulează şi pune în mişcare scheletul organizaţiei prin energia
oferită de informaţiile vehiculate în cadrul ei.
Succesul organizaţiei este grefat pe o bună comunicare, care are loc numai
atunci când angajaţii deţin informaţiile de care au nevoie pentru îndeplinirea cu
eficacitate a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor lor. Un prin pas în
realizarea acestui deziderat îl reprezintă conceperea reţelei comunicaţionale ca un

28
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

organism dinamic, capabil să se adapteze în orice moment nevoilor de informare

la toate nivelurile şi în toate sensurile, cu extindere asupra întregii problematici
care influneţează şi condiţionază funcţionarea optimă a organizaţiei. O reţea
comunicaţională bine structurată, flexibilă şi coerentă facilitează, din punct de
vedere constructiv şi al volumului şi nivelului de tratare a informaţiilor, adaptarea
rapidă atât la modificările interne cât şi la schimbările din mediul extern
organizaţiei. Ea oferă un cadru oportun transmiterii în cvasisensuri a mesajelor,
permite colectarea, prelucrarea şi stocarea informaţiilor, culegerea coerentă şi
nefragmentată a acestora, cu staţionări minime şi nu numai în centrele în care sunt
necesare validări sau interpretări, reflectând starea organizaţiei în timp real şi
asigurând un feedback imediat care parcurge circuitul informaţional în sens
invers, în aceleaşi condiţii de eficacitate.

1.6.1. Reţeaua comunicaţională formală

Este caracteristic fiecărei organizaţii faptu că cea mai mare parte a

proceselor de comunicare pe care le desfăşoară au loc în mod sistematic şi
formalizat. Comunicarea capătă valenţe formale atunci când se fundamentează pe
relaţiile organizatorice, când circuitul mesajelor în sistem urmează îndeaproape
structura ierarhică a organizaţiei. Transferul informaţional în interiorul
organizaţiei, dar şi în mediu extern acesteia, se realizează, în acest caz, prin
intermediul unui sistem de canale prestabilite, create în mod controlat, ce
formează reţeaua comunicaţională formală. Aceasta interconectează pe cale
oficială membrii organizaţiei în vederea schimbului de informaţii necesare

29
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

desfăşurării activităţii fiecăruia şi depăşeşte, totodată, cadrul intern asigurând

racordarea organizaţiei la mediul economic, mediul social şi cel politic.
Relaţia organizaţiei cu exteriorul, întreţinută prin canale intemediul
canalelor formale, are o dublă raţiune: pe de o parte asigură informarea
organizaţiei cu privire la coordonatele externe care să-i permită navigarea în
direcţia propusă, în condiţii de risc minim, iar pe de altă parte, informarea
mediului extern, în special a consumatorilor şi furnizorilor, în vederea creării unei
atitudini favorabile a acestora faţă de organizaţie.
Încărcătura informaţională bogată şi schimbările extrem de rapide ale
mediului în care operează organizaţia impun reţelei formale să asigure o
comunicare oportună şi cât mai reală din punct de vedere al veridicităţii
informaţiilor, astfel încât deciziile fundamnetate pe baza lor să fie optime.
Dacă însă ne gândim la ce înseamnă de fapt organizaţia şi ce trebuie în
esenţă adaptat la mediul extern, are loc mutaţia sferei de analiză a comunicării
formale de la contextul extern la cel intern. Coeziunea de comportamente şi
interese în muncă, înţelegerea sarcinilor şi obiectivelor comune şi individuale,
integrarea psihoprofesională, în general, trăirea de către fiecare angajat a vieţii
organiyaţiei, sunt meritele exclusive ale comunicării interne formale.
Caracterizându-se printr-o structură externă complexă, în care itinerariile de
urmat sunt adesea lungi, diseminarea informaţiei prin reţeaua formală internă este
relativ lentă. Canalele de comunicare urmează întocmai direcţiile de manifestare a
relaţiilor din organizaţie, care pot avea diverse orientări, cele care interesează în
mod deosebit fiind: ascendentă, descendentă şi orzontală.

1.6.1.1. Comunicarea descendentă

30
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

Comunicarea descendentă este iniţiată de către managerul din cadrul

fiecărui eşalon de conducere –superior, mediu sa inferior- şi este îndreptată în jos,
către nivelurile subordonate. Reţeaua comunicaţională descendentă acoperă în
întregime structura organizatorică, începând cu poziţia care reprezintă cea mai
înală autoritate –AGA sau CA- şi coborând până la limita inferioară, nivelul de
execuţie. Aceast asigură cadrul necesar transmiterii unidirecţionale a deciziilor,
instrucţiunilor, procedurilor, reglementărilor, normelor, etc., de către subordonaţi.
Asesea imperativă, comunicare descendentă nu se limitează numai la a
dicta subordonaţilor ceea ce trebuie să facă. Ea asigură totodată, informarea
acestora cu privire la obiectivele, misiunea sau politica organizaţiei, astfel încât
membrii acesteia să-şi creeze un comportament de muncă adecvat. Mai mult
chiar, permite managerilor să transmită angajaţilor rezultatele evaliuării
performaţelor lor şi să le creeze conştiinţa propriilor activităţi printr-un puternic
effort de motivare. Managerul foloseşte comunicarea descendentă pentru a
influenţa opinii, a schimba atitudini, a domina teama, suspiciunea şi reticenţa
generate de dezinformare, previne neînţelegerile şi îi pregăteşte pe angajaţi pentru
procesele de schimbare din organizaţie.
Sintetic, comunicarea descendentă permite operaţionalizarea largă a
funcţiilor managementului –antrenare, motivare, coordonare şi control-reglare-
informaţiile vehiculate în cadrul acestei reţele fiind încadrate în una din
următoarele categorii generale:
 instrucţiuni în legătură cu sarcninile, competenţele şi
responsabilităţile subordonaţilor;
 explicaţi suplimentare şi asistenţă privind realizarea unor
activităţi complexe;
 feedback privind performanţa personală a subordonaţilor;
 eforturi de încurajare a realizării obiectivelor organizaţiei.
Managerul trebuie să manifeste un puternic interes pentru menţinerea
deschisă a canalelor de comunicare descendente, astfel încât să evite pericolul

31
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

receptării mesajelor în mod selectiv. În cazul în care apar anumite blocaje,

comunicarea descendentă devenind inadecvată sau imprecisă, managerul trebuie
să reacţioneze neîntârziat, orice scurtcircuitare a reţelei comunicaţionale putând
genera efecte grave, chiar ireversibie asupra succesului organizaţiei. Comunicarea
descenedentă este cea care imprimă direcţia principală de dezvoltare a
organizaţiei, de aceea managerul este dator să vegheze ca aceasta să fie, pe cât
posibil, prielnică atingerii obiectivelor.

1.6.1.2. Comunicarea ascendentă

Folosirea exclusivă a comunicării descendente prezintă pericolul

desprinderii managerului de realităţile organizaţiei prin lipsa de feedback. De
aceea comunicarea de sus în jos trebuie completată cu comunicarea descendentă,
care reprezintă fluxul vertical de informaţii de la un nivel ierarhic inferior către
unul superior. Aceasta furnizează un oarecare feedback pentru manageri,
facilitează implementarea deciziilor şi încurajează propunerea de idei valoroase
din partea subordonaţior. Angajaţii comunică pe această cale părerile lor, păreri ce
reflectă măsura în care comunicarea descendentă a fost înţeleasă. Managerul
cunoaşte, astfel, reacţiile provocate de dispoziţiile şi normele emise, în timp ce
pentru subordonat expirmarea punctelor de vedere proprii creează un sentiment
de valoare personală.
Pentru cunoaşterea şi urmărirea continuă a activităţilor desfăşurate pe
multiple planuri în cadrul organizaţieui, managerul încurajează comunicarea
ascendentă, urmărind să obţină informaţii referitoare la: evoluţia proiectelor aflate
în lucru, evenimente nou ivite în viaţa organizaţiei care afectează activitatea
acesteia, sugestii pentru optimizări şi inovaţii, atitudinile, moralul şi eficienţa
angajaţilor, etc.

32
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

O caracteristică frecvent întâlnită la mesajele ascendende o reptrezintă

filtrarea lor. Deoarece subordonatul va dori să apară întotdeauna într-o lumină
favorabilă în faţa “şefului”, el va selecta mesajele favorabile şi le va transmite la
nivelul superior, în timp ce informaţiile nefavorabile vor fi reţinute, uneori chiar şi
atunci când sunt importante pentru organizaţie. De asemenea, percepţia personală
a angajatului va “colora” mai mult sau mai puţin informaţia, provocând
distorsiuni ale comunicării, în aceeaşi are a deficienţelor putând apărea şi
fenomenul de dezinformare intenţionată, promovată de subordonaţi în scopul
obţinerii unor avantaje nemeritate prin discreditarea unor persoane.
În acest context, se impune facillitarea realizării unor întâlniri directe ale
subordonaţilor cu superiorul lor, concomitent cu elaborarea unor studii privind
comportamentul angajaţilor, în urma cărora managerul să contureze cauzele reale
ale distorsiunii comunicării ascendente şi să ia măsuri imediate pentru eradicarea
lor.
Încurajându-se comunicarea ascendetă, se va asigura o transparenţă a
activităţii subordonaţilor care va contribui la fundamentarea corectă a deciziilor,
la identificarea perturbaţiilor şi luarea măsurilor corective. Nu mai puţin
importantă este obţinerea, prin acelaşi tip de comunicare, a unor sugestii din
partea angajaţilor, prin intermediul cărora managerul poate valorifica potenţialul
intelectual al acestora şi, mai mult, poate descentraliza sistemul de adoptare a
deciziilor, implicându-i efectiv în acest proces.

1.6.1.3. Comunicarea orizontală

33
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

Comunicarea orizontală reprezintă schimbul lateral de mesaje dintre

managerii situaţi pe acelaşi nivel ierarhic, cât şi dintre angajaţii aflaţi pe aceeaşi
treaptă în structura organizatorică şi care se subrdonează aceluiaşi superior sau
unor superiori diferiţi. Comunicarea orizontală este cu atât mai importantă, cu cât
compartimentele, secţiile, atelierele sunt mai dependente unele de altele şi
necesită interacţiuni multiple pentru buna desfăşurare a activităţilor lor specifice.
Aceste interacţiuni include, de obicei, întâlniri, şedinţe, discuţii ditecte între
manageri sau între angajaţi, rapoarte sau cinvorbiri telefonice, etc. Managerii
folosesc aporximativ o treime din timpul lor comunicând pe orizotală, realizând
pe această cale contacte de coordonare şi colaborare.
Există doi factori principali care ameninţă comunicarea orizontală. În primul
rând, rivalitatea dintre angajaţi sau dintre unităţile structurale ale organizaţiei
(comparimente, secţii, ateliere) poate determina tăinuirea de informaţii, fapt ce
poate avea repercursiuni grave asupra bazei informaţionale de fundamentare a
deciziilor şi de asigurare a controlului activităţii. Un al doilea factor “problemă”-
specializarea- poate determina ca indivizii să se concentreze mai ales asupra
activităţilor din compartimentul lor şi să acorde mai puţină importanţă acţiunilor
altor colegi, astfel nevoia de comunicare fiind suprimată. Ca măsuri de
contracarare a acestor neajunsuri se impun, în primul caz, rotaţia angajaţilor pe
posturi pentru a evita formarea de bariere artificiale prin specializare, iar în cel de-
al doilea caz, organizarea unor proiecte comune sau evenimente sociale între
diferite compartimente, secţii, ateliere, etc.
Deşi comunicarea ascendentă şi descendentă sunt tratate prioritat într-o
organizaţie, este necesar să se considere la justa valoarea şi comunicare orizontală
prntru ca organizaţia să fie eficientă. Totuşi, o folosire exclusivă a comunicării
orizotale, poate submina structura de autoritate a organizaţiei. De aceea, folosirea
efectivă a comunicării pe orizontală impune ca angajaţii aflaţi ăe acelaşi nivel
ierarhic să colaboreze între ei, asigurând totodată şi informarea superiorilor cu
privire la schimbările semnificative intervenite. În felul acesta, lanţul vertical de

34
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

informaţie şi decizie nu va avea de suferit, iar superiorii vor beneficia de o

imagine corectă a activităţilor la care nu participă în mod direct, dar care se află în
aria lor de autoritate.

1.6.2 Comunicarea neformală

Procesul de comunicare implică numeroşi factori emoţionali, motivaţionali,

de natură psihologică, factori care adesea nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii
în cadrul comunicării formale. De aceea, managerul trebuie să cunoască, să
analizeze, să influneţeze şi să folosească un alt tip de comunicare, existentă
inevitabil acolo unde oamenii sunt intercorelaţi: comunicarea neformală.
Atunci când comunicarea formală se regăseşte într-o stare
necorespunzătoare sau când în cadrul organizaţiei apar nevoi nesatistfăcute în
planul comunicării verticale sau orizontale, apare comunicarea neformală.
Instinctiv, angajaţii comunică în mod preeferenţial cu cei cu care au o bază
comună de limbaj şi de preocupări. Ei tind să comunice de aşa manieră încât
aceasta să le permită creşterea statutului social şi profesonal, a puterii de
influnenţare sau extindere a ariei de control. Astfel, iau naştere, spontan, canalele
neformale de comunicare. Ele apar şi există în mod necontrolat, sunt în continuă
modificare şi operează în toate direcţiile, suplimentând canalele formale de
comunicare. Reţeaua comunicaţională neformală este cu atât mai folosită cu cât
cea formală este mai ineficinetă, nesatisfăcătoare sau lipsită de credibilitate.
O configurare neformală a comunicării într-o organizaţie reprezintă
generarea zvonurilor. Un zvon reprezintă un “crez” neverificat, care circulă în
cadrul unei organizaţii sau/şi în exteriorul ei. Lansarea de zvonuri reprezintă o
sursă importantă de informaţii în mediile de afaceri, mesajul neformal referitror la

35
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

situaţii, evenimente sau întâmplări având o veridicitate variabilă, între 50 şi 90%,

în funcţie de care sunt consecinţele luării sale în considerare diferă ca gravitate.
Zvonurile care afectează organizaţiie au diferite caracteristici. Deşi nu pot fi
sancţionate oficial, ele reprezintă o parte integrantă a fiecărei organizaţii şi nu pot
fi eliminate. Pot crea, uneori, dificultăţi, dar pot avea şi unele aspecte pozitive,
dacă sunt corect direcţionate. Zvonurile pot fi considerate o modalitate de
combatere a stresului, multor angajaţi placându-le să vorbească despre munca lor
într-un cadru neoficial.
Managerii trebuie să cunoască şi să folosească canalele neformale de
comunicare, să aibă în vedere zvonurile nereale şi dăunătoare şi să prevină
răspândirea lor. Pătrunzând în reţeaua comunicaţională neformală, managerul
poate obţine numeroase avantaje. El poate crea echipe de lucru bazate pe simpatia
reciprocă a participanţilor, poate identifica elementele izolate din reţea pe baza
cărora va analiza condiţiile din sistem, care duc la inficienţa informaţională şi
poate testa, tot pe această cale, reacţiile angajaţilor la anumite măsuri sau decizii,
urmând ca în cazul unor reacţii negative, managerul să nu le oficiealizeze şi,
eventual, să le reformuleze. Comunicarea neformală poate realiza legături directe
între managerii din eşantionul superior şi subodronaţii de pe ultimul nivel ierarhic,
având la bază relaţiile de prietenie sau de afectivitate, independente de legăturile
organizaţionale.
O formă de comunicare neformală este comunicarea practicată de stilul de
management MBWA (Management bz Walkind Around), “management prin a te
plimba la locul de muncă”. Acesta este un stil de management care aduce
dimensiuni noi comunicării neformale. După cum rezultă chiar din denumirea
acestui stil de management, procesul de management prin deplasarea la locul de
muncă al celor implicaţi în procesul muncii sau legaţi în vreun fel de acesta,
implică o comunicare neformală interactivă, cu accent puternic pe abilitatea de a
asculta a managerului şi pe feedback. Acest mod de comunicare devine un
instrument de bază în procesul de luare a deciziilor, atât în ceea ce priveşte viaţa

36
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

internă a organizaţiei, cât şi în orientarea acesteia în mediul extern şi impune o

anumită atitudine din partea managerului: sfidarea relaţiilor organizatorice
formale, mult prea rigide şi distante, precum şi un consum mare de timp şi o
implicare totală în cadrul activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei.

1.7. ROLUL ŞI IMPORTANŢA COMUNICĂRII

ORGANIZAŢIONALE

Trăim într-o eră numită adesea era “capitalului uman” care, spre deosebire
de erele precedente, a capitalului tehnic şi a capitalului financiar, se caracterizează
prin constituirea capitalului organizaţiei din cunoştinţele, deprinderile şi
experienţa angajaţilor ei. Resursele strategice ale organizaţiei sunt, în acest
context, informaţia, cunoaşterea şi creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput
în afara comunicării care devine un instrument de competitivitate al organizaţiei.
Comunicarea face parte din infrastructura organizaţiei, de calitatea ei
depinzând corelarea dinergetică a eforturilor angajaţilor în vederea asigurării
succesului organizaţiei. De asemenea, ea reprezintă un element dinamizator al
procesului de management, fără de care nu s-ar putea operaţionaliza funţiile
acestuia.
Complexitatea comunicării organizaţionale aduce în planul practicii o
cerinţă specială: abilitatea managerului de a fi un bun comunicator. Această
abilitate se dezvoltă în primul rând prin ănţelegerea rolului multiplu al
comunicării:
• procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a
concordanţei cu structura organizatorică şi informaţională, de
armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de eliminare

37
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

a defeţiunilor, de antrenare a personalului se bazează pe

primirea şi transmiterea de mesaje. Comunicare este, deci,
crucială pentru existenţa succesului organizaţiei, prima
responsabilitate a fiecărui manager;
• comunicarea stabileşte şi menţine realţiile dintre angajaţi,
oferindu-le informaţiile necesare orientării şi evaluării
propriei munci în raport cu a celorlalţi şi cu cerinţele
organizaţiei în ansamblul său;
• asigură condiţiile necesare ca subalternii să acţioneze
continuu în direcţia obiectivelor prestabilite, prin exprimarea
corectă şi completă a sarcinilor de muncă, precum şi prin
alinierea lor la politica organizaţiei;
• prin feedback-ul realizat, comunicarea relevă posibilitatea de
îmbunătăţire a performanţelor individuale şi generale ale
organizaţiei;
• aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face
posibilă identificare, cunoaşterea şi utilizarea corectă a
diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea
comportamentului angajaţilor spre performaţă şi satisfacţii;
• comunicarea contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi
eficiente de înţelegere şi acceptare reciprocă între şefi şi
subordonaţi, colegi sau persoane din interiorul şi exteriorul
organizaţiei.
Se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al activităţii
organizaţiei sau al muncii managerului care să nu implice comunicarea. Aşadar,
comunicarea menţine organizaţia în stare operaţională, prin cursivitatea
informaţională, folosirea corectă a canalelor de comunicare şi prin evitarea
încărcării cu informaţie inutilă. Ea trezeşt conştiinţa şi interesul angajaţilor pentru
progresele şi problemele organizaţiei, asigură ca toţi membrii ei să contribuie la
38
Capitolul I – SISTEMUL COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

găsirea celor mai eficiente căi pentru obţinerea unor rezultate care converg la
realizarea scopului organizaţiei, la rezolvarea problemelor şi conflictelor din
interiorul ei. Comunicarea este calea prin care subordonaţii pot fi motivaţi şi li se
poate influenţa comportamentul şi atitudinea. Tot prin comunicare managerii pot
asigura curgerea liberă a informaţiei, care trebuie să ajungă la locul potrivit şi la
momentul potrivit, astfel încât eforturile tuturor să se coordoneze între ele. Astfel
comunuicarea este liantul care menţine organizaţia ca un tot unitar, spre avantajul
tuturor şi în interesul societăţii.

39