Formarea profesională continuă

În contextul economic mondial, fiecare organizaţie este preocupată

permanent de menţinerea sau câştigarea unei noi poziţii pe piaţă în condiţii de
concurenţă, dorind să ofere clienţilor produse şi servicii de o calitate superioară,
la costuri reduse comparativ cu potenţialii concurenţi.
Una din modalităţile prin care aceste obiective pot fi atinse, o reprezintă
elaborarea, implementarea şi certificarea unui sistem de management al calităţii,
sistem prin care se ţin sub control toate procesele care se desfăşoară într-o
organizaţie în vederea realizării produselor, serviciilor. Datorită competiţiei
intense, managementul calităţii a devenit conducere (leadership) şi management
al tuturor organizaţiilor.
Managementul trebuie să îmbunătăţească eficacitatea şi eficienţa
organizaţiei şi a sistemului de managementul calităţii, prin implicarea şi sprijinul
angajaţilor. Pentru a spijini realizarea obiectivelor de îmbunătăţire a performanţei,
organizaţia trebuie să încurajeze implicarea şi dezvoltarea angajaţilor prin:
- oferirea unei instruiri continue;
- definirea responsabilităţilor şi autorităţilor;
- stabilirea de obiective individuale şi la nivel de echipă,
coordonarea performanţei proceselor şi evaluarea rezultatelor;
- recunoaştere şi recompensare;
- analiza continuă a nevoilor angajaţilor;
- crearea condiţiilor de încurajare a inovaţiei;
- punerea în valoare a spiritului de echipă;
- comunicarea sugestiilor şi opiniilor;
- utilizarea indicatorilor de măsurare a satisfacţiei angajaţilor;
- investigarea motivelor pentru care oamenii se alătură organizaţiei
sau o părăsesc.
Personalul care efectuează activităţi care influenţează calitatea produsului
trebuie să fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilităţii şi
al experienţei adecvate.
Procesul accelerat de globalizare a economiei la nivel mondial va
conduce, inevitabil şi la modificarea forţei de munca. Din ce în ce mai multe
persoane vor trebui să se formeze şi să se informeze continuu pentru a ţine
pasul cu această situaţie, sistemului educaţional revenindu-i rolul de a răspunde
presiunilor diviziunii şi schimbărilor la nivelul pieţei muncii pe plan internaţional
(Bogáthy, Zoltán, 2004, p.115). Planificarea pentru educarea şi instruirea
angajaţilor trebuie să ia în considerare modificările cauzate de natura proceselor
organizaţiei, etapele de dezvoltare a angajaţilor şi cultura organizaţiei.
Obiectivul este de a avea angajaţi cu cunoştinţe şi calificări care,
împreună cu experienţa, să îmbunătăţească competenţa acestora.
Educarea şi instruirea trebuie să pună accent pe importanţa satisfacerii
cerinţelor, nevoilor şi aşteptărilor clienţilor şi a altor părţi interesate.

1
 Pentru a sprijini realizarea obiectivelor organizaţiei şi dezvoltarea
angajaţilor săi, planificarea pentru educare şi instruire trebuie să aibă în vedere:
- experienţa angajaţilor;
- cunoştinţele angajaţilor;
- însuşirile de management şi leadership;
- rezolvarea problemelor;
- însuşiri de comunicare;
- comportament social şi cultural;
- cunoaşterea pieţelor, a nevoilor şi aşteptările clienţilor şi ale altor
părţi interesate;
- creativitatea şi inovarea.
Pentru a facilita implicarea angajaţilor, educarea şi instruirea trebuie să
mai includă:
- viziunea pentru viitorul organizaţiei;
- politicile şi obiectivele organizaţiei;
- schimbarea şi dezvoltarea organizaţională;
- iniţierea şi implementarea proceselor de îmbunătăţire;
- beneficii din creativitate şi inovare;
- programe de instruire pentru noii angajaţi;
- programe de re-instruire pentru angajaţii deja instruiţi.
Pentru a fi eficientă, instruirea angajaţilor trebuie planificată şi
supravegheată cu grijă, întocmai ca o afacere. Fără o abordare sistematică, e
puţin probabilă realizarea obiectivelor, de aceea primul demers care trebuie făcut
îl constituie identificarea nevoilor de instruire la nivelul organizaţiei
departamentului, apoi al postului şi după aceea al individului.
Modelul optim de organizaţie, care să răspundă corespunzător
impactului dezvoltării economice şi tehnologice devine cel al organizaţiei care
învaţă (learning organization), o organizaţie la nivelul căreia, prin intermediul
învăţării, angajaţii sunt implicaţi într-un proces de permanentă înţelegere şi
interpretare a lumii şi a relaţiei lor cu lumea (Bogáthy, Zoltán, 2004, p.115).
Din păcate, în România, formarea şi perfecţionarea
profesională sunt percepute ca absolut necesare, numai la nivel individual, de
către cei care îşi doresc un loc de muncă mai bun sau o carieră de succes.
Pentru această categorie de oameni, vreme aprecierilor făcute după numărul
diplomelor sau atestatelor a trecut, deşi acestea au importanţa lor. Ei ştiu că
evaluarea candidaţilor e făcută acum după eficienţa dovedită la locul de muncă,
fapt pentru care încearcă să acumuleze un anumit bagaj de informaţii şi
competenţe care să le menţină la standardele cerute de piaţă.
Un program de pregătire va da rezultate numai
dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităţilor unei organizaţii, or e puţin
probabil ca angajaţii, abordând cariera în mod individual, ca pe o umbrelă de
protecţie profesională, să poată obţine mai mult decât performanţe de ordin
personal. Incidenţa acestui mod de abordare a
pregătirii profesionale a devenit tot mai mare în ultimul timp, deoarece managerii
firmelor româneşti continuă să rămână în vechile tipare de gândire. Mai spun că
instruirea e un cost în plus în cazul concedierii unui angajat. Pregătirea e privită

2
ca o investiţie într-un viitor mult prea nesigur. Afectaţi de criza economică, micii
întreprinzători nu văd rostul trimiterii angajaţilor la perfecţionare, iar reprezentanţii
întreprinderilor statului, care continuă să asigure un minim de pregătire în virtutea
fondurilor alocate de la buget, nu sunt preocupaţi de rezultate.
Studii ocazionale efectuate în ultimii ani
asupra nivelului şi nevoilor de pregătire din întreprinderile mici şi mijlocii din
România ilustrează că:
• nu există o viziune şi nici o strategie generală la nivelul
managementului;
• obiectivele sunt confuze;
• nu există o strategie în domeniul resurselor umane care să facă
legătura între dezvoltarea afacerilor şi performanţele salariaţilor;
• departamentele de management al resurselor umane sunt slab
susţinute de managementul superior;
• specialiştii sau angajaţii din domeniul resurselor umane sunt
nepregătiţi pentru abordarea activităţii dintr-o perspectivă modernă;
• cele mai multe dintre companii nu au fonduri pentru pregătirea
personalului, iar în cazul în care au, sumele de bani sunt foarte mici;
• managerii întreprinderilor mici private în special, manifestă lipsă de
înţelegere referitoare la instruirea şi importanţa dezvoltării personalului.
Din anchetele ocazional efectuate, se observă că singurele companii care
se ocupă în mod sistematic şi continuu de pregătirea şi perfecţionarea angajaţilor
sunt multinaţionale, iar dintre cele româneşti, doar cele care sunt într-un fel sau
altul legate prin specificul activităţii de firmele străine. În cadrul acestora, sunt
constituite compartimente funcţionale, cu atribuţii speciale privind formarea şi
perfecţionarea profesională a angajaţilor, iar atribuţiile şefilor ierarhici de la toate
nivelurile, include prevederi privind responsabilităţile în perfecţionarea
profesională a personalului din subordine. În aceste companii, managerii de vârf
au grijă să creeze un climat menit să stimuleze pregătirea profesională continuă,
în concordanţă cu obiectivele organizaţiei, alocă fonduri acestui scop şi urmăresc
rezultatele obţinute.
Instruirea poate fi definită ca aducerea celor care lucrează într-o
organizaţie la standardele de performanţă adecvate cerinţelor posturilor ocupate,
prin intermediul pregătirii teoretice şi practice.
Prin asigurarea unor oportunităţi de instruire, conducerea
organizaţiilor urmăreşte de fapt, schimbarea strategică, pe termen lung, a
comportamentului angajaţilor. Aceste schimbări au loc în atitudini, abilităţi şi
cunoştinţe. Cea mai mare parte a instruirii se desfăşoară în continuare în sisteme
sau prin intermediul unor metode corespunzătoare nevoilor de dezvoltare ale
organizaţiei şi direct ale individului.

3
 Fig.2.1.Procesul de formare
Literatura de specialitate cuprinde o mare diversitate de definiţii ale
activităţii de pregătire profesională. Indiferent de perspectiva de abordare a
domeniului, toţi autorii evidenţiază două componente ale procesului:
• formarea;
• perfecţionarea personalului.
Formarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin care angajaţii
îşi însuşesc într-un cadru organizat cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi
comportamente necesare exercitării unor ocupaţii specifice întreprinderii.
Perfecţionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin
intermediul cărora angajaţii îşi îmbogăţesc în urma parcurgerii unor programe
organizate de întreprindere, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, comportamente şi
tehnici de lucru în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un
nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.
Între cele două forme de abordare a pregătirii angajaţilor, există
câteva elemente de diferenţiere. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor
capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii
profesionale existente prezentate în următorul tabel.
Formare Perfecţionare profesională
profesională
• calificare sau • dezvoltarea de noi cunoştinţe, abilităţi, deprinderi
specializare iniţială sau competenţe ale personalului deja calificat într-un anumit
• recalificare domeniu, pentru realizarea standardelor de performanţă, dorite
sau a celor recunoscute pentru o anumită meserie.
• policalificare sau recalificare (R. Mathis, P. Nica,
C. Rusu (coord.), 1997, p. 124).

4
 Identificarea tipului şi nevoilor de pregătire profesională presupune o
analiză complexă, care constă în evaluarea corectă a performanţei personalului,
definirea situaţiei existente, a problemelor organizaţiei şi, mai apoi, a obiectivelor
urmărite. Din analiza informaţiilor culese de management, referitoare la nivelul
existent de pregătire, cunoştinţele şi atitudinea angajaţilor, se poate stabili în
mod concret conţinutul programului de pregătire sau de specializare, astfel încât
tematica lui să nu cuprindă elemente inutile şi nici să nu fie omise cele strict
necesare. Instruirea aduce cele mai mari beneficii atunci când e structurată astfel
încât necesităţile identificate pentru fiecare angajat să corespundă planului pe
termen lung al organizaţiei. Obligaţia conducerii organizaţiei e de-a preciza în
mod clar rezultatele pe care doreşte să le obţină iar cea a departamentului de
instruire e de-a se implica în obţinerea lor.

Cadru de formare şi dezvoltare profesională

CUNOŞTINŢE
ABILITĂŢI
( CAPACITATEA DE A FACE)
CALITĂŢI PERSONALE
(ATITUDINI, COMPORTAMENTE)

Fig.2.2. Cadru de formare şi dezvoltare profesională

În organizaţiile care promovează un sistem coerent de pregătire,

programele de instruire se consolidează pe două direcţii:
• instruirea tinerilor aflaţi la prima angajare;
• instruirea angajaţilor (inclusiv a managerilor şi supervizorilor pentru
activitatea postului pe care îl ocupă).
Organizaţiile preocupate de dezvoltarea strategică pe termen lung a
activităţii, recrutează şi instruiesc tineri absolvenţi, întrucât trebuie să-şi asigure o
sursă constantă de personal calificat pentru posturile cheie ce vor deveni
vacante. Ele îşi pun la punct scheme de instruire speciale pentru tineri.
Programele respective pot dura, în funcţie de calificările pe care trebuie să le
asigure, de la câteva luni, până la mai mulţi ani. Instruirea poate lua forma unor
detaşări la o serie de departamente din cadrul organizaţiei, de multe ori alternate
cu perioade de studii în domeniu efectuate în unităţi de învăţământ sau în centre
de pregătire naţionale sau internaţionale, în cazul multinaţionalelor.
Obiectivele unui proces de pregătire a personalului pot fi grupate în
5 mari categorii în funcţie de scopul urmărit:
1. achiziţionarea de cunoştinţe – acest obiectiv se stabileşte pentru
cursuri introductive, care urmăresc pregătirea personalului într-un domeniu nou;
astfel de cursuri se organizează în momentul unor schimbări majore privind

5
tehnologiile utilizate, la nivelul organizării muncii, la nivelul sistemului
informaţional al firmei sau legate de legislaţie. Ex: curs pentru muncitori care
deservesc un utilaj mai performant.
2. schimbarea atitudinii – cursurile vizează modificarea atitudinii unor
salariaţi, faţă de o anumită perioadă, o metodă de lucru, o categorie profesională
sau adaptarea acestora la schimbările intervenite în cultura organizaţională. Ex:
curs pentru explicarea valorilor culturale promovate de firmă, organizate în
momentul preluării unei alte firme în cadrul acesteia din urmă;
3. dezvoltarea aptitudinilor pentru rezolvarea unor probleme specifice
– acest tip de cursuri se organizează pentru învăţarea unor metode de muncă.
Ex: curs pentru personalul din compartimentul financiar pentru elaborarea
analizei „cash flow”.
4. relaţii interpersonale – aceste cursuri sunt organizate în domeniul
comportamentului organizaţional pe tematici cum ar fi: tehnici de motivare a
personalului, tehnici de negociere;
5. fixarea sau aprofundarea unor cunoştinţe - aceste cursuri sunt
organizate ca o continuare a unor cursuri de pregătire sau pentru asigurarea
posibilităţilor de promovare a unor specialişti. Ex: cursuri pentru dobândirea
calităţii de expert contabil.
Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le
deţine orice organizaţie. De aceea are nevoie să i se acorde o atenţie deosebită
din partea conducerii dacă aceasta doreşte să o exploateze la capacitatea ei
maximă în cadrul activităţii profesionale. Aici îşi fac intrarea două activităţi cu rol
deosebit de important şi anume pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei.
În ceea ce priveşte activitatea de pregătire în literatura de
specialitate dar şi la nivelul practicii curente, se utilizează noţiuni ca pregătirea
profesională şi instruirea, iar în ceea ce priveşte activitatea de dezvoltare
profesională se utilizează noţiuni ca dezvoltarea carierei sau dezvoltarea
personalului. Dacă între pregătirea profesională şi instruire se pune
cel mai adesea semnul egalităţii, acestea fiind utilizate ca sinonime, nu în acelaşi
fel stă şi problema celorlalte. Dezvoltarea profesională şi cariera sunt destul de
apropiate din punct de vedere al perspectivei, prima referindu-se la “însuşirea
cunoştinţelor utile atât în raport cu poziţia actuală, cât şi cu cea viitoare”, iar cea
de-a doua la “succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului său,
prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă”. Aceasta
reflectă o abordare a problemei profesionale din perspectiva individului în timp ce
noţiunea de dezvoltare a personalului reflectă o abordare din perspectivă
organizaţională.
Ciclul pregătirii profesionale
O abordare sistemică a problemei implică de obicei următoarele etape:
• Stabilirea unei politici de pregătire profesională.
• Stabilirea modului de organizare a pregătirii profesionale.
• Identificarea nevoilor de pregătire profesională.
• Planificarea pregătirii profesionale.
• Realizarea pregătirii profesionale

6
 • Evaluarea pregătirii profesionale.

Politica de pregătire profesională.

Aceasta ţine de strategia generală a organizaţiei, de scopurile şi
obiectivele pe care aceasta şi le propune, de valorile pe care acesta le-a creat şi
doreşte să le respecte şi să le conserve şi nu în ultimul rând de politica specifică
cu privire la resurse umane.
Modul de organizare a pregătirii profesionale.
Unele organizaţii au o bună şi veche tradiţie în a-şi “creşte” proprii
manageri şi specialişti prin asigurarea unei organizări pe plan intern a pregătirii
profesionale care să vină în întâmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. Alte
organizaţii cred de cuviinţă să lase aceste activităţi pe seama colaboratorilor
externi cum sunt instituţiile de învăţământ, firme de consultanţă sau alte tipuri de
firme particulare. Unele organizaţii adoptă calea de mijloc, asigurând pentru
personalul ce ocupă posturi de execuţie, pregătirea profesională la locul de
muncă dar lăsând pe seama colaboratorilor externi pregătirea supervizorilor şi a
managerilor.
Identificarea nevoilor de pregătire profesională.
Nevoia de instruire este reprezentată de orice fel de deficienţe sau lipsuri
în ceea ce priveşte cunoştinţele, nivelul de înţelegere, aptitudinile şi deprinderile
angajatului raportate la cerinţele postului ocupat şi la schimburile organizaţionale.
Când o echipă realizează o analiză a nevoilor de pregătire, trebuie să
colecteze informaţiile de bază de la 3 nivele (Roşca, C., Roşca, D., Negulescu,
M., Neamţu, M., 2005, p. 46):
Nivelul organizaţional: date despre organizaţie, luată ca un întreg
(structura organizaţiei, servicii prestate, necesar de personal, etc)
Nivelul postului: date despre atribuţii şi activităţi (descrierea
postului, specificaţii despre cunoştinţe, aptitudinile şi deprinderile necesare
personalului pentru a ocupa un post).
Nivelul individual: date despre angajat cum ar fi fişa de evaluare,
lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testărilor.
Colectarea informaţiilor pentru analiza nevoilor de pregătire profesională
poate fi realizată cu ajutorul uneia dintre următoarele metode:
• analiza datelor cu privire la organizaţii, posturi şi indivizi;
• analiza rezultatelor chestionarelor aplicate angajaţilor;
• intervievarea managerilor şi supervizorilor în legătură cu nevoile lor şi
ale subordonaţilor lor de pregătire şi dezvoltare profesională;
• observarea modului de îndeplinire a sarcinilor de către personal;
• monitorizarea rezultatelor discuţiilor de grup cu privire la problemele
cotidiene de serviciu;

7
 • analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de către
manageri, specialişti sau oricare alţi angajaţi.
Identificarea nevoii de pregătire şi perfecţionare profesională se realizează
prin valorificarea tuturor informaţiilor obţinute privind situaţia reală a personalului
salariat al societăţilor.

PREZENTUL VIITORUL
- nivel de salariat nivel firmă
nivel salariat

PERFORMANŢE COMPETENŢE

PREZENTE CERUTE PREZENTE CERUTE

EVALUAREA EVALUAREA
PERFORMANŢELOR POTENŢIALULUI

NEVOIA DE PREGĂTIRE ŞI
PERFECŢIONARE
PROFESIONALĂ

DECIZIILE DE PREGĂTIRE ŞI
PERFECŢIONARE

ELABORAREA ACŢIUNI DE ELABORAREA

DE PREGĂTIRE ŞI DE
PROGRAME PERFECŢIONARE PROGRAME

Fig. 2.3. Planificarea pregătirii profesionale

Odată bine stabilite nevoile de pregătire pe baza analizelor efectuate,

responsabilii cu aceste activităţi pot trece la selectarea şi stabilirea priorităţilor de
pregătire, la schiţarea unor proiecte şi calcularea costurilor acestora şi apoi la
înaintarea acestor proiecte spre aprobare din partea conducerii superioare.

8
Aceste proiecte pun în evidenţă probleme – cheie ale pregătirii, numărul şi
categoriile de angajaţi vizaţi, metodele de pregătire propuse, programarea
preliminară a programelor şi costurile estimate. Programele de pregătire
profesională pot fi formale sau informale şi pot să se desfăşoare în timpul sau în
afara orelor de serviciu.

Bibliografie :
1. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională,
Ed.Polirom, Iaşi, 2004;
2. Cole G.A., Managementul personalului, Bucureşti, Codecs, 2000;
3. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Ed. Expert,
1999;
4. Nicolescu, O., Verboncu,I., Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Universitară, 2008
www.proeducation.md