Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea de Științe Economice

Departamentul Administrarea Afacerilor

Lucru individual

La Managementul Resurselo Umane

Tema : „Analiza și descrierea posturilor în cadrul organizației SA DaimlerChrysler
AG ”

Realizat de : Cerap Cătălin

Cernei Dumitru
Bujor Evelina
Berliba Cristian
Grupa : BA1901
Profesor : Balmuș Mihaela
2021

1
 Cuprins :
Introducere………………………………………………………………………………………….3
Capitolul I
Analiza variabilelor posturilor………………………………………………………………4
Capitolul II
Metode de analiză a posturilor aplicate în organizație……………….………9
Capitolul III
Elaborarea fișelor de post…………………………………………………………………..15
Capitolul IV
Recrutarea personalului……………………………………………………………………..18
Concluzie…………………………………………………………………………………………..21
Bibliografie………………………………………………………………………………………22

2
 Introducere
Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor reprezintă unele dintre cele mai importante si,
totodată, deosebit de complexe activităti ale managementului resurselor umane. Aplicarea
principiului “omul potrivit la locul potrivit” presupune, în primul rând, cunoasterea cerintelor
sau exigentelor fiecărui post, pentru ca acesta, la rândul său, să poata fi comparat cu
posibilitatile, capacitatile sau trăsăturile multidimensionale ale omului.
Desi în general necesită mult timp si un efort însemnat, activitătile de analiză si
proiectare a posturilor trebuie realizate cu multă grijă si profesionalism, deoarece de
rezultatele obtinute depinde, în primul rând, evaluarea corespunzătoare a performantelor
organizationale în general si a celor individuale în special.
De asemenea, fara o cunoastere cât mai exactă a cerintelor sau exigentelor fiecărui post,
nu pot fi dezvoltate eficient nici celelalte activităti din domeniul managementului resurselor
umane. Se mai poate constata ca posturile sunt deosebit de importante atât pentru indivizi sau
angajati, cât si pentru organizatie. Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului
acestora, a standardului de viată sau a experientei lor profesionale, pot aduce venituri sau chiar
sensul unor valori, ca, de exemplu : sentimentul realizării, respectul de sine, stima etc.
Pentru organizatie, posturile sunt, dupa cum mentionează si G.A.Cole, elemente
fundamentale ale organizatiei, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea
sarcinilor, obligatiilor si rolurilor care revin diverselor categorii de personal. Posturile sunt
componente primare ale structurii organizatorice, iar atentia sporita care li se acordă se explică
prin multiplele implicatii pe care le au, în primul rând, asupra functionalitătii si eficientei
structurii organizatorice, precum si asupra realizării obiectivelor organizationale. Din acest
punct de vedere, fiecare organizatie trebuie să ofere angajatilor săi posturi cât mai adecvate si
să se asigure că posturile respective sunt astfel definite sau proiectate, încât nu permite
îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Prin urmare, modul în care este definit postul, ca element de bază al structurii
organizatorice, are consecinte directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor
individuale si organizationale, cit si asupra satisfactiei individului si a calitătii vietii profesionale.
Scopul : Avem drept scop de a analiza și descri o parte din posturile companiei Mercedes Benz
prin mai multe metode,dar și de a elabora fișele de post.Acest scop îl vom realiza prin
intermediul analizei companiei.
Obiectivele :

 să determinăm sarcinile posturilor de muncă din organizaţie, precum şi oamenii necesari

în termenii dexterităţilor (îndemânărilor), cunoştinţelor, abilităţilor şi experienţei,
pentru a realiza cu succes sarcinile.
 Să descrim fișa postului,deoarece este baza pentru: definirea postului, reproiectarea
postului, recrutare, selecţie, orientare, pregătire, consiliere carieră, evaluare a
performanţelor şi compensare (salarizare).

3
 Capitolul I.
Analiza variabilelor posturilor
Mercedes-Benz aplică procese de selecţie atât pentru candidaţii interni şi externi ceea ce
asigură numirea unui personalde înaltă calificare.Evenimente speciale de selecţie sunt destinate
a oferi candidaţilor orice oportunitate de a-şi demonstra aptitudinile şi abilităţile într-o
varietate de activităţi relevante şi să înveţe atât cât pot de multdespre organizaţie şi să-şi
asume responsabilitatea rolului pentru care candidează. Mercedes îşi încurajează activangajaţii
pentru dezvoltarea carierelor lor.
Mercedes-Benz operează conform unei politici de oportunităţi egale. Mercedes oferă tuturor
angajaţilor sprijinul practic,consiliere şi oportunităţi de specializare în scopul de a încuraja
dezvoltarea individuală, în concordanţă cu atingerea obiectivelor grupului.
Echipa Centrului pentru Dezvoltare Mercedes ajută angajaţii să aleagă şi să beneficieze de
programul de trainingcel mai potrivit pentru nevoile lor. Recrutarea este revizuită anual în
timpul procesului de evaluare.
Personalul poate beneficia de următoarele cursuri:
• Management
• Vânzări
• Servicii post-vânzare
• Tehnice
• Servicii de dealership
Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor şi filozofiilor
privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii şi ofertei pe piaţa muncii.
Întrebarea cheie pentruaceastă activitate este: “De câţi oameni şi cu ce caracteristici avem
nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:

• oamenilor potriviţi
• în numărul necesar
• cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare
• în posturile potrivite
• la locul şi timpul potrivit
• cu un cost adecvat.

4
ANALIZA POSTURILOR
Definirea postului.
Postul se defineste ca fiind ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatilor
care revin spre exercitare, in mod permanent, unei personae in cadrul unei organizatii.
In perioada anilor 1960, centrul de interes s-a mutat de pe optica de considerare a posturilor ca
unitati organizatorice primare in cadrul unui sistem de munca, inspre perspectiva conform
careia posturile fac parte atat dintr-un sistem tehnic, cat si dintr-unul social.

In legatura cu activitatile si sarcinile de munca:

• activitatile trebuie sa alcatuiasca un post coerent;
• activitatile trebuie sa asigure o diversitate a ritmului de lucru, a metodelor, a locului de
desfasurare si a gradului de calificare;
• activitatile trebuie sa permita obtinerea de feed-back in legatura cu performanta
angajatului;
• activitatile trebuie sa permita un anumit grad de libertate de actiune pentru fiecare
angajat;
În legătură cu posturile si organizarea muncii:
• trebuie asigurate posibilitati de perfectionare si invatare continua;
• trebuie asigurate perspective favorabile pentru viitor, fiecarui angajat;
• angajatilor trebuie sa li se ofere posibilitatea de a contribui la deciziile care privesc
posturile pe care ei le ocupa;
• obiectivele de munca trebuie sa fie simple, clare, asigurand insa un anumit grad de
dificultate mobilizatoare, stimulatoare;
• detinatorii posturilor trebuie sa dispuna de toate resursele necesare desfasurarii
activitatii;
In legatura cu contextual muncii:
• procedurile care stabilesc relatiile profesionale trebuie convenite de comun acord intre
conducere si angajati;
• sistemele de remunerare trebuie astfel concepute, incat sa fie raportate la contributia
adusa si sa fie considerate echitabile;
• conditiile de munca trebuie sa fie de calitate rezonabila;

Componentele si variabilele postului.

5
Asa cum spuneam, postul reprezinta ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si
responsabilitatilor ce revin spre exercitare, permanent, unei personae in interiorul organizatiei,
ceea ce indica existenta unei structuri complexe a acestuia.
Postul are, prin urmare, urmatoarele componente:
a) obiectivele postului, care reprezinta definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in
vedere la crearea sa si se regasesc ca obiective individuale in obiectivele firmei. Obiectivele
postului pot suferi modificari in timp, chiar daca postul a fost corect definit initial. Obiectivele
postului se realizeaza prin intermediul sarcinilor.
b) atributiile si sarcinile postului. Atributia cuprinde ansamblul sarcinilor identice necesare
realizarii partiale a unei activitati. Sarcina este o componenta a atributiei, reprezentand cea mai
mica unitate de munca fixata unui executant; o actiune clar formulata orientata catre realizarea
unui obiectiv precis. Atributiile si sarcinile presupun o anumita responsabilitate.
c) Responsabilitatea, reprezinta latura atitudinala a atributiei, respectiv obligatia titularului
postului de a indeplini atributiile (sarcinile) ce deriva din obiectivele postului.
In stabilirea responsabilitatilor unui post se va evita intotdeauna:
• subdimensionarea, care ar avea ca efect diminuarea efortului titularului pentru
indeplinirea sarcinilor postului;
• supradimensionarea, care ar putea duce la inhibarea titularului sau la nemultumirea sa
datorata obtinerii unor recompense necorespunzatoare in raport cu eforturile depuse si
rezulatele obtinute;

Datorita evolutiilor continue a obiectivelor si sarcinilor porsturilor, datorate modificarii naturii si

continutului muncii, este necesar sa fie analizate in permanenta variabilele postului. Acestea
sunt de mai multe tipuri:
a) Variabile ale mediului, respectiv:
• sistemul economic, care influenteaza permanent obiectivele organizatiei;
• nivelul de tehnicitate atins de organizatie;
• managementul organizatiei, referitor la definirea si repartizarea sarcinilor, modul de
luare a deciziilor, comunicarea in interiorul organizatiei;
b) Variabile ale activitatii, respectiv:
• sexul, varsta, starea civila, evolutia socio-profesionala, din care vor decurge aptitudinile
si atitudinile ocupantului postului;
• imaginea de sine a individului si felul in care sunt percepute de catre acesta
constrangerile implicate de ocuparea respectivului post (drepturi conferite, obligatii, asteptari);
• proiectele personale, care sunt strans legate de evolutia si perspectivele postului;

6
• viata personala, extraprofesionala, care poate sa interfere in mod pozitiv sau negative,
cu activitatile desfasurate in cadrul postului.
c) Variabile ale activitatii, respectiv:
• elemente de baza ale postului: unelte sau echipamente folosite, materii prime sau
materiale utilizate, moduri de operare sau metode de munca;
• activitati de productie propriu-zise: operatii normale, rutiniere sau operatii deosebite,
ocazionale;
• mijloace de motivare;
• mijloace de control exercitate de management;
• mijloace de evaluare ale rezultatelor muncii.
Obiective ale analizei postului.
Principalele obiective ale analizei posturilor sunt constituite de:
- studierea continutului muncii;
- intelegerea mecanismelor de motivare ale angajatilor;
- perfectionarea metodelor de munca;
- masurarea timpilor necesari unor operatii din procesele de munca, in scopul stabilirii unor
timpi standard pentru efectuarea acestora;
- imbunatatirea conditiilor de munca, a calitatii vietii profesionale in general;
- furnizarea de informatii in scopul imbunatatirii altor activitati din domeniul resurselor umane
(planificare, recrutare si selectie, pregatire si dezvoltare, evaluare si recompensare);
Tipuri de analize ale postului.
1 Analize asupra postului
Sunt analize de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului.
Analizele orientate asupra postului au in vedere toate elementele, componentele si variabilele
postului. Aceste analize se concentreaza pe ceea ce este postul, pe sarcinile si responsabilitatile
acestuia, precum si pe analiza conditiilor generale de munca.
Continutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura activitatii desfasurate si de
obiectivele analizei.
Rezultatul analizei orientate asupra postului il constituie descrierea postului. De aceea, aceste
analize de posturi sunt in general sustinute, deoarece au un impact deosebit asupra celor mai
importante activitati din domeniul resurselor umane.
2 Analize asupra ocupantului postului
Sunt analizele de posturi orientate asupra cerintelor umane ale postului, asupra calitatilor ce
trebuiesc indeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post. In cadrul

7
acestor analize se evidentiaza, in primul rand, procesele executiv-motorii, senzoriale,
perceptuale sau mentale necesare realizarii sarcinilor si, mai putin, activitatile ce se efectueaza.
Pentru a preintampina unele situatii sau evenimente mai putin dorite, este foarte important ca
analizele orientate asupra persoanei sa fie cat mai obiective si sa reflecte nevoile reale ale
organizatiei.
Rezultatul analizei postului orientata asupra persoanei, il constituie specificatia postului, care
deriva din analiza postului si se determina din descrierea acestuia.
3 Analize combinate
Sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize si sunt folosite frecvent in
practica manageriala din domeniul resurselor umane, deoarece, pe langa analiza aspectelor
importante ale postului, analistul merge mai departe, deducand cunostintele, abilitatile,
trasaturile sau alte cerinte necesare titularului postului. Aceasta inseamna ca datele si
informatiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate asupra postului,
insa situatia inversa nu este posibila.
4 Analize strategice
Aceste analize presupun o perspectiva sau o viziune mai larga in legatura cu procesul analizei
posturilor. Ele urmaresc dinamica postului, respectiv felul in care acesta se schimba, schimbare
care influenteaza continutul si natura sa. Principalul obiectiv al analizei strategice este acela de
a identifica sarcinile, abilitatea si cunostintele necesare unui individ pentru a ocupa in viitor un
anumit post.
In concluzie: trebuie folosite si dezvoltate acele tipuri de analize ale posturilor care permit
organizatiei sa-si maximizeze rezultatele si sa-si asigure succesul datorita imbunatatirii, in
primul rand, a calitatii profesionale in general si a conditiilor de munca in special.

8
 Capitolul II
Metode de analiză a posturilor aplicate în organizație

Analiza postului in organizatie reprezinta procesul prin care se colecteaza si se prelucreaza

informatii cu privire la natura si specificul unui post, respectiv identificarea aptitudinilor,
cunostintelor, abilitatilor si responsabilitatilor cerute unui individ pentru a obtine performantele
asteptate pe un anumit post.

Privita la modul general, analiza posturilor are ca obiective simplificarea muncii, stabilirea
standardelor de munca si sustinerea altor activitati de personal. Recrutarea si selectia
personalului nu pot fi realizate performant decat in conditiile cunoasterii cerintelor de catre
viitorii ocupanti ai postului. Selectia pune si problema corelatiei dintre angajat si post.
Promovarea personalului va tine seama de responsabilitatile ridicate pe care le presupune
ocuparea unui post pe o treapta ierarhica mai inalta, responsabilitati care trebuie asumate de catre
ocupantul noului post. In lipsa comunicarii noilor cerinte, promovarea poate fi insotita de esecuri
pe plan profesional si organizational.

În procesul de recrutare si selectţie din cadrul firmei ,,SA DaimlerChrysler AG’’ se au în

vedere următoarele etape: analiza posturilor, descrierea posturilor (cu realizarea fiselor de post),
evaluarea acestora (ierarhizarea posturilor), evaluarea performantelor, salarizarea. Toate aceste
etape, in cadrul carora se folosesc mai multe metode, ne ajuta in procesul de recrutare si selectie
sa stabilim cerintele posturilor, sa elaboram criteriile pe baza carora se va selectiona si angaja
personalul, sa realizam un sistem de salarizare adecvat, sa stabilim criteriile de performanta.

Prin analiza si descrierea fişelor de post, organizatia are o structura bine definita a
pozitiei personalului sau si a functiilor sale de rol in cadrul unitatii. Fisele de post, prin faptul ca
tin o evidenta clara a unitatilor elementare din cadrul organizatiei (adica a posturilor), sunt
esentiale in procesele de recrutare si selectie a personalului. Revizuirea si elaborarea fisei
postului este un proces anterior dispunerii noilor angajati pe posturile vacante din cadrul
organizatiei.

Intr-o prima faza, organizatia desemneaza un responsabil al analizei de descriere. “Delegatul”

(de obicei analistul de resurse umane), dupa identificarea postului ce necesita revizuire (se
apreciaza denumirea compartimentului si codul de recunoastere al postului), incepe pregatirea
activitatii de cercetare , stabilind metodele de informare ce vor fi utilizate in program.

2.1 CERINTELE ANALISTULUI DE RESURSE UMANE:

9
 Programul de analiza si descriere a posturilor presupune un efort considerabil de pregatire
din partea tuturor celor angajati in procesul de selectie a informatiilor si elaborare propriu-zisa a
programului. Cel care este in special vizat in acest caz este specialistul in analiza posturilor.

Acesta trebuie sa posede urmatoarele cunostinte:

 analizarea efectelor descrierii posturilor asupra performantelor si a satisfactiei
angajatilor pe post;
 atentie orientata si pe chestiuni de detaliu;
 capacitatea de stabilire a raporturilor de colaborare cu subiectii intervievati;
 capacitati de formare in scris si de redactare a materialelor;
 cunoasterea cadrului in care analiza urmeaza sa se desfasoare;
 cunoasterea indeajuns de bine a organizatiei;
 cunoasterea si aplicarea corespunzatoare a tehnicilor de chestionare;
 identificarea persoanelor potrivite care ar putea servi drept subiecti in completarea
chestionarelor;
 identificarea posturilor ce necesita redescriere.
 spirit de integritate si obiectivism in analiza efectuata;

2.2 METODA DE ANALIZA A POSTURILOR: CHESTIONARUL

In ceea ce urmeaza vom descrie concret analiza posturilor punand in evidenta scopul
acesteia, modalitatea de realizare.

CHESTIONAR DE ANALIZA A POSTULUI

ORGANIZATIA ……………………………… DATA ……/……./200….

DENUMIREA POSTULUI ………………………………………………………….
DEPARTAMENT/SECTIE/COMPARTIMENT …………………………………….

Acest chestionar este alcatuit pentru a obtine detalii in legatura cu postul dumneavoastra.
Informatiile obtinute vor fi folosite in special pentru a va ajuta pe viitor in activitatea pe care o
desfasurati, cat si in procesul de recrutare si selectie desfasurat pe viitor in cadrul firmei. Este foarte
important ca informatiile pe care le furnizati sa fie atat corecte, cat si complete.
Mentionam ca informatiile furnizate vor avea caracter confidential.
Daca intampinati orice fel de nelamuriri in completarea chestionarului, va rugam adresati-va
analistului de resurse umane.
10
EDUCATIE SI EXPERIENTA
1. Care sunt studiile de baza minime pentru ocuparea postului dumneavoastra?
a) 8 clase
b) 10 clase
c) scoala profesionala
d) liceu
e) colegiu universitar
f) facultate (nr. ani ………..)

2. Inainte de a fi angajat in cadrul firmei ,,SA DaimlerChrysler AG’’ati mai lucrat in cadrul altei
organizatii pe un post similar/inrudit? Daca da, pentru ce perioada ati fost angajat

RELATII IERARHICE
1. Prin natura postului dumneavoastra, activitatile desfasurate sunt controlate de catre (denumire
post, departament) ………………………………………………………….
2. Mentionati posturile cu care luati contact in desfasurarea activitatilor. Oferiti informatii pe
scurt despre natura si scopul contactului.
CONTACT SCOPUL COMUNICARII FRECVENTA

RESPONSABILITATI
1. Care este obiectivul principal al postului dumneavoastra? (Explicati de ce exista postul
dumneavoastra punand in evidenta scopul sau principal).

1. Enumerati responsabilitatile pe care le aveti pentru a indeplini obiectivul principal al postului

dumneavoastra.

2. Mentionati frecventa activitatilor desfasurate.

3. Aveti responsabilitati lunare? Care?

11
4. Cate cazuri de nemultumiri ale clientilor au fost in ultimul an? Daca nu a fost nici un caz,
explicati de ce ar fi posibila aparitia unei reclamatii.

5. Ce influenta poate avea lipsa unei atentii normale in realizarea sarcinilor dumneavoastra
asupra altor operatii?

6. Indatoririle postului dumneavoastra cer sa munciti:

a) Independent
b) Ca parte componenta a unui grup/ echipe
c) Asistand pe altii

7. In cazul in care controlati munca altora, cati oameni sunt indrumati si ce procent din timpul
normal de lucru e necesar pentru indrumarea si pentru repartizarea lucrului altor persoane?

CONDITII DE LUCRU
1. Prin natura postului dumneavoastra, sunteti expus unor riscuri de accidente? Ce
verificari/garantii stiti ca exista?

2. Care considerati ca sunt bolile profesionale care pot aparea?

3. Cum ati caracteriza mediul in care lucrati? (ex. zgomot, vibratii, noxe, umiditate).

4. Programul dumneavostra de lucru este fix sau flexibil? Intre ce ore se dasfasoara programul?

5. Cat de frecvent efectuati ore sulimentare? Care considerati ca este motivul?

UTILAJE SI ECHIPAMENTE UTILIZATE

1. Ce utilaje, echipamente utilizati in desfasurarea activitatilor dumneavoastra? Includeti
echipamentele, masinile folosite atat frecvent, cat si ocazional.

2. Cate cazuri de pagube de echipament au fost produse, din vina operatorului, anul trecut? Daca
12
nu au fost cazuri, explicati in ce conditii e posibila aparitia acestor pagube.

CARACTERISTICI PERSONALE
Ce caracteristici personale considerati ca va ajuta in desfasurarea activitatilor
dumneavoastra? (de ex. inteligenta, ambitie, rapiditate, atentie, incredre in sine, creativitate,
vivacitate).

Continutul chestionarului completat reflecta nivelul si gradul de responsabilitate cerute de

postul dumneavoastra.

Semnatura supervizorului/managerului …………………………………….

2.3 TERMINAREA PROCEDURII DE ANALIZA A POSTURILOR

Se vor lua in considerare raspunsurile impuse, explicatiile, opiniile managerilor care
rezulta din completarea chestionarului.
Dupa completarea chestionarului de catre titularul postului, analistul de resurse umane
inmaneaza si managerului de post acelasi chestionar spre completare. Managerii de post sunt
persoane care sunt avizate cu specificul postului de munca din subordinea lor. Acestia pot
furniza detalii referitoare la obiectivele postului, activitatile pe care detinatorul postului se
angajeaza sa le intreprinda, sau despre relatiile pe care acesta le are cu ceilalti angajati aflati pe
posturile ierarhice de legatura. Aceasta constituie o masura de confirmare a obiectivitatii datelor
metodei de analiza.
Tot in scopul corectitudinii informatiilor, analistul de resurse umane poate propune
observarea detinatorului postului de munca (Analistul de resurse umane sau managerul de post se
angajeaza a urmari cateva zile la rand evenimentele importante cu care se confrunta angajatul,
cat si a modului de lucru adoptat de catre acesta. Spre deosebire de chestionar, aceasta metoda a
observarii are un caracter mai obiectiv).
Ca urmare a obiectivitatii informatiilor obtinute, acesta trimite chestionarul la
departamentul de resurse umane unde se verifica corectitudinea completarii chestionarului.
Odata cu indeplinirea acestei masuri si a confirmarii integralitatii si corectitudinii operatiunilor
efectuate, departamentul de resurse umane emite descrierea ai analiza postului. Numai dupa
realizarea acestei etape se incep actiunile de recrutare si selectie a personalului in vederea
ocuparii postului vacant.
Odata cu centralizarea datelor esentiale referitoare la post, departamentul de resurse
umane:

13
  completeaza restul fisei de descriere.
 formuleaza partile initiale ale fisei de descriere (aici sunt incluse informatii privind
denumirea postului, pozitia acestuia, relatiile cu alte posturi s.a.);
 formuleaza principalele responsabilitati ale postului;
 schiteaza o prima varianta de formulare a scopului general al postului;
 sorteaza datele esentiale impartite pe domenii de responsabilitate inrudite;

Pe baza profilului ocupational, analistul de resurse umane stabileste gradul de

compatibilitate dintre angajat si postul pe care acesta il ocupa. Odata ce informatiile din
compartimentele/capitolele profilului ocupational sunt stabilite, analistul de resurse umane
realizeaza o prima varianta a fisei de descriere a postului. Acesta transmite apoi documentul
persoanei care ocupa postul respectiv si managerului de post pentru analiza si observatii. In cazul
in care se impun anumite modificari, analistul de resurse umane trebuie sa execute operarea
acestora. Daca se constata ca documentul este bine intocmit, acesta se da spre redactarea
variantei finale.

Capitolul III
Elaborarea fișelor de post
Fișa postului este un document deosebit de important atât pentru activitatea de resurse
umane, cât și pentru derularea în bune condiții a întregii activități din firma dvs.
14
Fisa postului este un instrument managerial important atâta vreme cât servește următoarelor
scopuri:
- stabilirea indatoririlor si responsabilitatilor postului, in asa fel incat oricui sa-i fie clar care sunt
asteptarile pentru postul respectiv;
- precizarea cunostintelor, aptitudinilor, abilitatilor si a altor calificari necesare ocuparii postului
respectiv;
- existenta unei baze concrete si clare pentru compararea posturilor si determinarea nivelului
de salarizare;
- sustinerea deciziilor de angajare, evaluare si promovare a angajatilor;
- asigurarea conformitatii cu legislatia in vigoare.
DENUMIREA POSTULUI: Director General
Cerinţe:
• Experienţă de minim 7 ani într-o funcţie de conducere într-o companie multinaţională
Studii:
- pregătire superioară economică ( se va acorda preferinţă candidaţilor absolvenţi ai
Facultăţii de Management şi candidaţilor cu o a doua licenţă la o facultate cu profil tehnic sau
cu studii postuniversitare tehnice)
• MBA(Master of Business Administration)
• Limbi străine: - Engleză – fluent ; Germană – fluent
• Cunoştinţe IT: cunoaştere excelentă a tuturor aplicaţiilor Microsoft Office
• Carnet de conducere Categoria B
• Stagiu militar satisfăcut
• Disponibilitate de a călători foarte mult

Relaţii ierarhice

• Este subordonat Consiliului de Administraţie

• Are în subordine tot personalul filialei şi în subordine directă managerii fiecărui
department
• Coordonare cu managerii generali ai celorlalte filiale BMW
Atribuţii:

• Aprobă proiectele
15
• Aprobă angajarea personalului
• Asigură legătura cu compania mamă şi elaborează planurile şi proiectele pe care
Consiliul de Administraţie le votează
• Elaborează planul de realizare al targetului şi de dezvoltare a companiei Coordonează
activitatea
• Negociază contractele cu furnizorii şi clienţii având cuvântul final peste Departamentul
de marketing
• Reprezintă compania
• Efectuează orice cerinţă din partea Consiliului de Administraţie în funcţie de
competenţele sale profesionale.

DENUMIREA POSTULUI: Manager de producţie

Cerinţe:
• studii superioare tehnice (se va acorda preferinţă candidaţilor care au şi profil economic
pe lângă cel tehnic)
• Experienţă: minim 5 ani într-o poziţie similară într-o companie multinaţională Limbi
străine: engleză la nivel conversaţional (o a doua limbă străina prezintă un avantaj)
• Cunostinţe IT: Word, Excel, PowerPoint, Access
• Carnet de conducere Categoria B
• Stagiu militar satisfăcut
• Disponibilitate de a călători foarte mult
Relaţii ierarhice:
• Subordonare faţă de Directorul general
• Coordonare cu managerii celorlate departamente ale companiei Are în subordine intreg
Departamentul de producţie
Atribuţii:
• Coordonarea Departamentului de Producţie
• Elaborează integrarea operaţiunilor de producţie în funcţie de lucrul în schimburi
• Elaborarea planurilor de producţie şi asigurarea realizării lor
• Eficientizarea activităţii departamentului
• Identificare, validare şi negociere cu furnizori de echipamente şi produse
• Organizare şi supervizare proces de producţie
• Managementul calităţii, a materiilor prime şi a produselor finite
16
• Supervizare service echipamente
• Recomandă îmbunătăţiri în fluxul de producţie şi în metodele folosite
• Asigură colaborarea Departamentului de Producţie cu celelalte departamente ale
companiei

DENUMIREA POSTULUI: Sudor

Cerinţe:
• Şcoala profesională de profil
• Cunoştinţe de desen tehnic
• Experienţă similară de cel puţin 2 ani
• Experienţă în lucrul cu cele mai moderne echipamente de tăiere laser
• Cunoaşterea limbii engleze prezintă avantaj
Relaţii ierarhice
• Coordonare faţă de inginerii constructori, inginerii automatişti şi ceilalţi tehnicieni
Atribuţii
• Sudare şi asamblare
• Tăiere cu laser.

Capitolul IV
Recrutarea personalului.

17
 Multi manageri considera, ca recrutarea personalului dupa recomandarile prietenilor,
cunoscutilor, asociatiilor, rudelor ( "agenti de recrutare") este o ramasita sistemului comunist,
sistemul unde nu exista nici piata reala a muncii, nici agentii de recrutare, nici ziare cu anunturi
de angajare. Dar de fapt aceasta metoda de cautare a personalului, daca este folosita corect,
este actuala si în prezent si are multe avantaje în comparatie cu alte metode.
Având în vedere prestigiul companiei şi necesitatea de a avea personal cât mai bine calificat se
vor folosi atât metode de recrutare formale cât şi informale.
Managerul trebuie sa respecte urmatoarele reguli când recruteaza prin reteaua de cunostinte
personale:

 Mai întâi întocmiti lista cu persoane pe care doriti sa atrageti în calitate de "agenti de
recrutare". Se recomanda ca aceste persoane sa fie competenti, corecti si sa aiba multe
cunostinte în domeniul pentru care sunt cautati specialisti.
 Contactati pe persoane din lista întocmita anterior. Încercati sa cointeresati pe aceste
persoane sa va ajute voua.
 Explicati cât mai exact pe cine anume cautati. Explicati cerintele care trebuie sa
îndeplineasca candidatul, cel mai bine în forma scrisa.
 Lamuriti agentului vostru, ca persoane recomandate de ei vor fi evaluate si selectate
obiectiv. Este foarte important, ca agenti sa nu promite candidatului ca va fi angajat cu
pile.

Regulile par sa fie simple, dar rar cine foloseste abordarea sistemica în recrutarea prin
cunostinte personale. De aceea potentialul acestei metode nu este folosit in plina masura.
Avantajele acestei metode de recrutare sunt urmatoare:
-De obicei aceasta metoda de recrutare nu cere resurse financiare. Exceptie fac cazuri când a
fost promisa o rasplatire în caz în care a avut loc o angajare reusita.
-Uneori aceasta metoda ofera viteza mare de recrutare, mai ales în cazuri când agent dupa
activitatea sa profesionala are multe relatii si cunostinte cu candidati potentiali. De exemplu,
daca agentul lucreaza într-o agentie de recrutare sau într-un departament de resurse umane
din alta întreprindere. Un alt exemplu, când agent lucreaza în inspectie fiscala, iar firma are
nevoie de sef-contabil. În acest caz, inspector fiscal sau în cazul nostru agent de recrutare,
poate recomanda pe foarte buni contabili.
-Se usureaza munca de verificare recomandarilor, ceea ce reduce erori în evaluarea
candidatului.

Exista si urmatoarele dezavantaje:

-Aceasta metoda se complica si cere un volum de munca foarte mare când se apeleaza la un
numar mare de persoane (agenti) sau când se rezolva probleme complexe de cautare.

18
-Daca persoana a fost angajata dupa recomandare a unui prieten foarte bun sau a unei rude
apropiate sau a unei alte persoane foarte importante ( de exemplu, client important), atunci
aceasta "leaga mâini" în conducerea acestei persoane. Datoriile morale fata de aceste persoane
deseori nu permit pedepsire sau concediere a angajatului. Probleme mai complicate pot sa apar
atunci când se angajeaza rude sau prieteni, de aceea în mai multe firme, mai ales cele
internationale, nu se permite angajarea acestor persoane.

De exemplu, seful unui departament angajeaza în echipa sa dupa relatii personale pe prieteni si
rude. În acest caz se reduce stabilitatea functionarii întreprinderii, deoarece în caz în care acest
sef paraseste întreprinderea data, el poate sa ie cu sine pe aceste persoane, de mai multe ori
chiar echipa întreaga. De aceea departamente de resurse umane din mai multe firme din SUA
limiteaza numarul persoanelor pe care seful departamentului poate sa angajeze prin relatii
personale.

Candidatul potential, chiar si daca a fost recomandat de cel mai bun prieten, trebuie sa fie
supus selectiei obiective la fel ca si alte persoane. Dar de mai multe ori manageri sunt
influentati de o "hipnoza" recomandarilor. Aceasta eroarea foarte des apare în procesul
recrutarii.

Pentru recrutarea eficienta patronul trebuie sa apeleze mai mult la persoane care au de afaceri
cu specialisti care se cauta. Este foarte util participarea la diferite expozitii, seminare
specializate, sa fiti membru unei sau mai multor asociatii profesionale, de exemplu, Uniunea
Jurnalistilor din România, Asociatia Patronilor etc., unde se pot face multe cunostinte, care vor
fi utile ulterior, si nu numai când se cauta un specialist. Concluzie - trebuie creata propria
reteaua de cunostinte profesionale!

Pot fi atrase în calitate de agenti chiar si oameni necunoscuti. De exemplu, se cauta un

specialist IT, iar din angajatii nimeni nu se pricepe în IT la nivel profesional care pot usura
munca. Pentru aceasta se poate lua, de exemplu "Pagini Aurii", se cauta acolo domeniu legat de
IT si se apeleaza la orice firma din acest domeniu. Prin simpla convorbire telefonica se pot afla
multe nuante si sfaturi utile si chiar se pot recomanda niste persoane specializate în acest
domeniu.

Angajatii întreprinderii sunt la fel foarte utili în recrutarea specialistilor. Ei pot recomanda pe
fosti colegi de facultate, de la serviciu anterior, etc. Proprii angajati trebuie sa înteleaga, ca
aducând în firma pe specialisti competenti si profesionali, ei fortifica afacerile întreprinderii si în
acelasi rând stabilitatea si dezvoltarea lor si colegilor în cadrul acestei întreprinderii.
Conducerea întreprinderii trebuie sa încurajeze si sa rasplateasca pe ei pentru specialisti adusi
în întreprindere.

19
Etape în recrutare:

1. Recrutare internă – afişarea posturilor vacante în cadrul companiei pentru a da posibilitatea

de avansare actualilor angajaţi. Se va prevede un termen limită pentru inscrieri şi se vor analiza
dosarele candidaţilor inscrişi, se vor face interviuri cu aceştia.

2. După termenul limită se va porni o campanie de recrutare informală bazată pe recomandări

din partea actualilor angajaţi. După analiza recomandărilor se va face o listă cu persoanele care
prezintă interes.

3. Pentru recrutarea personalului din exterior se vor folosi serviciile unei companii de head-
hunting şi anuntul în ziar.

4. Anunţul în ziar se va folosi nu pentru că reprezintă o metodă eficientă de recrutare pentru

compania Mercedes, dar pentru prestigiul acesteia şi pentru a-şi câştiga poziţia de angajator de
referinţă pe piaţă.

5. Baza recrutărilor se va realiza de către firma de head-hunting. Acest lucru va scuti angajarea
unui număr mare de persoane în Departamentul de Resurse Umane care altfel ar trebui să se
ocupe în totalitate atât de procesul de recrutare a personalului cât şi de acela de selecţie.

6. Firma de head-hunting va folosi ca mijloace de recrutare: anunţul în ziar, abordarea directă a

managerilor de top din companii similare, anunţul pe site-uri specializate de job-uri şi utilizarea
propriei baze de date. Aceasta va analiza CV-urile candidaţilor, ii va intervieva şi va realiza o listă
scurtă cu persoanele considerate cele mai potrivite. Lista scurtă va fi inaintată Departamantului
de resurse umane al companiei. Lista se va referi atât la pozitţile de management din companie
cât şi la poziţiile de bază: posturile de executanţi.

Concluzie:
În concluzie, o analiză a postului oferă caracteristicile fundamentale ale
persoanelor care ar putea ocupa cu succes postul. Este evaluarea fluxului de
20
muncă și dezvăluie așteptările și îndatoririle locului de muncă. Analiza locului de
muncă definește, de asemenea, un mod în care se efectuează cercetări pentru a
colecta informații necesare pentru a înțelege ce va presupune munca și ce fel de
competențe sunt necesare. Deținerea acestor informații ajută companiile să
angajeze și să păstreze un angajat bun, ceea ce duce la creștere generală și
prosperitate.
Analiza posturilor ,descrierile posturilor, ca instrument de management, pot
simplifica foarte mult managementul resurselor umane al unei organizații.
Acestea ajută la clarificarea funcțiilor de muncă și a relațiilor de raportare,
ajutând angajații să-și înțeleagă locurile de muncă. Descrierea posturilor ajută la
menținerea unei structuri salariale consistente. Evaluările de performanță se pot
baza pe fișele de post. Obligațiile sau declarațiile de analiză ar trebui să se
concentreze pe primar, actual, normal, zilnic

21
 BIBLIOGRAFIE

1. Edit Lukacs Managementul Resurselor Umane, Galati 2006

2. Paul Marinescu, Managementul institutiilor publice, cap.V: Motivarea si definirea
posturilor in institutia publica (web site)
3. A.Rotaru, A.Prodan: ″Managementul resurselor umane″, Ed. Universităţii ″Al. I.
Cuza″, Iaşi, 1994, pg.102.
4. www teraplast.ro , Metodologie pentru proiectarea , reproiectarea si analiza
posturilor in cadrul companiilor excelente
5. https://www.mercedes-benz.com/en/
6. https://www.mbusa.com/en/all-vehicles

22