Sunteți pe pagina 1din 24

8D

Opt discipline (8D) pentru rezolvarea problemelor reprezintă metoda dezvoltată la


Ford Motor Company folosită pentru abordarea și rezolvarea problemelor, utilizată de obicei
de către ingineri sau alți profesioniști. Orientată spre îmbunătățirea produsului și procesului,
scopul acesteia este de a identifica, corecta și elimina problemele recurente. Aceasta
stabilește o acțiune corectivă permanentă pe baza analizei statistice a problemei prin
determinarea cauzelor rădăcină. Deși inițial avea opt etape, sau 'discipline', aceasta i-a fost
adăugată ulterior o etapă inițială de planificare. 8D urmează logica ciclului PDCA.
Disciplinele sunt:
D0: Pregătire și acțiuni în situații de urgență: Planifică rezolvarea problemei și determină
necesitățile preliminare. Asigură acțiuni în situațiile de urgență
D1: Folosește o echipă: Stabilește o echipă de oameni care cunosc produsul/ procesul.
D2: Descrie problema: Specifică problema prin identificarea în termeni cuantificabili, cine,
ce, unde, când, de ce, cum și cât de mult (5W2H), în legătură cu problema.
D3: Elaborează planul intermediar de izolare: Definește și implementează acțiuni de
izolare pentru a izola problema față de orice client.
D4: Determină și verifică cauzele rădăcină și scăpările: Identifică toate cauzele aplicabile
care ar putea explica de ce a apărut problema. De asemenea identifică de ce problema nu a
fost observată în momentul apariției. Toate cauzele trebuie să fie verificate sau dovedite. Se
poate folosi analiza 5 De ce sau diagrama Ishikawa pentru a corela cauza cu efectul sau
problema identificată.
D5: Verifică corecțiile permanente (PC-uri) pentru Problemă și rezolvă problema
pentru client: Folosind programele pre-producție, confirmă cantitativ că alegerea corecției
va rezolva problema. (Verifică dacă corecția va rezolva într-adevăr problema.)
D6: Definește și implementează acțiuni corective: Definește și implementează cele mai
bune acțiuni corective.
D7: Previne recurența / Probleme sistemice: Modifică sistemele de management, sistemele
operaționale, practicile, și procedurile pentru a preveni reapariția acesteia probleme și
problemelor similare.
D8: Felicită principalii contribuitori din echipa ta: Recunoaște eforturile colectivului
echipei. Echipei trebuie să îi fie aduse mulțumiri formale din partea organizației.

Următoarele instrumente pot fi folosite în 8D:


 Diagrama Ishikawa cunoscută și ca diagrama cauză-efect sau os de pește
 Diagrama Pareto
 5 De ce
 5W și 2H (cine, ce, unde, când, de ce, cum, cât sau cât de mult)
 Controlul statistic al proceselor
 Diagrama împrăștierii
 Proiectarea experimentelor
 Fișa de verificare
 Histogramă
 FMEA
 Diagrama flux sau harta proceselor

1
Metodologia 8D este utilizata des in cadrul organizatiilor, fiind destul de usor pentru
manageri sa isi insuseasca modul de abordare in rezolvarea problemelor din diferite stadii ale
procesului de productie. Astfel, se pot genera urmatoarele beneficii:
 Imbunatatirea abilitatilor echipei in rezolvarea problemelor impreuna;
 Cresterea familiaritatii cu structura procesului de rezolvare a problemelor;
 Crearea si dezvoltarea unei baze de date cu erorile si esecurile trecute si lectiile de
invatat pentru prevenirea problemelor viitoare;
 Cresterea intelegerii asupra modului in care se pot utiliza instrumentele statistice in
rezolvarea problemelor;
 Imbunatatirea eficientei si eficafitatii in rezolvarea problemelor;
 Intelegerea practica a Analizei Cauzei Fundamentale – Root Cause Analysis (RCA);
 Imbunatatirea abilitatilor in implementarea actiunilor corective.

Diagrama Ishikawa
Diagrama Ishikawa (denumită și diagrama cauze-efect sau diagrama în „os de
pește”) a fost creată de Kaoru Ishikawa în 1943 și reprezintă grafic cauzele posibile ale unui
efect dat. Diagrama este deseori utilizată în analiza proceselor industriale, mai ales în
procesul de proiectare a produselor și în prevenirea defectelor de calitate. După dicționarul
Business Dictionary definiția diagramei cauze-efect este următoarea: „este unul din cele 7
instrumente ale calității, care arată relația tuturor factorilor (cauzelor) care conduc la o
situație dată (efect). Diagrama identifică [unele] cauze majore și le descompune în sub-cauze
și sub-diviziuni ulterioare.”
Diagrama cauze-efect evidențiază legătura (relația) dintre cauze sau factori de
influență și un efect, de exemplu o caracteristică de calitate, defecte în procesul de producție,
refuzuri, scăderea vânzărilor produsului, nivelul stocurilor, productivitate scăzută, modul de
livrare etc.
Cele mai multe cauze posibile pot fi clasificate, după importanță, în cauze principale,
cauze secundare, terțiare etc. pe diferite niveluri de importanță, astfel încât reprezentarea
grafică seamănă cu „scheletul unui pește”, de unde provine și denumirea diagramă în „os de
pește” (engleză fishbone diagram). Dacă se analizează cauzele variației unei caracteristici de
calitate, considerată caracteristică efect, atunci factorii (cauzele) care influențează valorile
acestei caracteristici includ: materialele, mașinile (utilaje), metodele de operare, muncitorii
și mediul. Aceste cinci categorii de cauze formează „cei 5 M”. Conceptul 5M se folosește în
fabricație. În aceste categorii de cauze („cei 5 M”) se includ: defecte la materiile prime sau
materialele folosite, diferențe de reglare a mașinilor-unelte pe care se fac prelucrările prin
așchiere, metode de organizare a execuției, greșeli de manoperă, mediul în care se desfășoară
activitatea. Gruparea cauzelor în „cei 5 M” este specifică în analiza proceselor de fabricație.
Ramurile diagramei sunt săgeți care indică relațiile dintre efectul considerat și factorii
cauzali.
Procedura de construire a diagramei cauze-efect include parcurgerea următoarelor etape:
1. Se definește efectul sau problema în discuție (dacă nu a fost deja definit) și se
stabilește un titlu concis. Apoi titlul problemei în analiză se înscrie pe o coală de hârtie sau pe
tablă.

2
2. Se înscrie caracteristica efect de examinat într-un dreptunghi în partea dreaptă a
hârtiei, la capătul liniei principale. Se trasează linia trunchi printr-o linie groasă.
3. Se clasifică și se înscriu factorii (cauzele) principali care influențează efectul.
Cauzele principale (cei 5M) vor fi ramurile mari ale diagramei.
4. Se dezvoltă diagrama prin completarea cauzelor secundare, terțiare etc. În acest
scop, pentru fiecare ramură mare se trasează subramuri medii (cauze secundare), mici (cauze
terțiare) etc., pe baza sugestiilor participanților la analiza problemei.
5. Se selectează și se identifică un număr mic (3 până la 5) de cauze principale care
sunt susceptibile să aibă influențe semnificative asupra efectului și care necesită acțiuni
ulterioare, cum sunt colectarea datelor, eforturi pentru controlul procesului etc.
În cazul general, factorii cauzali care trebuie luați în considerare includ (SR ISO
9004-4 + A1:1998):
 sisteme de date și informații;
 mediu;
 echipamente;
 materiale;
 mijloace de măsurare;
 metode;
 personalul.
Aceste categorii de cauze constituie domenii de cauze sau familii de cauze. [3] Un
domeniu de cauze (familie) nu este în sine o cauză însă poate conține mai multe cauze. Pentru
a organiza cauzele, pentru a facilita găsirea principalelor domenii de cauze pentru un efect dat
se poate folosi Diagrama afinităților.
Construirea unei diagrame cauze-efect este posibilă prin aplicarea tehnicii
brainstorming asupra tuturor cauzelor posibile și apoi organizarea acestora în cauze
principale, cauze de nivel 1 (secundare), de nivel 2 (terțiare) etc. Brainstormingul, desfășurat
în grup, se poate considera ca o dezbatere de idei care constă în căutarea exploratorie a
cauzelor care sunt la originea problemei analizate.
Trei niveluri de detaliere a cauzelor constituie de obicei limita practică pentru această
diagramă.

Tipuri de diagrame cauze-efect


În practica controlului de calitate s-au impus diferite tipuri (variante) de diagrame
cauze-efect (Ishikawa) care se diferențiază în ceea ce privește structura, modul în care se
organizează și se sistematizează cauzele sau scopul pentru care se utilizează diagramele.
Există deci următoarele tipuri:
a) Diagrame pentru analiza variației caracteristicii de calitate. Efectul nedorit este prezentat
pe partea dreaptă, la sfârșitul săgeții liniei orizontale. Echipa de brainstorming generează idei
asupra cauzelor principale care pot genera efectul. Aceste cauze principale sunt desenate ca
ramificații (săgeți) îndreptate spre linia trunchi orizontală. La aceste diagrame cauzele pot fi
grupate pe componentele principale ale sistemului tehnologic, în cazul general pe „cei 5 M”.
Pentru fiecare cauză principală, se identifică prin brainstorming cauzele secundare de diferite
niveluri. Avantajul evidențierii cauzelor variației caracteristicii de calitate la acest tip de

3
diagrame este acela că ajută la sistematizarea și punerea în relație a factorilor de influență
asupra variației.
b) Diagrame structurate pe stadii ale procesului sunt utilizate pentru clasificarea proceselor
de producție. La acest tip de diagramă, linia principală (săgeata orizontală) conține etapele
(operațiile) procesului de producție. Pentru fiecare etapă a procesului se atașează cauzele care
pot influența calitatea. Întocmirea în prealabil a unei diagrame de flux, în care se reprezintă
grafic etapele componente ale procesului de producție în vederea identificării cauzelor
problemelor identificate în fiecare etapă a procesului este deseori utilă pentru construirea
diagramei cauze-efect de clasificare a procesului. Un inconvenient important este că unele
cauze similare apar de mai multe ori și că acele cauze corespunzătoare combinațiilor de mai
mulți factori sunt dificil de reprezentat grafic.
c) Diagrame pentru enumerarea cauzelor. Astfel de diagrame se reduc la o listă simplă a
„tuturor” cauzelor posibile care afectează un anume efect - o caracteristică de calitate a
produsului. După ce grupul de brainstorming a expus toate sugestiile, cauzele sunt notate și
desenate ca ramuri secundare către linia principală orizontală. Se obține astfel o veritabilă
diagramă Ishikawa. Avantajul acestui tip de diagramă este acela că nu este neglijată „nici o
cauză” posibilă.
Diagrama cauze-efect se folosește în următoarele scopuri:
 Pentru a identifica și a structura cauzele unui efect dat.
 Se utilizează când efectul unei probleme este cunoscut însă cauzele posibile nu sunt
toate clare.
 La lucrul într-un grup, pentru a dobândi o înțelegere comună a cauzelor problemei și a
relațiilor acestora.
 Pentru a evidenția alte relații cauzale , de exemplu riscuri potențiale sau cauze ale
efectelor dorite.
 Se folosește de preferință față de diagrama de relații, când există o problemă și
cauzele sunt mai ales ierarhice.

Diagrama Pareto
O diagramă Pareto (engleză Pareto chart, franceză Diagramme de Pareto) este o
diagramă de tip coloane (bare) unde pe axa orizontală sunt reprezentate categoriile de interes
(cel mai adesea „defecte”), iar pe axa verticală valorile sau frecvențele de apariție ale
acestora. Diagrama Pareto a fost dezvoltată de Joseph M. Juran care a denumit-o astfel după
economistul italian din secolul al XIX-lea, Vilfredo Pareto. Pe axa orizontală coloanele sunt
ordonate de la cea mai mare la cea mai mică valoare a procentului sau numărului de defecte
(sau în general, a categoriei de interes). Principiul lui Pareto afirmă că în multe cazuri, o
proporție mică de elemente de interes sau itemuri explică un procentaj mare al variabilei
legate cu acele itemuri. De exemplu, relativ puțini clienți realizează un procentaj mare din
totalul vânzărilor în multe domenii comerciale. Elementele de interes (itemuri) pot fi
categorii de defecte, cele mai frecvente cauze ale defectelor, produse defectuoase, reparații,
accidente etc. O altă formulare a principiului lui Pareto este următoarea: 80% dintre efecte
sunt provocate de 20% dintre cauze, deși în realitate rareori acest raport este exact 80%/20%.
Diagrama în coloane este însoțită de o curbă concavă (ogivă), trasată pe același grafic, a
procentajelor cumulate ale coloanelor.

4
Succesiunea pașilor pentru trasarea diagramei Pareto este următoarea:
 Se decide ce elemente sunt de studiat, ce categorii se vor utiliza pentru a grupa
elementele și se colectează datele, înregistrându-le pe categorii. Elementele se pot
urmări pe durata unei săptămâni sau luni. În acest pas al procedurii se folosesc deseori
fișe de verificare, pentru a înregistra datele colectate sau datele existente.
 Se decide ce indicator este cel mai adecvat. Cei mai uzuali indicatori sunt: frecvența,
cantitatea, costul sau timpul.
 Se înregistrează datele într-un tabel (o fișă).
 Se calculează subtotalul indicatorilor pentru fiecare categorie.
 Se decide care este scara cea mai potrivită pentru indicatorul colectat.Valoarea
maximă a scării va fi reprezentată de cel mai mare subtotal de la pasul precedent al
procedurii. Se marchează scara folosită în partea stângă a graficului.
 Se trasează axele orizontală și verticală ale diagramei și se trasează graficul de bare;
se denumesc barele pentru fiecare categorie de grupare. Axa absciselor se divizează
într-un număr de intervale egal cu numărul de categorii sau clase de defecte
clasificate. Pentru fiecare categorie de defect (în context se consideră că elementele de
studiat sunt defectele unui produs) se ridică o bară (o coloană sau un dreptunghi) de
înălțime corespunzătoare frecvenței defectului; cea mai înaltă bară este amplasată în
stânga graficului. Barele se trasează alăturat una lângă alta, în ordinea descrescătoare
a înălțimilor. Denumirile categoriilor de defecte sunt scrise pe axa absciselor în
ordinea descendentă a frecvenței de apariție, de la stânga la dreapta. Dacă sunt multe
categorii cu valori mici ale indicatorilor, acestea pot fi trecute într-o bară separată
numită „altele”.
 Se calculează procentul pentru fiecare categorie: subtotalul pentru respectiva
categorie împărțit la totalul tuturor categoriilor.
 Se calculează și se trasează sumele cumulative, procedând astfel: se însumează
subtotalurile pentru prima și a doua categorie și se marchează un punct deasupra celei
de a doua bare, punct care indică suma. La această sumă se adaugă subtotalul celei de
a doua categorii și se marchează un punct deasupra celei de a treia bare, pentru noua
sumă. Se procedează la fel pentru toate barele următoare.
 Se desenează curba numerelor, respectiv frecvențelor cumulate, prin unirea punctelor
pornind din partea de sus a primei bare.
 Se trasează scara procentelor cumulate pe axa verticală situată în extrema dreaptă a
diagramei. Procentul de 100% corespunde ultimului punct al curbei frecvențelor
cumulate.
 Se selectează categoriile în ordinea importanței lor, indicate de diagramă, pentru a
prioritiza cauzele care produc o îmbunătățire mai eficace a calității. Pentru
îmbunătățirea calității produselor se acționează asupra defectului cu ponderea cea mai
mare, elaborându-se măsuri clare de remediere, după identificarea tuturor locurilor de
muncă la care au apărut astfel de defecte. Categoriile de defecte cu ponderea
(frecvența) cea mai mare sunt „defecte de importanță vitală”, iar celelalte categorii, cu
frecvențe mici sunt „defecte neimportante”(engleză trivial defects). După ce au fost
identificate defectele vitale, acestea și numai ele devin „proiecte”, respectiv obiectul
planului de acțiune. Aceste proiecte, puține ca număr, implică ponderea cea mai mare

5
a costurilor noncalității, de aceea posibilitățile de îmbunătățire a costurilor sunt foarte
favorabile.

Analiza modurilor de defectare și a efectelor lor (FMEA)


FMEA încearcă să răspundă la întrebările
♦Ce poate merge rău într-un sistem sau proces?
♦Care este cel mai rău lucru ce se poate întâmpla?
♦Ce trebuie făcut pentru a preveni defectele?
Analiza modurilor de defectare și a efectelor lor (AMDE) este o procedură sistematică
pentru analiza unui sistem (a întregului sistem sau doar a unui ansamblu, subansamblu sau a
unei componente ) în scopul identificării modurilor de defectare potențiale, a cauzelor și
efectelor fiecărei defectări asupra funcționării sistemului. O definiție întrucâtva diferită a fost
formulată de Goddard Space Flight Center (USA)[1] : FMEA este o procedură prin care
fiecare mod credibil de defectare a fiecărui item de la nivelul inferior de descompunere până
la cel mai înalt nivel este analizat pentru a determina efectele asupra sistemului și a clasifica
fiecare mod potențial de defectare, în conformitate cu severitatea efectului său. Echivalențele
acestei proceduri sunt: în engleză Failure mode, and effects analysis -FMEA; în franceză
Analyse des modes de défaillance et de leurs effets -AMDE. Această procedură a fost
elaborată de inginerii experți în fiabilitate în anii '50-'60 pentru a studia problemele care pot
apare din defectele de funcționare ale sistemelor militare și în proiectele NASA de asigurare a
unei disponibilități maxime a echipamentelor militare strategice. Programele NASA care au
folosit variante FMEA au fost: Apollo, Viking, Voyager, Magellan și Skylab. Ulterior,
această procedură/metodă începe să fie aplicată și în alte domenii, mai ales în industria de
automobile, la mijlocul anilor '70. În prezent este folosită în procesarea semiconductoarelor,
în industria agro-alimentară, chimie, în industria materialelor plastice, software, în spitale,
laboratoare medicale, sisteme școlare etc.
În mod ideal, AMDE este condusă în fazele de dezvoltare a proiectului produsului sau
procesului de fabricație a produsului, deși conducerea unei AMDE pentru produse existente
și procese existente poate aduce, de asemenea, beneficii substanțiale. Procedura AMDE joacă
un rol esențial în programele de asigurare a fiabilității. Analiza AMDE este o metodă
inductivă care permite să se realizezeo analiză calitativă a fiabilității sau a siguranței în
funcționare a unui sistem, de la un nivel funcțional inferior, până la cel mai înalt nivel al
sistemului.
Obiectivele AMDE sunt orientate spre următoarele:
 identificarea efectelor și a succesiunii de evenimente provocate de fiecare mod
cunoscut de defectare, la diferitele niveluri funcționale ale sistemului;
 detectarea cauzelor generatoare ale disfuncționalității componentelor sau sistemului în
ansamblu;
 clasificarea modurilor de defectare cunoscute, după ușurința cu care pot fi detectate,
diagnosticate, simulate și conform cu mijloacele implementate pentru a găsi soluții și
a menține (prin mentenanță) sistemul în stare de funcționare;
 stabilirea scărilor/claselor de semnificație și de probabilitate a defectărilor, cu condiția
de a dispune de informațiile necesare;

6
 analiza consecințelor asupra mediului, siguranței în funcționare sau valorii produsului;
 prevederea unor acțiuni corective de înlăturare a cauzelor de apariție a defectelor;
 dezvoltarea unui plan de îmbunătățire a proiectării produsului/procesului, pentru
diminuarea aparițiilor potențiale ale modurilor de defectare;
 determinarea necesităților de tehnologizare și modernizare a proceselor de producție
(pentru FMEA de proces).
Se deosebesc mai multe tipuri de AMDE de bază:
 AMDE funcțională;
 AMDE de proiect;
 AMDE de proces;
 AMDE pentru planuri de control;
 AMDE pentru mijloc de muncă/utilaj (Ion Verzea, op.cit. p. 68).
În literatura de specialitate se mai citează și varianta AMDE de servicii, precum și AMDE
pentru software.
AMDE funcțională: după descompunerea ierarhică funcțională a sistemului pot fi evaluate
funcțiunile elementelor de la diferitele niveluri, respectiv efectele defectărilor privind
funcționarea, funcția sau starea unui element. Pot fi propuse măsuri de diminuare a
defectărilor, pentru a limita consecințele defectărilor funcționale. Acest tip de FMEA poate fi
folosit și pentru evaluarea unui software.
La AMDE de proiect, se examinează proiectul produsului la nivelul ansamblului general și la
niveluri inferioare (subansambluri, componente), pentru care este disponibilă informația
pentru stabilirea definiției și descrierea funcțiilor. Acest tip de AMDE permite să se verifice
dacă produsul în faza de proiect realizează toate funcțiunile pentru care este proiectat.
AMDE de proces urmărește prevenirea erorilor în proiectarea proceselor și a defectelor în
desfășurarea acestora. Se urmărește evidențierea cauzelor pentru defectări potențiale în
timpul fabricării sau asamblării, ca rezultat al neconcordanței cu intenția inițială a proiectului
de proces, sau a cauzelor pentru nereușita realizării specificațiilor tehnice ale proiectului de
proces. Atunci când AMDE se aplică la un proces de fabricație, procedura este cunoscută ca
PAMDE.
AMDE mijloc de muncă/utilaj este focalizat pe analiza mijloacelor de producție, în scopul
diminuării numărului de rebuturi, a ratei de defectare și în vederea creșterii fiabilității și
disponibilității. Acest tip de AMDE permite să se anticipeze riscurile asociate cu
nefuncționarea sau funcționarea anormală a unei mașini, utilaj etc.
Procedura AMDE (FMEA) a fost extinsă prin dezvoltarea AMDEC (Analiza Modurilor de
Defectare, a Efectelor și Criticității acestora), în engleză FMECA, procedură care include un
mijloc de clasare a severității modurilor de defectare, în vederea stabilirii priorității
contramăsurilor. AMDEC include criticitatea fiecărei defectări.
Procedura AMDEC este rezultatul a doi pași (sau două sub-analize): a) efectuarea AMDE; b)
efectuarea analizei criticității. AMDE trebuie inițiată ca parte integrantă a procesului de
proiectare a ansamblurilor funcționale ale sistemului și trebuie actualizată pentru a reflecta
modificările în proiect, de la proiectul preliminar până la proiectul final.
Procedura pentru efectuarea FMECA a fost descrisă, inițial, în standardul militar american
MIL-STD-1629A: Procedures for performing a failure mode, effects and criticality analysis.
Department of Defense (USA), noiembrie 1980.

7
Procedura AMDE trebuie aplicată în faza inițială a procesului de proiectare a produsului sau
procesului. Procedura trebuie să fie utilizată pentru a defini considerațiile asupra testelor
speciale, punctelor de inspecție a calității, acțiunile de mentenanță preventivă, restricții
operaționale, viața utilă (în perioada de maturitate) a produsului și alte activități necesare
pentru a minimiza riscul de defectare
Pentru efectuarea AMDE de proiect -produs trebuie parcurși următorii pași :
a) Definirea sistemului de analizat. Definirea completă a sistemului include identificarea
funcțiilor interne și de interfețe, a performanțelor așteptate de la toate nivelurile de
descompunere ierarhică a sistemului, a restricțiilor sistemului și definițiile defectelor. Un
sistem poate fi descompus în sub-sisteme, până la cele mai mici elemente care nu se mai pot
descompune sau piese separate componente. Nivelul de descompunere ales presupune să se
dispună de cunoștințe aprofundate și sigure asupra modurilor de defectare ale elementelor.
b) Construirea diagramelor bloc. Diagramele bloc funcționale evidențiază toate funcțiile
esențiale ale sistemului, relațiile reciproce și interdependențele funcționale ale
ansamblurilor/subansamblurilor. În diagramă, blocurile sunt conectate între ele prin linii care
reprezintă intrările și ieșirile fiecărei funcțiuni. Pot fi necesare mai multe diagrame care
acoperă diferitele faze de funcționare a sistemului. Trebuie indicate interfețele sistemului. O
dată ce proiectarea sistemului avansează se poate elabora o diagramă bloc a componentelor.
Se recomandă ca diagramele să evidențieze toate legăturile în serie ale structurii și relațiile
redundante dintre elemente.
c) Se identifică toate modurile de defectare ale itemului/sistemului și interfețelor sistemului,
cauzele lor precum și efectele lor asupra sistemului.
d) Se evaluează fiecare mod de defectare, în termenii celor mai rele consecințe potențiale care
ar putea rezulta și se alocă diferitele categorii de clasificare a severității (gravității) efectelor
finale.
e) Se identifică metodele și dispozițiile de detectare a defectărilor și măsurile de compensare
pentru fiecare mod de defectare. Aceste măsuri de compensare sunt prevederi care pot
preveni sau micșora efectul unei defectări asupra sistemului, de exemplu prevederea unor
elemente redundante care permit continuarea funcționării sistemului, dacă unul sau mai multe
elemente se defectează.
f) Se identifică acțiunile corective sau alte acțiuni necesare pentru a elimina defectul.
g) Se identifică efectele acțiunilor corective sau alte atribute ale sistemului, cum sunt
cerințele pentru suportul logisticii.
h) Se elaborează raportul de analiză asupra AMDE și se face o sinteză a problemelor care nu
ar putea fi corectate în procesul de proiectare. Se identifică controalele specifice, necesare
pentru a reduce riscul de defectare.
În analiza fenomenelor de defectare, primul aspect considerat este identificarea modurilor de
defectare anticipate. Modul de defectare reprezintă felul în care un element sau un sistem nu-
și mai îndeplinește funcția pentru care a fost conceput. Un mod de defectare poate fi observat
prin efectul pe care defectarea îl are asupra unui element al sistemului. Pot fi identificate
următoarele moduri generale de generare a defectărilor[4]:
 refuz de pornire: la un moment dat, sistemul tehnic care a fost anterior dezactivat
rămâne oprit ("nu pornește', "nu demarează");

8
 refuz de oprire: la un moment dat, sistemul rămâne în stare de funcționare, refuză să-
și înceteze funcționarea;
 pierderea funcției, în sensul că sistemul analizat se oprește în afara controlului
utilizatorului. Pentru sisteme mecanice, acest mod de defectare se manifestă prin
rupere, gripare, blocare etc.; pentru sisteme electrice, electronice, electromecanice pot
apărea un scurtcircuit, arderea unei componente etc.;
 funcționare intempestivă : sistemul își activează funcționarea în afara controlului
utilizatorului; la sisteme electronice, de exemplu, la alarme, declanșare intempestivă;
la sisteme hidraulice, fenomenul de "lovitură de berbec", sau "șoc hidraulic";
 funcționare degradată: fenomenele de uzură conduc la o degradare în timp a valorilor
unor performanțe; pentru sisteme mecanice: jocuri, tensiune de strângere insuficientă;
pentru sisteme electrice, electronice, electromecanice: perturbații, derivă parametru,
uzură componentă etc.
Cauzele defectărilor. Cauza unei defectări reprezintă motivul pentru care apare evenimentul
inițiator al defectului. (Termenul "defect" este folosit, în contextul de față, în locul termenului
"defectare"). Logica analizei defectărilor implică și identificarea și descrierea celor mai
probabile cauze pentru fiecare mod de defectare. Indiferent de tipul de sistem tehnic analizat
(mecanic, electric etc.) se pot identifica următoarele cauze generice (Ion Verzea, G. P .Luca,
op. cit.,ref.3):
 cauze interne materialelor (fenomenul de îmbătrânire a materialelor, componentă în
"moarte subită", oboseala materialelor, uzura etc.);
 cauze asociate cu mediul de exploatare (șocuri, vibrații exterioare transmise
sistemului, apă, praf, temperatură exterioară etc.);
 cauze legate de resursa umană în timpul exploatării sau întreținerii (utilizare
necorespunzătoare a echipamentelor, alimentare incorectă cu materii prime, control
incorect al parametrilor etc.);
 cauze tehnice inerente fabricației/mentenanței echipamentului (defectări în
desfășurarea procesului de fabricație, montare incorectă, reglare necorespunzătoare
etc.);
 cauze legate de organizare (documentație tehnică incorectă/incompletă).
Cauzele defectărilor pot fi determinate prin analiza defectărilor în exploatare sau în timpul
încercărilor, iar când proiectarea se referă la un produs nou, cauzele defectărilor pot fi
stabilite pe baza opiniei experților.
Efectul unei defectări este consecința unui mod de defectare, resimțită de utilizatorul
sistemului analizat. Consecințele fiecărui mod de defectare asumat, asupra operării,
funcționării sau stării sistemului trebuie să fie identificate, evaluate și înregistrate. Efectele
defectării trebuie să se concentreze pe elementul specific din diagrama bloc care este afectat
de defectarea considerată. Această defectare luată în considerare poate influența și nivelul de
descompunere superior următor și în final, asupra celui mai înalt nivel analizat. Efectele
defectărilor trebuie să ia în considerare obiectivele sistemului, cerințele de mentenanță și de
personal, precum și siguranța sistemului.
Vor fi definite efectele "locale" ale defectării, care fac referire la efectele modului de
defectare asupra elementului luat în considerare al sistemului. Scopul definirii efectelor

9
"locale" este de a oferi o bază pentru evaluarea prevederilor de compensare și pentru
recomandarea acțiunilor corective
Atunci când se identifică efectele finale, impactul unei defectări posibile asupra celui mai
înalt nivel dintr-un sistem este definit și evaluat prin analiza tuturor nivelurilor intermediare.
Efectul final poate fi rezultatul mai multor defectări ale mai multor elemente. De exemplu,
defectarea unui dispozitiv de protecție/de siguranță are ca rezultat un efect final catastrofal,
numai în cazul în care dispozitivul de protecție se defectează, iar funcția principală pentru
care dispozitivul este reglat iese din limitele permise. Se recomandă ca aceste efecte finale
care rezultă din defectări multiple să fie specificate în documentele de lucru ale AMDE.
Metode de detectare a defectărilor. Pentru fiecare mod de defectare, detectarea defectării
poate fi realizată printr-un dispozitiv de alarmare vizuală sau sonoră, prin dispozitive de
detectare automată, prin stabilirea unei proceduri de verificare specială, înainte de
funcționarea sistemului sau prin inspecție în timpul activităților de mentenanță.
Pentru o AMDE de proiect detectarea ia în considerare cum, când și unde o deficiență de
proiectare va fi identificată: prin revizuirea proiectului, prin analiză, prin simulare, prin
încercări etc. Pentru o AMDE de proces detectarea ia în considerare cum, când și unde o
deficiență în proces poate fi identificată și cu ce probabilitate de detectare, de exemplu, de
către un operator, prin controlul statistic al procesului sau prin ultimele etape ale procesului.
Severitatea (sau gravitatea) este o evaluare a impactului efectului unui mod de defectare
asupra funcționării elementului. Clasificarea severității este stabilită pentru a oferi o măsură
calitativă a celor mai rele consecințe potențiale care rezultă din erorile existente în proiect sau
din defectarea sistemului. Clasificarea severității trebuie efectuată pentru fiecare mod de
defectare identificat și pentru fiecare item analizat.
Categoriile (clasele) de clasificare calitativă a severității (gravității) pentru efectele finale ale
defectărilor în cazul unui produs/sistem, compatibile cu standardul român SR EN
60812:2006[5] sunt definite astfel:
Categoria IV: mod de defectare catastrofal; poate provoca defectarea funcțiilor principale ale
sistemului, pagube majore în sistem și/sau răniri de persoane;
Categoria III: mod de defectare critic; poate produce defectarea funcțiilor principale ale
sistemului, pagube severe, dar care nu conduce la răniri de persoane sau pierderi de vieți;
Categoria II: mod de defectare marginal; poate degrada potențial performanța sistemului, fără
pagube majore, însă care produce pierderea disponibilității sistemului;
Categoria I: mod de defectare minor; poate degrada funcțiile sistemului, dar fără pagube în
sistem; poate antrena necesitatea mentenanței sau reparațiilor neprogramate.
Prima prioritate trebuie acordată eliminării modurilor de defectare din categoriile IV
(catastrofal) și III (critic).
Frecvența de apariție sau probabilitatea de apariție. Frecvența de apariție a fiecărui mod
de defectare este dată de probabilitatea de apariție a defectului, generată la rândul ei de
probabilitatea de apariție a unei cauze a defectării. Această frecvență de apariție poate fi
estimată prin media timpului de bună funcționare MTBF. Cunoașterea
frecvenței/probabilității de apariție permite să se evalueze criticitatea modului de defectare
(în cadrul procedurii AMDEC). Pentru determinarea probabilității de apariție a modului de
defectare este necesar să se dispună de date privind ratele de defectare (din bazele de date) și
date asupra defectărilor în exploatare.

10
În literatura de specialitate nu sunt prezentate formulare-tip de raport de analiză sau fișe de
lucru specializate tip de analiză AMDEC. În orice situație se recomandă ca raportul să
conțină o sinteză și o prezentare a analizei funcționale și a diagramelor funcționale care
definesc structura sistemului/subsistemului analizat.
Este necesar ca în raport să se specifice elementele analizate, modurile de defectare și
codurile lor corespunzătoare pentru elemente, cauzele defectărilor, efectele locale și finale ale
defectărilor, indicii de criticitate S,O,D, prevederi compensatorii împotriva defectărilor,
acțiunile corective sau preventive (care vor fi aplicate pentru tratarea cauzelor). Efectele
trebuie să se refere la efectele finale asupra sistemului. Este important ca toate elementele
analizate să fie de la același nivel de descompunere ierarhică a sistemului.
Se recomandă ca sinteza analizei să conțină și o scurtă descriere a metodei de analiză și a
nivelului la care aceasta a fost realizată. Suplimentar, este de preferat ca raportul să conțină
următoarele liste:
a) moduri de defectare care conduc la efecte grave;
b) recomandări pentru proiectanți, serviciul de mentenanță, planificatori și utilizatori;
c) modificări în proiect care au fost deja încorporate pe parcursul desfășurării AMDEC;
d) efecte diminuate de modificările introduse în proiect.
Pe baza raportului de analiză AMDEC completat, se poate elabora un plan de măsuri de
ameliorare a procesului de proiectare, inclusiv reducerea criticității defectelor
produsului/sistemului în curs de proiectare.

Analog cu AMDE de proiect-produs se realizează AMDE de proces, simbolizată PAMDE. Se


urmărește evidențierea defectelor posibile în proiectarea și desfășurarea proceselor de
fabricație, precum și identificarea cauzelor și efectelor defectărilor. Pentru pregătirea AMDE
de proces se parcurge următoarea succesiune de faze:
 definirea obiectivului procesului, referitor la produsul rezultat din etapele procesului;
 stabilirea etapelor/operațiilor succesive care compun procesul de fabricație;
 identificarea defectelor posibile din fiecare etapă/operație a procesului;
 evidențierea efectelor defectărilor potențiale asupra produsului care se va fabrica;
 descoperirea cauzelor potențiale ale defectărilor posibile în proces.
Probabilitatea de apariție a defectelor posibile în proces se bazează pe o scară de clasificare
cu punctaje de la 1 până la 10, cu punctajul 1 indicând că defectul în procesul de fabricație nu
va apărea, aproape sigur. Această estimare se bazează pe experiența anterioară cu procese
similare, cu un grad ridicat de capabilitate. Dimpotrivă, punctajul 10 indică faptul că defectul
în proces va apărea aproape sigur și va afecta operația următoare din proces, dacă nu se
prevăd proceduri de control. Punctajul 10 reclamă să fie prevăzute acțiuni corective.
Probabilitatea de detectare a defectelor în proces se estimează după o scară de notație în care
punctajul 1 indică faptul că modul potențial de defectare este improbabil să scape nedetectat
în cursul desfășurării procesului, în timp ce punctajul 10 sugerează că este improbabil ca
procedurile de control curente în proces să detecteze modul potențial de defectare a piesei ce
se fabrică; în acest caz sunt necesare acțiuni de corecție.
După efectuarea unei AMDE de proces este foarte importantă existența unor proceduri
documentate, deoarece personalul care lucrează în proces ar putea introduce variații
semnificative în proces, lucrând ușor diferit de fiecare dată când procesul este desfășurat.

11
Dezavantaje AMDE:
a) AMDE este dependentă de o analiză funcțională efectuată de specialiști experimentați,
deoarece "calitatea" descrierii funcțiilor pe toate nivelurile de descompunere ierarhică a
sistemului influențează definirea modurilor de defectare.
b) AMDE este foarte eficace atunci când se aplică la analiza elementelor care generează
defectarea totală a întregului sistem.
c) Relațiile dintre modurile de defectare considerate nu pot fi prezentate într-o AMDE,
deoarece aceste moduri de defectare individuale sunt considerate ca fiind independente.
Interacțiunile sunt mai bine modelate prin efectuarea unei analize prin arbore de defectare.
d) Altă limitare a AMDE constă în incapacitatea de a furniza o măsură a fiabilității globale a
sistemului.
e) În cazul sistemelor complexe care au funcțiuni multiple și comportă un număr mare de
componente, analiza AMDE poate fi totuși foarte dificil de aplicat. Aceasta se explică prin
volumul enorm de informații detaliate asupra sistemului care se studiază. Această dificultate
poate fi chiar sporită dacă există mai multe moduri de operare posibile ale sistemului.
f) Consecințele erorilor umane nu sunt studiate, de obicei, în cursul desfășurării AMDE.
Erorile umane survin în general în cursul funcționării secvențiale a sistemelor. În consecință,
pentru studierea influenței acestora se impun metode ca de exemplu analiza cauze-consecințe.
Totuși, AMDE permite să se descopere componentele cele mai vulnerabile la erori umane.

Controlul statistic al proceselor


Controlul statistic al proceselor (engleză statistical process control, franceză maîtrise
statistique des procédés) este o metodă de control al calității care utilizează metode statistice
pentru a monitoriza și ține sub control un proces ce realizează produse de serie, de exemplu
un proces de fabricație. Aplicarea controlului statistic în timpul procesului de fabricație
permite să se constate dacă procesul se desfășoară normal, furnizând exclusiv produse
conforme. Obținerea informațiilor necesare unui control statistic se realizează prin prelevarea
unor eșantioane de mărime n, la intervale de timp determinate și verificarea uneia sau mai
multor caracteristici de calitate a obiectelor sau unităților elementare de sondaj, în scopul de a
se constata dacă în cursul procesului de fabricație aceste caracteristici nu se modifică în mod
semnificativ. La aplicarea controlului statistic este necesar să se poată acționa asupra
procesului, prin efectuarea unor reglaje adecvate, pentru asigurarea desfășurării unui proces
normal.
Pentru aplicarea controlului statistic al proceselor (CSP) instrumentele principale sunt fișele
de control, diagrama Pareto, proiectarea experimentelor.
La controlul statistic, obiectele din eșantionul de sondaj pot fi controlate prin:
 caracteristici cantitative, măsurabile, de exemplu cote dimensionale; aceste variabile
se repartizează, în cele mai multe cazuri, după distribuția normală Gauss, dar este
posibilă și o repartiție Poisson, binomială etc.;
 caracteristici calitative sau atributive, de exemplu aspectul;

12
 numărul de defecte din eșantion sau numărul de defecte pe unitatea elementară de
sondaj.
Variațiile caracteristicii de calitate în proces pot fi generate de două categorii de
cauze: a) cauze aleatorii, adică datorate numai întâmplării, care sunt independente unele de
altele și prezente în permanență. Se mai numesc „cauze comune”; b) cauze „desemnabile”
sau „atribuibile” sunt cauze identificabile, asupra cărora este posibil să se acționeze, pentru
eliminare. In mod ideal, numai cauzele aleatorii trebuie să fie prezente în proces. Un proces
care se desfășoară fără cauze de variație „desemnabile”, astfel încât în proces nu intervin
modificări sistematice, se află „în stare de control statistic”, sau pe scurt „sub control”. În caz
contrar, procesul este în afara controlului sau este instabil. Când procesul este „sub control”,
acesta nu necesită a fi ajustat. Procesul poate fi modificat pentru a introduce îmbunătățiri,
însă nu trebuie ajustat când este „sub control”. Dacă instrumentele de monitorizare a
procesului au detectat o stare în afara controlului, persoana responsabilă de proces
examinează cauza „desemnabilă” și efectuează o modificare pentru a aduce procesul înapoi în
stare de control.
Fișa de control statistic (Control chart(en)) face distincție între cauzele de variație aleatorii și
cele desemnabile, prin alegerea limitelor sale de control: superioară și inferioară. Aceste
limite de control sunt calculate utilizând legi de probabilitate astfel încât cauzele de variație
foarte improbabile să fie presupuse că se datoresc nu unor cauze aleatorii ci unor cauze
desemnabile/atribuibile. Limitele de control sunt alese (calculate) astfel încât aproape toate
punctele care reprezintă valorile parametrului statistic al procesului să fie situate între aceste
limite atât timp cât procesul rămâne „sub control”. Cele două limite de control, superioară și
inferioară, sunt poziționate la distanța 3σ de fiecare parte a liniei medii. Astfel, 99,73 %
dintre toate valorile măsurate vor fi situate între aceste două limite.
Utilizarea fișelor de control în monitorizarea proceselor este denumită control statistic al
proceselor.
Limitele de control nu trebuie confundate cu limitele de toleranță. În timp ce limitele de
control sunt utilizate pentru a determina dacă procesul este în starea de control statistic („sub
control”), limitele de toleranță (limitele specificate) sunt valorile specificate ale unei
caracteristici care dau limita superioară TS și inferioară TI ale valorilor admise pentru ca
produsul să funcționeze în modul intenționat.
Fișele de control statistic pot fi de două tipuri: fișă pentru o singură variabilă sau fișe pentru
mai multe variabile (diagrama multi-variabile).
Fișele de control pentru date obținute prin măsurare pot fi de mai multe tipuri:
 fișe de control pentru medii, fișele Xmed;
 fișe de control pentru amplitudine, fișele R, servesc pentru evaluarea variabilității
proprii unui proces pe baza amplitudinii subgrupurilor sau eșantioanelor;
 fișe de control pentru abaterea standard a eșantionului, fișe s.
O fișă de control pentru amplitudine se utilizează în mod obișnuit în combinație pe același
formular cu o fișă Xmed, obținându-se fișa de control pentru medie și amplitudine. Este foarte
mult folosită deoarece asigură o bună eficacitate a controlului și este mai simplu de aplicat.
Fișa de control Xmed-R conține două zone: zona care se referă la X med, ce indică valorile medii
ale procesului și zona care se referă la R, care indică variațiile amplitudinii procesului. Se
utilizează de asemenea fișe de control pentru mediană (Me) și amplitudine (R).

13
Pentru caracteristici calitative (atributive) produsele sunt clasificate în „corespunzător” și
„necorespunzător”, utilizându-se următoarele tipuri de fișe de control statistic:[2]
 fișe de control „np” sunt folosite atunci când caracteristica de calitate este
reprezentată de numărul de elemente defective din eșantion. Se referă la articole
neconforme (nu numărul total de neconformități);[3]
 fișa de control „p” este folosită atunci când caracteristica de calitate este reprezentată
de procentul de unități neconforme sau defective din eșantion; informațiile cu privire
la aceste neconformități sunt înscrise deseori pe același grafic (într-un formular
asociat), pentru a stabili cauza variației;
 fișa de control c este utilizată pentru a controla și a analiza un proces prin numărul de
defecte ale unui produs. Se numește fișă de control prin numărare;
 în cazul unor produse cu mărime variabilă se utilizează fișa de control u care indică
numărul de defecte pe unitate. „Mărimea” variabilă a produsului poate fi lungimea,
suprafața, volumul sau zona produsului. De exemplu, în cazul unei țesături se
controlează numărul de neregularități de țesere pe o suprafață a țesăturii. Fișa u se
numește fișă de control prin măsurare pe unitate.(standard SR ISO 7870:1999) și se
utilizează atunci când se dorește să se evidențieze numărul mediu de neconformități
pe unitate de produs. Aceste fișe se folosesc pentru analiza și evaluarea proceselor în
cazul defectelor prezente în părți de produs care nu sunt separabile unele de altele, de
exemplu, bobine de fire, sârmă, bucăți de stofă etc.
Fișele de control c și u pentru numărul de defecte sunt fișe de control prin atribute și se
bazează pe distribuția Poisson, adică numărul de defecte în eșantion se supune legii de
repartiție Poisson.[4] Fișele c indică numărul de defecte, atunci când mărimea eșantionului este
constantă. Fișele u sunt utilizate pentru studierea proporției neconformităților sau defectelor
în cazul produselor de „dimensiuni” variabile, obținându-se numărul de defecte pe unitate de
suprafață, de volum etc., de exemplu proporția de neregularități într-o țesătură sau porozitatea
într-o peliculă de smalț.
Fișele de control Xmed -R, np, p etc. se numesc și fișe de control Shewhart, după numele
inginerului american Walter A. Shewhart, întemeietorul controlului statistic modern, care în
anul 1924 a prezentat prima fișă de control statistic: fișa de tip „p” pentru controlul proporției
de unități defecte (standard SR ISO 8258+C1:1999 Fișe de control Shewhart).
Fișe de control speciale. În unele cazuri sunt utilizate alte tipuri de fișe de control, pentru
necesități speciale, dintre care: Fișa de control pentru sumă cumulată (fișa CUMSUM) este o
reprezentare cronologică a sumei cumulate a abaterilor unei statistici a eșantioanelor (de
exemplu, Xmed, R, numărul de defecte) față de o valoare de referință cum este o specificație
nominală sau valoare-țintă. Tendința din fișă se identifică printr-un șablon de decizie sub
forma unui V trunchiat care șablon este construit pe baza datelor procesului. Acest șablon
este plasat pe fișă și este deplasat când un nou punct este înregistrat pe fișă. Fiecare punct
reprezentat pe fișă conține informații din toate observațiile (adică suma cumulată). Fișele
CUMSUM sunt utile în particular pentru detectarea unor modificări mici ale mediei
procesului, astfel încât este posibilă localizarea în timp a începerii unei modificări a nivelului
mediei.
Fișa de control pentru medie mobilă și amplitudine mobilă. Este o reprezentare cronologică a
mediei mobile, calculată ca medie neponderată a ultimelor n observații, în care prima dintre

14
cele n observații precedente este înlocuită cu observația curentă. În acest fel, poate fi
calculată o nouă medie, cu fiecare nouă măsurătoare individuală. În unele situații, observațiile
individuale (pentru n = 1) sunt reprezentate pe o fișă X, iar amplitudinea mobilă (de obicei n
= 2) pe o fișă pentru amplitudine.
Fișa de control pentru medie mobilă ponderată exponențial (fișa EWMA) necesită ca
observațiile să fie ponderate cu cea mai mare pondere dată, relativ la cele mai recente date.
Fișa EWMA este utilizată pentru a detecta modificări minore în media procesului. Un factor
de calcul λ (lambda) este utilizat pentru a face graficul mai mult sau mai puțin sensibil la
modificări mici sau la interferențe. λ primește, de obicei, valori între 0,2 și 0,4. Dacă λ=1,
valorile mai vechi nu mai au o pondere diferită, iar fișa EWMA devine o fișă X - R.
Pentru întocmirea unei fișe de control uzuale (Xmed - R, Xmed - s etc.) este necesară
parcurgerea următoarelor etape:
 Se selectează caracteristica de calitate pentru aplicarea fișei de control. Se aleg
metodele de măsurare care vor furniza categoriile de date pentru diagnoza problemei.
 Se selectează tipul adecvat al fișei de control.
 Se decide asupra mărimii subgrupului (eșantionului) și asupra frecvenței de
eșantionare a subgrupurilor. Un sugrup sau eșantion constă din câteva unități de
produs. Pentru scopurile controlului proceselor, numărul de unități din interiorul
eșantionuluitrebuie ale astfel încât exemplarele să aibă cea mai mare probabilitate de a
fi asemănătoare, cu variații datorate numai unor cauze aleatorii. Frecvent se
prelevează eșantioane cu efective n=4 sau n=5. Între eșantioane pot exista variații ale
valorii parametrului statistic, datorate cauzelor desemnabile/speciale a căror prezență
poate fi detectată.
 Se prelevează date și se înregistrează date (de exemplu, într-un tabel cu date) pentru
cel puțin 20...25 subgrupuri (cel puțin 100 date) sau se utilizează date anterioare
reprezentative. Pentru măsurare sunt alocate instrumente de măsurare cu ac indicator
sau micrometre.
 Se calculează parametrii statistici pentru fiecare eșantion.
 Se determină poziția liniilor de control superioară și inferioară pe baza parametrilor
statistici ai eșantioanelor.
 Se construiește o fișă de control la care pe axa orizontală se marchează numărul de
ordine al eșantionului și se reprezintă grafic prin puncte valorile numerice ale
parametrilor statistici ai eșantioanelor.
 Se examinează reprezentarea grafică pentru a determina punctele din afara limitelor
de control și a configurațiilor care indică prezența cauzelor desemnabile (speciale).
 Se decide asupra acțiunilor ulterioare.[5]
Pentru o fișă de control Xmed - R, în funcție de poziția punctelor pe fișa de control, se pot trage
următoarele concluzii:
 dacă valorile mediilor aritmetice Xmed sunt situate între limitele de control, procesul de
fabricație este stabil ca reglaj;
 dacă valorile amplitudinilor R sunt situate între limitele de control, procesul de
fabricație este stabil ca precizie;
 dacă valorile R depășesc limita de control superioară LSC, procesul de fabricație este
instabil ca precizie, iar dacă valorile R depășesc limita de control inferioară LIC,

15
mașina-unealtă pe care se prelucrează piesele este mai precisă decât necesită
caracteristica urmărită, fiind deci folosită neeconomic.
Instabilitatea preciziei poate apărea atunci când uzura mașinii-unelte este avansată sau când
semifabricatele sunt neomogene.
Instabilitatea reglajului poate avea ca surse neverificarea periodică a mașinii-unelte, uzura
sculei așchietoare, reglarea necorespunzătoare la dimensiunea de lucru a sculei așchietoare.

Fișa de verificare
Fișa de verificare (engleză Check sheet; franceză feuille de contrôle, feuille de vérification)
este un formular structurat, pregătit pentru colectarea și analiza datelor cantitative sau
calitative, referitoare la calitate, fiind unul dintre cele Șapte instrumente de bază ale calității.
Acest document se utilizează atunci când se colectează date privind localizarea sau cauzele
defectelor, sau date referitoare la frecvența sau organizarea evenimentelor, frecvența
defectelor etc. Fișa se folosește și atunci când se colectează date dintr-un proces de producție.
Fișa de verificare se poate utiliza și ca un indice de clasificare a defectelor în diferite
categorii. În ultimul caz, acest tip de fișă conține una sau mai multe coloane în care sunt
înscrise observațiile pentru defectele apărute la diferite mașini, materiale, metode de lucru și
operatori, în procesul de producție; de asemenea, se construiesc una sau mai multe coloane în
care se notează perioadele în care produsele rezultate ale procesului vor trebui să fie
observate (ora, schimbul de lucru, ziua). O fișă de verificare pentru clasificare oferă o
prezentare generală, vizuală, a domeniilor cu probleme.
În vederea utilizării fișei de verificare se poate aplica următoarea procedură:[1]
 Se definește ce situație sau problemă trebuie observată prin prelevarea de date. Se
dezvoltă definiții operaționale.
 Se stabilește când vor fi colectate datele și pentru cât timp.
 Se completează formularul astfel încât datele să fie înregistrate prin înscrierea unui X
sau unui simbol similar.
 Se realizează o legendă a spațiilor libere de pe formular.
 De fiecare dată când evenimentul sau problema-țintă apare, se repetă înregistrarea
datelor pe formular.
O caracteristică definitorie a fișei de verificare este aceea că datele sunt înregistrate prin
marcări („bife”) pe fișă.

Șapte instrumente de bază ale calității


Cele șapte instrumente de bază ale calității sunt o denumire dată unui grup determinat de
tehnici grafice, identificate ca fiind cele mai utile pentru rezolvarea problemelor referitoare la
calitate, conform cu American Society for Quality (Societatea Americană pentru Calitate). [1]
Acestea sunt denumite de bază deoarece sunt convenabile pentru persoane cu puțină instruire
formală în statistică și din cauză că pot fi utilizate pentru rezolvarea majorității vaste a
problemelor referitoare la calitate.[2]
Cele șapte instrumente sunt:[3] [4] [5]
 Diagrama cauze și efect (cunoscută și ca diagrama „os de pește” sau diagrama
Ishikawa)
 Fișa de verificare

16
 Fișa de control
 Histograma
 Diagrama Pareto
 Diagrama de dispersie (engleză Scatter diagram)
 Stratificare (alternativ, diagrama procesului sau diagrama de succesiune a datelor).

Stratificarea
Stratificarea (engleză Stratification, franceză Stratification) este o tehnică folosită în
combinație cu alte instrumente de analiză a datelor măsurătorilor. În situația în care procesul
analizat prin măsurători este atât de complex încât cauza unui efect sau a unei împrăștieri a
valorilor măsurătorilor efectuate nu rezultă în mod clar sau este imposibil de recunoscut,
poate fi utilă reprezentarea datelor rezultate din măsurători în două sau mai multe
subpopulații (reprezentate în histograme, diagrame de corelație etc.) numite straturi,
corespunzătoare diferitelor cauze. Stratificarea este o metodă de identificare a surselor de
variație a datelor culese, prin gruparea lor în funcție de diferiți factori. Stratificarea poate fi
făcută, de exemplu, prin gruparea datelor pe tipuri de mașini-unelte, de materiale, de
procedee de prelucrare, pe operatori în procese, pe schimburi de lucru etc. Metoda stratificării
a fost unul dintre cele șapte instrumente clasice ale controlului și managementului calității.
Stratificarea se poate aplica asupra graficelor liniare, histogramelor, diagramelor de corelație,
fișelor de control utilizate în controlul statistic al calității etc. Această tehnică se folosește
atunci când datele provin din surse sau situații variate, ca de exemplu, diferite schimburi de
lucru, diferite zile din săptămână, diferiți timpi de prelevare a probelor (dimineața, seara,
noaptea etc.), diverși furnizori sau grupuri de persoane etc. [1] Dacă, de exemplu, se folosesc
două tipuri de materiale, diferența în caracteristicile acestora poate fi evidențiată întocmind
histograme separate pentru fiecare material.
Înainte de colectarea datelor numerice, se analizează care sunt informațiile referitoare la
sursele datelor, pentru a organiza colectarea datelor astfel încât acestea să fie grupate pe
diferitele surse.
Atunci când datele sunt reprezentate grafic pe diagrame de corelație, histograme etc. este
recomandat să se folosească markere diferite sau culori diferite, astfel încât să fie evidențiate
datele provenite din surse diferite. Datele diferențiate în acest mod sunt considerate a fi
stratificate.
Se analizează separat subcategoriile datelor stratificate. Se obțin astfel histograme stratificate
sau diagrame de corelație stratificate, dacă datele provenite de la sursa 1 și datele provenite
de la sursa 2 sunt grupate separat.
Sursele diferite care pot necesita stratificarea datelor sunt de exemplu: echipamente,
schimburi de lucru, departamente, materiale, furnizori, produse, arii geografice, grupe de
vârstă etc.
Este necesar să se stabilească înainte de colectarea datelor pentru o analiză situațiile unde este
nevoie să se facă stratificări.
Avantaje:
 Stratificarea poate produce erori de estimare mai mici decât ar fi produse într-un sondaj
aleatoriu simplu, cu același volum. * Stratul va da o precizie mai mare cu condiția ca să fie

17
astfel ales încât membrii aceluiași strat să fie pe cât posibil similari în privința caracteristicii
analizate.
 În studiul fenomenelor economice, stratificarea prezintă o eficiență mai mare în cazul
existenței unei tendințe diferite a dinamicii prețurilor sau a volumului fizic în diversele grupe
ale populației cercetate, micșorându-se astfel erorile de reprezentativitate. Sondajul stratificat
prezintă un avantaj atunci când în cercetare se urmărește și calcularea indicilor statistici pe
grupe.

Dezavantaje:
 Dificultatea identificării, în unele cazuri, a straturilor adecvate.
 Organizarea și analiza datelor colectate este mai complexă.
Planul de colectare al datelor
Planul de colectare a datelor este un document care ne face să fim siguri că toți
membrii echipei vorbesc despre aceiași parametri, că informațiile sunt corect transmise către
persoanele din organizație pentru a primi și colecta exact datele de care este nevoie. Înainte
de a începe colectarea datelor, trebuie să ne asigurăm că discutăm și ajungem la un consens
cu echipa asupra următoarelor aspecte :Ce măsurăm? Cu ce tipuri de date lucrăm? Ce fel de
date sunt disponibile? –Sunt acestea cumva deja întro-o bază de date (SAP/ERP)? Cine
colectează datele? De unde sunt datele colectate? Care este frecvența de colectare? Cum
aranjăm datele?–ce tabel folosim și ce metode grafice avem de gând să utilizăm Pareto /
Control charts / Run charts?
Un Plan de colectare a datelor conține următoarele coloane:
✓Numele variabilei–ar putea fi o ieșire importantă din proces (Y) sau un parametru de
intrare sau proces (x) –acesta ar trebui să poarte exact numele ce se găsește în Matricea Cauză
Efect;
✓Numărul de probeși dacă se colectează prin eșantionare sau se consideră întreaga
populație;
✓Tipul variabilei, sau tipul de date–Continue sau discrete?
✓Definiția Operaționalăa variabilei–Explicații detaliate despre ce este, unitate de
măsură, și cum se înregistrează, etc;
✓Cine este responsabil de colectarea datelor; este o persoană sau avem date direct de
la o mașină?
✓Când se colectează datelesau Frecvența de colectare–la fiecare oră, schimb, zi, lună?
✓Cum se colectează datele; Ce instrument folosim? Folosim foi de colectare date?
✓De unde se colectează datele; la care proces trebuie să ne ducem pentru a colecta
datele?
✓Dacă este nevoie de MSA(Analiza Sistemului de Măsurare)–Putem avea încredere
că nu avem erori de măsurare mari?

GRPI (Obiective, Roluri, Procese, Interactiuni). Goals, Roles, Processes and


Interpersonal Relationships

18
GRPI este un instrument de planificare a proiectului în patru pași pentru a ajuta liderii
de echipă să asigure productivitate, eficiență și calitate.
Dacă echipa dvs. nu funcționează bine, puteți merge în jos în GRPI pentru a
diagnostica punctele de probleme.
Obiective: Principiul de organizare pentru orice echipă începe cu obiective. Cu toții
am fost în echipe în care obiectivele sunt ambigue sau membrii echipei nu sunt dedicați
acestora. Care sunt simptomele? Membrii echipei se luptă, iar discordia este etichetată în mod
eronat ca o problemă interpersonală. Dar o explorare a situației descoperă adesea că cauza
stresului echipei poate fi lipsa de înțelegere sau angajamentul față de obiectivele echipei.
Roluri: dacă obiectivele nu sunt problema, treceți la nivelul următor în model și
explorați rolurile echipei. Rolurile clare și fără conflicte permit membrilor echipei să își
îndeplinească responsabilitățile. Suprapunerea responsabilităților provoacă conflicte de rol
asupra „cine face ce”, ceea ce crește nivelul de stres și performanța slabă. Sau dacă există
decalaje între roluri - unde se termină un rol și începe altul - munca importantă este lăsată
incompletă. Sursa problemei este adesea etichetată ca o problemă interpersonală, atunci când,
dacă este diagnosticată corect, este de fapt cauzată de roluri slab definite.
Procese: Trecând în jos piramida GRPI, acest nivel din model examinează modul în
care se realizează munca și modul în care echipa ia decizii, alocă resurse, comunică sau
rezolvă problemele inevitabile care apar. Dacă procesele nu sunt înțelese sau sunt ineficiente,
atunci frustrările cresc și echipa dezvoltă simptomele familiare ale conflictelor interpersonale.
Relații interpersonale: Ultima oprire în călătoria de diagnostic GRPI este cea pe care
am crezut că este problema tot timpul - Relațiile interumane. Dar, după cum am văzut,
obiectivele, rolurile și procesele sunt alte cauze probabile. Așa că acum este timpul să
participăm la relații. Examinați stilurile de comunicare, încrederea și modul în care oamenii
se relaționează între ei. Relațiile bune afectează toate celelalte componente, ajutând echipa să
înțeleagă și să dezvolte consensul cu privire la obiectivele sale, să găsească modalități de a-și
clarifica rolurile și să definească procesele atât de critice pentru succesul echipei.

RASCI - Responsibility assignment matrix – Responsible. Accountable.


Consulted. Informed
Descrie participarea diferitelor roluri la îndeplinirea sarcinilor sau a rezultatelor pentru
un proiect sau proces de afaceri. RACI este un acronim derivat din cele patru responsabilități
cheie cele mai utilizate în mod obișnuit: responsabil, responsabil, consultat și informat. Este
folosit pentru clarificarea și definirea rolurilor și responsabilităților în proiecte și procese
multifuncționale sau departamentale.
R = Responsabil (de asemenea, recomandator). Cei care fac treaba pentru a finaliza
sarcina. Există cel puțin un rol cu un tip de participare responsabil, deși altele pot fi delegate
pentru a ajuta în munca necesară (a se vedea, de asemenea, RASCI de mai jos pentru
identificarea separată a celor care participă la un rol de sprijin).
A = Responsabil (de asemenea, aprobator sau autoritate de aprobare finală). Cel care
în cele din urmă răspunde pentru finalizarea corectă și temeinică a livrabilului sau sarcinii,
cel care asigură îndeplinirea condițiilor prealabile ale sarcinii și care delegă munca celor
responsabili. Cu alte cuvinte, un responsabil trebuie să semneze (să aprobe) munca pe care

19
responsabilul o oferă. Trebuie să existe un singur cont specificat pentru fiecare sarcină sau
livrare.
C = Consultat (uneori consultant). Cei ale căror opinii sunt solicitate, de obicei experți
în materie; și cu cine există o comunicare bidirecțională.
I = Informat (de asemenea, informat). Cei care sunt la curent cu progresul, adesea
numai la finalizarea sarcinii sau a livrabilului; și cu care există doar o comunicare
unidirecțională.
Foarte des rolul care este responsabil pentru o sarcină sau un livrabil poate fi, de
asemenea, responsabil pentru finalizarea acestuia (indicat pe matrice de sarcină sau un
livrabil având un rol responsabil pentru aceasta, dar niciun rol responsabil pentru finalizarea
acesteia, adică este implicit). În afara acestei excepții, se recomandă în general ca fiecare rol
din proiect sau proces pentru fiecare sarcină să primească, cel mult, doar unul dintre tipurile
de participare. Acolo unde sunt prezentate mai multe tipuri de participare, acest lucru implică
în general că participarea nu a fost încă rezolvată pe deplin, ceea ce poate împiedica valoarea
acestei tehnici în clarificarea participării fiecărui rol la fiecare sarcină.

Modelul Tuckman de dezvoltare al echipei


Tuckman vorbeste despre un sistem in 4 etape:
1. forming
2. storming
3. norming
4. performing

1.Forming
Asta este etapa de formare a echipei. Oamenii incep sa se cunoasca intre ei insa iau
decizii independent, fara a avea niste obiective comune. Este, probabil, etapa in care leader-ul
are cel mai important rol. El trebuie sa ofere echipei o directie, o viziune, sa raspunda multor
intrebari si sa fie pregatit pentru testele la care va fi supus.
E momentul in care membrii echipei, independenti unul de altul, vor testa toleranta
leader-ului si a sistemului si vor incerca sa isi dea seama daca se pot integra sau nu. Tot
leader-ul este cel care e responsabil de increderea pe care membrii echipei si-o acorda unul
altuia. Este faza in care se construieste fundatia ce va determina cat de solida este echipa ce
tocmai a fost adunata.
2.Storming
Daca Forming ar putea fi vazuta ca un test pentru leader, etapa 2 este in mod cert
stadiul cu cele mai mari dificultati pentru intreaga echipa. E etapa in care majoritatea
echipelor raman blocate. Aici are loc ceea ce eu numesc, usor fortat, “clash al
personalitatilor“. Fiecare vrea sa arate cat de tare este si nu se da inapoi de la confruntari
directe. Din pacate (sau nu), storming-ul este faza in care multi membri ai echipei clacheaza,
auto-eliminandu-se.
Foarte important este ca in etapa asta leader-ul echipei sa nu lase lucrurile sa scape de
sub control, lucru care se poate intampla foarte usor. De la confruntari directe si dorinta de
impunere pana la scaderea motivatiei si dezbinarea echipei e un drum extrem de scurt. Multe
echipe nu trec niciodata de faza asta.

20
3.Norming
Este etapa de “normare”. Incep sa se stabileasca reguli, metode de lucru, valori iar
membrii echipei incep sa aiba mai multa incredere unii in altii si in leader. Abia acum
leaderul se poate baza pe echipa si pe faptul ca va primi feedback in momentul in care face
ceva gresit, isi permite sa delege si sa acorde incredere si responsabilitate unui anumit
membru sau anumitor mini-echipe formate.
Lucrul in echipa incepe sa dea rezultate, membrii echipei fac schimb de know-how,
impartasesc metode de lucru si devin mai motivati, capatand incredere in proiect. In aceasta
faza exista insa un risc care nu trebuie neglijat: daca regulile stabilite sunt prea stricte, prea
rigide iar echipa nu participa activ la luarea deciziilor e posibil ca echipa sa aiba de suferit la
capitolul creativitate. Daca regulile sunt insa prea usor de ocolit, din nou, echipa va avea
probleme. Aici intra in actiune leader-ul care trebuie sa pastreze acest echilibru.
4.Performing
Ei, aici ajung cei buni. O echipa bine sudata va atinge faza in care se poate descurca
fara ca leaderul sa fie acolo tot timpul. Leader-ul ramane cel care da directia si deleaga
proiecte oamenilor insa echipa functioneaza foarte bine si nu are nevoie de indrumare la
fiecare pas. De obicei, in etapa asta leader-ul ajuta oamenii doar la nivel de dezvoltare
personala, coaching, daca vreti. Oamenii impartasesc aceeasi viziune, lucreaza ca un tot
unitar, stiu exact ce au de facut si sunt foarte motivati, incercand chiar sa obtina rezultate
peste asteptarile leader-ului. Este punctul maxim la care poate ajunge o echipa.

Analiza 5W2H
Metoda 5W2H este o metodă cu ajutorul căreia se pun întrebări pentru colectarea
datelor cu privire la un proces sau o problemă care trebuie soluționată. Structura sa face ca
toate aspectele unui subiect să fie luate în considerare. Denumirea metodei provine de la
inițialele cuvintelor englezești: WHO (Cine), WHAT (Ce), WHEN (Când), WHERE
(Unde), WHY (De ce), HOW (Cum), HOW MUCH (Cât de mult). O variantă a metodei
este 5W1H, în care nu mai apare ultima întrebare.
5W2H este utilizată cel mai frecvent în următoarele cazuri:
 la analiza unui proces, cu scopul de a identifica oportunități de îmbunătățire;
 când se presupune că există o problemă, sau a fost identificată o problemă ce trebuie
mai bine definită;
 când se planifică un proiect sau etapele acestuia ce necesită colectarea de date;
 când se revizuiește un proces după ce a fost terminat;
Cine? Cine acționează? Cine este implicat? Cine sunt operatorii care au dificultăți?
Ce ? Ce s-a făcut? Ce este esențial?
Când? Când a început această activitate? Când se finalizează?
Unde ? Unde s-a efectuat această activitate? Unde apare problema în proces?
De ce? De ce se face așa?
Cum? Cum se procedează? În ce mod sau situație a apărut problema?
Cât de mult? Cât costă?

Analiza Sistemului de Masurare (MSA)

21
O analiză a sistemelor de măsurare ( MSA ) este o evaluare aprofundată a unui proces
de măsurare și include de obicei un experiment special conceput care urmărește să identifice
componentele variației în acel proces de măsurare. Așa cum procesele care produc un produs
pot varia, procesul de obținere a măsurătorilor și a datelor poate avea variații și poate produce
rezultate incorecte. O analiză a sistemelor de măsurare evaluează metoda de testare,
instrumentele de măsurare și întregul proces de obținere a măsurătorilor pentru a asigura
integritatea datelor utilizate pentru analiză (de obicei analiza calității) și pentru a înțelege
implicațiile erorii de măsurare pentru deciziile luate cu privire la un produs sau proces. MSA
este un element important al metodologiei Six Sigma și al altor sisteme de management al
calității.

5 whys
Cinci de ce (sau 5 de ce) este o tehnică interogativă iterativă utilizată pentru a explora
relațiile cauză-efect care stau la baza unei anumite probleme. Scopul principal al tehnicii este
de a determina cauza principală a unui defect sau problemă prin repetarea întrebării „De ce?”.
Fiecare răspuns constituie baza următoarei întrebări. „Cinci” din nume derivă dintr-o
observație anecdotică asupra numărului de iterații necesare pentru rezolvarea problemei.
Nu toate problemele au o singură cauză principală. Dacă cineva dorește să descopere
mai multe cauze principale, metoda trebuie repetată punând de fiecare dată o secvență diferită
de întrebări. Metoda nu oferă reguli dure și rapide cu privire la ce linii de întrebări trebuie
explorate sau cât timp să continuați căutarea cauzelor rădăcină suplimentare. Astfel, chiar și
atunci când metoda este urmată îndeaproape, rezultatul depinde în continuare de cunoașterea
și persistența persoanelor implicate.

Poka-Yoke
este un termen japonez care înseamnă „ prevenirea greșelilor” sau „prevenireaeronată
din greșeală ”. Un poka-yoke este orice mecanism dintr-un proces care ajută un operator de
echipament să evite defectele (yokeru) ( poka ) prin prevenirea, corectarea sau atragerea
atenției asupra erorilor umane pe măsură ce apar. Conceptul a fost formalizat și adoptat de
către Shigeo Shingo ca parte a sistemului de producție Toyota.

PDCA
PDCA (plan-do-check-act sau plan-do-check-adjust) este o metodă iterativă de
management în patru pași utilizată în afaceri pentru controlul și îmbunătățirea continuă a
proceselor și produselor. Este, de asemenea, cunoscut sub numele de cerc Deming / ciclu /
roată, ciclul Shewhart, cercul / ciclul de control sau plan-face-studiu-act (PDSA).

Lean Six Sigma.


este o metodă care se bazează pe un efort colaborativ al echipei pentru a îmbunătăți
performanța prin eliminarea sistematică a deșeurilor și reducerea variațiilor. Combină
fabricarea slabă / întreprinderea slabă și Six Sigma pentru a elimina cele opt tipuri de deșeuri
(muda): defecte, supraproducție, așteptare, talent neutilizat, transport, inventar, mișcare și
prelucrare suplimentară.

22
Lean Six Sigma nu numai că reduce defectele de proces și deșeurile, ci oferă și un
cadru pentru schimbarea generală a culturii organizaționale. Prin introducerea Lean Six
Sigma, mentalitatea angajaților și managerilor se schimbă într-una care se concentrează pe
creștere și îmbunătățire continuă prin optimizarea proceselor. Această schimbare în cultură și
mentalitatea unei organizații maximizează eficiența și crește rentabilitatea.
Principiile LSS:
- Lucrați pentru client. Scopul principal al oricărei modificări pe care doriți să îl implementați
ar trebui să fie să oferiți beneficiu maxim clientului. Stabiliți un standard clar de calitate la
început, care este definit de ceea ce solicită clientul sau piața.
- Găsiți-vă problema și concentrați-vă asupra ei: În timpul proceselor de re-instrumentare,
este ușor să vă lăsați prins de un vârtej de modificări dorite și să vă pierdeți atenția asupra
problemei inițiale. Adunați date care vă arată unde se află problema dvs. specifică și
concentrați-vă pe rafinarea doar a acelei zone a afacerii dvs. Orice încercare de a modifica în
mare măsură compania sau de a schimba produsul va deraia, probabil, procesul LSS.
- Eliminați variațiile și blocajele: După ce ați identificat problema, este timpul să căutați
modalități de a reduce oportunitățile de defecte. Aceste deschideri vin adesea sub forma unor
procese lungi, complicate, care lasă loc semnificativ pentru greșeli și risipă. Simplificarea sau
eliminarea acestor funcții este o modalitate excelentă de a obține controlul calității și
eficiența.
- Comunicați clar și instruiți membrii echipei: Fundamentele Lean Six Sigma necesită ca toți
membrii echipei să fie versați în LSS, să cunoască obiectivele proiectului și să fie informați
cu privire la progresul acestuia. Metodologia Six Sigma poate provoca schimbări
extraordinare și necesită o atenție specializată din partea managementului. Certificările
avansate în Six Sigma sunt extrem de importante pentru reducerea riscului de eșec al
proiectului și pentru a se asigura că întregul proces se desfășoară fără probleme.
- Fii flexibil și receptiv: Un proces sau funcție care este identificat ca defect sau ineficient,
trebuie rafinat sau eliminat. A te lipi de o abordare care nu reușește nu este o opțiune cu LSS.
Schimbarea și gestionarea schimbărilor pot fi provocatoare și dureroase, dar este un preț mic
de plătit pentru ceea ce se străduiește fiecare lider de afaceri: o companie mai slabă, mai
puternică și mai competitivă.

Fault tree analysis: FTA


Analiza arborelui de defecțiuni (FTA) este o analiză de eșec deductivă de sus în jos, în
care o stare nedorită a unui sistem este analizată folosind logica booleană pentru a combina o
serie de evenimente de nivel inferior. Această metodă de analiză este utilizată în principal în
ingineria siguranței și ingineria fiabilității pentru a înțelege modul în care sistemele pot eșua,
pentru a identifica cele mai bune modalități de reducere a riscurilor și pentru a determina (sau
pentru a obține o senzație de) rata evenimentelor unui accident de siguranță sau a unui anumit
nivel de sistem (funcțional ) eșec.
Cei 5 pași de bază pentru a efectua o analiză a arborelui defectului sunt după cum urmează:
Identificați pericolul.
Obțineți înțelegerea sistemului care este analizat.
Creați arborele de erori.
Identificați seturile de tăiere.

23
Reduceți riscul.
Principala diferență între FTA și FMEA este abordarea de sistem. FMEA este bun în
catalogarea exhaustivă a inițierii defecțiunilor și identificarea efectelor lor locale. Nu este
bine să examinăm mai multe eșecuri sau efectele lor la nivel de sistem. ALS are în vedere
evenimentele externe, FMEA nu

24