Metode generale de conducere

 
1. Şedinţa.

Şedinţa este cea mai utilizată metodă de conducere, dar de multe ori şi cea mai puţin
pregătită, de unde şi rezultatele mai puţin bune.

Şedinţa constă din reuniunea mai multor persoane pentru un interval scurt de timp, sub
conducerea unui şef (comandant) în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional.

Dintr-un studiu recent reiese că, frecvenţa şi importanţa şedinţelor cresc proporţional cu
înaintarea pe scara ierarhică, astfel că, un şef execută şi petrece aproape 20 ore pe
săptămână în şedinţe.

În literatura referitoare la management se menţionează că, şedinţele reprezintă o

modalitate importantă de a scoate la lumină talentul individual şi de acrea un produs mai
important decât suma elementelor care alcătuiesc grupul.

În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii:

-         de informare;

-         decizionale;

-         de organizare;

-         de exploatare;

-         eterogene.

Utilizarea metodei şedinţei presupune parcurgerea următoarelor etape:

-         pregătirea;

-         deschiderea;

-         desfăşurarea;

-         finalizarea şedinţei.

Practica a demonstrat că, mulţi factori precum , indiferenţa, conformismul, egoismul,

laşitatea, lipsa de pregătire, duc la o desconsiderare a rolului şedinţelor. Totuşi, şedinţa
poate deveni un instrument de management deosebit de util în conducere, dacă sunt
respectate unele reguli:

1. a) stabilirea unei ordini de zi eficiente care constă în: specificarea datei, locului, orei
de începere şi orei de închidere a şedinţei, formularea problemelor de dezbătut în
mod clar, inteligibil şi care să stârnească interesul, stabilirea timpului alocat fiecărei
probleme, indicarea materialului ce trebuie consultate înainte de şedinţă, distribuirea
ordinei de zi tuturor membrilor grupului din timp, stabilirea nominală a participanţilor;
2. b) conducătorul are obligaţia să acorde totală atenţie pregătirii ordinei de zi a
şedinţei, a sălii unde are loc şedinţa care trebuie să fie confortabilă şi adecvată
acestei întruniri, asigurarea din timp a materialelor necesare participanţilor,
punctualitatea de care trebuie să dea dovadă, începând desigur cu el;
3. c) abordarea problemelor în ordinea în care sunt menţionate în material, evitarea
digresiunilor, evitarea monopolizării discuţiei de către un singur participant, ţinerea
sub control a şedinţei şi crearea unui climat propice în care fiecare participant să
poată comunica liber, deschis şi cinstit, urmând să se aprecieze la terminarea
şedinţei soluţiile adoptate.

Organizarea unei şedinţe

Modul cum se acordă atenţie organizării unei şedinţe influenţează puternic succesul
acesteia. Pentru organizarea în condiţii bune a unei şedinţe se cere, ca să se determine
câteva lucruri-cheie, cum ar fi:

-         ce fel de şedinţă este;

-         despre ce se va discuta în cadrul ei;

-         cine trebuie să fie prezent;

-         când şi unde se va desfăşura.

1. Tipul de şedinţă.

Şedinţele se pot împarte ca şi petrecerile în două categorii: oficiale şi neoficiale.

Şedinţele oficiale – sunt determinate de statutul lor legal, ori de faptul că, pentru
organizarea lor trebuie respectate anumite reguli şi dispoziţii legale. Exemple de şedinţe
oficiale: şedinţe organizate de un consiliu local, a unei instanţe judecătoreşti, etc.

Indiferent de scop, şedinţa trebuie să cuprindă:

-         ordinea de zi – cea care se va discuta în cadrul şedinţei;

-         rapoarte şi recomandări – ceea ce s-a făcut de la şedinţa precedentă;

-         propuneri – subiecte ce urmează a fi discutate;

-         amendamente – modificările ce trebuie făcute la o propunere;

-         dezbateri – discuţia generală;

-         supunerea la vot – acceptarea sau respingerea propunerilor;

-         procesul-verbal – înregistrarea celor discutate şi a deciziilor luate;

-         diverse – subiecte care nu apar pe ordinea de zi.

Pentru o şedinţă oficială se cere, obligatoriu, un minim de participanţi (cvorum).

Şedinţele neoficiale – sunt realizate prin constrângeri mai puţine, dar trebuie să
îndeplinească următoarele:

-         să aibă o listă a subiectelor de discutat;

-         să fie desemnată o persoană cu conducerea şedinţei;

-         să se realizeze o înregistrare a deciziilor luate şi a persoanelor însărcinate să rezolve

anumite probleme.

Şedinţele neoficiale sunt mai relaxante din punct de vedere al modului cum sunt conduse şi
cum se comportă participanţii, dar trebuie să fie asigurată buna lor organizare.

b.Ordinea de zi.

Toate şedinţele trebuie să aibă o ordine de zi care să indice subiectele ce vor fi discutate.
Ordinea de zi reprezintă un instrument de lucru care acţionează ca o busolă ce nu permite
nimănui să se abată de la direcţia prestabilită şi conţine:

-         scopul, data, ora şi locul unde se va desfăşura şedinţa;

-         numele participanţilor;

-         subiecte de rutină ce vor fi abordate;

-         subiecte mai dificile sau mai controversate;

-         diverse;
-         data următoarei şedinţe.

Ordinea de zi determină succesiunea în care vor fi abordate subiectele. Şedinţa trebuie

gândită astfel încât să înceapă cu subiectele mai clare, mai simple, iar pe la mijlocul
şedinţei să fie abordate problemele mai dificile.

1. Stabilirea participanţilor.

La şedinţă, se recomandă a participa persoanele care au rezultate mai bune, iar cu cât
participă mai multe persoane, şedinţa trebuie organizată mai bine, mai atent. Participanţii la
şedinţă trebuie să realizeze următoarele:

-         să ia decizii şi să pună în practică ceea ce s-a hotărât;

-         să adune informaţii relevante în timpul şedinţei;

-         să furnizeze informaţii;

-         să influenţeze desfăşurarea şedinţei datorită cunoştinţelor de care dispun.

Calitatea unei şedinţe este dată de oamenii care participă la ea, dar se impune şi verificarea
dacă toţi participanţii sunt absolut necesari.

1. Locul desfăşurării şedinţei.

În funcţie de numărul de persoane participante la şedinţă se alege locul întâlnirii, care să

poată fi degajat şi neoficial, un birou, o sală de şedinţe, conferinţe, să aibă căldură, lumină,
aer, cafea şi suficiente scaune.

Aşezarea sălii, a scaunelor, să fie de aşa natură ca toţi participanţii să aibă contact vizual cu
conducătorul şedinţei.

Pentru ca şedinţa să fie interesantă şi productivă, trebuie să se aibă în vedere şi

repartizarea locurilor pentru participanţi, astfel încât să fie înlăturate aspecte de aşezare a
unor participanţi “certaţi”, unul lângă altul, participanţi care nu-i văd pe ceilalţi sau reperele
vizuale.

1. Stabilirea timpului alocat şedinţei.

Pentru a conduce eficient o şedinţă, când se stabileşte ordinea de zi, să se împartă timpul
alocat întregii şedinţe în perioade destinate fiecărui subiect în parte. Pentru ca o şedinţă să
fie eficientă, se cere ca liderul să respecte anumite reguli:
-         să ştie ce reguli se aplică în cazul şedinţelor oficiale pe care le organizezi (şedinţele
neoficiale au şi ele nevoie de un oarecare formalism în organizare);

-         să se asigure că, ordinea de zi a şedinţei este trimisă din timp tuturor participanţilor;

-         să facă tot posibilul ca la şedinţă să participe persoanele potrivite;

-         să se asigure că locul de desfăşurare a şedinţei este confortabil;

-         să se asigure că, fiecare din participanţi ştie cine sunt coparticipanţii şi,să îi poată
vedea;

-         să fixeze limită de timp pentru fiecare subiect de pe ordinea de zi.

Ce se întâmplă, de fapt, la o şedinţă

Şedinţele adună, laolaltă, mai mulţi oameni, se formează grupuri de persoane, iar ca şedinţa
să fie eficientă şi să se obţină rezultatele scontate, se impune succesiunea a patru etape
diferite.

1. Etapele formării grupului:

-         formarea grupului – participanţii, în această etapă, se evaluează unii pe alţii, încearcă

să afle câte ceva din atitudinea şi pregătirea celorlalţi şi se stabilesc reguli de bază.

-         “Furtuna” – după ce participanţii şi-au ocupat poziţiile, vor începe să “se deschidă”, vor
fi antrenaţi în discuţii, hărţuieli verbale, se provoacă unii pe alţii, se testează impresiile
formate astfel că, şedinţa devine dezorganizată şi greu de controlat.

-         munca productivă – pe măsură ce şedinţa înaintează, se dezvoltă idei, se fac

compromisuri şi se perfectează înţelegeri cu scopul ca lucrurile să progreseze.

-         obţinerea rezultatelor - în final, participanţii ajung la un consens şi obţin rezultate

pozitive, performanţa are prioritate absolută, iar şedinţa este dusă la bun sfârşit.

1. Dinamica grupului

Când deciziile sunt luate de un grup de persoane, ele sunt deseori substanţial diferite de
deciziile care ar fi fost luate de o singură persoană. Motivul este reprezentat de acel “spirit
de turmă” care intră în joc când participanţii la şedinţă sunt supuşi la diferite presiuni. Avem
două forme de presiuni exercitate de grup:
-         presiune exercitată de grup în timpul discuţiei – are loc atunci când oamenii se tem să
nu se facă de râs, devin mai conştienţi de ceea ce gândesc şi uneori, se îndoiesc de propriul
raţionament. Când conduci o şedinţă nu te lăsa păcălit de aparenţa absenţă a obiecţiilor,
care creează iluzia unanimităţii părerilor;

-         presiunea exercitată de grup la luarea deciziilor – se iau decizii de către participanţi,

care exagerează poziţiile iniţiale din timpul discuţiilor – situaţie cunoscută sub numele de
“orientare riscantă”. Nu este recomandat nici ca persoana care conduce şedinţa să declare
de la început “ar trebui să facem cutare lucru”, deoarece avem de a face cu inducerea unor
păreri preconcepute.

Persoana care conduce şedinţa trebuie să fie imparţială, să-i încurajeze pe toţi participanţii,
să contribuie la discuţii, să discute orice propunere şi să nu evite exprimarea unor păreri
personale.

Pentru ca şedinţa să fie eficientă, se cere respectarea următoarelor principii:

-         să înţelegi cât de importantă este parcurgerea celor patru etape ale formării unui grup
coerent în cadrul unei şedinţe;

-         să consideri că, gândirea şi comportamentul individual pot fi afectate de către grup;

-         să ştii că participanţii pot fi presaţi să accepte consensul grupului;

-         este conştient de faptul că, unii nu vor reveni asupra opiniei exprimate în timpul
şedinţei, pentru a nu fi consideraţi nehotărâţi;

-         apreciezi că, oamenii aflaţi în grupuri iau decizii mai riscante, decât dacă le-ar fi luat
fiecare în parte;

-         cunoscând dinamica grupului, ai o altă viziune asupra şedinţelor şi a modului cum
trebuie ele conduse.

Ţinerea şedinţei sub control

Pentru eficienţa şedinţei, liderul impune  parcurgerea unor proceduri cu privire la scopul
şedinţei, respectarea limitelor de timp, direcţionarea discuţiilor, ţinerea “în frâu” a oricărui
comportament turbulent, rezumarea rezultatelor şi acţiunile ce vor fi întreprinse.

1. a)Începerea şedinţei

Regulile impuse pentru şedinţă:

-         salutul – un “bun-venit” dat tuturor, permit începerea şedinţei într-o notă pozitivă;

-         acceptarea procesului-verbal – atunci când şedinţa reprezintă continuarea unei

şedinţe anterioare.

1. b)Respectarea limitelor de timp

Este de o importanţă majoră ca, cel care conduce şedinţa să ţină ochii pe cea şi să
împiedice orice pierdere de timp. Reguli ce se pot folosi:

-         începerea şedinţei la timp, chiar dacă unii participanţi nu au venit;

-         informarea participanţilor despre “costul şedinţei”;

-         punerea unui ceas de mână la vedere, pentru a suna mai devreme cu zece minute de
terminarea şedinţei;

-         planificarea pauzelor, când şedinţa este lungă;

-         terminarea şedinţei la timp, sau chiar mai devreme, dacă lucrările au fost terminate.

1. c)Direcţionarea discuţiei

Se face prin:

-         urmărirea îndeaproape a ordinei de zi;

-         ghidarea şedinţei către scopurile ei;

-         vânarea oricărui semn de neatenţie;

-         folosirea experienţei celor prezenţi;

-         ofertă de sugestii;

-         asigurarea exprimării diferitelor puncte de vedere.

1. d)Cum să faci faţă unui comportament turbulent

Sunt situaţii când comportamentul indivizilor sau schimburile violente de cuvinte pot
determina situaţii neplăcute, astfel încât, conducătorul şedinţei trebuie să preia comanda şi
să realizeze următoarele:

-         să comunice clar faptul că, atacurile la persoană sunt inacceptabile;

-         să contracareze dezacordul solicitând sugestii constructive;

-         să orienteze lucrurile înainte, dacă discuţiile se împotmolesc.

1. e)Limpezirea discuţiilor

Pentru ca şedinţa să progreseze, trebuie ca şedinţa să se încheie cu o concluzie, la care se

ajunge dacă ţinem cont de:

-         identificarea punctelor asupra cărora s-a căzut de comun acord, precum şi punctele
care nu au fost soluţionate şi comunicarea lot tuturor participanţilor;

-         adresarea de întrebări pentru a verifica ceea ce s-a înţeles;

-         tragerea unor concluzii intermediare;

-         asigurarea acceptului general;

-         sintetizarea unor concluzii clare;

-         încredinţarea sarcinilor şi stabilirea termenelor limită.

Procesul – verbal

Constituie documentul care conţine înregistrarea rezultatelor discuţiilor purtate, pentru ca,
ulterior, oricine să poată cunoaşte conţinutul şedinţei şi ceea ce s-a hotărât. Procesul-verbal
va fi întocmit de către o persoană care este desemnată să înregistreze discuţiile purtate şi
ceea ce s-a concluzionat – denumită “secretarul” de şedinţă.

1. a)Sarcini ce le va avea secretarul de şedinţă în timpul şedinţei:

-         să noteze punctele cheie ale discuţiei fiecărui subiect şi participant;

-         să fie capabil să dea sfaturi cu privire la procedura de urmat;

-         să aibă la îndemână înregistrările şedinţelor anterioare şi ordinea de zi;

-         să fie cu ochii pe ceas.

1. b)Sarcinile secretaruluidupă şedinţă. După încheierea şedinţei, notiţele luate de

secretar, vor fi transformate în procesul-verbal, care va cuprinde:

-         partea de sus a paginii – titlul – care să indice despre ce s-a discutat la şedinţă;
-         o listă a celor prezenţi;

-         scuze, motive de la cei care au lipsit;

-         deciziile luate în legătură cu fiecare subiect de pe ordinea de zi;

-         rezumat privind acţiunile care vor fi întreprinse, de cine, termen;

-         procesul-verbal să fie întocmit corect, în stil jurnalistic, concis şi obiectiv;

-         procesul-verbal încheiat să fie succint, să constituie un impuls pentru toţi cei care au
participat la discuţii.

2. Delegarea.

Delegarea reprezintă una din metodele cea mai frecvent utilizată în conducere şi constă în
“atribuirea temporară, de către un cadru de conducere, a uneia din sarcinile sale de serviciu,
unui subordonat, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare”.

Unii specialişti, în domeniu, apreciază că, delegarea de autoritate reprezintă “încredinţarea

de către un conducător altui conducător, situat pe un nivel ierarhic inferior, a executării unor
sarcini şi luarea unor decizii, în vederea realizării unui obiectiv, în condiţiile existenţei unui
anumit grad de libertate, cu privire la mijloacele şi metodele de acţionare“.

Delegarea are un caracter temporar şi cuprinde următoarele elemente:

-         desemnarea;

-         atribuirea competenţei formale;

-         încredinţarea responsabilităţii;

Delegarea de autoritate, pentru a fi eficientă, impune respectarea unor principii de bază,

cum sunt:

-         responsabilitatea de ansamblu nu se deleagă;

-         definirea riguroasă a atribuţiilor şi sarcinilor pe funcţii;

-         stabilirea nivelurilor de autoritate;

-         respectarea unităţii de comandă.

Delegarea este o activitate managerială esenţială, dar foarte puţini ştiu, practic, să delege.
Pentru a înţelege mai bine această metodă de conducere este necesar să parcurgem
principalele etape ale delegării, pentru ca acest procedeu să fie un instrument util şi
productiv, astfel o parte din sarcini să fie executate de altcineva, iar “tu” ca manager să-ţi
rămână timp pentru a te ocupa de lucruri mai importante.

De ce este necesar să delegi

Delegarea este o activitate esenţială în munca managerilor pentru că, de cele mai multe ori,
aceştia nu pot face totul singuri.

Activitatea sau domeniul pe care îl conduci poate evolua şi se obţin rezultate pozitive numai
dacă managerul va delega o parte din munca sa – respectiv, să predea o parte din
autoritatea şi controlul său altei persoane, iar pe parcurs să se asigure că, totul merge bine.

1. a)Motivele pentru care unii manageri evită delegarea:

-         problema ce ar urma să fie soluţionată prin  delegare este considerată de manager ca
fiind o problemă pe care numai el o poate rezolva;

-         delegarea ar fi o pierdere de timp pentru a-i explica persoanei delegate – ce şi cum să
rezolve problema – pe când managerul o va soluţiona chiar el între timp;

-         teama că, persoana delegată va da greş şi trebuie ca problema să fie  refăcută de
manager;

-         sarcina în cauză nu poate fi delegată.

Acestea ar fi principalele motive, pentru care managerii evită delegarea şi care, în urma
studiilor efectuate, acestea s-ar defini prin:

1. a)                          lipsa dorinţei de a delega– pe motivul lipsei timpului, în cele mai

multe cazuri;
2. b)                         lipsa organizării– din cauză că:

. managerul nu este perfect organizat, nu-şi planifică activităţile;

. nu este capabil să izoleze o anumită sarcină, pe care să o delege;

. nu este conştient că, dezorganizarea este practic cauza incapacităţii sale.

1. c)                          îngânfarea– atunci când managerii se consideră de neînlocuit

acceptând că, numai ei pot soluţiona sarcinile. Sunt anumite domenii care pentru a fi
 soluţionate, necesită cunoştinţe de specialitate cum ar fi: evidenţa contabilităţii,
întocmirea unor sloganuri publicitare, etc, pe care managerul nu le stăpâneşte sau
necesită un timp mai îndelungat. În acest caz, se recomandă apelarea la
profesionişti, agenţi din exteriorul firmei, de la care se pot obţine serviciile dorite, cu
un rezultat mai mult decât satisfăcător.
2. d)                         neîncrederea în oameni- este un lucru grav şi apare din anumite
motive:

. ai fost dezamăgit de mai multe ori de persoanele delegate;

. crezi că, ceilalţi nu vor fi la fel de meticuloşi şi atenţi ca tine;

. cei delegaţi nu se vor implica la fel de puternic ca şeful.

Lipsa încrederii în alte persoane duce la încălcarea unui principiu de bază al delegării şi
anume – neamestecul în sarcinile pe care le-ai delegat.

1. e)                          neacceptarea altor stiluri– este o situaţie care apare atunci când

managerul caută persoane care să rezolve problemele exact cum ar face-o el,
situaţie negativă, deoarece managerul trebuie să urmărească şi să evalueze
rezultatele delegării.

Ce să delegi?

Decizia de a delega este provocată de obicei de observaţia că, ai prea multe de făcut şi nu
poţi acorda fiecărei sarcini atenţia cuvenită. Când vrei să delegi o sarcină pentru faptul că,
nu ai chef să o rezolvi, se face o mare greşeală.

Pentru a decide ce să delegi, se impune o sinteză a sarcinilor delegate, ce vor fi structurate

pe următoarele categorii:

-         sarcini pe care trebuie să le delegi – cele care le-ai făcut tot timpul şi nu are rost să te
ocupi de ele;

-         sarcini pe care este indicat să le delegi – cele care au devenit pentru manager rutină;

-         sarcini pe care ai putea să le delegi – acestea sunt din acelea de care alţii s-ar ocupa,
dacă ar fi instruiţi corespunzător;

-         sarcini pe care trebuie să le păstrezi pentru tine – acestea sunt responsabilităţile tale
principale (planificarea strategică a activităţii organizaţiei, selectarea personalului,
monitorizarea performanţelor, evaluarea rezultatelor, etc).
Sarcina delegată trebuie analizată anterior şi să identificăm la ea următoarele trăsături
caracteristice:

-         procesele mentale pe care le implică ducerea la bun sfârşit a sarcinii;

-         activităţile ce trebuie desfăşurate şi echipamentele necesare;

-         relaţiile umane ce le solicită.

Cui delegăm?

După ce am decis ce activităţi pot face obiectul delegării, trebuie să decidem cine le poate
face. Este clar că, experienţa şi cunoştinţele diferă de la o persoană la alta. Unii sunt
deosebit de capabili, însă nu li s-a oferit încă ocazia de a-şi dovedi competenţa. Alţii au
capacitatea de a învăţa cu uşurinţă, dar trebuie să fie instruiţi şi încurajaţi.

Aşadar, primul lucru care trebuie făcut este acela de a-I analiza cu mare atenţie pe cei din
jur.

Analiza calităţilor

Când decidem cui putem delega o anumită sarcină, trebuie început prin a face două liste: –
una cu calităţile, cunoştinţele şi experienţa necesară pentru rezolvarea problemei şi una cu
persoanele disponibile şi cu calităţile, cunoştinţele şi experienţa fiecăruia. În urma
consultării celei de-a doua liste, se va descoperi că, oamenii cărora li se pot delega sarcini,
pot fi încadraţi în trei categorii principale: cei capabili şi experimentaţi, cei destul de
experimentaţi care au nevoie de ajutor şi cei care trebuie să înveţe cum să procedeze.

Doar aflând din ce categorie face parte fiecare persoană, managerul va fi capabil să vină în
sprijinul celor care au nevoie de ajutor, lăsându-i pe ceilalţi să lucreze aşa cum cred ei de
cuviinţă. Dacă nu se procedează corect, e posibil să lase persoane neexperimentate să se
lupte cu o problemă pe care nu o pot “dovedi” şi să fie iritaţi cei experimentaţi, băgându-şi
nasul în activitatea lor, pe care, de altfel, ar fi perfect capabili să o rezolve singuri.

Prin sprijinul acordat, selectiv, în funcţie de categoria din care face parte fiecare, trebuie să
fie ajutaţi să progreseze cei care mai au de învăţat şi să fie motivaţi cei care sunt deja
competenţi.

Ce trebuie să ştie cei cărora li se deleagă?

Pentru ca delegarea să fie eficientă trebuie ca cei asupra cărora s-a decis să li se delege
sau să li se încredinţeze o sarcină să cunoască toate detaliile şi să se simtă sprijiniţi.
Pentru a şti exact ce li se cere, ei trebuie să fie la curent cu:

-         responsabilităţile pe care le implică sarcina delegată, astfel încât să le fie clar, de la
început, ce implică succesul sau insuccesul activităţii lor;

-         nivelul autorităţii cu care sunt investiţi pentru ducerea la bun sfârşit a activităţii
delegate;

-         standardul de calitate pe care-l dorim atins şi timpul pus la dispoziţie, astfel încât
oamenii să ştie precis ce şi cât se aşteaptă de la ei.

Delegarea ideală – presupune încredinţarea unei sarcini persoanei care o va executa cel mai
bine şi care, în plus, o va găsi stimulantă şi provocatoare.

Există posibilitatea ca atunci când pentru rezolvarea anumitor probleme nu este folosită
persoana potrivită, atunci trebuie delegate doar o parte din probleme, pe care este capabilă
a le soluţiona.

Informarea persoanei căreia i se deleagă

După ce s-a decis ce sarcini vor fi delegate şi cui anume, trebuie să fie informată corect
acea persoană aleasă.

Informarea presupune punerea în temă a persoanei, discutarea detaliilor, fixarea

standardelor şi stabilirea unui sistem de monitorizare a progreselor făcute.

Punerea în temă

Punerea în temă a persoanei delegate trebuie făcută printr-o prezentare a sarcinii pe care
dorim să o delegăm, astfel:

-         ce se aşteaptă de la persoana în cauză;

-         de ce trebuie făcută treaba respectivă;

-         integrarea problemei în cadrul general.

După aceasta va trebui să obţinem implicarea şi angajarea persoanei delegate, dezvăluindu-

i motivele care au stat la baza alegerii sale şi manifestându-ne încrederea în competenţa sa.

Discutarea detaliilor
Discutarea detaliilor înseamnă să se explice ce presupune sarcina delegată, ce
responsabilităţi implică ea şi ce autoritate va fi cedată.

Această discuţie are rolul de a permite celor cărora le sunt delegate sarcini, să înţeleagă
exact ce au de făcut şi să analizeze din start modurile posibile de rezolvare a problemei.

Descrierea contextului

După ce s-au precizat toate detaliile muncii cu care este delegată va trebui să se descrie
contextul acestei munci, pentru ca persoana delegată să nu fie nevoită să facă faţă altor
situaţii pentru care nu este pregătită.

În cazul prezentării, de exemplu, descrierea contextului ar putea conţine:

-         o scurtă trecere în revistă a prezentărilor anterioare, ce a mers bine şi ce a mers prost
la fiecare dintre ele;

-         formula folosită până acum şi motivul pentru care ea s-a păstrat;

-         detaliile despre locul de desfăşurare;

Este esenţial ca cel care va ocupa în continuare de treaba respectivă să ştie nu numai ce să
facă, ci şi la ce se poate aştepta.

Pregătirea persoanei delegate

În continuare, trebuie să se treacă în revistă experienţa şi cunoştinţele pe care le are

delegatul şi să se identifice “zonele” în care este nevoie de pregătire suplimentară pentru ca
sarcina delegată să poată fi îndeplinită cu succes.

Este esenţial ca pregătirea să reprezinte un efort comun, adică este întotdeauna mai bine
să se lucreze împreună cu cel căruia i se predă sarcina,  decât să i se dicteze punct cu
punct, cum se vrea să se procedeze.

Pregătirea implică două aspecte importante:

-         îndrumarea oamenilor astfel încât ei să-şi folosească iniţiativa şi logica proprie;

-         instruirea lor într-un anumit domeniu;

În unele cazuri, elementul de îndrumare este suficient.

Modalităţi de îndrumare a oamenilor

-         să se pună întrebări logice pentru a se deduce cum trebuie făcut un anumit lucru;

-         să se dea informaţii suplimentare dacă încă nu s-au lămurit asupra problemei sau, şi
mai bine, să li se spună unde pot găsi aceste informaţii şi să fie lăsaţi să le caute;

-         să fie încurajaţi să ia decizii;

În alte cazuri, când pentru îndeplinirea sarcinii este necesară o anumită deprindere,
instruirea este un element vital al pregătirii. În general, când se instruieşte o persoană,
trebuie parcurse patru etape:

-         se arată cum se procedează;

-         se repetă încet, explicându-se ce trebuie făcut;

-         persoana care este instruită să încerce singură, în timp ce managerul va interveni
numai dacă este nevoie;

-         se lasă persoana să facă totul singură.

Instruirea permite oamenilor să-şi asume responsabilitatea nu numai pentru realizarea în

bune condiţii a sarcinii, dar şi pentru continuarea procesului de învăţare pe care l-a început
managerul.

Monitorizarea procesului

Delegarea nu înseamnă să laşi pe cineva să se descurce cu o treabă de care managerul nu

are timp să se ocupe şi să uite complet de treaba respectivă.

O parte din timpul pe care managerul îl economiseşte delegând sarcinile, trebuie să fie
dedicat monitorizării progresului efectuat. Aceasta nu trebuie să-i ia mai mult de o fracţiune
din timpul câştigat, dar este un aspect vital al delegării.

Verificarea celui delegat

Adevărata provocare cu care se va confrunta managerul este aceea de monitorizare a

progresului cuiva, fără a interveni în munca sa.

În unele cazuri, în funcţie de oamenii cărora le-a fost delegată o sarcină, s-ar putea să fie
suficientă o singură verificare, la final. În alte cazuri, va trebui să se stea permanent de
“gardă” pentru a vedea orice nor întunecat încă din momentul când apare la orizont. Practic,
se poate face acest lucru monitorizând activităţile efectuate la numite intervale, urmărind:
-         ce ar fi trebuit să se întâmple;

-         ce se întâmplă de fapt;

-         dacă este vreo diferenţă substanţială între cele două elemente.

Dacă diferenţa este remarcabilă, este clar că, se  simte nevoia unui ajutor din partea
managerului, trebuind să se declanşeze o acţiune de corectare, pentru a pune lucrurile la
locul lor, apoi vor fi luate măsuri, în funcţie de dimensiunile necazului, astfel:

-         probleme minore – când evenimentele sunt doar puţin ieşite din matcă, se va planifica
o şedinţă pentru a discuta posibilele dificultăţi;

-         probleme majore – când se pare că, lucrurile sunt relativ grave, managerul participă la
rezolvarea dificultăţilor;

-         megaprobleme – dacă o catastrofă pare iminentă, se va relua sarcina şi se va încerca

să se salveze ce se mai poate.

Cei care se ocupă de sarcina delegată sunt conştienţi probabil că, situaţia a ieşit de sub
control, deci nu foloseşte la nimic să le faci morală.

Recapitularea

Când o sarcină este îndeplinită, se recomandă să se facă recapitularea elementelor

esenţiale împreună cu persoana care a finalizat obiectivul, mai ales dacă ea este
începătoare. Când se recapitulează munca unei persoane este necesar:

-         să se compare rezultatele cu standardele fixate şi să se discute îndeplinirea sarcinilor;

-         să se felicite persoanele pentru lucrurile care au mers bine;

-         să se întrebe persoana în cauză dacă a învăţat ceva din sarcinile de care s-a ocupat şi
să fie ajutată să identifice zonele în care sunt necesare îmbunătăţiri.

Oferind oamenilor şansa de a privi înapoi la modul în care au rezolvat problema, li se

permite să-şi consolideze cunoştinţele acumulate şi să conştientizeze progresul realizat.

Recunoaşterea meritelor

Odată ce angajaţii au dus la bun sfârşit sarcinile ce le-au fost încredinţate sau delegate,
succesul lor trebuie să fie pe deplin recunoscut. Cum delegarea constă, în esenţă, în
“pasarea” unei părţi din autoritate pentru sarcină, în timp ce managerul rămâne principalul
răspunzător pentru rezultatele finale, tentaţia de a se împăuna cu rezultatele obţinute de
alţii se dovedeşte uneori foarte mare. Dacă se doreşte asigurarea că, angajaţii vor accepta
în continuare sarcinile managerului şi, în plus, vor lucra cu plăcere pentru finalizarea lor,
recunoaşterea publică a eforturilor şi a meritelor lor este esenţială. Atât timp cât managerul
a delegat sarcina, nu este cazul să dovedească că, o poate rezolva mai bine decât alţii.

În acest sens, chiar dacă ţi se pare că, oamenii se descurcă perfect cu sarcina pe care le-a
fost delegată, ei au totuşi nevoie de o verificare şi încurajare.

Trebuie urmărit progresul realizat de către cei cărora le-au fost delegate sarcini, fără a da
senzaţia că, li se urmăreşte fiecare mişcare. Dimpotrivă, ei trebuie să creadă că, sunt liberi
să-şi vadă de treabă şi să ia orice decizie, fiind doar urmăriţi de la distanţă.

Atitudini faţă de delegare

Delegarea este un proces cu profunde implicaţii psihologice. Dacă managerul este pregătit
să predea sarcinile va trebui să acorde oamenilor încrederea sa, şi înţelegere faţă de
greşelile lor. În asemenea condiţii, oamenii se vor implica puternic şi vor da, în schimb, ceea
ce au mai bun. Numai dacă managerul va avea o atitudine corectă atunci va genera şi la
ceilalţi acelaşi tip de atitudine.

Câştigarea încrederii celor din jur

Acest lucru depinde numai de manager care trebuie să câştige încrederea celorlalţi pas cu
pas, astfel:

-         să-şi respecte întotdeauna promisiunile;

-         să-şi manifeste aprecierea faţă de eforturile pe care ceilalţi le fac pentru a ajunge la
rezultatele finale, (un simplu “mulţumesc”, sincer şi direct, poate face minuni);

-         să nu permită ca cei cărora le-a delegat o sarcină să fie declaraţi vinovaţi, dacă ceva
merge prost. Aceştia trebuie apăraţi în public şi, dacă e cazul, să fie observaţi în particular.

Dacă intervin dificultăţi, oamenii au nevoie de certitudinea că, managerul va fi acolo lângă ei
şi le va fi loial. Altfel, îşi vor pierde încrederea în el şi nu vor pune tot sufletul în rezolvarea
sarcinii, întrucât se vor gândi că, la primul necaz îi va lăsa baltă. Cu cât oamenii acestuia vor
fi mai siguri că nu vor fi abandonaţi, cu atât ei vor fi mai încrezători în manager.

Pe de altă parte, este foarte important să se cultive şi încrederea oamenilor în forţele

proprii. Se poate începe să se facă acest lucru, solicitând oamenilor să rezolve probleme, la
început de importanţă minoră, apoi din ce în ce mai importante.
Înţelegerea faţă de greşeli

Proverbul spune “a greşi e omeneşte”. Bineînţeles că, managerul vrea ca lucrurile să

meargă ca pe roţi dar, inevitabil se vor produce greşeli. Cel mai important este că, ştie toată
lumea că, dacă ceva merge prost, managerul nu trebuie să se teamă să recunoască acest
lucru.

Dacă managerul nu şi-a făcut cunoscută intenţia de a trece cu vederea anumite greşeli,
oamenii vor evita să vină la el cu problemele lor. În final, dacă o va face, va fi probabil prea
târziu şi va trebui să facă faţă unei crize pe care ar fi putut-o evita. O situaţie de criză îi va
afecta munca, dar va afecta în egală măsură şi entuziasmul persoanei care se ocupă de
sarcină.

Implicarea persoanelor delegate

Odată ce managerul va preda sarcina şi autoritatea, trebuie să se asigure că, aceasta va fi

utilizată corect. Cu cât se vor implica mai mult persoanele delegate, cu atât mai mare va fi
şansa ca ele să aibă succes.

Pentru a obţine această angajare totală, oamenii trebuie să fie convinşi că:

-         se ocupă de o problemă importantă şi necesară;

-         au un anumit grad de autonomie, deci pot acţiona cum consideră de cuviinţă pentru a
obţine rezultatele dorite;

-         li s-a încredinţat sarcina deoarece s-a considerat că, sunt capabili să o rezolve.

Toate acestea vor contribui la deplina angajare a oamenilor în munca lor, îi vor încuraja să
trateze sarcina cu maximă seriozitate. Munca va deveni un prilej de mândrie profesională şi
de satisfacţie şi nu ceva ce trebuie făcut pentru că, aşa li s-a cerut sau pentru a trece
timpul. Implicarea dă naştere la conştiinciozitate şi creează de multe ori impulsul necesar
trecerii peste părţile mai dificile sau mai puţin plăcute ale muncii oamenilor.

Dacă managerul nu se asigură că, există dorinţă şi interes din partea indivizilor care
primesc sarcina, nu va avea garanţia că, aceasta va fi făcută cum trebuie, sau măcar că,
sarcina va fi dusă până la capăt într-un fel sau altul, ceea ce va face delegarea un eşec total.

Avantajele delegării

Delegarea unei sarcini nu înseamnă nici pe de parte transferarea unei activităţi din agenda
managerului în cea a altcuiva.
Deşi delegarea este un proces destul de complex, avantajele pe care le oferă sunt atât de
mari şi de importante ca şi efortul depus.

Principalele avantaje ce rezultă din delegarea unor sarcini:

-         reuşeşti să faci mai multe, chiar şi lucruri pe care ţi-ai dorit întotdeauna, dar nu ai avut
niciodată timp;

-         îţi măreşte productivitatea;

-         îi cunoşti mai bine pe oamenii cu care lucrezi şi îmbunătăţeşti relaţiile cu ei;

-         îi ajuţi pe ceilalţi să se dezvolte din punct de vedere profesional şi le induci încredere
în sine;

-         câştigi timp pe care să-l dedici activităţilor strategice;

-         înveţi să ai mai multă încredere în colaboratorii tăi.

3. Analiza – diagnostic.

Analiza – diagnostic, reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice,

tehnice, sociologice, juridice şi manageriale. Ea se efectuează, în vederea identificării
punctelor slabe ale activităţii interne şi externe ale firmei, precum şi a cauzelor care le-a
generat, pentru formularea recomandărilor de valorificare a punctelor forte şi de eliminare
sau atenuare a punctelor slabe.

Concepută prin analogie cu medicina, analiza-diagnostic îşi propune să evidenţieze

punctele forte şi punctele slabe, interne şi externe, pornind de la simptomele semnificative,
să identifice cauzele care le-au generat şi să formuleze recomandări pentru eliminarea sau
atenuarea punctelor slabe.

Analizele-diagnostic se pot clasifica după mai multe criterii, cele mai reprezentative fiind:

-         sfera de cuprindere;

-         obiectivele urmărite.

După sfera de cuprindere deosebim: diagnostic general; diagnostic parţial şi diagnostic de

specialitate.

Diagnosticarea generală se referă la organizaţie, în ansamblu şi vizează structura şi

organizarea acesteia ca sistem global şi, pe această bază, stabilirea unui program de
măsuri pentru toate activităţile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regulă,
diagnosticarea generală se efectuează când organizaţia este confruntată cu probleme
foarte dificile sau când se preconizează modificări majore în activităţile acesteia. Totodată,
acest tip de analiza-diagnostic se impune cu ocazia elaborării strategiei şi a planului firmei.

Diagnosticarea parţială se referă la unul din domeniile de bază ale firmei. Activitatea dintr-o
organizaţie poate fi segmentată în următoarele domenii semnificative: financiar, comercial,
producţie, factor uman, cercetare-dezvoltare şi managerial. Acest tip de analiză-diagnostic
se efectuează când sunt evidente deficienţele într-un anumit domeniu de activitate.

Diagnosticul de specialitate  este axat pe o problemă majoră, cum ar fi: calitatea produselor,
costurile de producţie, rentabilitatea firmei sau a unor grupuri de produse.

După obiectivele urmărite, deosebim: diagnostic de rezultate sau sănătate, diagnostic de

potenţial sau de vitalitate, diagnostic de ambianţă sau de evaluare.

Diagnosticul de rezultate sau sănătate vizează analiza principalelor rezultate obţinute de

firmă, în trecut. În acest tip de diagnosticare se compară rezultatele obţinute la un moment
dat cu obiectivele stabilite şi cu rezultatele obţinute, în trecut. Rezultatele obţinute
evidenţiază evoluţia firmei în timp.

Diagnosticul de vitalitate evidenţiază potenţialul organizaţiei de a face faţă unor cerinţe şi

situaţii viitoare, precum şi capacitatea de a redresa în cazul unor dificultăţi mari înregistrate
în perioada trecută.

Diagnosticul de ambianţă vizează aprecierea funcţionării firmei ca sistem, ce face parte din

sistemul economiei naţionale, care este macrosistemul. În acest tip de diagnostic se
analizează atât legăturile interne între verigile organizatorice, cât şi legăturile firmei cu
mediul ambiant extern, adică legăturile cu furnizorii, cumpărătorii, mass-media, ş.a.

Diagnosticul de evaluare vizează analiza realizării obiectivelor firmei şi furnizarea de

informaţii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Acest tip de diagnostic,
reprezintă o sinteză a primelor trei tipuri de diagnosticare.

Obiectivele analizei diagnostic

Dintre obiectivele analizei-diagnostic, distingem:

-         realizarea unui sistem de conducere managerială care să dea o structură echilibrată
unităţii şi să asigure îndeplinirea corespunzătoare a funcţiunilor sale;
-         prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibru structural sau de tulburări
funcţionale ca urmare a unor factori interni şi externi  a căror integrare în sistem produc
multe perturbări;

-         găsirea căilor şi mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibrări, tulburări şi

carenţe puse în evidenţă, în cadrul sistemului de organizare existent;

-         precizarea direcţiilor de dezvoltare, a rezultatelor favorabile din sistem şi a

performanţelor ce se pot obţine printr-o folosire eficientă a resurselor disponibile.

Principii de bază şi elementele deontologice ale analizei-diagnostic

-         abordarea, efectuarea şi finalizarea diagnosticului să se facă pe baza unei

metodologii specifice care reuneşte metode şi tehnici adecvate;

-         analiza-diagnostic să fie axată pe obiective clare;

-         evitarea rigidităţii în soluţii;

-         interpretarea rezultatelor în contextul realităţilor existente;

-         continuitatea şi periodizarea;

-         formarea unui comportament corespunzător al părţilor în cadrul analizei-diagnostic.

În diagnosticul general al sistemului de organizare şi management se evidenţiază:

-         fixarea obiectivelor şi orientarea generală;

-         definirea atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor pe anumite trepte ierarhice;

-         nivelul de delegare efectivă şi cum se exercită atributele conducerii la nivelele

ierarhice diferite;

-         instrumentele de prevedere şi control utilizate.

Etapele şi fazele analizei-diagnostic

Etapele studiilor de diagnosticare sunt următoarele:

- pregătirea analizei-diagnostic;

- investigaţia şi analiza;

-         postdiagnosticul.
Pregătirea analizei-diagnostic

Pregătirea analizei-diagnostic este etapa în care se rezolvă probleme organizatorice prin

elaborarea studiilor de analiză-diagnostic. În această etapă se întreprind următoarele
acţiuni mai importante: se delimitează aria studiului, se constituie colectivul de
diagnosticare în funcţie de aria studiului, se stabilesc date de referinţă şi se aleg metode de
culegere, prelucrare şi sistematizare a datelor, se aleg întreprinderi din ţară şi străinătate
folosite ca bază de comparaţie, se întocmeşte planul de acţiune cu precizarea termenului
de începere a studiului, de închidere a diferitelor etape de intermediere şi de finalizare a
studiului.

În cadrul acestei etape o problemă importantă se referă la constituirea colectivului de

diagnosticare. Studiile de diagnosticare şi îndeosebi cele care vizează activitatea de
ansamblu a organizaţiei se elaborează în echipă, datorită caracterului multidisciplinar al
acestora. Analiza-diagnostic abordează probleme din domeniile: economic, juridic, tehnic,
militar, al sociologiei, al managerului, ş.a.

Colectivul de diagnosticare poate fi constituit numai cu specialişti din afara acesteia, sau pe
principiu mixat, participând alături de specialiştii din firmă şi specialişti din afara acesteia.

Rezultatele bune se obţin prin constituirea unor colective mixte, întrucât se îmbină
cunoaşterea în detaliu a activităţii de către specialiştii din organizaţie cu obiectivitatea şi
experienţa specialiştilor, în elaborarea unor astfel de studii, din afara acesteia. De altfel, în
practica mondială se realizează studii de diagnosticare cu participarea consultanţilor în
managementul din afara organizaţiilor diagnosticate.

O altă problemă metodologică importantă, în cadrul acestei etape, o constituie alegerea

datelor de referinţă pentru stabilirea punctelor slabe şi a punctelor forte ale activităţii în
diferite domenii. Atunci, când medicul pune un anumit diagnostic, are în vedere o stare
normală a organismului dată de o anumită temperatură, tensiune, capacitate de efort,
reacţii psihomotorii, etc.

Elementele de referinţă necesare elaborării unui studiu de diagnoză generală, sunt

următoarele:

1. a) situaţia economică generală a organizaţiei reflectată în nivelul unor indicatori şi

indici de mare sinteză – profitul, cifra de afaceri, disponibilităţile băneşti,
randamentul activelor totale, rata rentabilităţii calculată în funcţie de cifra de afaceri,
ş.a.
2. b) situaţia înregistrată în domeniile de bază ale firmei – financiar, comercial, al
producţiei, al factorului uman, al cercetării-dezvoltării şi manageriale – reflectată în
nivelul unor indicatori specifici fiecărui domeniu, cum sunt: stocuri normate şi
supranormative de materii prime şi produse finite, număr de produse şi tehnologii
 noi şi îmbunătăţite, coeficientul mediu al ritmicităţii producţiei, coeficientul mediu de
calificare, valoarea rebuturilor, normele de consum de materiale şi de timp pe
produse, număr de propuneri privind invenţiile şi inovaţiile, casting-ul mediu lunar al
angajaţilor, etc. Totodată, se investighează nivelul de dezvoltare organizatorice, a
sistemului informaţional a deciziilor adoptate, prin folosirea unor sisteme, tehnici şi
instrumente ştiinţifice de management;
3. c) realizările firmei în comparaţie cu rezultatele obţinute de competitorii din ţară şi
străinătate. Aceasta permite depistarea decalajelor faţă de alte firme şi a cauzelor
care o generează. De asemenea, se are în vedere situaţia mediului ambiant extern al
firmei în domeniile economic, tehnic şi tehnologic, managerial, demografic, social,
politic, ecologic şi a capacităţii de adaptare a firmei la cerinţele acestui mediu.
Datele privind mediul ambiant extern al firmei servesc la identificarea oportunităţilor
şi pericolelor care favorizează sau ameninţă dezvoltarea firmei;
4. d) tendinţele previzionate în domeniile de bază ale firmei. Analiza-diagnostic, în
primul rând, este concepută ca un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte
descoperirea punctelor slabe şi punctelor forte ale organizaţiei, pe baza rezultatelor
obţinute în perioada precedentă. Dar acest demers este insuficient, având în vedere
mediul deosebit de dinamic în care îşi desfăşoară activitatea. Desigur că, viitorul, în
special, pe perioade scurte, se edifică pe prezent şi trecut, iar eliminarea punctelor
slabe şi valorificarea punctelor forte privite prin prisma trecutului, poate să asigure
succesul firmei. Dar, într-o perspectivă mai îndepărtată, anumite puncte forte ale
organizaţiei pot deveni puncte slabe. În consecinţă, se impune urmărirea
conexiunilor dintre diagnoză şi prognoză. Diagnoza reprezintă o bază pentru
prognoză, dar, totodată, este necesar ca pe baza rezultatelor prognozei să se
reconsidere diagnoza elaborată iniţial. Această abordare poate să asigure succesul
firmei, atât într-un viitor apropiat, cât şi într-o perspectivă mai îndepărtată.

Investigaţia şi analiza

În cadrul acestei etape a analizei-diagnostic se culeg şi se sistematizează datele referitoare

la domeniile investigate, se analizează şi se interpretează datele, se identifică simptomele,
punctele forte şi punctele slabe pe domenii, de stabileşte puterea internă a firmei, se
identifică oportunităţile şi pericolele acesteia şi se elaborează recomandările de valorificare
a atuurilor şi oportunităţilor şi de eliminare a punctelor slabe şi a pericolelor.

Această etapă conţine următoarele faze:

1. a)    culegerea, selectarea şi sistematizarea datelor;

2. b)    evidenţierea simptomelor semnificative;
3. c)    identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte şi slabe interne şi a
cauzelor care le generează;
4. d)    stabilirea puterii interne globale a firmei;
5. e)    identificarea punctelor forte şi slabe externe şi a cauzelor acestora;
 6. f)     elaborarea recomandărilor.

Postdiagnosticul

În această etapă se întrepătrund următoarele acţiuni mai importante:

-         difuzarea studiului elaborat către organele conducerii participative, către conducerea
de vârf;

-         discutarea şi definitivarea studiului;

-         stabilirea priorităţilor în aplicarea diferitelor măsuri preconizate;

-         întocmirea programului de aplicare a măsurilor preconizate, cu precizarea termenelor

şi a responsabilităţilor;

-         aprobarea studiului definitivat şi a programului de implementare a acestuia de organul

investit cu competenţă decizională.

Metode şi tehnici utilizate în analiza-diagnostic

Analiza-diagnostic utilizează anumite metode şi tehnici pentru efectuarea investigaţiilor.

Dintre acestea menţionăm:

1. a) Interviul– constituie tehnica cea mai des întrebuinţată în analiza-diagnostic,

reprezentând sursa principală de investigare, respectiv de culegere a datelor de
constatare a faptelor reale, de percepere a climatului existent în unitate.

Interviul trebuie să fie precedat de o serioasă examinare a documentelor de observare şi

informare prealabilă asupra unităţii analizate.

Un interviu eficient este acela care pornind de la o viziune proprie se poate descoperi şi
reţine cu suficientă precizie punctul de vedere al interlocutorului.

Interviul constituie un punct de vedere particular de comunicare şi urmăreşte obţinerea unor

date utile rezultate dintr-o atitudine deschisă şi sinceră a interlocutorilor.

1. b) Chestionarul– este o metodă eficientă utilizată adeseori pentru culegerea datelor

care necesită o mai mare precizie şi o consultarea mai multor surse, în vederea
formulării răspunsurilor. Chestionarul trebuie să conţină mai multe întrebări care să
corespundă scopului şi obiectivelor propuse. Pregătirea, lansarea şi utilizarea
chestionarului necesită parcurgerea următoarelor etape:
-         elaborarea unui chestionar, experimental;

-         verificarea chestionarului prin interviuri directe;

-         stabilirea şi completarea chestionarului;

-         strângerea răspunsurilor şi prelucrarea lor;

-         valorificarea rezultatelor.

Reguli ce trebuie respectate în elaborarea şi utilizarea chestionarului:

-         numărul întrebărilor să nu fie prea mare (15-20);

-         întrebările să fie clare şi uşor de înţeles pentru persoana chestionată;

-         să nu influenţeze răspunsul sau să conducă la răspunsuri de tip “da” sau “nu”;

-         întrebările trebuie să se refere la fapte şi nu la persoane, deşi sunt admise întrebări cu
privire la stilul de muncă, relaţiile de serviciu, climatul de muncă;

-         să permită o prelucrare unitară şi rapidă a datelor.

Conţinutul cadru al raportului diagnostic

Mărimea raportului este, în funcţie de scopul şi obiectivul noţiunii având de obicei

următoarea structură:

1. a)   Generalităţi(10%):

-         prezentarea unităţii şi a obiectivelor sale;

-         evoluţia principalilor indicatori operativi;

-         caracteristici tipologice ale unităţii în funcţie de care se apreciază complexitatea

problemei;

-         organizarea şi funcţionarea de ansamblu, potrivit reglementărilor actuale în vigoare;

1. b)   Prezentarea sistemului actual de organizare(25%):

-         prezentarea metodelor de organizare şi conducere utilizată;

-         evaluarea rezultatelor obţinute;

-         organigrama existentă.

1. c)   Analiza critică a sistemului existent(25%):

-         puncte tari şi slabe ale domeniului investigat;

-         situaţii necorespunzătoare;

-         cauzele unor factori perturbatori;

-         acţiunile care se opun măsurilor raţionale posibile;

-         efectele constatărilor făcute.

1. d)   Elaborarea recomandărilor(30%)
2. e)   Programul acţiunilor viitoare(10%)

Dintre cerinţele întocmirii unui raport de analiză-diagnostic menţionăm:

-         prezentarea obiectivă a faptelor, problemelor şi a persoanelor;

-         stilul să fie corect, simplu, clar şi precis;

-         fraza să fie clară cu o singură semnificaţie, coerentă cu o prezentare cronologică a

faptelor;

-         bine organizat, logic, bine proporţionat;

-         să fie însoţit de documente, tabele care să înlesnească înţelegerea deplină şi rapidă;

-         aspect plăcut;

-         numărul de exemplare necesar;

-         grija pentru forma de prezentare.