Institutul de Formare Continuă

IMPACTUL PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONAL -

MANAGERIALE ÎN FORMAREA CLIMATULUI ŞCOLII
(în baza unui sondaj desfăşurat în
I.P. Liceul Teoretic „Gh. Asachi” din or. Ungheni)

Teză de curs

Autor: Marta ISTRATI,

prof. de limbă şi literatură română, gr.did. II
Liceul Teoretic „Gh. Asachi”, or. Ungheni

Conducător ştiinţific: Ion SPINEI,

prorector IFC

CHIŞINĂU, 2014
CUPRINS:
pag.
Introducere ……………………………………..………………….. 3
1. Psihologia organizaţional-managerială şi climatul instituţiei … 6
1.1. Noţiuni de psihologie organizaţional-managerială. 6
Organizaţia ………………………………………………………….
1.2. Climatul organizaţional. Cercetări în domeniu. Tipurile de 12
climat organizaţional …………………………………………………
1.3. Climatul organizaţional şi leadership-ul ……………………… 18
2. Climatul şcolii. Sondaj în Liceul Teoretic „Gh. Asachi” din or. 20
Ungheni ………………………………………….
2.1. Caracteristicile climatului şcolar …………………………….. 20
2.2. Aspecte metodologice ale cercetării climatului şcolii ……….. 22
2.3. Analiza climatului şcolii în raport cu diverşi factori (în baza 28
sondajului în I.P.L.T. „Gh. Asachi”) ……………………
2.3.1. Motivaţia (motivaţie stimulativă) ………………………………… 29
2.3.2. Relaţiile (relaţii interpersonale pozitive) …………………………. 33
2.3.3. Conducerea eficientă ……………………………………………… 36
2.3.4. Reprezentări despre managementul schimbării ………………….. 39
2.3.5.Satisfacţia în muncă ………………………………………………. 43
2.3.6.Epuizarea (supraîncărcarea în muncă) …………………………….. 47
2.4. Concluzii ……………………………………………………. 51
Bibliografie ……………………………………………………… 53
Anexa 1 …………………………………………………………. 56

2
 INTRODUCERE
Scopul cercetării:
Scopul acestei lucrări este acela de a identifica caracteristicile unor dimensiuni ale
climatului organizaţional într-un liceu teoretic din or. Ungheni şi identificarea principalelor
bariere pe care organizaţiile trebuie să le depăşească, pentru a crea un mediu psiho-social mai
bun pentru cadrele didactice angajate.

Obiectivele cercetării:
 Explicarea, argumentarea alegerii unui set de dimensiuni pentru evaluarea climatului
organizaţional, prin raportare la contextul organizaţional.
 Organizarea şi monitorizarea activităţii de analiză a climatului organizaţional.
 Evidenţierea relaţiilor care se stabilesc între mediul intern al organizaţiei şi atitudinea
membrii organizaţiei studiate.
 Identificarea măsurii în care fiecare factor analizat influenţează climatul organizaţional.
 Manifestarea o atitudine pozitivă şi responsabilă fata de persoanele evaluate.
 Respectarea normele deontologice legate de condiţiile evaluării organizaţionale, clauzele
de confidenţialitate, păstrarea sau transmiterea datelor rezultate în urma evaluării.

Actualitatea temei şi importanţa problemei abordate

Beneficiile oferite de o procedură standardizată de evaluare a climatului organizaţional
creează un important avantaj competitiv pentru instituţia în care se aplică periodic astfel de
proceduri. Acesta pentru că, în ultimă instanţă, ceea ce face o instituţie să fie extrem de
competitivă sau de performantă (şi o alta să fie slab competitivă şi ineficientă), sunt angajaţii
acestei instituţii şi dispoziţia lor de a se dedica atingerii obiectivelor organizaţionale. Numai un
climat organizaţional pozitiv, în care majoritatea factorilor care condiţionează satisfacţia şi
implicarea angajaţilor sunt plasaţi în zona „climatului performant”, poate facilita o reală
performanţa individuală şi colectivă.
Cunoaşterea şi aplicarea procedurilor de analiză a climatului organizaţional oferă noi
perspective, noi oportunităţi de identificare şi management al unor importante informaţii
organizaţionale (informaţii - cheie pentru manager); permite o apropiere a analistului (psiholog)
de zona deciziei prin competentele/expertiza particulara câştigata şi prin concluziile formulate;
asigura baza metodologica /suportul pentru acţiuni îndrăzneţe, iniţiativă şi /sau oferte
personalizate în serviciile de consultanţă organizaţională.

3
 Structura lucrării şi conţinutul rezumativ.
În Capitolul 1 Psihologia organizaţional-managerială şi climatul instituţiei sunt
expuse câteva principalele teorii şi definiţii ce elucidează fenomenele date. Psihologia
organizaţional - managerială a fost introdusă în psihologia muncii de îndată ce s-a descoperit
importanţa climatului şi susţinerii psihologice a muncii. Obiectul psihologiei manageriale
constă în studierea personalităţii conducătorului din perspectiva realizării funcţiilor sale:
prevederea, decizia, organizarea, antrenarea (comanda), coordonarea şi controlul. Psihologia
organizaţională este o ramură aplicativă a psihologiei, care studiază omul şi comportamentul
său organizaţional (omul în organizaţie).
Studiul organizaţiilor ca forme sociale distincte a intrat în câmpul preocupărilor
ştiinţelor sociale spre sfârşitul anilor ’30. În acest capitol se propune o definire a organizaţiei,
care este “o construcţie socială complexă, ne-naturală şi modulabilă. Ea regrupează un oarecare
număr de persoane interdependente care muncesc împreună pentru atingerea unui scop comun
De asemenea, sunt prezentate unele probleme-cheie ce ţin de climatul organizaţional,
principalele cercetări în domeniu şi tipurile de climat organizaţional, raportul dintre climatul
organizaţional şi leadership-ul.
În Capitolul 2, întitulat Climatul şcolii. Sondaj în Liceul Teoretic „Gh. Asachi” din or.
Ungheni, sunt descrise caracteristicile climatului şcolar, aspectele metodologice ale cercetării
climatului şcolii. Climatul este o componentă majoră a spaţiului organizaţional. El reprezintă
mediul în care activează membrii organizaţiei, putând fi încurajator, motivant, inhibator sau
frustrant. De asemenea, componentele climatului organizaţional se definesc şi acţionează în
cadrul leadership-ului sub forma nivelului de educaţie şi cultură, profilului moral, sistemului
comunicaţional, coeziunii intra şi intergrupuri. Componentele climatului au fost sistematizate
de Campbell et. al. (1990) în patru dimensiuni categoriale: autonomia individuală, structura,
orientarea recompenselor, gradul de respect şi suportul. Literatura de specialitate propune patru
zone ale eficienţei organizaţionale: climat performant; climat funcţional; climat deficitar; climat
disfuncţional. Teoria lui Likert afirmă că climatul organizaţional şi leadership-ul sunt variabile
cauzale principale care influenţează modul în care indivizii interacţionează în mod individual şi
în grupuri pentru a produce rezultate.
În al treilea subcapitol este realizată o analiză a climatului şcolii în raport cu diverşi factori
(în baza sondajului în I.P.L.T. „Gh. Asachi”). Sondajul este construit pe 6 dimensiuni:
motivaţia (motivaţie stimulativă),
relaţiile (relaţii interpersonale pozitive),
conducerea eficientă,
reprezentări despre managementul schimbării,

4
 satisfacţia în muncă,
epuizarea (supraîncărcarea în muncă).
Rezultatele sondajului sunt prezentate în formă statistică şi comentate.
Concluziile generale şi recomandările practice demonstrează contribuţia adusă de autor
prin analiza climatului organizaţional într-o instituţie dată.

Metodele şi procedeele de pregătire şi realizare a lucrării

Studiul de caz a pornit de la investigaţia mai multor surse şi selectarea materialului teoretic
ce reflectă multiaspectual problema climatului organizaţional. Următoare etapă a constituit-o
observaţia staţionară a colectivului pedagogic din Liceul Teoretic din or. Ungheni, cunoscut de
autor (ca membru al acestuia) de 13 ani. A treia etapă a reprezentat colectarea materialului
necesar printr-un sondaj.
Chestionarul a inclus 22 de întrebări (reproduse în Anexă).
Sondajul a fost desfăşurat în baza unui eşantion de 27 de profesori, angajaţi de bază (ceea
ce reprezintă 47% din colectiv), cu o vechime în muncă în instituţie de la 1 până la 22 de ani şi o
experienţă pedagogică generală de la 2 la 38 de ani.
Dimensiunile aplicate din acest chestionar sunt: 1) Politicile şi practicile manageriale -
vizează identificarea atitudinii profesorilor faţă de stilul de conducere; 2) Dezvoltarea
profesională şi a carierei este cunoscut faptul că una dintre nevoile angajaţilor este aceea de a se
dezvolta şi a creşte în cadrul organizaţiei în care activează; dacă această nevoie nu este
satisfăcută este foarte probabil ca organizaţia să se confrunte cu angajaţi slab motivaţi; 3)
Remunerarea salarială-banii acordaţi angajaţilor pentru munca prestată; 4) Relaţiile în grupul de
muncă – relaţiile între colegi sunt foarte importante, una dintre nevoile de bază ale angajaţilor
fiind cea de socializare; 5) Starea psihologică - reprezintă atitudinea faţă de instituţie, satisfacţia
în muncă şi dorinţele de schimbare.
Pentru prezentarea rezultatelor anchetării a fost utilizată şi metoda statistică, care oferă
prilejul unei priviri generale asupra raporturilor obţinute, sub forma unor diagrame elocvente.

5
 1. Psihologia organizaţional-managerială şi climatul instituţiei
1.1. Noţiuni de psihologie organizaţional-managerială. Organizaţia
Omul implicat în cadrele organizaţionale, generat şi modelat de ele se prezintă cu totul
altfel decât omul „general” (descris de psihologia generală), decât cel „relaţional” şi „situaţional”
(descris de psihologia socială). De asemenea, comportamentele produse de organizaţie au o
fizionomie cu totul aparte faţă de comportamentele psihoindividuale şi de cele psiho-sociale.
Noul tip de psihologie umană, ca şi noul tip de comportament au revenit spre studiu unei ramuri
a psihologiei pe care o numim psihologie organizaţional-managerială.
Psihologia organizaţional--managerială a fost introdusă în psihologia muncii de îndată
ce s-a descoperit importanţa climatului şi susţinerii psihologice a muncii.
Cercetătorul Bass defineşte în felul următor: „Psihologia organizaţională este studiul
interacţiunii (influenţelor reciproce) dintre oameni şi organizaţii (întreprinderi)» [Bass, 1965, p.
2]. A arăta că psihologia organizaţional-managerială cercetează relaţia dintre om şi organizaţie
este, fără îndoială, corect, totuşi insuficient, formularea fiind prea generală şi potrivindu-se şi
altor ştiinţe care întreprind investigaţii în această direcţie. Iată de ce apare necesitatea elaborării
unor definiţii mai riguroase.
O altă definiţie, mai aproape de spiritul disciplinei noastre, ar fi următoarea: psihologia
organizaţional-managerială este acea ramură aplicativă a psihologiei care studiază omul şi
comportamentul său organizaţional. Definiţii mai mult sau mai puţin asemănătoare întâlnim şi la
alţi autori. Chiar cei doi citaţi mai înainte fac precizări în acest sens. “Psihologia organizaţională
este studiul organizaţiei, al proceselor acesteia şi al legăturilor ei cu oamenii din cadrul
organizaţiei respective» sau, şi mai concludent, “psihologia organizaţională este studiul
comportamentului indivizilor în cadrul unei organizaţii» [Dunnette, Kirchner, 1965, p. 156].
Această perspectivă de definire a psihologiei organizaţional-manageriale se păstrează şi în
lucrările mai recente. „Psihologia organizaţională este studiul individului în organizaţie; de
asemenea, ea se preocupă de grupurile mici şi mari şi de organizaţia ca întreg, adică de impactul
ei asupra individului” [Furnham, 1997, pp. 2-3].
În primul rând, ne propunem să delimităm conceptele psihologie managerială şi
psihologie organizaţională.
Psihologia managerială a apărut la interferenţa a două ştiinţe, şi anume Psihologie şi
Management.
Obiectul de studiu al psihologiei ca ştiinţă îl constituie legităţile apariţiei, dezvoltării şi
manifestării psihicului în general şi a conştiinţei omului ca o personalitate istorică concretă în
special. [Eţco, Cărăruş, 2006, p.6]

6
 Managementul reprezintă ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele, se
organizează activităţile, se coordonează eforturile şi acţiunile, se controlează modul de
desfăşurare a activităţilor şi se reglează funcţionarea sistemului condus” [Burdus, Caprarescu,
1999, p. 182].
Activitatea managerială este procesul prin care o persoană sau un grup de persoane
identifică, organizează, activizează, influenţează resursele umane şi tehnice ale organizaţiei, în
scopul realizării obiectivelor stabilite. Cerinţele epocii moderne, marcate de creşterea
complexităţii tehnologice şi informaţionale, de schimbările sociale cu efecte profunde asupra
personalităţii individuale, de criza sistemului de valori tradiţionale, cer abordarea conducerii ca
un aspect vital al funcţionării sistemelor organizaţionale şi sociale. Contextul actual impune
transferarea accentului de pe problemele conducerii în general pe cele ale conducerii eficiente.
Obiectul psihologiei manageriale constă în studierea personalităţii conducătorului din
perspectiva realizării funcţiilor sale: prevederea, decizia, organizarea, antrenarea (comanda),
coordonarea şi controlul. Capacitatea conducătorului se defineşte prin abilitatea sa de a influenţa
colaboratorii (subalternii) să obţină maximum de eficienţă şi maximum de satisfacţii socio-
umane. Principala funcţie a conducătorului constă în coordonarea eforturilor în grup, în
organizarea şi îndrumarea acestuia, astfel încât să se asigure realizarea optimă a sarcinii propuse
şi a obiectivelor.
Psihologia organizaţională este o ramură aplicativă a psihologiei, care studiază omul şi
comportamentul său organizaţional (omul în organizaţie).
Obiectul Psihologiei organizaţionale:
− atitudini, valori, preferinţe;
− comportamentul indivizilor, consideraţi conducători, executanţi, procesori de informaţii,
implicaţi în evenimentele sociale din cadrul organizaţiei;
− comportamentul grupurilor, echipelor, inclusiv a coaliţiilor informale;
−comportamentul unităţilor organizate (departamente, secţii);
− comportamentul contextului organizaţional şi ambiental (tehnologie, piaţă,concurenţă).
În acest context, apare o nouă noţiune - comportamentul organizaţional, care
înseamnă, din punct de vedere psihologic, ansamblul reacţiilor adaptive ale individului sau
grupului, manifestările globale ale activităţii psihice individuale sau grupal-organizaţionale.
Aceste reacţii şi manifestări sunt fie direct observabile, fie indirect inferate. Şi intr-un caz, şi in
altul insă, ele pot fi influenţate şi dirijate. Comportamentul organizaţional apare într-o dublă
calitate: atât ca efect al funcţionalităţii şi structuralităţii organizaţiei, cat şi ca o cauză a unor
modificări organizaţionale. In ambele ipostaze insă, el afectează concomitent individul şi
organizaţia in ansamblul ei. Comportamentul organizaţional se particularizează in mediile

7
organizaţionale în funcţie de diferitele tipuri de activităţi in care este implicat individul sau
grupul. Există, astfel, comportamente de conducere, decizionale, participaţionale. De asemenea,
particularizarea comportamentului organizaţional are loc şi in funcţie de interrelaţiile in care sunt
angrenaţi indivizii sau grupurile.
Psihologia organizaţională are legături cu diferite discipline:
 cu Psihologia muncii→spre deosebire de aceasta, nu se mai pune accent pe latura
executivă a muncii, ci pe latura psihosocială a individului, cum interacţionează cu ceilalţi
 cu Sociologia muncii → dacă această disciplină studiază fenomenele
sociale instituţionalizat şi cu grad mare de structurare, Psihologia organizaţională
studiază fenomenele sociale subiective (atitudini,motivaţii…)
Studiul organizaţiilor ca forme sociale distincte a intrat în câmpul preocupărilor
ştiinţelor sociale spre sfârşitul anilor ’30. În anii ’40 se conturaseră trei direcţii în cercetarea
organizaţională, direcţii legate de numele unor sociologi foarte importanţi: Max Weber, Talcott
Parsons (profesor la Harvard, traducătorul în engleză a lui Weber, cel care a utilizat teoria sa
cultural-instituţională în contextul organizaţiilor), James March şi Philip Selznick. Acesta din
urmă, influenţat de Robert Merton, a întreprins o analiză a organizaţiilor dintr-o perspectivă
dihotomică. Înţelegând organizaţia ca pe o expresie structurală a acţiunii sociale, Selznick
conchide că, pe de o parte, orice organizaţie are o valoare de utilizare fiind un artefact, un
instrument pentru atingerea unor scopuri, iar pe de altă parte, organizaţia este un sistem dinamic,
influenţat de trăsăturile sociale ale membrilor săi şi de mediul extern. Potrivit tot lui Selznick,
organizaţiile devin instituţii atunci când obiectivele şi procedurile lor sunt investite cu valoare,
altfel spus, atunci când îşi pierd caracterul instrumental. Câştigarea valorii conduce la formarea
identităţii şi structurii organizaţionale. Ca atare, funcţia esenţială a conducerii se referă la
conservarea şi menţinerea valorilor. [Stanciu, Ionescu, 2005, p.4]
G. Lapassade (1967) oferă o definiţie a organizaţiilor pe cât de lapidară, pe atât de
bogată în conţinut. Pentru el, organizaţiile sunt un “grup de grupuri» centrat pe realizarea
scopurilor comune. Desigur că nu este vorba doar despre o simplă aglomerare de grupuri sau
despre simpla lor concomitenţă, ci despre grupuri aflate în interacţiune unele cu altele, grupuri
înlănţuite, ierarhizate şi structurate după criterii bine definite [Lapassade, 1967]
François Petit şi Michel Dubois (1998) definesc organizaţia ca “o construcţie socială
complexă, ne-naturală şi modulabilă. Ea regrupează un oarecare număr de persoane
interdependente care muncesc împreună pentru atingerea unui scop comun» [Petit, Dubois, 1998,
p. 9].
Din cele de mai sus rezultă că organizaţiile sunt grupuri mari de oameni între care există
relaţii sociale şi psihologice. Interacţiunile şi interdependenţele dintre oameni, dintre grupuri şi

8
chiar dintre organizaţii sunt centrate pe realizarea scopurilor comune. Chiar dacă în cadrul
organizaţiilor există sisteme şi subsisteme diferite ca natură, compoziţie, structură şi finalitate
(sistemul tehnologic/de producţie, sistemul psihologic, sistemul sociocultural etc.), acestea nu
pot fi privite în sine, indiferent de oamenii care le populează şi le susţin, şi mai ales în afara
comportamentelor umane şi interumane.
Organizaţia este un sistem deschis (angajat în schimburi de materie, energie şi
informaţie cu mediul), de tip biologic (se “naşte”, are un moment clar şi bine definit în timp al
apariţiei sale şi, ulterior, evoluează/involuează, este capabil de adaptări la mediu). Mai precis,
organizaţia este “o entitate socială, conştient coordonată, cu graniţe relativ identificabile, care
funcţionează pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun şi
conştientizat de către membri săi” [Robbins, 1987, p. 5.]
Organizaţiile îndeplinesc următoarele funcţii, caracteristice sistemelor sociale. În primul
rând, funcţia de reproducere a normelor şi valorilor, cu rol în cristalizarea principiilor
călăuzitoare ale activităţii membrilor organizaţiei, realizează legătura intimă dintre cultura
organizaţiei şi cultura societăţii în ansamblu, coerenţa dintre scopuri, valori şi norme, ca
mecanisme de reglare a acţiunii sociale. Apoi funcţia de adaptare, care trimite la mobilizarea
resurselor materiale, economice, umane etc. şi funcţia de integrare, care presupune armonizarea
componentelor organizaţionale (dezvoltarea adeziunii, implicării şi loialităţii membrilor).
În consecinţă se poate spune că organizaţia reflectă structura macrosocială, fiind
delimitată de un ansamblu de valori, credinţe şi mentalităţi comune unui grup de indivizi şi
susţinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o bază şi substanţă. În timp ce
conceperea unei strategii se hrăneşte din imperative economice, realizarea sa presupune
traversarea unui ansamblu de procese sociologice şi psihologice care definesc calitatea
organizaţiei.
Întreaga organizaţie se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă coordonare
şi sincronizare. În primul rând structura, care conţine toate caracteristicile formale şi tangibile
ale organizaţiei; ea se referă la obiectivele oficiale şi la strategiile explicite, la aspectele
structurale şi concrete ale organizaţiei, la fondul său fizic şi la utilizarea acestuia, la politicile şi
regulile de funcţionare, la sistemele instalate în vederea guvernării strategice a resurselor umane,
precum şi la controlul şi urmărirea operaţiunilor, la relaţiile ierarhice şi la formele explicite de
conducere şi de exercitare a puterii. A doua dimensiune este cultura, care înglobează tradiţiile,
valorile, credinţele şi rutinele proprii unei organizaţii. Ea reuneşte aspectele organizaţionale într-
un sistem colectiv de semnificaţii simbolice. Cultura exercită adesea o influenţă considerabilă
asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor şi actelor managerilor şi personalului. În
al treilea rând, vorbim despre indivizi, conducătorii şi personalul de la toate nivelurile ierarhice.

9
Dotaţi cu diverse aptitudini, cunoştinţe şi abilităţi specifice, ei interpretează continuu
evenimentele organizaţionale şi se comportă potrivit presupunerilor şi aşteptărilor care sunt rodul
experienţei proprii. După statut şi poziţie ierarhică, aceştia pot contribui la crearea şi modificarea
culturii şi structurii organizaţiei.
Relaţiile dintre membrii organizaţiei şi dimensiunile sale structurale şi culturale sunt de
natură economică şi contractuală, o rezultantă a solicitărilor inerente sistemului. Totuşi, indivizii
sunt sensibili în măsuri diferite la valorile, tradiţiile şi credinţele organizaţiei. Ei învaţă şi
asimilează materialele sale simbolice, le adoptă treptat supoziţiile, începând să aibă aşteptări şi o
viziune asupra lumii care nu numai că le influenţează comportamentul şi deciziile, dar le
modelează şi structurile mentale.
Un membru al organizaţiei nu poate să facă o distincţie clară între ceea ce este cultural şi
ceea ce este structural, el menţine o relaţie cu ansamblul organizaţiei ca întreg. Atunci când se
produc dezacorduri între mesajele culturale şi realităţile structurale, acestea trebuie să se
reconcilieze în mintea individului. Dacă asemenea elemente discordante sunt de o importanţă
redusă, membrii organizaţiei restabilesc armonia internă făcând recurs la mecanisme de
reinterpretare sau de percepţie selectivă. Dacă, dimpotrivă, dezacordul dintre cultură şi structură
este puternic şi iremediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres şi de confuzie.
O altă noţiune la care vom apela în studiul nostru este cultura organizaţională, definită
la nivelul organizaţiilor. Presupunerea de bază este că organizaţiile diferă între ele, nu doar în
privinţa tehnicilor, dar şi în privinţa unor convingeri şi valori adânc înrădăcinate.
Conceptul de cultură organizaţională se bazează pe observaţia că organizaţiile din
anumite ţări obţin performanţe mult mai bune decât în alte ţări. Spre exemplu, industria japoneză
a arătat o rată ridicată de dezvoltare între anii 1950-1980. Acest succes a fost atribuit în
mare parte politicilor sociale şi practicilor de management cu origine în cultura japoneză [Ouchi,
1981]. Peters şi Waterman fac analiza mai multor industrii americane care au avut mare succes,
în ciuda depresiunii economice a sfârşitului anilor 1970 şi începutul anilor 1980. Autorii susţin
două motive ale acestui succes, anume, conducerea puternică şi un complex de valori
împărtăşite de cei care aparţin acestor organizaţii [Peters, Waterman, 1982]
Într-un studiu relatat de Hofstede, Neuijen, Ohayo şi Sanders, cu date din 20 organizaţii
din Danemarca şi Olanda s-a constatat că valorile angajaţilor diferă mai mult în funcţie
de caracteristici demografice - naţionalitate, vârstă şi educaţie - decât în funcţie de
organizaţie. Principalele diferenţe între organizaţii au fost legate mai mult de practicile cotidiene,
aşa cum au fost ele percepute de angajaţi. Esenţa culturii organizaţiei pare să se afle mai mult în
practicile cotidiene decât în valori împărtăşite [Hofstede et al., 1990]

10
 Un sistem cultural organizaţional este caracterizat la nivel funcţional prin: integrarea şi
conservarea ataşamentului organizaţional al membrilor, orientarea angajaţilor spre îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale, protejarea membrilor în faţa pericolelor mediului extern, inculcarea,
conservarea şi diseminarea elementelor sale de conţinut şi prin funcţia performativă. Prima
funcţie influenţează puternic raportul dintre angajaţi şi organizaţie din punct de vedere al
loialităţii, raporturilor de muncă, asumării responsabilităţii, realizării sarcinilor profesionale,
adeziunii la misiunea, obiectivele şi scopurile organizaţionale. Relevanţa celei de-a doua constă
în rolul de a influenţa gradul de realizare a scopurilor şi misiunii organizaţiei prin canalizarea
potenţialului angajaţilor şi inculcarea unor comportamente şi atitudini adecvate. A treia funcţie
reflectă reacţia culturii la influenţele pozitive şi negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi
un suport al comportamentelor de apărare şi reacţie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcţie
oglindeşte faptul că o cultură este principalul vehicul de transmitere şi perpetuare a valorilor,
credinţelor, ideilor, tradiţiilor organizaţionale, a fondului acumulat în timp. Ultima funcţie se
referă la întreţinerea excelenţei organizaţionale prin cultură.

11
 1.2. Climatul organizaţional. Cercetări în domeniu. Tipurile de climat
organizaţional

Climatul şi cultura organizaţională sunt două concepte distincte, aflate într-un raport
de interdependenţă. Cultura organizaţională determină climatul, aceasta reprezentând, susţine E.
Păun dimensiunea dominant obiectivă, în timp ce climatul organizaţional este puternic amprentat
subiectiv, el înglobând semnificaţiile pe care individul le atribuie celor cu care relaţionează
[Vlăsceanu, 2003, p. 139, p. 116]
Climatul este o componentă majoră a spaţiului organizaţional. El reprezintă mediul în
care activează membrii organizaţiei, putând fi încurajator, motivant, inhibator sau frustrant.
Steve Cooke şi Nigel Slacke definesc climatul ca pe o variabilă care intervine între
scopurile şi structura organizaţiei, pe de o parte, şi activităţile de luare a deciziilor, pe de altă
parte. Climatul, în calitatea sa de variabilă de intervenţie este un suport important în realizarea
scopurilor asumate. Acesta este influenţat de factori precum politicile şi regulile, sistemele şi
procedurile organizaţionale sau comportamentul individual ca acţiune formală şi informală.
[Cooke, Slack, 1991]
Conceptul de climat organizaţional poate fi şi trebuie utilizat în două sensuri distincte:
1. pentru a desemna caracteristicile generale ale unităţii aşa cum aceasta se manifestă în
raport cu toate colectivele de lucru, sau, cel puţin cu marea lor majoritate;
2. pentru a desemna mediul organizaţional specific al unui colectiv de lucru, caracterizat
atât prin aspecte generale, cât şi prin aspecte particulare. Este recomandabil, de aceea,
atunci când se analizează un colectiv de lucru, să se ia în consideraţie şi climatul său
organizaţional particular – climatul psihologic de grup.
Asupra performanţelor membrilor unei organizaţii o influenţă majoră are climatul
organizaţional care „exprimă starea de spirit a personalului ce tinde să prevaleze într-o anumită
perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei”
[Nistorescu, Verloncu, 1999, p. 403].
D.J. Cherrington susţine că organizaţiile se deosebesc între ele prin acele caracteristici
sau atribute ale climatului intern [Cherrington, 1989, p. 99].
Climatul organizaţional, fiind perceput în primul rând de către membrii organizaţiei, le va
determina un anumit comportament [Bonciu, 2000, p. 81].
Oamenii nu se comportă la fel în tipuri diferite de climate organizaţionale. Deseori,
orientarea acestora se îndreaptă, mai întâi, spre climatul organizaţiei şi apoi spre obiectivele
acesteia.

12
 De asemenea, componentele climatului organizaţional se definesc şi acţionează în cadrul
leadership-ului sub forma nivelului de educaţie şi cultură, profilului moral, sistemului
comunicaţional, coeziunii intra şi intergrupuri.
Climatul organizaţional este influenţat de anumiţi factori cum sunt: vâ rsta, structura şi
mărimea organizaţiei, profilul activităţii şi natura muncii, caracteristicile factorului uman,
valoarea liderilor şi stilul lor de conducere, situaţia economico-financiară şi eficienţa organizaţiei
ş.a. [Bonciu, 2000, p. 86-89].
Astfel, unei organizaţii tinere îi sunt specifice un grad scăzut de formalizare, un climat
proaspăt, neîngrădit, expansiv şi creator, în timp ce o organizaţie cu o durată mare de funcţionare
posedă reguli statuate, inclusiv în climat.
Structura organizatorică determină un anumit climat în măsura în care cea formală sau
informală este prioritară. Dacă structura informală se suprapune peste cea formală, se realizează
o completare a acesteia din urmă, având efecte pozitive atât asupra climatului din organizaţie, cât
şi asupra performanţelor membrilor săi.
De regulă, mărimea organizaţiei imprimă membrilor săi un anumit comportament, diferit
într-o organizaţie mică faţă de cel specific unei organizaţii mari. În cadrul unei organizaţii de
dimensiuni mici, raporturile interumane se stabilesc mai uşor, şi favorizează un climat
competitiv, plăcut, în comparaţie cu rigiditatea celui din organizaţiile mari, care se determină
prin alăturarea climatelor eterogene specifice entităţilor acestora.
Climatul organizaţional este influenţat şi de caracteristicile factorului uman cum sunt:
pregătirea profesională, vârsta, sexul, comunicarea, stresul, conflictul ş.a.. De pildă, o organizaţie
cu un număr mare de persoane în vârstă sau cu un nivel scăzut de educaţie este observată diferit
de una cu mai mulţi tineri bine instruiţi şi ambiţioşi. Organizaţia care ştie să-şi satisfacă membrii
obţine performanţe şi în ceea ce priveşte fluctuaţia scăzută, numărul redus de conflicte, membrii
săi nesuferind decât în proporţie scăzută de stres.
Climatul dintr-o unitate poate fi caracterizat în general de elemente ca reprezentând un
nivel ridicat de cooperare în activitate, de recepţionalitate faţă de punctele de vedere exprimate
de cadre, de o atmosferă pozitivă, stimulativă pentru performanţe etc.; sau, dimpotrivă relaţii
interpersonale încordate, lipsă de cooperare, indiferenţă faţă de munca de performanţă,
indiferenţă faţă de problemele sociale şi profesionale ale cadrelor.

Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell în patru dimensiuni

categoriale: autonomia individuală, structura, orientarea recompenselor, gradul de respect şi
suportul [Campbell, 1990].

13
 Autonomia are în vedere libertatea şi independenţa. Climatul autonom încurajează
libertatea în luarea deciziei şi responsabilitatea, reprezintă o sursă de motivare şi de obţinerea a
satisfacţiei în muncă. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini şi
abilităţi de condu-cere. Dimensiunea care reflectă gradul de structurare a organizaţiei
influenţează natura climatului. Cu cât structura organizaţională este mai formalizată, bazată pe
reguli şi proceduri rigide, cu atât climatul va fi mai restrictiv. Dacă aceste limitări pendulează
între mit şi realitate, atunci climatul este mai ambiguu.
Orientarea recompenselor se referă la conştientizarea scopurilor pe care le vizează
sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a
influenţa comportamentul angajaţilor. Elementele sistemului de recompense care reverberează la
nivelul climatului sunt salariile, bonificaţiile şi privilegiile (prime, maşină de serviciu etc.).
În fine, gradul de respect şi de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de
sprijin oferiţi de manageri angajaţilor deschid drumul către un climat creativ. Această latură a
climatului influenţează cel mai mult comportamentul angajaţilor. [Stanciu, Ionescu, 2005]
Dacă reprezentanţii teoriilor clasice studiau organigrama organizaţiei, cei ai teoriilor
neoclasice studiază sociograma grupurilor din cadrul organizaţiilor, evidenţiind îndeosebi
fenomenele de natură psihologică sau psihosocială care guvernează viaţa de grup. Elementul
central devine “relaţia umană” care trebuie optimizată. Crearea unui climat psihologic pozitiv, a
unei atmosfere plăcute, motivarea corespunzătoare a salariaţilor, mărirea gradului lor de
satisfacţie, eliminarea tensiunilor dintre muncitori şi patronat reprezentau sarcini fundamentale
pentru reprezentanţii şcolii relaţiilor umane prin rezolvarea cărora se spera a se rezolva şi
problemele grave de ordin social care ameninţau sistemul organizaţional total.
Evidenţiem câteva caracteristici generale ale climatului organizaţional:
•climatul este suma trăirilor si atitudinilor individuale ale membrilor săi;
•este un climat generalizat la nivelul organizaţiei;
•climatul constituie o variabila latenta care se structurează treptat [Păun, 1999, p. 116];
•are caracter stabil;
•este un fenomen care apare numai in cadrul grupurilor, ceea ce l-a determinat pe Emil
Păun să îl considere “o stare de psihologie colectiva”;
• acţionează la rândul sau asupra factorilor care l-au generat;
• caracterul subiectiv determinat de faptul ca este considerat suma percepţiilor
membrilor organizaţiei;
• caracter sintetic, generat de faptul ca “este o rezultanta a unui ansamblu de factori
interni şi externi, obiectivi şi subiectivi” [Czitrom, 1979, p. 185]

14
 Diversitatea tipurilor de climat organizaţional este legată de cercetări mai vechi
efectuate de Robert Merton, Michel Crozier sau Renaud Sainsaulieu în anii '50, altfel spus de
modelele francez şi american al organizaţiilor. Putem afirma că, în funcţie de tipul de organizaţie
pe axa raţional – social sau închis – deschis, vorbim de climat organizaţional rigid sau flexibil.
Ce determină rigiditatea? R. Merton susţine că răspunzătoare de deteriorarea climatului
organizaţional sunt regulile care, în loc să rămână simple repere acţionale, sunt aplicate ad
litteram de către nişte manageri la rândul lor rigizi în planul personalităţii [Merton, 1965]. De
asemenea, M. Crozier susţine că numărul mare al regulilor este răspunzător în mod direct de
apariţia unor zone de incertitudine ce dezvoltă frustrări şi relaţii de putere paralele [Crozier,
1964]. Mai mult, R. Sainsaulieu identifică câteva din posibilele elemente ce promovează
rigiditatea climatului organizaţional: sectoare strict delimitate, reguli, structura piramidală,
indicatorii de remuneraţie, primele, treptele ierarhice, disciplina, regulamentele interne etc.
[Sainsaulieu, 1987] Teoria rigidităţii organizaţionale devine relativă numai dacă acceptăm teza
conform căreia regulile se stabilesc pentru a fi încălcate sau dacă oferă oportunitatea unor
„târguieli” între manager şi personal.
Teoriile postmoderne oferă însă suficiente elemente care ar favoriza optimizarea
climatului organizaţional.
Climatul unei organizaţii nu constituie aşadar o realitate uşor de observat şi de evaluat –
aceasta fiind efectul mai multor factori formali şi informali, ce determină profilul personalităţii
organizaţiei.
În această ordine de idei, Rensis Likert a relevat, prin cercetările sale, că există patru
tipuri esenţiale de climat organizaţional corespunzător categoriilor sistemelor (stilurilor) de
conducere, respectiv:
1. autoritar-exploatator;
2. autoritar-binevoitor;
3. consultativ;
4. participare de grup. [Apud: Istrati, Ghinea, 1996, p.172-175]
Fiecare dintre sisteme se bazează pe gradul de participare a subordonaţilor la aspectele
importante ce definesc climatul organizaţional – respectiv: conducerea şi participarea la
conducere, comunicarea, motivaţia, modalitatea de luare a deciziilor şi exercitarea controlului în
organizaţie.
Cercetările efectuate relevă că, de regulă, cu cât conducătorul (şi în rezonanţă climatul) se
îndepărtează de sistemul autoritar-exploatator şi se apropie de sistemul participativ de conducere,
cu atât productivitatea/ performanţa în activitatea grupului/organizaţiei este mai ridicată.

15
 Într-o cercetare realizată de Adrian Neculau, acesta propune următoarele opt dimensiuni
ale climatului organizaţional, în legătură cu performanţa profesională: [Neculau, 1995, p. 209-
210]

a) caracteristicile sarcinilor şi rolurilor; claritatea, impactul asupra eficacităţii;

autonomie în realizare şi decizie, absenţa stresului, interesul pentru sarcină, confortul
fizic al muncii;
b) relaţiile cu superiorii ierarhici (direcţi): relaţiile formale (supleţea supervizării,
importanţa dată informaţiilor), personalizarea relaţiilor, tonalitatea lor afectivă
(afectivitate, suport, receptivitate, încredere);
c) relaţiile cu colegii (în cadrul profesional şi extraprofesional);
d) implicarea individului în sarcină (salarizare, posibilitate de a beneficia de un status
social şi de satisfacerea unor nevoi sociale) şi în viaţa din organizaţie (adeziune,
angajare personală, loialitate, ataşament faţă de filosofia organizaţiei);
e) politica de personal (activitatea în recrutare, promovare, remunerare şi formare,
implantarea noutăţilor);
f) reguli de funcţionare (claritatea şi supleţea regulamentelor interne, comunicarea
informaţiilor);
g) atitudinea de încurajare a lucrului în echipă, acceptarea unor atitudini
nonconformiste, a diferenţelor individuale şi a exprimării acestora, salarizarea
iniţiativelor personale de către organizaţie;
h) rolul social al unităţii (preocupări sociale, ecologice etc.).
Literatura de specialitate propune patru zone ale eficienţei organizaţionale:
„CLIMAT PERFORMANT”. Această zonă descrie o situaţie ideală în care trebuie să se
găsească o organizaţie, situaţia în care factorii analizaţi sunt evaluaţi de către angajaţi ca fiind
extrem-pozitivi. Plasarea evaluărilor colective în această zonă garantează un climat favorabil
performanţei individuale şi colective, facilitând un randament bun în activitate. Organizaţiile sau
instituţiile care au majoritatea factorilor plasaţi în această zonă, sunt excepţii.
„CLIMAT FUNCŢIONAL”. Această zonă descrie situaţia în care factorii analizaţi sunt
evaluaţi de către angajaţi ca fiind predominat pozitivi, deşi situaţia nu este pe deplin
mulţumitoare. Acesta este considerată zona funcţională, în care se găsesc plasaţi majoritatea
factorilor din organizaţiile /instituţiile care funcţionează bine. Plasarea în această zonă este
specifică unui climat organizaţional bun, acceptabil, favorabil unei activităţi normale. Funcţional
nu însemnă neapărat şi performant, fiind necesară trecerea în următorul cadran pentru a asigura
condiţii pentru un randament competitiv sau performanţă.

16
 „CLIMAT DEFICITAR” . Această zonă descrie aria în care se plasează factorii cărora
organizaţia nu le-a acordat prea multă atenţie şi care sunt văzuţi de angajaţi ca fiind deficitari,
creând probleme, influenţând negativ randamentul individual şi colectiv sau nivelul de satisfacţie
al angajaţilor. Plasarea în această zonă este un semnal de alarmă, existând în mod cert consecinţe
negative asupra activităţii şi eficienţei individuale şi colective. O organizaţie aflată în această
situaţie trebuie să ia măsuri care să faciliteze trecerea factorilor deficitari în zona funcţională.
„CLIMAT DISFUNCŢIONAL”. Acesta zonă descrie o situaţie în care nu trebuie să se
găsească o organizaţie. Plasarea evaluărilor în această zona reprezintă situaţia cea mai gravă în
care se poate găsi un factor al climatului organizaţional şi anume în situaţia de a fi total
disfuncţional, afectând în mod categoric şi grav activitatea profesională şi randamentul
individual sau colectiv. În acest caz măsurile de redresare trebuie să fie consistente şi rapide.

17
 1.3. Climatul organizaţional şi leadership-ul
Leadership-ul este elementul-cheie al sistemelor organizaţionale, reprezentând forţa
motrice:
- a gestionării calităţii proceselor din organizaţie;
- a gestionării şi dezvoltării resurselor umane;
- a planificării strategiei calităţii;
- a informaţiei şi analizei.
Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un punct de interes de câteva decenii,
specialiştii fiind interesaţi să afle cine sunt cei care au capacitatea de a-şi imprima viziunea lor
organizaţiilor şi de a influenţa activităţi importante ale acestora, şi dacă aceste calităţi sunt
naturale sau pot fi dezvoltate.
Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale,
leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele
modele acţionale motivate axiologic şi validate prin activităţi concret determinate [Buzărnescu,
1999].
G.A.Cole defineşte conducerea ca un proces dinamic de grup prin care un individ îi
influenţează pe membrii ansamblului să participe voluntar la realizarea sarcinilor şi a
obiectivelor grupului, într-un segment temporal determinat. Deci, procesul conducerii are un
caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii grupul, influenţa şi
scopul. Concluziv, la cele spuse de Cole se poate spune ca, conducerea este, o formă dinamică de
comportament care implică valorizarea unor dimensiuni de bază: trăsăturile liderului, atitudinile,
nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor, natura organizaţiei,
scopul, structura, sarcinile şi mediul social, economic şi politic [Cole, 2000, p. 187]
Leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acţioneze. Liderii sunt
capabili să-i orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora; inspiră
încredere şi au încredere în ei înşişi; au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă
distragere de la drumul către succes; îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor.
Cercetătorii au descoperit că liderii de succes acordă o mai mare importanţă anumitor activităţi
de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor; mai multă încredere subalternilor,
fiind mai puternic orientaţi către oameni.
Diversitatea culturală impune resemnificarea problemei leadership-ului, în raport cu
contextul actual, caracterizat prin pluralismului valorilor, aşteptărilor şi convingerilor.
Conducerea îşi pierde aerul ei provincial; adaptarea stilului de conducere la fenomenul
diversităţii culturale reprezintă o provocare cu care se confruntă fiecare organizaţie globală.

18
 S. Wilson, cercetători americani, notează pe bună dreptate că „exercitarea conducerii în
acest mediu pretenţios (global – n.n.) impune noi capacităţi pentru mulţi lideri şi o nouă gândire
privitoare la organizaţiile lor“ [In: Hesselbein et al., 2000, p. 210]
În genere, studiile arată că liderii trebuie să aibă următoarele capacităţi: nivel înalt de
calificare tehnică, capacitate de autocunoaştere şi de a lucra cu alţii. Aceste categorii generice
sunt specificate de altele: un grad înalt al conştiinţei de sine (puncte tari, puncte slabe, percepţia
de sine şi percepţiile celorlalţi despre noi, modurile de influenţare exercitate asupra altora,
viziunea noastră despre lume şi viaţă), menţinerea feedback-ului (contribuie la autocunoaştere şi
constituie un temei relevant pentru schimbare şi acţiune socială), receptivitatea faţă de învăţare,
armonizarea spaţiului profesional cu cel privat (valorile profesionale reflectă valorile personale,
omul complet fiind o mixtură fericită între viaţa privată şi viaţa profesională) şi respectarea
diferenţelor şi a diversităţii (liderul global trebuie să accepte şi să integreze diversitatea, să
înţeleagă paradigme culturale diferite şi referenţiale ideologice care uneori îi sunt complet
străine). Prin urmare, el trebuie să se raporteze critic şi lucid la propria cultură printr-o
cunoaştere atentă, trebuie să-şi identifice poziţia în orizontul său cultural şi să opereze o
schimbare de referenţial pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie să le conducă.
În ceea ce priveşte relaţia climat organizaţional - leadership, vom prezenta câteva
teorii ale cercetătorilor în domeniu:
Conform studiilor lui Halpin şi Croft, felul în care se comportă liderul este mai puţin
important decât felul în care membrii unui grup percep comportamentul său. Reprezentările
acestea vor determina şi comportamentul angajaţilor, oferind, prin urmare, o măsură a climatului
organizaţional.
În viziunea acestor cercetători, există un climat deschis care caracterizează organizaţiile
care se dirijează, într-un mod dinamic, spre atingerea unor scopuri comune, şi climat închis,
propriu organizaţiilor cu o apatie generală a angajaţilor.
Teoria lui Likert afirmă că climatul organizaţional şi leadership-ul sunt variabile cauzale
principale care influenţează modul în care indivizii interacţionează în mod individual şi în
grupuri pentru a produce rezultate.
Conform acesteia, există trei tipuri de variabile care indică climatul organizaţional:
- variabile cauzale sub controlul administraţiei, ce determină structura organizaţiei, stilul
leadership-ului, obiectivele, politicile şi liniile directoare a diferitor grupuri ale organizaţiei;
- variabile intermediare ce rezultă din interacţiunile în grup ori individuale: ele reflectă
atitudinile, motivaţiile şi percepţiile care influenţează comportamentul adoptat;
- variabilele finale, influenţate de cele intermediare, cum ar fi absenteismul, pierderile în
calitate etc.

19
 2. Climatul şcolii. Sondaj în Liceul Teoretic „Gheorghe Asachi” din or.
Ungheni
2.1. Caracteristicile climatului şcolar
Asemănător oricărui tip de organizaţie, şcoala are un scop, personal şi se raportează la mediul
social în mod caracteristic. Ce importanţă acordă şcoala climatului organizaţional? Aceeaşi pe
care o acordă organizaţiile postmoderne, ea devenind conştientă că regulile şi structura ierarhică
piramidală nu sunt perfect compatibile cu succesul.
Hoy şi Forsyth care definesc climatul şcolii drept un concept general care este direct
influenţat de către director şi care la rândul sau afectează motivaţia şi comportamentul cadrelor
didactice [Hoy, Forsyth, 1986]. Freiberg vorbeşte despre climatul şcolii ca despre esenţa care
uneşte resursele umane din şcoala pentru a o iubi şi pentru a-şi dori să fie acolo în fiecare zi.
Climatul este precum aerul dintr-o cameră, care ne înconjoară şi afectează tot ceea ce se întâmpla
în cadrul organizaţiei. Climatul şcolii poate fi considerat acea calitate a mediului şcolar care este
împărtăşita de toţi membrii organizaţiei, le influenţează comportamentul şi poate fi descris în
termeni de percepţii colective.
Climatul organizaţiei şcolare nu este un dat, ci produsul a cel puţin trei categorii de
factori:
1. Structurali, reglementaţi de legislaţia şcolară:
a) Mărimea şcolii (şcolile cu efective mici beneficiază de un climat organizaţional cald,
motivant; acest aspect vine să confirme validitatea teoriilor postmoderne care promovează
organizaţiile mici şi dinamice);
b) Compoziţia şcolii (cu cât gradul de omogenitate este mai mare, cu atât climatul
organizaţional va fi mai motivant);
2. Instrumentali, ce asigură condiţiile şi resursele necesare îndeplinirii obiectivelor
şcolii. Dintre aceştia autorul aminteşte: condiţiile materiale, mediul fizic, strategiile de acţiune,
competenţa şi stilul managerial, modalităţile de comunicare intra şi interorganizaţională etc.
3. Socio – afectivi şi motivaţionali ce vizează structura relaţiilor nonformale, dar şi
relaţiile dintre directorul şcolii şi ceilalţi membri ai organizaţiei [Păun, 1999].
Deducem de aici că o mare responsabilitate în crearea unui climat organizaţional pozitiv o
are managerul şcolar care, prin agrearea şi adoptarea unui anumit stil managerial, imprimă o
anumită notă relaţiilor existente la nivelul şcolii. Acesta trebuie adecvat obiectivelor şi
problemelor ce necesită rezolvare la nivelul şcolii. Reuşita şi afirmarea şcolii devine de cele mai
multe ori direct dependentă de stilul managerial adoptat. Altfel spus, există tot atâtea tipuri de
climat şcolar câte stiluri de conducere se adoptă.

20
 În acest sens, R. Lickert şi J. G. Lickert (1976) [Apud: Păun, 1999] afirmau că climatul
organizaţional are efect cumulativ: climatul existent la vârful ierarhiei creează premisele pentru
climatul de la nivelurile mediu şi bazal. Ei descriu patru tipuri de climat şcolar:
2. Autocratic exploatator, în care deciziile se iau la nivel superior ierarhic, prin
neimplicarea subordonaţilor deoarece aceştia nu se bucură de încrederea managerilor. Acest tip
de climat organizaţional este cel promovat de organizaţiile birocratice, raţionale şi închise
(Taylor, Weber).
3. Autocratic binevoitor în care subordonaţii participă la luarea deciziilor într-o măsură
destul de mică şi numai în anumite condiţii.
4. Democratic consultativ care permite comunicarea bilaterală, iar subordonaţii sunt
responsabili de deciziile luate numai la nivelul de bază.
5. Democratic participativ, caracterizat prin descentralizare decizională, încredere,
motivare, comunicare la toate nivelurile.
Specialiştii în domeniu identifică 4 factori care descriu comportamentul profesorilor şi alţi
4 pentru comportamentul directorului. Comportamentul profesorilor se caracterizează prin:
 frustrare (deoarece îndeplineşte sarcini rutiniere, inutile, birocratice);
 intimitate (datorită relaţiilor calde cu ceilalţi colegi);
 neangajare (tendinţa către superficialitate în realizarea activităţilor);
 atmosfera.
O mare responsabilitate în crearea unui climat organizaţional pozitiv o are managerul
şcolar care, prin agrearea şi adoptarea unui anumit stil managerial, imprimă o anumită
notă relaţiilor existente la nivelul şcolii. Acesta trebuie adecvat obiectivelor şi problemelor ce
necesită rezolvare la nivelul şcolii. Reuşita şi afirmarea şcolii devine de cele mai multe ori direct
dependentă de stilul managerial adoptat. Un director de succes abordează actul managerial ca pe
o activitate pe care trebuie sa o împartă cu profesorii , ca aspect al culturii organizaţionale a
scolii. Astfel, acesta trebuie sa deţină o serie de cunoştinţe necesare obţinerii performantelor pe
fondul unui climat deschis: sa ii pese de ceilalţi, sa dovedească putere şi stabilitate in luarea
deciziilor, sa fie deschis către variante alternative, sa-i implice pe ceilalţi şi să urmărească ca
ţintă permanentă scopurile organizaţionale. Un director şcolar care doreşte să îmbunătăţească
climatul organizaţional trebuie să dezvolte un comportament orientat atât pe atingerea
obiectivelor, cat si pe cel necesar menţinerii unor relaţii interpersonale superioare. Ca lider al
scolii, directorul joaca un rol cheie in influenţarea calităţii climatului organizaţional.
Angajamentul si satisfacţia profesorilor, ca rezultat al stilului managerial promovat de manager
reprezintă variabile esenţiale in dezvoltarea climatului scolii. Astfel, directorii carismatici, care
încurajează relaţiile umane, dar şi obţinerea performantelor superioare, care dau dovada de

21
loialitate si respect pentru instituţie şi pentru membrii acesteia au mai multe şanse sa fie
promotorii unui climat cald si prietenos.
Caracteristicile comportamentului directorului vizează:
 accentuarea productivă (orientarea către control şi supraveghere strictă);
 distanţarea (ca urmare a autorităţii conferite de funcţia de director);
 consideraţia (un comportament afectuos, cald);
 încrederea (directorul dorind să ofere un posibil model profesorilor).
În funcţie de ponderea pe care o au aceste comportamente în dinamica relaţiilor la nivelul
şcolii putem vorbi de patru tipuri majore de climat şcolar – deschis, angajat, neangajat, închis
-, tipuri relative deoarece în realitate există combinaţii ale acestora.
În acest sens, un rol foarte mare revine, în special, directorilor care, prin tot ceea ce
întreprind, trebuie să convingă, şi în acelaşi timp, să impună o atitudine de receptivitate faţă de
normele şi principiile de conduită şi viaţă specifice activităţii didactice. Prin tot ceea ce face, prin
tot ceea ce spune, directorul trebuie să militeze pentru respectarea valorilor instituţiei.
Directorul, pentru a crea şi menţine coeziunea colectivului pe care-l conduce, pentru a
consolida climatul de lucru trebuie să cunoască modul în care evoluează colectivul (cum se
structurează relaţiile neoficiale, numărul şi natura raporturilor dintre subgrupurile informale)
stadiul atins în formarea coeziunii (creşte, stagnează sau este în regres), cauzele care afectează
procesul de închegare a colectivului (conduita unor membri, stilul de conducere etc.).
Climatul organizaţional nu se manifestă de-sine-stătător în cadrul unităţii şi nu apare ca
singurul determinant al eficienţei unităţii. Întotdeauna elementele climatului condiţionează, însă
şi sunt influenţate de factorii culturii organizaţionale – respectiv: normele în cadrul instituţiei,
reguli de comportament, valorile prioritare cu privire la activitatea pedagogică, legile acţiunii
eficiente şi nu în ultimul rând, filosofia politicii faţă de resursele umane.

22
 2.2. Aspecte metodologice ale cercetării climatului şcolii
Cercetarea ştiinţifică presupune patru momente fundamentale: punerea problemelor,
stabilirea metodelor, întreprinderea investigaţiilor şi formularea concluziilor.
Elucidarea problemei climatului şcolar, desigur, va solicita cunoaşterea metodologiei
generale, comune pentru multiple ramuri ale ştiinţei (sociologie, antropologie, psihologie,
dialectologie ş.a.), dar şi a aspectelor care interesează anume organizarea şi psihologia
organizaţională, fiind legate, în special, de fenomenul studiat.
Poate fi adăugată şi afirmaţia lui Auguste Comte, fondatorul ştiinţei sociologice de la
mijlocul sec. al XIX-lea, conform căreia, în cercetarea fenomenelor sociale, observaţia şi
experienţa trebuie să predomine asupra imaginaţiei, concepţiile relative trebuie să ia locul
concepţiilor absolute [...]. „Avem nevoie de cercetări proprii, empirice şi inductive, cercetări care
să pornească de la fapte concrete de viaţă şi pe baza acestora să tragem concluzii.” [Apud:
Bădină, 1993, p.39]
Obiectul observaţiei este, de asemenea, omul sau, mai exact, comportamentul şi
reprezentările sale, deci principiul cauză-efect, aplicat în alte ştiinţe, îşi pierde explicitatea în
acest caz, căci comunicarea şi conduita umană sunt determinate atât de cauze externe (sociale,
economice, politice, culturale etc.), cât şi de scopurile, interesele, voinţa, sentimentele şi
caracterul individului, acestea condiţionând modul de raportare a lui la diverse laturi ale
realităţii, inclusiv la limba sau limbile vorbite.
Observaţia directă a situaţiei lingvistice în comunitatea sau grupul ales poate fi întregită
prin observaţia indirectă, care poate fi realizată şi prin sondaj ce constă în formularea unei liste
de întrebări numită chestionar, care să asigure o cercetare complexă, fiind răspândită la cât mai
multe persoane ale grupului examinat.
Conform datelor UNESCO, metoda anchetării este utilizată în nouă din zece cercetări
sociologice concrete.
Mulţi cercetători afirmă că anchetelor bazate pe chestionar nu poate fi oferit statutul de
metodă de bază, deoarece întrebările pot recolta doar observaţiile făcute de subiectul însuşi
asupra propriei lui conduite lingvistice [Francois de Singly, 1998, p.42], iar anchetatorii,
conform opiniei cercetătorului american Pitirim Sorokin, se limitează, de obicei, la obţinerea
unui clasament progresiv al diferitor intensităţi proprii unei opinii, credinţe, emoţii sau unei
anumite atitudini. [Apud: Miftode, 1995,p.242]
Contrar opiniei celor ce reduc chestionarul la un instrument secundar de investigaţie, cu
numeroase defecte care anulează orice validitate ştiinţifică, fiind iritaţi de „moda” chestionarelor
şi statisticilor din ultima perioadă, mai mult apropiate de amatorism, există totuşi şi acei care,
deşi recunosc că doar observaţia directă, experimentul şi datele primare pot oferi o imagine cât

23
mai exactă asupra universului cercetat [Miftode, 1995, p.245], nu neagă valoarea chestionarului,
apreciind astfel importanţa descoperirii opiniilor şi atitudinilor informatorilor.
Prezintă interes nu doar examinarea aspectului obiectiv al activităţii indivizilor, dar şi
aspectul ei subiectiv, adică valorile şi reprezentările
Acest punct de vedere este, mai ales, valabil în cazul cercetării climatului organizaţional,
căci ne interesează atitudinea subiecţilor faţă de managementul instituţiei, ceea ce determină
utilizarea anchetelor prin chestionar sau prin interviu.
Şi în cazul anchetei prin chestionar, scopurile propuse pot fi atinse doar atunci când
tehnica nu este, intenţionat sau din neprofesionalism, simplificată, ci sunt parcurse toate etapele.
Sunt respectate atât regulile metodologice generale, cât şi cerinţele înaintate de problematica
cercetată.
O atenţie deosebită trebuie acordată etapei documentării, care este comună tuturor
metodelor de cercetare ştiinţifică. Anchetatorii, de obicei, se informează destul de aprofundat în
legătură cu problemele ştiinţifice abordate, acumulând şi sursele bibliografice necesare, însă e de
datoria lor să se informeze şi în ceea ce priveşte populaţia sau „universul cercetării”.
Eşantionul. Toate etapele anterioare, fiind bine realizate, vor contribui la definirea
eşantionului, mai ales, obiectivele şi „universul cercetării”. Metodologia sociologică descrie mai
multe procedee de eşantionare, care înseamnă alegerea din sânul unei populaţii de referinţă a
unui număr de indivizi, a căror grupare ar poseda însuşirea reprezentativităţii, ceea ce presupune
că cercetarea acestora va conduce la concluzii susceptibile de a fi extinse la ansamblul
colectivităţii lingvistice investigate.
Totuşi, „ideal statistic” [de Singly, 1998, p.43] este considerat procedeul probabilist sau
eşantionul aleatoriu, acesta constând în alegerea prin hazard a numărului necesar de indivizi
(conform ratei de sondare, de ex: 1 la 10,1 la 50,1 la 1000 etc.) din lista completă a populaţiei de
referinţă, astfel asigurându-se şanse egale de a figura în eşantion fiecărei persoane din
„universul” cercetat
Indiferent de tipul de eşantion ales, anchetatorul trebuie să asigure validitatea acestuia,
ţinând cont de următoarele reguli:
- să ia în considerare natura „universului” investigat;
- să urmărească obiectivele prestabilite;
- să nu se lase influenţat de contactul social facil, spiritul deschis, aspectul fizic
agreabil etc. ale unor eventuali subiecţi;
- să aleagă persoane pentru eşantion din ansamblul colectivităţilor cercetate;
- reprezentativitatea răspunsurilor să fie asigurată de o talie a eşantionului destul de
mare (după Cl. Javeau „eşantionul trebuie să cuprindă cel puţin 30 de indivizi

24
 pentru ca ipoteza de normalitate să fie pusă”). [Apud: Miftode, 1995, p.242]
- în afară de stabilirea eşantionului propriu-zis, se recomandă construirea listelor
de rezervă, cuprinzând eventualii subiecţi de chestionat în cazul absenţelor
sau refuzurilor posibile.
Cea mai responsabilă şi mai complexă etapă, dependentă direct de aptitudinile şi
cunoştinţele anchetatorului, este elaborarea chestionarului.
Chestionarul sociologic trebuie să cuprindă două categorii de întrebări. Primul tip va oferi
posibilitatea de a aduna informaţiile referitoare concret la obiectul cercetat, adică la problema
climatului organizaţional, iar al doilea va permite cunoaşterea factorilor sociali, economici,
culturali, care condiţionează acest fenomen. Anchetele trebuie să contureze situaţia în care
acţiunea factorilor, de obicei invizibili, devine vizibilă datorită intersecţiei variabilelor
independente (indicatorii factorilor sociali) cu variabilele dependente (indicatorii climatului).
[Singly, 1998, .p.39]
Deoarece psihologia organizaţională este un fenomen complex, ce are loc din
considerente atât obiective, cât şi subiective, chestionarul nu se va limita la întrebări de fapt, ci
şi întrebări de opinie, care îl vor determina pe individ să înainteze anumite argumente de
justificare a propriei conduite. De exemplu, chestionarul nostru a inclus mai multe întrebări de
opinie, deoarece ne interesează felul în care profesorii percep stilul managementului, relaţiile
interpersonale, relaţiile colectiv-director etc.
De exemplu:
10. Pentru ca lucrurile sa meargă mai bine in instituţia in care lucraţi, Dvs. personal
credeţi ca ar fi mai util, mai benefic:
a. păstrare fără schimbări a situaţiei existente;
b. păstrare a situaţiei existente, dar cu realizarea unor schimbări urgente si de mica
amploare;
c. schimbare parţiala a situaţiei existente si realizarea unor schimbări importante, de
amploare;
d. schimbare radicala/completa a situaţiei existente
Întrebările de opinie sau de intenţie sunt mai dificile decât cele de fapt, deoarece a motiva
sau a imagina o situaţie cere mai mult efort decât doar amintirea unui caz real. Caracterul datelor
obţinute este, deci, mai obiectiv în al doilea caz.
O altă diferenţiere importantă metodologii o fac între întrebările deschise şi cele închise.
Importanţa ei se va păstra şi în cercetarea climatului organizaţional. „Întrebările închise sunt
acelea care solicită persoanelor interogate să aleagă între modalităţi/variante de răspuns
formulate dinainte de cercetător. Întrebările deschise sunt cele la care, dimpotrivă, persoanele

25
interogate sunt libere să răspundă cum vor.”[Singly, 1998, p.63]
Întrebările închise pot fi utilizate atât pentru a constata anumite comportamente, alegeri
lingvistice ale anchetaţilor în situaţiile, domeniile care îl interesează pe cercetător, cât şi cu
scopul de a descoperi atitudinea, opinia, poziţia subiecţilor faţă de anumite realităţi sociale.
Asemenea întrebări sunt convenabile pentru etapele următoare: codificarea răspunsurilor şi
analiza datelor.
Drept exemplu ar putea servi întrebarea următoare: Ce alte modalităţile de recompensare
a performanţei aţi prefera?
a. recompense prin laude,
b. salariu de merit,
c. acordare de prime în cursul anului,
d. organizarea unor evenimente importante pentru angajaţi,
e. promovare, acordarea unor facilităţi
Un chestionar sociologic, administrat cu scopul identificării şi studierii climatului
organizaţional, nu se poate limita la întrebările închise, căci cercetătorul nu întotdeauna poate
prevedea toate variantele de răspuns, atât pentru întrebările de fapt (Ex: Exprimându-
vă în mod general, cu referire la climatul în instituţia Dvs., sunteţi
a. cel mai mulţumit de → ………………………………………………
b. cel mai nemulţumit de → ………………………………………….)
În ceea ce priveşte prelucrarea şi analiza răspunsurilor deschise, vor fi mai multe
dificultăţi, din această cauză metodologii propun utilizarea întrebărilor semi-deschise:
principalele răspunsuri posibile sunt redactate şi codificate ca şi în cazul întrebărilor închise, dar
se lasă posibilitatea de a adăuga răspunsuri libere, în afara evantaiului propus. [Miftode, 1995,
p.262]
De exemplu: Cele mai utile îmbunătăţiri /schimbări pentru colectivul
instituţiei ar fi cele care s-ar face la nivelul: (puneţi o notă pe scala 1-10 în dependenţă de
potrivirea afirmaţiei)
a. rezolvării conflictelor
b. evaluării personalului existent; selecţiei noilor angajaţi;
c. îmbunătăţirii abilitaţilor/stilului de conducere al direcţiei;
d. organizării mai bune a activităţii;
e. stabilirii unui sistem de salarizare motivant, stimulativ;
f. îmbunătăţirii relaţiilor de munca dintre administraţie si subalterni;
g. formarii de echipe de resurse de idei, soluţii, iniţiative;

26
 h. stimulării, promovării iniţiativei si responsabilităţii angajaţilor;
i. promovării imaginii pozitive a liceului;
j. altceva? …………………………………..

În chestionarul nostru am optat pentru întrebări închise şi semideschise, cu scopul

operaţionalizării răspunsurilor şi reducerii timpului necesar chestionaţilor pentru oferirea
răspunsurilor.
Etapa redactării chestionarului este urmată de administrarea lui pe teren. Răspunsurile
obţinute se codifică şi apoi se prelucrează cu ajutorul metodelor de analiză.

27
 2.3. Analiza climatului şcolii în raport cu diverşi factori (în baza sondajului
în I.P.L.T. „Gh. Asachi”):
2.3.1. Descrierea viziunii şi misiunii echipei manageriale a Liceului Teoretic „Gh.
Asachi”
Liceul are următoarea componenţă a personalului didactic şi managerial:
Personalul Nr. Personal didactic Nr.
administrativ de
conducere
1. Director 1 Cadre didactice 59 (2 cumularzi)
2. Director adjunct 3

Echipa managerială a L.T. ”Gh. Asachi” preconizează asigurarea dezvoltării și

implementării unui management educațional de calitate, crearea unui climat de muncă stimulativ
pentru cadrele didactice, prin aplicarea corectă și transparentă a politicilor educaționale elaborate
de M.E. cu scopul dezvoltării individuale a fiecărui elev, ca el să atingă performanțele cuprinse
în standartele educaționale. Această educație va favoriza reuşita personală și integrarea în
comunitate a fiecărui elev dezvoltîndu-și competențele individuale prin valorificarea
potențialului intelectual.
Managerii optează pentru o instituție de învățămînt care va promova identificarea şi
dezvoltarea calităților şi aptitudinilor fiecărui elev, pentru a fi capabil să-și aleagă viitorul cel
mai potrivit și să se adapteze unei societăți democratice.
Pentru atingerea acestui deziderat managerii se declară deschiși la formarea profesională
continuă a cadrelor didactice, o premisă pentru asigurarea unui învățămînt de calitate.
Strategia managementul în acest liceu include administrare eficientă a resurselor
umane şi materiale, o clară politică de personal cu obiectivul de creştere continuă a
indicilor de calitate.
Administraţia consideră una din oportunităţile instituţiei cadrele didactice cu un mare
grad de disponibilitate şi flexibilitate în crearea unui climat favorabil pentru studii şi
stimulativ.
Studiul nostru de caz are scopul confirmării acestor constatări. Asemenea studii de caz
sunt foarte necesare, deoarece măsurarea/evaluarea eficienţei/eficacităţii este stimulatoare, ea are
o mare valoare reglatorie în raport cu propriul comportament, dar şi cu comportamentul
organizaţional. Managerii deseori evită realizarea unor analize de acest tip, dat fiind faptul că
nimeni nu se simte bine când conştientizează sau constată că nu şi-a realizat obiectivele sau nu
le-a realizat la nivelul prestabilit. Şi atunci, pentru a evita starea de disconfort psihic cauzată de

28
rezultatele reflecţiilor asupra propriei eficienţe sau a eficienţei celorlalţi (a grupului, a
organizaţiei în ansamblul ei), se lasă pradă freneziei sarcinilor şi activităţilor curente,
constrângătoare, a celor mai puţin importante. Cum însă vine la un moment dat şi scadenţa,
măsurarea/evaluarea eficienţei se va face în grabă, superficial, după criterii exterioare sau prost
alese, pentru ca în scurt timp să se reia procesul de până atunci. Treptat, se instalează la manageri
convingerea că măsurarea eficienţei nici nu este necesară, deoarece lucrurile merg şi fără
asemenea măsurători. În felul acesta, în grupuri şi organizaţii apar climate apatice, activităţile
sunt desfăşurate în virtutea inerţiei sau după formula “lasă că merge şi aşa”.
Climatul organizaţional este determinat în mare parte de ataşamentul angajaţilor faţă de
instituţie. Caracteristicile principale, evidenţiate în literatura de specialitate, ale angajatului ataşat
de organizaţie sunt: dispus pentru efort continuu în muncă; interacţiune şi cooperare în grup,
stabilitate, responsabilitate, identificare cu grupul, interiorizarea normelor, scopurilor si politicii
unităţii, interes pentru dezvoltarea si ridicarea statului grupului, interesul propriu este
subordonat celui al grupului, orientat spre ajutorare si securitate, anxios, suspicios.
Cercetările arată că există o relaţie strânsă şi directă între ataşamentul angajatului şi acela
manifestat de unitate faţă de angajat. Literatura de specialitate evidenţiază caracterul dual al
manifestării ataşamentului.
Din partea organizaţiei se oferă în mod tipic beneficii ce nu sunt asociate direct cu
munca, de exemplu asigurări medicale, un anumit sistem de pensii, de promovare etc.
angajamentul devine astfel mai puţin afectiv şi mai mult calculativ, reflectând un cumul de
interese ale angajaţilor recunoscute şi îndeplinite de organizaţie, care leagă persoana de
organizaţie.
Reieşind din acest fapt, sondajul nostru a urmărit să identifice, în primul rând,
reprezentările sociale ale profesorilor chestionaţi în raport cu factorul „motivaţie”.

2.3.1. Motivaţia (motivaţie stimulativă)

Înainte de a analiza direct rezultatele sondajului referitor la motivaţia extrinsecă a
profesorilor în liceu, vom face o scurtă incursiune în teoria motivaţiei în general.
Din perspectiva psihologiei muncii, motivaţia este definită ca fiind o sumă a energiilor
interne şi externe ce iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei,
care va satisface simultan şi trebuinţele individuale. [Tabachiu, 2003, 112].
Din perspectivă organizaţională, motivaţia este reprezentată de măsura în care un efort
persistent este dirijat spre realizarea unui scop. Primul aspect al motivaţiei este forţa
comportamentului legal de muncă sau cantitatea de efort pe care persoana o depune în procesul
muncii. A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa de care dau dovadă indivizii în

29
realizarea sarcinilor de muncă. Atât efortul, cât şi perseverenţa se referă la cantitatea de muncă
depusă de individ. Cea de a treia caracteristică a motivaţiei este direcţia comportamentului legat
de muncă. În ultimă instanţă orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre
care este dirijat.
Un aspect foarte important care trebuie menţionat se referă la diferenţa dintre două
concepte aparent asemănătoare, dar care, în realitate, sunt absolut diferite. Astfel, conceptul de
motivaţie nu este sinonim cu cel de motivare. Primul face referire la nivelul dezvoltării
personale, la concepţia despre sine sau la nivelul şi orientarea autoevaluării, fie la contextul
social în care este integrată persoana, la cadrul structural în care aceasta îşi desfăşoară activitatea
sau la conştiinţa valorilor dominante într-o comunitate sau grup. În cea de-a doua categorie sunt
incluse solicitările şi finalităţile concrete ale unei activităţi. Rolul motivaţiei nu este numai acela
de a declanşa, întreţine şi stimula participarea la o anumită activitate, ci şi de a conduce la
anumite performanţe.
Motivaţia este „o formă specifică de reflectare prin care se semnalează mecanismelor de
comandă-control ale sistemului personalităţii o oscilaţie de la starea iniţială de echilibru, un
deficit energetico-informaţional sau o necesitate ce trebuie satisfăcută.” [Golu, 2005, p. 571].
Teoria performanţelor aşteptate, dezvoltată de V. H. Vroom, are ca idee de bază
convingerea că motivaţia este determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă să apară ca
efect al activităţii la locul de muncă, aceştia fiind motivaţi să lucreze în acele activităţi pe care le
evaluează ca fiind atractive, având sentimentul că le pot realiza. [Johns, 1998, 160].
Motivaţia este o formă de „contract psihologic” bazat pe aşteptările pe care respectivele
părţi le au şi extinderea acelora care sunt realizabile, deoarece oamenii sunt receptivi la o
varietate de strategii manageriale. [Constantinescu, 2004, 198].
Conform A. Maslow, indivizii sunt motivaţi de nevoile de rang inferior până în momentul
în care acestea sunt satisfăcute, după care acestea încetează să mai motiveze şi începe să se
manifeste tendinţa spre nevoile de rang superior. Satisfacerea relativă a unei nevoi, care se
întâmplă pentru cei mai mulţi indivizi, transferă o anumita doză de insatisfacţie nivelului
superior, următor de nevoi. [Maslow, 1954]
Există mai multe forme de descriere a motivaţiei, în funcţie de obiectul la care ne
raportăm. În cazul în care ne raportăm la provenienţa sursei ce generează motivaţia, aceasta
poate fi de mai multe feluri.
Motivaţia intrinsecă (directă) este generată, fie de sursele interne ale subiectului
motivaţiei (de nevoile şi trebuinţele sale), fie de sursele provenite din activitatea desfăşurată.
Caracteristica acestei motivaţii constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni
adecvate ei.

30
 Motivaţia extrinsecă (indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii
activităţii lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări
favorabile sau nu. În organizaţie, motivaţia extrinsecă se întâlneşte în cazul promovării pe un
post considerat doar ca sursă de venituri.
Motivaţia este o verigă foarte importantă datorită faptului că individul, pentru a fi motivat
la locul de muncă, trebuie să aibă certitudinea că, prestând o anumită activitate, aceasta îi va
satisface şi propriile trebuinţe. În momentul în care individul nu are astfel de certitudini, va
surveni lipsa de motivare şi implicit, o performanţă scăzută în realizarea sarcinilor profesionale.

Modalităţi de recompensare a performanţelor

acordarea unor facilităţi. 11,11

promovare, 0

organizarea unor evenimente 0

acordare de prime în cursul anului, 44,44

salariu de merit, 44,44

recompense prin laude, 0

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
%

Graficul 1. Întrebarea Nr. 2

Aprecierea sistemului de salarizare

77,77
80
70
60
50
% 40
30 22,22
20
10 0 0
0
Foarte bun Bun Satisfăcător Nesatisfăcător

Graficul 2. Întrebarea Nr.1

Graficul 1, care reprezintă răspunsurile la întrebarea de tip închis (nr. 2), demonstrează că
din cele 6 metode de remunerare a muncii, toţi profesorii anchetaţi au ales doar trei: salariu de
merit, acordare de prime în cursul anului, acordarea unor facilităţi. Aceste opţiuni derivă din

31
aprecierea sistemului de salarizare existent (Graficul 2) ca fiind „nesatisfăcător” (77.77% din
respondenţi)/ „satisfăcător” (22.22%).
Faptul că nici un profesor nu a ales recompensarea prin promovare este explicabil prin
reprezentările pe care aceştia le au despre o eventuală avansare în carieră în cadrul instituţiei
date:

Posibilităţi de avansare în carieră (% )

În mare măsură;
Deloc; 3,7 7,4

În mică măsură;
44,44 Mediu; 44,44

Graficul 3 Întrebarea 7

Gradul de mulţumire cu echitatea în sistemul de

salarizare

40,74
În mică măsură
50 29,62
40 Mediu 25,92
Deloc
30

20 3,7
În mare
10 măsură
0
%

Graficul 4. Întrebarea Nr.6

Este semnificativă şi opinia profesorilor referitor la echitatea în sistemul de salarizare
(Graficul 4), deoarece toţi angajaţii consideră că salariile trebuie sa se diferenţieze în funcţie de
rezultatele obţinute în munca de către fiecare angajat. Acest criteriu asigura şi o motivare
corectă. Rezultatele sondajului ilustrează că abordarea tradiţională a diferenţierii de salarizare –
vechimea în muncă, gradul didactic – nu mai reprezintă un criteriu suficient. Profesorii ar prefera

32
introducerea unor diferenţieri în bază de criteriul importanţei muncii (de exemplu, tot mai des
se vorbeşte despre salarizarea diferită a profesorilor care predau disciplinele de examen, ori în
clase de liceu), criteriul performanţelor obţinute etc.
Analizând rezultatele obţinute se poate spune că bonificaţiile sub formă de salariu
corelează semnificativ statistic şi pozitiv cu angajamentul, cu posibilităţi de dezvoltare şi cu
relaţiile în grupul de lucru. Concluzia care se poate trage este ca atât pentru a avea relaţii bune în
grupurile de lucru, cât şi posibilităţi de dezvoltare angajaţii trebuie remuneraţi corespunzător
muncii depuse, pentru a câştiga încredere atât în politicile organizaţionale aplicate cât şi în
grupurile de lucru.
Astfel, s-a constatat că dimensiunea mediului organizaţional care corelează cel mai
puternic cu manifestarea angajamentului este sistemul de recompense şi nivelul de remunerare
oferit de instituţie. Cei mai mulţi participanţi la studiu au considerat că sistemul de remunerare
existent este deficient, care nu este competitiv cu celelalte sisteme de remunerare de pe piaţa de
muncă.
2.3.2. Relaţiile (relaţii interpersonale pozitive)
Studiul relaţiilor interpersonale poate fi abordat din doua perspective: teoria armoniei
cognitive si teoriile întăririi. Prima teorie susţine ca oamenii încearcă sa-si menţină o oarecare
armonie cu ceilalţi datorita fricii ca, in lipsa acesteia, s-ar instaura o stare de indispoziţie,
inconfort, rău. De aceea indivizii încearcă sa stabilească relaţii de comunicare pozitive (echilibru,
simetrie, armonie) si sa evite pe cele negative. Teoriile întăririi îşi extrag substanţa din studiul
percepţiei reciproce a angajaţilor. Întărirea poate veni din exterior, din partea mediului social sau
a celorlalţi cu care venim în contact.
Graficul 5 reflectă că în instituţia analizată relaţiile interpersonale dintre profesori sunt, în
mare parte, bune (85,18% din respondenţi).

33
 Relaţiile cu colegii (%)

0% Nesatisfăcătoare

7,4% Satisfăcătoare 7,4% Foarte bune

85,18%
Bune

Graficul 5. Întrebarea nr. 4

O metodă de verificare a validităţii acestor reprezentări sociale a fost introducerea în
întrebările 9 (e) şi 15 (a) a unor întrebări care permit identificarea existenţei/inexistenţei unor
conflicte în colectiv, care pot afecta relaţiile interpersonale. Respondenţii au evoluat problema
existenţei unor conflicte în colectiv, în mediu, cu nota 3.59 (pe scala 1-10) - întrebarea 9.
Necesitatea rezolvării acestei probleme a fost evaluată cu nota 5,22 (scala 1-10).
De asemenea, vom analiza în acest subcapitol şi opinia profesorilor despre coeziunea în
colectiv, criteriu care este determinată de relaţiile interpersonale şi permite menţinerea unui
climat psihosocial optim. Fenomenul de coeziune reflectă gradul în care grupul este atractiv
pentru membri săi, de pildă oamenii se plac unii pe alţii şi doresc să rămână membri ai grupului.
Imaginarul organizaţional, ce fundamentează, orientează şi justifică, în plan interpersonal,
conduitele fiecăruia, despre coeziunea în diferite structuri ale colectivului instituţiei analizate
este reprezentat în graficul 6, care demonstrează că nivelul cel mai înalt al acestui criteriu a fost
atins în cadrul catedrelor de specialitate (nota 7,44 – pe scala 1-10)

34
 Nivelul de coeziune (pe scala 1-10)

7,5 7,44
7
6,88 6,88
6,5

6 6,29

5,5
Р1

specialitate
catedrei de

în întregul
în cadrul

colectiv

între angajat şi

între colectiv şi
administraţie

administraţie
Graficul 6. Întrebarea nr. 14
Ne vom referi şi la valorile organizaţionale care influenţează relaţiile interpersonale şi
coeziunea, căci definesc standardele acceptabile ce controlează comportamentul angajaţilor care
alcătuiesc organizaţia respectivă. Fără aceste valori indivizii ar adopta comportamente care se
află în concordanţă cu sistemele de valori individuale ceea ce ar putea conduce la atitudini şi
acţiuni pe care organizaţia nu doreşte să le încurajeze. Organizaţiile sunt alcătuite din angajaţi cu
idei, credinţe, atitudini şi percepţii care în mod colectiv adoptă valorile care caracterizează
organizaţia.
În mod clar este necesar ca valorile unei organizaţii trebuie să fie concordante cu scopul
sau misiunea acesteia şi cu viziunea conform căreia îşi desfăşoară activitatea. Prin urmare
articularea valorilor unei organizaţii poate constitui o metodă de lucru pentru leadership care
trebuie să încurajeze normele comune de comportament care vor susţine atingerea scopurilor şi
misiunii organizaţiei.
Principala metodă de transpunere a valorilor în practică organizaţională o constituie o
conducere eficientă. Această transformare se poate realiza prin dezvoltarea eului oamenilor, prin
susţinerea lor pentru a trece treptele piramidei lui Maslow, ajutându-i pe colaboratorii săi să
ajungă la nivelul autorealizării, strategia oricărui conducător de a transforma sistemul de valori
în practica zilnică având trei elemente: echilibrul, comunicarea şi motivarea [Bogathy, 2004, p.
34].
Deşi valorile unei organizaţii sunt cel mai bine reflectate de misiunea şi viziunea acesteia,
este important să existe un ghid scris care să reflecte valorile organizaţiei. Totuşi aceste valori nu
vor fi asimilate de către membrii organizaţiei decât dacă vor exista modalităţi corespunzătoare de
transmitere a acestora, având drept scop final modelarea comportamentelor şi a culturii

35
organizaţionale. În acest sens există câteva modalităţi de lucru cu valorile organizaţionale cum ar
fi comunicarea constantă a acestora.
Prin urmare, am obţinut următoarea distribuţie a notelor respondenţilor care au evaluat
eforturile instituţiei de a menţine coeziunea colectivului la valorile sale:

În ce măsură consideraţi că instituţia face eforturi de

a favoriza şi a menţine coeziunea colectivului la
valorile sale?

33,33
35
30
25 22,22
18,51
20
%

15 11,11
10 7,4
3,7 3,7
5 0 0 0
0
1- 2- 3- 4- 5- 6- 7- 8- 9- 10-
Nota

Graficul 7 Întrebarea 21

2.3.3. Conducerea eficientă

Stilul de conducere democratic a fost dezvoltat de Lewin, Lippitt, şi White în 1938
[Apud: Bogathy, Ilin, 2004], alături de alte două stiluri de conducere şi anume: stilul de
conducere autoritar şi stilul de conducere laissez-faire.
Liderul care adoptă acest stil de conducere poate construi rapid un model de flexibilitate
şi responsabilitate prin intermediul căruia se pot identifica noi modalităţi de acţiune şi procedură.
Stilul de conducere autoritar implică:
- metode de lucru care sunt dictate de lider;
- limitarea participării angajaţilor la procesele de decizie şi a sferei de activitate;
- deciziile sunt luate unilateral de către lider.
Literatura de specialitate denumeşte acest stil de conducere, drept stilul de conducere
directivă. Din această cauză focalizarea pe atingerea obiectivelor este exclusivă, uneori
implicând somaţii, forţă, sancţiuni, manipulare, ameninţări asupra angajaţilor doar pentru
atingerea acestor obiective.
Acest stil de conducere produce o atmosferă tensionată în mediul de lucru, uneori mediul
şi climatul organizaţional devenind în sine nocive pentru angajaţi. În situaţii de criză, de
transformări abrupte sau incidente neaşteptate, acest stil se dovedeşte a fi cel mai eficient pentru
a rezolva situaţiile limită şi a lua cea mai bună decizie.

36
 Cable şi Judge (2003) au arătat într-un studiu că persoanele confruntate cu un lider
democratic aveau tendinţa mult mai mare de a apela la tactici de influenţă raţională pe când cei
confruntaţi cu un lider autoritar utilizau mult mai frecvent „gudurarea” sau apelurile personale.
[Cable, Judge, 2003]
Liderul care adoptă stilul permisiv se ghidează după principiul ,,mâinile jos” (hands-off),
explicat de neimplicarea în sarcină, în atingerea obiectivelor organizaţiei etc. Acesta
direcţionează într-o mică măsură sau deloc angajaţii. Caracteristicile sale ar include:
- Permite angajaţilor libertate deplină în luarea deciziilor privind activitatea prestată;
- Pune la dispoziţie materiale solicitate pentru a atinge obiectivele propuse şi uneori
răspunde la întrebările adresate de membrii echipei de lucru.
În primul rând, chestionarul a inclus o întrebare directă, obţinându-se următoarea
distribuţie a răspunsurilor:
Nr.5

Stilul de conducere (%)

permisiv 7,4

autoritar 48,14

democratic
44,44

Graficul 8. Întrebarea 5
Criteriile care se referă la consultarea sau autonomia deciziilor luate de administraţie
(conducătorul instituţiei) oferă explicaţii suplimentare referitor la stilul de conducere şi arată
dacă respondenţii au ales tipul înţelegând bine ce presupune acesta. Astfel, preponderenţa notelor
mai mari pentru astfel de caracteristici a tipului de conducere ca: - circulaţia rapidă a informaţiei,
- stabilirea obiectivelor de către administraţie împreună cu profesorii, - obiectivul e stabilit doar
de şef, - alocarea unei perioade de timp pentru manevre, relaţii non formale, denotă că, totuşi,
stilul de conducere e mai apropiat de cel democratic, deşi conducătorul instituţiei manifestă şi
comportament autoritar în anumite circumstanţe.

37
 În ce măsură următoarele afirmaţii caracterizează
instituţia Dvs.? (pe scala 1-10)

există doar relaţii formale

8 7,57
7,07
7 blocarea informaţiei la un
anumit nivel din cauza
ierarhiei
6 5,73
obiectivul e stabilit doar
de şef
5 4,61
ce spune şeful ,,e bătut in
4,07 4,11 4,15 4,19 cuie, nu ai dreptul la
4 opinie”
alocarea unei perioade de
timp pentru manevre,
3 relaţii non formale
dreptul la opinie indiferent
2 de funcţie

stabilirea obiectivelor de
1 către administraţie
împreună cu profesorii

0 circulaţia rapidă a
informaţiei
1

Graficul 9. Întrebarea 18

Problemele rezultate din stilul de conducere sunt tatonate prin întrebările 9 şi 15,
respondenţii evaluându-le la următorul nivel:
9. In instituţia in care lucraţi, daca exista probleme – in afara problemelor
financiare - in general acestea sunt motivate de:
(puneţi o notă pe scala 1-10 în dependenţă de potrivirea afirmaţiei)

c. stilului de conducere nepotrivit, ineficient; 3.14

d. organizării proaste/defectuoase a muncii; 3.37
g. lipsei de strategii/plan de dezvoltare; 3.14
h. interferenţa “relaţiilor” si/sau “nepotismelor”; 3.77

15. Cele mai utile îmbunătăţiri /schimbări pentru colectivul instituţiei ar fi cele care s-
ar face la nivelul:
(puneţi o notă pe scala 1-10 în dependenţă de potrivirea afirmaţiei)

c. îmbunătăţirii abilitaţilor/stilului de conducere al direcţiei; 5.44

d. organizării mai bune a activităţii; 5.48
f. îmbunătăţirii relaţiilor de munca dintre administraţie si subalterni; 6.96

38
 Se observă că abaterile de la stilul de conducere dorit de profesori nu sunt mari, căci sunt
înregistrate note sub mediu (pe scala 1-10), dar în ceea ce priveşte dezideratele legate de nişte
potenţiale schimbări, acestea sunt mai înalte.

2.3.4. Reprezentări despre managementul schimbării

Pentru a face faţă schimbărilor actuale din sistemul de învăţământ, managerii trebuie să
înveţe să-şi desfăşoare activitatea în climatul de incertitudine caracteristic acestei perioade de
tranziţie şi să-şi asume riscuri şi responsabilităţi potrivit nivelului lor ierarhic. Ei trebuie să fie
capabili să abordeze problematica organizaţiei nu numai prin prisma necesităţilor curente, ci şi
celor viitoare, să sesizeze şi anticipeze ameninţările şi oportunităţile şi să pregătească
întreprinderea pentru a le înfrunta, preîntâmpina şi/sau fructifica.
Schimbările pot avea loc la nivel de:
- strategia firmei,
- tehnologia,
- structura
- comportamentul/cultura oamenilor.
Totuşi, în practică, astfel de schimbări sunt rareori separate.
Pentru a acţiona, managerul trebuie să cunoască foarte bine situaţia problemă care
implică schimbarea. Pentru aceasta este necesară parcurgerea unei etape care presupune o
diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticării sunt:
 Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esenţă, descoperirea tuturor problemelor cu
care se confruntă managerii organizaţiei şi care, de fapt, determină schimbarea. Se pot folosi
(pentru cunoaşterea problemelor) o serie de metode şi tehnici: lista de probleme, cutia cu idei,
etc. pentru început, se recomandă identificarea ariei de cuprindere a schimbării şi tipului
acesteia, respectiv dacă va fi totală sau parţială, rapidă sau lentă. Însă, cu siguranţă complexitatea
problemelor şi posibilităţile organizaţiei sunt cele care influenţează de fapt procesul de
implementare a schimbărilor.
 Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema. Fără îndoială, orice
problemă, identificată dau nu, generează direct sau indirect simptoame pozitive şi negative. În
această fază trebuie structurate clar atât simptomele pozitive, cât şi cele negative pe care
problemele actuale le generează, lucru posibil datorită analizei efectuate în faza precedentă.
 Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pe care situaţiile de fapt le au sau le
pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esenţială în această fază este înţelegerea naturii cauzelor

39
 care au generat simptoamele pozitive şi negative. Cauzele pot fi directe,
indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.
 Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate, precum şi a resurselor pe care le
implică acest proces. Principalele modalităţi de acţiune vor conduce în acest fel la
diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au generat simptoamele negative, în primul
rând, dar şi cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implică modalităţile de
acţiune respective şi procesul de implementare a schimbărilor.
Cu scopul identificării problemelor celor mai stringente în instituţie, am inclus în chestionar
întrebarea 9:

Problemele existente în instituţie sunt urmările (evaluat

pe scala 1-10):
salarizării
nediferenţiate,
nestimulative
absentei unor echipe
5,48 de “resurse” de
idei/soluţii/iniţiative
lipsei generale de
5,15
iniţiativă si creativitate

4,37 slabei promovări a

imaginii instituţiei in
exterior
3,84
interferenţa “relaţiilor”
si/sau “nepotismelor”
3,77
urmăririi intereselor
personale si neglijării
1 3,59
celor colective
conflictelor existente in
3,59 instituţie

3,44 calificării/pregătirii
slabe a personalului

3,37 organizării
proaste/defectuoase a
muncii
3,14
stilului de conducere
nepotrivit, ineficient
3,14
lipsei de strategii/plan
de dezvoltare

Graficul 10. Întrebarea 9

40
 Răspunzând la întrebarea 15, profesorii au revenit la problemele identificate, dar din
perspectiva importanţei rezolvării lor, şi au ierarhizat în felul următor schimbările care ar fi
benefice în liceu:

promovării imaginii
Cele mai utile schimbări/îmbunătăţiri pentru pozitive a liceului
colectivul instituţiei (pe scala 1-10)
stimulării, promovării
iniţiativei si
responsabilităţii angajaţilor
stabilirii unui sistem de
7,74 salarizare motivant,
stimulativ
7,55 îmbunătăţirii relaţiilor de
munca dintre administraţie
7,55
si subalterni
6,96 formarii de echipe de
resurse de idei, soluţii,
1 6,74 iniţiative
evaluării personalului
5,66 existent; selecţiei noilor
5,48 angajaţi
organizării mai bune a
5,44 activităţii

5,22 îmbunătăţirii
abilitaţilor/stilului de
conducere al direcţiei
rezolvării conflictelor
0 2 4 6 8 10

Graficul 11. Întrebarea 15

Observăm că opţiunile sunt relativ din aceleaşi categorii: promovarea imaginii pozitive
a liceului; stimularea, promovarea iniţiativei şi responsabilităţii angajaţilor; stabilirea unui sistem
de salarizare motivant, stimulativ; formarea de echipe de resurse de idei, soluţii, iniţiative;
Astfel, cele mai importante schimbări sunt identificate la nivel de strategie şi cultură
organizaţională.
Atunci când este vorba de schimbări, se produc mari reacţii de rezistenta la schimbare.
Aceasta demonstrează şi răspunsurile la o întrebare generalizatoare referitor la eventuale
schimbări în liceu. Deşi identifică multe probleme şi au multe deziderate, profesorii privesc mai
rezervat schimbările totale sau radicale. Marea majoritatea a respondenţilor (70,37%) au optat

41
pentru varianta de răspuns care include determinativul „parţială”: c. schimbare parţială a
situaţiei existente şi realizarea unor schimbări importante, de amploare (graficul 12).

Pentru ca lucrurile să meargă mai bine în instituţie,

ar fi mai util:

schimbare
7,40% radicală/completă a situaţiei
existente

70,37% schimbare parţiala a situaţiei

existente si realizarea unor
schimbări importante, de
amploare

22,22% păstrare a situaţiei

existente, dar cu realizarea
unor schimbări urgente si
de mica amploare

păstrare fără schimbări a

0%
situaţei existente

Graficul 12. Întrebarea 10

Pe de altă parte, aceasta ar putea denota şi gradul de satisfacţie cu situaţia existentă. Ca să
verificăm relaţia dată, vom analiza răspunsurile la întrebările 8 şi 20 în următorul paragraf.
În ceea ce priveşte schimbarea la capitolul tehnologii şi metode de activitate, respondenţii
identifică un nivel mediu, ceea ce demonstrează că, comparând cu direcţiile naţionale şi ritmul
de dezvoltare din ultima perioadă, situaţia din instituţie nu este apreciată de majoritatea
profesorilor (graficul 13). De asemenea, putem concluziona că profesorii evaluează propriile
competenţe la nivel TIC ca fiind mai înalte decât disponibilităţile instituţiei.

42
 În ce măsură consideraţi că instituţia face eforturi şi
alocă suficiente resurse pentru dezvoltarea
tehnologiilor şi metodelor de activitate?

30 25,92
25 22,22 22,22
20
%

15 11,11
10 7,4
3,7 3,7 3,7
5
0 0
0
1- 2- 3- 4- 5- 6- 7- 8- 9- 10-
Nota

Graficul 13. Întrebarea 22

2.3.5. Satisfacţia în muncă

Analiza climatului organizaţional ne apropie şi de ceea ce ar putea fi o evaluare a
gradului de satisfacţiei profesională/ în muncă, fără a se limita la acesta.
Satisfacţia în muncă este consecinţa directă a următorilor factori pe care le-am analizat
deja: participare la luarea deciziilor; autonomie, putere şi control; relaţiile cu colegii; relaţiile cu
superiorii; salarizare şi beneficii. Prin urmare, satisfacţia este gradul de mulţumire faţă de natura
şi importanţa muncii, libertatea de acţiune, recunoaşterea sau suportul primit.
Mai multe întrebări directe şi indirecte, solicitând exprimarea gradului de mulţumire
/nemulţumire sau satisfacţie/ insatisfacţie al angajaţilor faţă de realitatea organizaţională, ne-a
apropiat de ceea ce numim evaluarea satisfacţiei angajaţilor.
Condiţiile de muncă a fost urmărite în chestionar în special prin întrebarea 3, care ţinteşte
direct aprecierea angajaţilor faţă de condiţiile de muncă asigurate.

43
 Condiţiile de muncă

Bune 59,26%
60
Satisfăcătoare
50
40 37,03%

30

20 Nesatisfăcătoare
Foarte bune 3,7% 0%
10
0

Graficul 14. Întrebarea 3

Aceste rezultate arată că organizaţia reuşeşte să asigure condiţii de muncă medii, astfel
încât să nu existe disconfort pentru angajaţi şi să fie afectat procesul de instruire. Liceul reuşeşte
acest lucru prin asigurarea unor condiţii ergonomice ale locurilor de muncă (luminozitate
adecvată, temperatură şi umiditate adecvate mediului de lucru, curăţenie, sistem de ventilaţie).
De remarcat este faptul că niciun angajat nu apreciază condiţiile de muncă asigurate ca fiind
nesatisfăcătoare. Acest fapt se poate datora situaţiei că instituţia respectă standardele legislative
privind condiţiile de muncă.

Gradul de încredere
Un climat pozitiv se concretizează şi dacă colectivul se poate manifesta ca grup coeziv,
unitar existând încredere mutuala la nivelul membrilor grupului, spirit de colegialitate,
întrajutorare şi colaborare, încredere reciproca între grupuri si în interiorul grupurilor;
buna funcţionare a relaţiilor cu autoritatea formală, corespunzătoare unei încrederi în director şi
directori adjuncţi si absentei conflictelor prin rivalitatea de influente;
Gradul de sociabilitate şi starea de spirit a acestuia sunt doua variabile care îşi pun
amprenta asupra climatului. Într-un climat optim de munca vom întâlni oameni cu un moral
ridicat, cu motivaţii puternice si încredere în forţele proprii, coeziune, atitudine responsabila fata
de obiectivele comune.
Din punct de vedere psihologic, satisfacţia în muncă este în legătură directă cu dispoziţia
dominantă la membrii unui colectiv, caracterizata prin încredere în grup, încredere în sine, cu
privire la rolul jucat în cadrul grupului, devotament faţă de grupul de muncă şi voinţa de a
depune eforturi pentru atingerea scopurilor grupului .

44
 Încrederea reprezintă dimensiunea de baza a moralului individual, având un complex
conţinut psihosocial. Ea evidenţiază concomitent o însuşire de personalitate - înalta capacitate de
evaluare, autoreglare şi de acţiune - şi o stare de spirit stenică, optimistă, de siguranţă în reuşita
proprie şi cea colectiva. Aceasta dimensiunea face referiri la:
a) încrederea în sine ;
b) încrederea în şefi ;
c)încrederea în grup.
Această dimensiune a fost tatonată prin întrebarea 13 din chestionar:

Gradul de încredere (pe scala 1-10)

10

0
în sine în colectiv în administraţie
8,92 6,73 6,84

Graficul 15. Întrebarea 13

Încrederea se releva la pedagogi în manifestarea unor sentimente şi atitudini ce se

constituie într-o puternică motivare internă, certitudinea că poseda o foarte buna pregătire pentru
activitatea didactică. Acest fapt este reliefat prin notele bune ce au fost acordate încrederii în
sine. La celelalte două dimensiuni - încrederea în administraţie, care se distinge prin
competenţă profesională, prin stilul eficient de conducere, prin principialitate şi corectitudine, şi
în colectiv - spirit de colegialitate, întrajutorare şi colaborare, încredere reciprocă între grupuri şi
în interiorul grupurilor - au fost obţinute note medii, corespunzătoare unui calificativ
satisfăcător.

Stabilitatea psihosocială semnifică, în principal, capacitatea grupului de a acţiona

constant, eficient, competent, datorită unui climat psihosocial destins, pozitiv, a unei înalte
rezistente psihice a personalului, ale cărei subdimensiune este protecţia psihologică.
Circumstanţele de activitate ale profesorilor presupun numeroase situaţii de conflicte,

45
bariere de comunicare etc., atât cu elevii, cât şi cu părinţii acestora. Deseori, în colectiv, se
discută problema unei insuficiente protecţii psihologice a profesorilor, care ar trebui să fie
asigurată de o legislaţie de muncă corectă. Se observă din graficul 16, că aproape o jumătate din
chestionaţi au sesizat gradul redus de protecţie psihologică la serviciu.

Gradul de protecţie psihologică la serviciu

Deloc; În mare
11,11% măsură;
7,40%

În
mică Mediu;
48,14%
măsură;
33,33%

Graficul 16. Întrebarea 16

Comparând rezultatele din graficul 16, putem conchide că protecţia psihologică nu este
unul din punctele forte ale grupului de munca studiat.

Ajungem la o tatonare directă dimensiunii satisfacţia muncii care este, din punct de
vedere psihosociologic, rezultatul diferenţei dintre ceea ce individul obţine ca recompensă a
muncii şi ceea ce estimează el că ar trebui să obţină.
În mod direct, frecvenţa resimţirii satisfacţiei la locul de muncă a fost urmărită prin
întrebarea 8 la care subiecţii au avut ca variante de răspuns: adesea, uneori, niciodată. Rezultatele
obţinute se pot observa în graficul 17.
Faptul că mai mult de 62% dintre respondenţi, au resimţit adesea satisfacţia la locul de
muncă, iar 37% dintre ei uneori arată că majoritatea subiecţilor chestionaţi sunt satisfăcuţi de
activitatea desfăşurată.

46
 Cât de frecvent resimţiţi satisfacţia la locul de
muncă?

Niciodată 0%

Uneori 37,04%

Adesea 62,96%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%

Graficul 17. Întrebarea 8

Şi întrebarea 20 urmăreşte satisfacţia la locul de muncă subiecţii trebuind să spună de
această dată cât de mulţumiţi sunt de locul de muncă, posibilităţile de răspuns fiind: în mare
măsura, mediu, în mică măsură, deloc. Rezultatele obţinute se pot observa în graficul următor:

Gradul de satisfacţie la locul de muncă

Deloc 0,00%

În mică măsură 11,11%

Mediu 70,37%

În mare măsură 18,51%

Graficul 18. Întrebarea 20

Şi aceste rezultate obţinute confirmă rezultatele obţinute la întrebarea 8 şi la alte întrebări
din chestionar legate de nivelul de satisfacţie a subiecţilor chestionaţi, întrucât 70,37% dintre ei
au o satisfacţie medie iar 18,51% sunt satisfăcuţi în mare măsură.

2.3.6. Epuizarea (supraîncărcarea în muncă)

Supraîncărcarea: munca realizată în exces sau sentimentul că natura, volumul sau diversitatea
sarcinilor depăşesc capacitatea de a le face faţă (supraîncărcarea în muncă). Structura anormala a

47
programului de lucru si sarcinile de lucru de la locul de munca, împreuna cu un climat negativ
pot determina apariţia stărilor de depresie, anxietate, oboseala cronica, modificări ale somnului,
frustrări si dezvoltarea unor atitudini pesimiste [Alonso-Fernandez, 1997; Bronsberg, 1998;
Ferrer, 2005].
Observaţia directă a colectivului analizat ne-a convins de necesitatea încadrării
dimensiunii epuizarea în muncă în chestionar, deoarece mulţi pedagogi manifestă mai multe
simptome şi chiar vorbesc deseori despre această problemă.

În ce măsură următoarele afirmaţii vă

caracterizează? (pe scala 1-10)

Natura, m ultitudinea ş i
9 divers itatea s arcinilor, îm i
afectează, in m od negativ,
8,38 felul in care îm i realizez
8,15 8,23 activitatea.
Natura, m ultitudinea ş i
8 divers itatea s arcinilor,
7,65
reprezintă un factor
im portant de s tres pentru
m ine.

7 Fam ilia m ea a avut de

6,65 s uferit din cauza
s upras olicitărilor de la
actualul loc de m uncă

6 5,84 Uneori m ă s im t depăş it de

ritm ul ş i volum ul m uncii
s olicitate in aceas tă
ins tituţie .

5 Com parativ cu angajaţii de

pe pos turi s im ilare din alte
ins tituţii, cred că m unces c
4,3
m ult m ai m ult.

4 3,84
Zi de zi, m unces c intens ,
fără pauze s au m om ente de
3,42 relaxare.

3
După o zi de m uncă s im t că
nu m ai am s uficientă
energie pentru a m ă im plica
in rezolvarea altor problem e
s au s arcini pers onale.
2
Stau frecvent pes te program
pentru a finaliza s arcinile de
s erviciu.

1
Solicitările din aceas tă
ins tituţie s unt pe m ăs ura
res urs elor ş i ritm ului m eu
de lucru.
0
1

Graficul 19. Întrebarea 19

48
 Spre deosebire de rezultatele aşteptate, graficul demonstrează că respondenţii nu
consideră că familiile lor au avut de suferit din cauza suprasolicitărilor de la actualul loc de
muncă, că natura, multitudinea şi diversitatea sarcinilor, le afectează, în mod negativ, felul în
care îşi realizez activitatea, ori că natura, multitudinea şi diversitatea sarcinilor, reprezintă un
factor important de stres pentru ei.
Totuşi, asemenea aprecieri evazive la această dimensiune pot fi explicate şi prin ezitarea
cadrelor didactice de a recunoaşte suprasolicitarea în muncă, care poate fi relaţionată cu scăderea
eficienţei în muncă. De aceea s-a preferat răspunsul „Solicitările din această instituţie sunt pe
măsura resurselor şi ritmului meu de lucru.”
Aprecierea la un grad mai înalt a următoarelor variante (pe scala 1-10) demonstrează că
respondenţii preferă să constate fapte obiective, ce ţin de comportament şi activitate, evitând să
recunoască consecinţele acestora asupra stării sale:
- Uneori mă simt depăşit de ritmul şi volumul muncii solicitate in această instituţie. –
5.84
- Comparativ cu angajaţii de pe posturi similare din alte instituţii, cred că muncesc mult
mai mult. – 6.65
- Zi de zi, muncesc intens, fără pauze sau momente de relaxare. – 7.65
- După o zi de muncă simt că nu mai am suficientă energie pentru a mă implica in
rezolvarea altor probleme sau sarcini personale. – 8.15
- Stau frecvent peste program pentru a finaliza sarcinile de serviciu. – 8.38
Întrebarea 12 vizează şi efectele care le poate avea insatisfacţia în muncă asupra
angajaţilor, variantele de răspuns pentru subiecţi fiind: simţirea frustrării, nivel crescut de stres,
intenţie de a demisiona, intenţia de a absenta, implicare redusă în muncă. Rezultatele obţinute se
pot observa în graficul următor:

49
 Efectele problemelor de serviciu (pe scala 1-10)

implicare redusă

2,51
în muncă
intenţia de a

1,92
absenta
intenţie de a

3,33
demisiona
nivel crescut de

5,07
stres

3,18
simţirea frustrării

0 1 2 3 4 5 6

Graficul 20. Întrebarea 12

Din analiza acestui grafic reiese că resimţirea insatisfacţiei în muncă duce mai mult la
creşterea nivelului de stres, în al doilea rând, la intenţia de a demisiona şi la creşterea frustrării.
Considerăm semnificativă prezentarea etapelor de schimbare emoţională din cauza
epuizării:
a. Etapa de entuziasm (lucrătorul priveşte profesia sa ca pe ceva stimulant iar conflictele
le interpretează ca fiind pasagere şi soluţionabile. Lucrătorul are aspiraţii înalte şi o energie
debordanta).
b. Etapa de blocare (începe atunci când aşteptările lucrătorului cu privire la activitatea sa
de munca nu sunt îndeplinite iar obiectivele încep să apăra ca fiind dificil de atins, chiar şi cu
efort).
c. Etapa de frustrare (este perioada de descurajare şi demotivare profesională, în care apar
problemele emoţionale, fizice şi comportamentale pentru lucrător).
d. Etapa de apatie (se instalează resemnarea lucrătorului în faţa imposibilităţii de a
schimba lucrurile).
e. Etapa de burnout (în această etapă lucrătorul ajunge la imposibilitatea fizică şi psihică
de a continua munca şi se manifestă puternic simptomatologia corespunzătoare: epuizare
emoţională, depersonalizare şi realizări personale în munca foarte scăzute).
Rezultatele chestionarului ar putea fi încadrate în etapele 2-3. Aceasta fiind o situaţie care
necesită o analiză mai atentă de către administraţie, deoarece are consecinţe negative care
afectează atât instituţia cât şi mediul de lucru şi se manifesta printr-o deteriorare progresivă a
comunicării şi a relaţiilor interpersonale; reduce calitatea muncii şi prin urmare si randamentul.

50
 2.4. Concluzii
În urma studiul se pot desprinde mai multe concluzii, şi anume: mediul organizaţional
intern corelează cu climatul şcolii, de asemenea, variabilele cele mai importante care ţin de
mediul organizaţional au o influenţă puternică asupra manifestării
Rezultatele sondajului arată că, în cadrul liceului, profesorii sunt mult mai interesaţi de
recompensele financiare şi de relaţiile cu colegii, decât de posibilităţile de promovare. Din acest
motiv, managementul organizaţiei ar trebui să acorde o atenţie ridicată nevoilor angajaţilor legate
de salariu şi climatul organizaţional pentru a putea obţine interesul angajaţilor pentru standardele
de calitate şi realizarea unei munci cât mai productive.
În concordanţă cu teoria lui Maslow asupra nevoilor, conform căreia nevoile de
securitate, de siguranţă, condiţiile de securitate a muncii, stabilitatea locului de muncă, se cer a fi
satisfăcute înainte de nevoile sociale, de stimă şi de realizare personale şi conform teoriei lui
Alderfer [Aderfer, 1972], trebuinţele legate de existenţă sunt cele care au în vedere asigurarea
unor cerinţe de bază ale existenţei materiale iar salariul, condiţiile de muncă şi stabilitatea
postului se referă exact la aceste trebuinţe.
Întreprinderea satisface nevoile angajaţilor săi doar la un nivel satisfăcător, şi nu într-o
mare măsură aşa cum şi-ar dori angajaţii.
Condiţiile de muncă asigurate sunt satisfăcătoare pentru marea majoritate a angajaţilor.
Principalul factor motivator este salariul, urmat de stimulării, promovării iniţiativei
si responsabilităţii angajaţilor, îmbunătăţirii relaţiilor de munca dintre administraţie si subalterni.
În ceea ce priveşte stilul de conducere şi relaţiile cu managerul, rezultate sunt oarecum
în contradicţie, întrucât de obicei la un stil de conducere autoritar relaţiile cu subordonaţii se
concretizează prin ordine din partea managerilor ceea ce poate duce la tensiune, teama de a nu
greşi şi posibile conflicte în cadrul echipei. Posibila explicaţie pentru rezultatele obţinute ar
putea fi teama angajaţilor de a exprima adevăratele sentimente faţă de climatul organizaţional
pentru că nu au avut încredere că aceste rezultate nu vor fi comunicate superiorilor. O altă
posibilă explicaţie ar putea fi dorinţa subiecţilor de a crea o impresie bună.
Întrucât în urma anchetei s-a identificat că cea mai mare parte dintre angajaţi sunt
satisfăcuţi mediu de locul actual de muncă, ar putea fi uşor identificate persoanele care resimt
insatisfacţia prin observarea comportamentului şi a randamentului şi prin desfăşurarea chiar a
unei anchete asemănătoare celei realizate în acest studiu, astfel încât să nu se propage mai
departe insatisfacţia şi la angajaţii care în momentul de faţă nu au motive să fie nesatisfăcuţi.
Recomandări:
Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind câteva recomandări pentru
managementul organizaţiei:

51
 Crearea unei politici motivaţionale cu obiective pe termen lung pentru salariaţi şi
organizaţie.
Luarea în considerare a tabloului complex de nevoi pe care oamenii le au legate de locul
de muncă.
Managementul organizaţiei ar trebui să acorde o atenţie ridicată nevoilor angajaţilor
legate de salariu şi climatul organizaţional pentru a putea obţine interesul angajaţilor pentru
standardele de calitate şi realizarea unei munci cât mai productive.
Ar fi utilă adoptarea unui stil de conducere democrat – participativ, în care profesorii să
aibă o mai mare posibilitate de a participa activ în procesul de management, de a comunica
superiorilor ideile lor pentru a stimula inovarea şi creativitatea la locul de muncă, reducându-se
astfel rezistenţa angajaţilor la implementarea unor schimbări impuse de cele mai multe ori, de
agresivitatea crescută din ultimul timp din partea mediului extern al agenţilor economici
analizaţi.
Este necesară de asemenea: dispunerea analizării şi definirii posturilor de lucru, prin
evitarea ambiguităţilor şi a conflictului de rol; asigurarea securităţii/protecţiei psihologice in
munca.

52
 BIBLIOGRAFIE

1. Alderfer, C. P. Existence, relatedness, and growth. New York: Free Press, 1972.
2. Alonso-Fernandey F. Psihopatologia muncii. Ed. Edikamer, 1997.
3. Bass B.M., Organizational Psychology. Boston, 1965.
4. Bădină O. Introducere în sociologie. Cimişlia: TipCim, 1993.
5. Bogathy Z. Manual de Psihologia Muncii şi Organizaţională. Iași: Polirom, 2004.
6. Bogathy Z., Ilin C., Paloş R., Vîrga D. Manual de psihologia muncii şi organizaţională.
Iaşi: Polirom, 2004. 376 p.
7. Bonciu C. Instrumentele manageriale psihosociologice. Editura All Beck, 2000.
8. Bronberg B., Vestlumd N. Nu te epuiza. Barcelona: Ed. Cúmulus, 1998.
9. Burduş E, Căprărescu Gh. Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti:
Editura Economia, 1999. p. 182.
10. Buzărnescu Şt. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Bucureşti:
E.D.P., 1995.
11. Cable, D. M., Judge, T. A. Managers’ upward influence tactic strategies: The role of
manager personality and supervisor leadership style. In: Journal of Organizational
Behavior, 24, 2003. pp. 197-214.
12. Campbell J.P. Modeling the Performance Prediction Problem in Industrial and
Organizational Psychology. In Dunnette M.D.; Hough L.M. (eds.). Handbook of
Industrial and Organizational Psychology, vol. 1, Consulting Psychologists Press, Palo
Alto, 1990.
13. Cherrington, D.J., The Management of individual and organizational performance. Allyn
and Bacon, 1989.
14. Cole G. A. Personnel Management. Continuum International Publishing Group,
2000. 128 p.
15. Constantinescu M. Competenţa socială şi competenţa profesională. Bucureşti: Ed.
Economică, 2004.
16. Cooke S., Nigel Slack N. Making Management Decisions. Prentice Hall, 1991. 352 p.
17. Crozier M. Le Phénomène bureaucratique. Paris: Points – Seuil, 1964.
18. Czitrom I. Climatul psihosocial în colectivul de muncă industrial. In : Revista de
Psihologie, nr. 3. Bucureşti, 1979.
19. Dunnette M.D., Kirchner, W.K., Psychology Applied to Industry. New York: Appleton,
Century Crofts, 1965.

53
20. Eţco C., Cărăruş M., Davidescu-Creangă E. Psihologie managerială./ Univ. de Stat de
Medicină şi Farmacie „Nicolae Testemiţanu”, Şcoala Managerială Sănătate Publică.
Chişinău: Bons Offices, 2006. 280 p.
21. Ferrer R. et al. Epuizarea în munca: burnout. Ed. Egido Editorial, 2005.
22. Furnham A. The Psychology of Behaviour at Work, Psychology Press. Taylor & Francis
Group, 1997.
23. Golu M. Bazele psihologiei generale. Bucureşti: Ed. Universitară, 2005.
24. Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R. (Ed.) The Leader of the Future: New Visions,
Strategies and Practices for the Next Era Paperback. Peter Drucker Foundation and
Jossey-Bass, 1996.
25. Hofstede G., B. Neuijen, D.D. Ohayo, Sanders G., Measuring organizational cultures: A
qualitative and quantitative study across twenty cases. In: Administrative Science
Quarterly, Vol. 35, 1990. pp. 286-316.
26. Hoy W. K. Forsyth P. B. Effective supervision: theory in practice. New York: Random
House Inc., 1986.
27. Istrate E., Ghinea V., Cultura organizaţiilor. In: Teoria organizaţiilor - Note de curs,
Buletinul Învăţământului Militar, anul III, nr.1-2, 1996.
28. Johns G. Comportament organizaţional. Bucureşti: Ed. Economică, 1998.
29. Lapassade G. Groupes, organisations et institutions. Paris: Gauthier-Villars, 1967.
30. Maslow A. Motivation and personality. New York, NY: Harper, 1954.
31. Merton R. Éléments de théorie et de méthode sociologique. Paris: Plon, 1965.
32. Miftode V. Metodologia sociologică. Galaţi: Porto-Franco, 1995.
33. Neculau A. Cultură şi personalităţi. Bucureşti: Editura Militară, 1995.
34. Nistorescu O., Verloncu I., Management. Ediţia a III-a revizuită, Bucureşti: Editura
Economică, 1999, p. 403.
35. Ouchi William G. Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge.
Menlo Park, Calif.: Addison-Wesley, 1981.
36. Paun E. Şcoala- abordare sociopsihopedagogica. Iaşi: Editura Polirom, 1999.
37. Peters Th. J., Waterman R. H. In search of excellence. New York: Harper & Row, 1982.
38. Petit F., Dubois M. Introduction à la psychologie des organisations. Dunod: Paris, 1998.
39. Robbins P. St. Organization Theory. Ed. a doua, New Jersey: Prantice Hall Inc.,
Englewood Cliffs, 1987.
40. Sainsaulieu R. Sociologie de l'organisations et de l'entreprise. Press de la FNSP et Dalloz,
1987

54
41. Singly F. Ancheta şi metodele ei: chestionarul, interviul de producere a datelor, interviul
comprehensiv. Iaşi: Polirom, 1998.
42. Stanciu Şt., Ionescu M. Al. Cultură organizaţională. Bucureşti, 2005.
43. Tabachiu A. Psihologia ocupaţională. Bucureşti, 2003.
44. Vlăsceanu M. Organizaţii şi comportament organizaţional. Editura Polirom, Iaşi, 2003.

55
 ANEXA 1
CHESTIONAR
1. Apreciaţi sistemul de salarizare ca:
a. Foarte bun
b. Bun
c. Satisfăcător
d. Nesatisfăcător

2. Ce alte modalităţile de recompensare a performanţei aţi prefera?

f. recompense prin laude,
g. salariu de merit,
h. acordare de prime în cursul anului,
i. organizarea unor evenimente importante pentru angajaţi,
j. promovare,
k. acordarea unor facilităţi.

3. Apreciaţi condiţiile de muncă

asigurate în instituţie
a. Foarte bune
b. Bune
c. Satisfăcătoare
d. Nesatisfăcătoare

4. Apreciaţi relaţiile Dvs. cu ceilalţi colegi

a. Foarte bune
b. Bune
c. Satisfăcătoare
d. Nesatisfăcătoare

5. Consideraţi că în instituţia Dvs.,

stilul de conducere este:
a. autoritar
b. democrat
c. permisiv

6. Referitor la echitatea (egalitatea)

sistemului de salarizare, sunteţi mulţumit:
a. În mare măsură
b. Mediu
c. În mică măsură
d. Deloc

7. Consideraţi că instituţia Vă oferă

posibilităţi de avansare în carieră:
a. În mare măsură
b. Mediu
c. În mică măsură
d. Deloc

8. Cât de frecvent resimţiţi

satisfacţia la locul de muncă:
a. Adesea
b. Uneori
c. Niciodată

9. In instituţia in care lucraţi, daca exista probleme – in afara problemelor financiare - in general acestea sunt
motivate de:
(puneţi o notă pe scala 1-10 în dependenţă de potrivirea afirmaţiei)

a. calificării/pregătirii slabe a personalului;

b. salarizării nediferenţiate, nestimulative;

56
 c. stilului de conducere nepotrivit, ineficient;
d. organizării proaste/defectuoase a muncii;
e. conflictelor existente in instituţie;
f. lipsei de strategii/plan de dezvoltare;
g. lipsei generale de iniţiativă si creativitate;
h. interferenţa “relaţiilor” si/sau “nepotismelor”;
i. urmăririi intereselor personale si neglijării celor colective;
j. slabei promovări a imaginii instituţiei in exterior;
k. absentei unor echipe de “resurse” de idei/soluţii/iniţiative;
l. altceva?
…………………………………………………
10. Pentru ca lucrurile sa meargă mai bine in instituţia in care lucraţi, Dvs. personal credeţi ca ar fi mai util,
mai benefic:
e. păstrare fără schimbări a situaţiei existente;
f. păstrare a situaţiei existente, dar cu realizarea unor schimbări urgente si de mica amploare;
g. schimbare parţiala a situaţiei existente si realizarea unor schimbări importante, de amploare;
h. schimbare radicala/completa a situaţiei existente

11. Exprimându-vă în mod general, cu referire la climatul în instituţia Dvs., sunteţi

a. cel mai mulţumit
de → ……………………………………………………………………………….……..
b. cel mai nemulţumit
de → ……………………………………………………………….……………………….
12. Problemele de serviciu au asemenea efecte asupra Dvs.?(puneţi o notă pe scala 1-10)
a. simţirea frustrării
b. nivel crescut de stres
c. intenţie de a demisiona
d. intenţia de a absenta
e. implicare redusă în muncă

13. În activitatea Dvs., aveţi următorul nivel de încredere: (puneţi o notă pe scala 1-10)
În sine
În colectiv
În administraţie

14. Evoluaţi nivelul de coeziune (unire, solidaritate): (puneţi o notă pe scala 1-10)
a. În cadrul catedrei de specialitate
b. În întregul colectiv
c. Între Dvs. şi administraţie
d. Între colectiv şi administraţie

15. Cele mai utile îmbunătăţiri /schimbări pentru colectivul instituţiei ar fi cele care s-ar face la nivelul:
(puneţi o notă pe scala 1-10 în dependenţă de potrivirea afirmaţiei)

a. rezolvării conflictelor
b. evaluării personalului existent; selecţiei noilor angajaţi;
c. îmbunătăţirii abilitaţilor/stilului de conducere al direcţiei;
d. organizării mai bune a activităţii;
e. stabilirii unui sistem de salarizare motivant, stimulativ;
f. îmbunătăţirii relaţiilor de munca dintre administraţie si subalterni;
g. formarii de echipe de resurse de idei, soluţii, iniţiative;
h. stimulării, promovării iniţiativei si responsabilităţii angajaţilor;
i. promovării imaginii pozitive a liceului;
j. altceva?

16. Simţiţi protecţie psihologică la serviciu:

a. În mare măsură
b. Mediu

57
 c. În mică măsură
d. Deloc

17. Pe dvs. personal, ce anume v-ar stimula, ce v-ar face sa munciţi mai bine, sa fiţi mai eficient si
mai mulţumit? (Va rugăm sa descrieţi in câteva cuvinte.)
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
______________________________

18. În ce măsură următoarele afirmaţii caracterizează instituţia Dvs.? Puneţi o notă pe scala 1-10

a. dreptul la opinie indiferent de funcţie

b. ce spune şeful ,,e bătut in cuie, nu ai dreptul la opinie”
c. circulaţia rapidă a informaţiei
d. blocarea informaţiei la un anumit nivel din cauza ierarhiei
e. stabilirea obiectivelor de către administraţie împreună cu
profesorii
f. obiectivul e stabilit doar de şef
g. alocarea unei perioade de timp pentru manevre, relaţii non
formale
h. există doar relaţii formale

19. În ce măsură următoarele afirmaţii Vă caracterizează? Puneţi o notă pe scala 1-10:

a. Comparativ cu angajaţii de pe posturi similare din alte instituţii, cred că muncesc mult mai mult.

b. Zi de zi, muncesc intens, fără pauze sau momente de relaxare.

c. După o zi de muncă simt că nu mai am suficientă energie pentru a mă implica in rezolvarea altor
probleme sau sarcini personale.
d. Stau frecvent peste program pentru a finaliza sarcinile de serviciu.
e. Solicitările din această instituţie sunt pe măsura resurselor şi ritmului meu de lucru.
f. Uneori mă simt depăşit de ritmul şi volumul muncii solicitate in această instituţie .
g. Familia mea a avut de suferit din cauza suprasolicitărilor de la actualul loc de muncă
h. Natura, multitudinea şi diversitatea sarcinilor, îmi afectează, in mod negativ, felul in care îmi realizez
activitatea.
i. Natura, multitudinea şi diversitatea sarcinilor, reprezintă un factor important de stres pentru mine.

20. Cât de satisfăcut sunteţi de locul Dvs. de muncă?

a. În mare măsură
b. Mediu
c. În mică măsură
d. Deloc

21. În ce măsură consideraţi că instituţia Dvs. face eforturi de a favoriza şi menţine coeziunea colectivului la
valorile sale:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

22. În ce măsură consideraţi că instituţia Dvs. face eforturi şi alocă suficiente resurse pentru dezvoltarea
tehnologiilor şi metodelor de activitate:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Chestionarul este anonim

Vă rugăm să indicaţi doar:

Vechimea în muncă _______ani
Vechimea în instituţia dată ______ ani

VĂ MULŢUMIM PENTRU COLABORARE!

58