III.

Intelligence Competitive și Procesul

Intelligence Competitive
Autor: Ella Nica

III.1. Inteligence Competitive

Pentru a continua demersul prezentei lucrări, în capitolul de față voi aborda subiectul
Intelligence Competitiv.

III.1.1.Definiție și concepte
IC reprezintă activitatea legală, orientată spre viitor, în sprijinul procesului decizional şi al
operaţiunilor unei companii/organizaţii, ce urmăreşte gestionarea incertitudinii, prin
definirea nevoilor de informaţii ale companiei, culegerea şi prelucrarea informaţiilor, precum
şi diseminarea lor prin rapoarte/produse specifice (Adriean Pârlog, curs, 2016). Este
cunoaștere, organizație în care lucrează specialiști, activitate, proces și produs. IC reprezintă
toate acestea la un loc.
În linii mari, conceptul IC este privit ca un proces legal prin care organizaţia dobândeşte
informaţii cu privire la competitori sau mediul de afaceri şi, într-un mod ideal, adoptă decizii
în scopul îmbunătăţirii performanţelor. Putem spune că IC este procesul informaţional
(întălnit și în Jurnalism) cu ajutorul căruia organizaţia se preocupă de anticiparea punctelor
slabe ale mediului său economic, prin descoperirea oportunităţilor şi reducerea riscurilor
considerate incerte. Conform Codului etic și legal al SCIP (Strategic and Competitive
Intelligence Professionals - scip.org) activitatea de IC se derulează doar respectând normele
interne, legislația internă și internațională. IC nu este spionaj.

III.1.2. De unde provine Intelligence-ul Competitiv?

Deși intelligence competitiv, fără a avea acest nume, s-a făcut din vremuri îndepărtate, de
când un agent economic avea adversari, am putea spune, însă, că IC îşi are originile în
lucrarea Profesorului Michael E. Porter, ”Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors” (1980), în care acesta descrie crearea unui sistem de analiză a
competitorului. În 1983, Porter a fost numit în Comisia (președintelui american, Reagan)
pentru competitivitate industrială, inițiativă care a declanșat dezbaterea privind
competitivitatea în America. ”Cele cinci forțe ale lui Porter” reprezintă un model de analiză
a unei  industrii, dar și de dezvoltare a strategiei de afaceri, realizat de Michael E. Porter în
1979. El a dezvoltat acest model de analiză, ca alternativă la analiza SWOT, deoarece
considera că aceasta era inexactă și neaplicabilă la nivel general.
Cele cinci forțe identificate de Porter sunt:
1.amenințarea ridicată de intrarea, pe piață, a unor noi competitori (noi intrați pe piață);
2.intensitatea concurenței (concurența);
3.amenințarea constând în existența unor produse și servicii substitut pentru produsele
comercializate de firmă ( produse substitute ale celor produse de organizație) ;
4.puterea de negociere a clienților (clienții);
5.puterea de negociere a furnizorilor (furnizorii).
Orice modificare survenită în unul dintre cele cinci segmente impune o reanalizare a tuturor
celorlalte patru.

III.1.3. IC= cunoaștere, organizație, activități, proces, produs

Fred Schreier, citat de Marian Sebe1 (2013) , conturează un cadru teoretic orientat pe cinci
coordonate de semnificaţie a intelligence (n.n. competitiv):
”1. Un anumit tip de cunoaştere - cunoaşterea a ceva ce este ascuns, disimulat, sau
cunoaşterea anticipativă a predictibilului, precum şi acel tip de cunoaştere care vine în
întâmpinarea necesităţilor pe segmentul de decizie, relevantă în contracararea ameninţărilor
şi pericolelor generate de adeversari actuali sau potenţiali ( n.n.:competitorii).
2. Tipul de organizaţie care produce cunoaşterea, structurile funcţionale care există în scopul
derulării activităţilor necesare producerii de intelligence (n.n.-competitive) /cunoaştere. 
3. Activităţile întreprinse de astfel de organizaţii, care pot fi grupate în trei categorii cu
funcţii de bază: colectare, analiză şi contra-intelligence competitiv. 
4. Procesul care integrează aceste activităţi, respectiv acel proces care generează produse de
intelligence (n.n. competitiv). Aceste activități cuprind şase etape: definirea nevoilor,
planificarea şi direcţionarea, colectarea şi procesarea, analiza şi realizarea produsului,
diseminarea şi feed-back-ul.
5. Produsul rezultat în urma acestor activităţi şi procese, care poate varia de la rapoarte de
avertizare sau de informare, briefing-uri, evaluări şi estimări, prognoze până la analizele care
îndeplinesc cerinţele formulate de beneficiari şi conving prin metode analitice, expunere de
argumente şi concluzii specifice ” (Schreier, 2010: 21-23).

1
Sebe, Marian; Securitate şi intelligence - O abordare conceptuală; Revista Română de Studii de Intelligence; nr.10,
2013; pag. 43-68.
Counter-intelligence reprezintă reversul intelligence, adică activități, procese prin care o
organizație se protejează de intelligence-ul altor organizații îndreptate împotriva sa.

 III.1.4. Funcția de IC
La nivel organizaţional, IC este atât o practică ofensivă, prin oferirea unui răspuns la „ce
putem face?” pentru obţinerea avantajului competitiv, cât şi una defensivă, care răspunde la
întrebarea „ce trebuie să facem?”. Poate avea următoarele roluri/funcții: anticiparea unor
schimbări în domeniu; previzionarea unor modificări în comportamentul competitorilor;
identificarea unor noi competitori; învăţarea din succesele şi eşecurile celorlalţi;
descoperirea unor practici eficiente; sprijinirea implementării celor mai bune instrumente
manageriale (Kahaner, 1996).
Organizaţiile cu funcţii IC interne depăşesc organizaţii similare care nu au departamente de
IC, sub aspectul avantajului competitiv. Un studiu din 2013 a relevat faptul că o companie cu
un proces IC reuşit, proactiv, va răspunde mai rapid şi mai înţelept la condiţiile pieţei decât
competitorii (Ezigbo şi Uduji, 2013).
Pentru implementarea/ dezvoltarea unei funcţii interne IC, este necesară integrarea celor
cinci principii cheie care stau la baza unei funcţii IC de succes – oameni, procese, structură,
tehnologie şi cultură – într-o metodologie sistematică, iar Davis (2014) oferină o privire de
ansamblu etapizată a punctelor, problemelor şi sfaturilor de avut în vedere când se decide
cum va fi implementată funcţia IC în organizaţie.

III.1.5. Categorii de IC: activ și defensiv(CCI)

Avem două mari categorii de IC: activ și defensiv. IC activ constă în colectarea de date
brute din domeniul afacerilor şi din mediul concurenţial şi analiza acestora, cu scopul de a
obţine intelligence-ul economic, fără a avea accente defensive, de apărare a secretelor
companiilor private. Poate fi realizat de unitatea internă responsabilă (structura de IC), de un
consultant extern sau chiar de către beneficiar. 
IC defensiv (Counter Competitive Intelligence) are în vedere protejarea firmei/organizației
faţă de acțiunile sau pericolele venite dinspre concurenţi. IC defensiv presupune ca angajaţii
unei companii să cunoască tipurile de date cu caracter sensibil, care ar putea face obiectul
interesului concurenţilor de pe piaţă, şi modalităţile de protecţie a acestora.
III.1.5.1. Tipuri de intelligence competitiv activ
Specialiștii domeniului vorbesc de existența mai multor tipuri de intelligence competitiv
activ, și anume: strategic, operațional, tactic, tehnologic și orientat către țintă2.
Intelligence-ul competitiv strategic este destinat unui nivel superior al managementului,
interesat de informaţii despre mediul concurenţial, economic, legal şi politic, în cadrul căruia
compania şi concurenţii activează la momentul actual, dar urmează să activeze şi în viitor
(McGonagle & Vella, 2003, p.2). Oferă informaţii despre produse şi/ sau servicii care
diferenţiază actorii pe pieţe. Poate fi aplicat cu privire la candidaţii vizaţi pentru eventuale
fuziuni, cumpărări, alianţe sau parteneriate. Analizele strategice se realizează de obicei pe
termen lung, urmărind acţiunile ce pot afecta competitivitatea companiei timp de câţiva
ani.  Analiza strategică urmăreşte să răspundă la următoarele întrebări: ”Unde se va situa x în
y ani?” şi ”Care sunt riscurile şi oportunităţile care ne privesc?”.
Pentru evidenţierea cât mai pregnantă a riscurilor şi oportunităţilor, a fost introdus conceptul
de Strategic Early Warning/ SEW (Gilad, B. 2001, 2003). Un sistem de pre-avertizare
strategică (Strategic Early Warning System) este parte componentă a sistemului de
management strategic al firmei. 
Intelligence-ul competitiv operaţional are la bază activităţile funcţionale din cadrul unei
firme sau instituţii şi urmăreşte identificarea modalităţilor de îmbunătăţire a celor mai bune
practici în domeniu. Spre deosebire de IC-ul strategic, axat pe analize macro într-un anumit
domeniu, vizând problemele competiţiei pe piaţă, cel operaţional tratează aspectele mai în
detaliu, prin baza de date şi rigurozitatea analizei. Se concentrează pe costuri şi calitate,
întrucât decizia de cumpărare a consumatorului se face în funcţie de preţ şi calitate, iar
ieftinirea produsului este strict determinată de către reducerea costurilor de producţie. Aceste
criterii, care influenţează decizia de cumpărare a consumatorului, generează o analiză a
costurilor şi a interacţiunii activităţilor şi proceselor funcţionale din cadrul firmei.
Intelligence-ul competitiv tactic  este acel tip de intelligence orientat asupra activităţilor
curente şi planurilor pe termen scurt, care vizează activitatea pe piaţă.Poate reprezenta o
componentă critică în fuziuni sau achiziţii (McGonagle & Vella, 2003, p. 2). Are rolul de a
furniza informaţii şi analize menite să îmbunătăţească deciziile pe termen scurt. Acest tip de
informaţii urmăreşte: produsul (ce se vinde), preţul, promoţiile, ce se întreprinde pentru
promovarea produsului, locul de comercializare (unde se vinde), precum şi alte detalii ce pot
viza infrastructura necesară comercializării, studiile de piaţă, design, aspecte tehnice.

2
O prezentare amânunțită a acestora este realizată de Marian Sebe (2015,) și ADriean Pârlog (2015, suport curs ICAP).
Intelligence-ul competitiv tehnologic permite unei companii să răspundă ameninţărilor, să
identifice şi să exploateze oportunităţile generate de schimbările de ordin tehnologic şi
ştiinţific. Anumiţi teoreticieni susţin că practicarea optimă a IC tehnologic poate genera
economii de 10 până la 100 de ori mai mari decât sumele totale investite (McGonagle &
Vella, 2003:2).
Intelligence-ul competitiv orientat către ţintă vizează datele despre companiile rivale,
capacităţile acestora, activităţile curente, planurile şi intenţiile viitoare (McGonagle & Vella,
2003:2). Este foarte des aplicat atunci când este vizat un număr redus de competitori cu care
o companie se confruntă pe mai multe nişe de piaţă. 

III.1.5.2. Intelligence-ul competitiv defensiv ( CCI)

Intelligence-ul competitiv defensiv (CCI) este adesea ignorat, însă rolul său de a permite
companiei să controleze informaţia pe care o dă publicităţii este foarte important (Intelegia
Group, 2008). În plus, protejează toate iniţiativele strategice şi asigură comunicarea
informaţiilor vitale doar către persoanele de încredere. IC defensiv limitează fluxul de
informaţii dinspre companie către cei care pot beneficia de ele, precum şi a datelor
disponibile public (referitoare la companie), datorate unor erori umane sau a relelor intenţii
ale unor foşti angajaţi. De asemenea, verifică și calitatea/ integritatea persoanelor cu care se
lucrează, funcţionând după principiul “lucrurile potrivite sunt spuse oamenilor potriviți” (A.
Pârlog).Voi detalia acest concept în capitolul următor.

III.1.6. Stadiile dezvoltării competitive ale unei organizații

Prima dintre ele ar fi conştientizarea competitorilor, chiar din perioada de început a firmei
sau înaintea înfiinţării, în momentul elaborării planurilor de afaceri. Conştientizarea
competiţiei presupune cunoaşterea celor consideraţi principalii concurenţi şi, acolo unde este
posibil, a anumitor date - chiar dacă incomplete ori neverificate - despre produsele, preţurile,
clienţii, sectoarele de piaţă unde concurența îşi desfăşoară activitatea şi angajaţii acestora. În
acest stadiu, organizaţia utilizează doar rareori aceste informaţii, cel mai probabil ele sunt
destinate exerciţiilor tactice ad-hoc de stabilire a unor preţuri competitive ori elaborarea unui
plan de afaceri care trebuie înaintat unei entităţi bancare.
Cea de-a doua etapă - sensibilitatea la competiţie - se conturează odată ce companiile au
atins un anumit nivel de dezvoltare, având în vedere, pe de o parte, faptul că orice prejudiciu
al competitorului se poate repercuta asupra afacerii proprii, iar, pe de altă parte, este dată de
nevoia de a câştiga competiţia, ceea ce presupune creşterea eficienţei. 
Cea de-a treia etapă - competitor inteligent - implică resurse serioase pentru studierea şi
anticiparea mişcărilor concurenților (identificarea resurselor fizice tangibile şi intangibile,
studierea în detaliu a organizaţiilor, a metodelor acestora, precum şi a cunoștințelor practice
ale acestora în elaborarea planurilor de afaceri). Organizaţia competitor-inteligent este setată
pe anticiparea activităţilor companiilor concurente, natura şi gradul de seriozitate al
ameninţărilor şi tot ce este nevoie pentru a le contracara. În această etapă, se recunoaşte
astfel nevoia de a prevede cele mai probabile forme de răspuns ce pot fi adoptate.De
asemenea, se cunoaşte faptul că ameninţări serioase pot apărea, inclusiv din partea unor
companii care nu au încă activitate în sectorul de business sau din partea noilor intraţi
(Adriean Pârlog, suport curs).

III.2. Procesul de IC
Procesul Intelligence
Unitatea de bază a unui sistem IC îl reprezintă ciclul IC, în complementaritate cu Ciclul de
Counter Competitive Intelligence (CCI), respectiv procesul prin care informaţiile brute sunt
transformate în intelligence, ținând cont de oportunități, vulnerabilități, riscuri și amenințări.
În practică, procesul este multidirecţional.
Cu toate acestea, teoretic, procesul de IC este structurat în cinci etape: Planificare și
direcționare; Colectarea; Procesare și Analiză, Diseminare, Feed-back.

III.2.1. Procesul dinaintea procesului de IC

Însă, înainte de a trece la procesul în sine, merită subliniat faptul că specialistul în IC mai are
de parcurs câteva etape premergătoare, tot un fel de proces dar, dacă acest prim pas, foarte
important, nu este bine realizat, va risca un produs de IC ce va lăsa de dorit. În primul rând,
specialistul în IC se asigură că a identificat corect nevoile de intelligence și informații ale
managementului. Punctul elementar de pornire a IC este definirea problemei sau a temei.

Identificarea "Key Intelligence Topics" (KIT)

KIT reprezintă nevoile de intelligence ale managementului. KIT este, în sine, un proces și
presupune un dialog permanent între management și structura de IC și permite designerilor
programului IC şi managerilor să determine resursele necesare pentru a răspunde nevoilor
reale de IC ale companiei. Definit corespunzător, KIT furnizează date critice pentru
proiectarea şi planificarea noului program de intelligence competitive. Determină numărul
specialiştilor de IC, abilităţile lor şi fondurile necesare pentru abordarea nevoilor de IC ale
organizaţiei. KIT reprezintă un proces continuu de identificare a nevoilor de
intelligence. Un exemplu de KIT ar fi ”Ce impact are noua lege asupra afacerii?”.
Analiza lucrătorului de IC ( etapa ciclului IC) poate conduce la unele KIT-uri pe care
managementul nu le-a identificat.

Principalele categorii KIT sunt:

 Decizii şi acţiuni strategice (includ elaborarea planurilor strategice şi strategiilor)-
formularea şi implementarea planurilor strategice; cheltuielile de capital care afectează
poziţiile competitive; alianţe strategice, achiziţii şi cesionări, etc...
 Subiecte de avertizare timpurie (iniţiative ale concurenţilor, evoluţii ale noilor
tehnologii şi acţiuni guvernamentale) - oportunităţi pe care compania le recunoaşte prima;
ameninţări, inclusiv competitori noi/ emergenţi; schimbări semnificative în industrie, guvern,
tehnologie.
 Descrieri ale jucătorilor cheie (competitori, furnizori, organisme de reglementare şi
potenţiali parteneri) - o mai bună înţelegere a capacităţilor şi intenţiilor acestora; analize şi
prognoze privind acţiunile acestora; monitorizarea continuă a acţiunilor concurenţei.
Întrebările cheie de intelligence (Key Intelligence Questions) sunt folosite de profesioniştii
IC pentru a determina ce tehnici de colectare şi/ sau analiză să folosească pentru a produce
intelligence-ul necesar. Întrebările cheie de intelligence (KIQ) furnizează răspunsurile
pentru abordarea KIT şi conduc la acţiuni relevante, respectiv:
– IC care poate fi obţinut sau colectat;
– Identifică răspunsurile care TREBUIE determinate analitic (acţiuni şi evoluţii viitoare, etc.,
informaţii care sunt „interzise” din punct de vedere legal).

III.2.2.Etapele procesului IC

Planificare şi direcţionare (Stabilirea cerinţelor )

Sunt definite necesitățile organizaţiei; nevoile informaţionale; scopul activităţilor de IC şi
termenul proiectului. Stabilirea cerinţelor presupune recunoaşterea necesităţii IC şi definirea
tipului de IC ce urmează să fie folosit (strategic, tactic, operațional etc...). 
Colectarea
Colectarea datelor brute vizează crearea unui plan de acţiune în funcţie de necesităţile
beneficiarului final și identifică acelor întrebări ce necesită răspunsuri, implicit cea mai
eficientă modalitate de colectare a informațiilor utile (pentru a elabora şi pune în practică,
strategia şi tacticile atingerii obiectivelor stabilite, în etapa anterioară). Această etapă solicită
cele mai multe resurse- umane și tehnologice; ”presupune identificarea potenţialelor surse de
informaţii, strângerea datelor şi aranjarea lor într-o manieră ordonată. Sursele IC pot proveni
din: datele financiare ale companiei, cota pe care o deţine în piaţă, istoricul companiei,
istoricul domeniului, datele despre competitori, opiniile experţilor, sursele umane,
informaţiile vehiculate la nivel internaţional (...) publicitate” 3, evenimente (târguri,
conferințe, expoziții –relevă noi strategii de piaţă, trenduri tehnologice şi produse şi servicii
ale competitorilor, informații încă nepublicate) .
OSINT este principalul instrument cu care operează IC, dar nu singurul. Peste 80% din
activitatea de intelligence competitive provine din surse deschise (OSINT), în domeniul
intelligence economic procentul fiind chiar mai mare - peste 95% (Turner, 2005, p. 95).
Informaţiile obţinute prin contacte personale (HUMINT)  sunt prețioase și pot fi obținute de
la: ”consultanţi – profesioniştii sunt puncte-cheie deoarece, ca urmare a expertizei deţinute,
aceştia furnizează date de interes strategic pentru comunitate/ organizaţie; organizaţiile non-
profit, precum Camerele de Comerţ, Asociaţiile de Business, esenţiale pentru că furnizează
informaţii despre aspecte legislative şi tehnice, noi oportunităţi financiare şi parteneriate;
administraţiile publice -furnizor de informaţii despre regulamente, statute şi contracte
publice, cât şi susţinător al inovaţiei prin programe de promovare şi
conştientizare. Legăturile permanente cu departamente din cadrul diferitelor nivele ale
administraţiei (europene, naţionale, regionale sau locale) sunt necesare realizării procesului
de intelligence (Comisia Comunităţilor Europene, 2002, 2002, p.72)”. Însă sursele umane,
mai ales dacă sunt ale competitorilor, nu vor livra informația unui lucrător de IC. Acesta va
avea nevoie să cunoască îndeaproape natura umană, la apeleze la tehnici de influență,
inclusiv Elicitarea, evident, respectând normele legale.
Procesarea este etapa de conversie a datelor şi informaţiilor colectate în forma dorită pentru
analiză.
Evaluarea (validarea), şi analiza datelor brute reprezintă etapa în care datele colectate
anterior sunt evaluate, analizate şi transformate în IC. Se realizează prin compararea datelor
obținute din surse diferite și integrarea concluziilor. Acum se realizează examinarea
sistematică a datelor, informaţiilor şi cunoaşterii relevante şi transformarea acestora în
intelligence acţionabil, pentru îmbunătăţirea procesului de planificare şi decizie sau care să
susţină crearea unor strategii menite să ofere un avantaj competitiv. Analiza reprezintă
3
Sebe Marian, suport curs
procesul de separare a întregului în părți componente și reasamblarea lor, pentru a studia
natura şi a determina legătura reciprocă dintre părţi şi faţă de întreg. Analiza este focusată pe
transmiterea către beneficiari a unui produs IC ce răspunde necesității informaționale
stabilite anterior. Obţinerea şi prelucrarea informaţiilor printr-o abordare organizată şi
metodică includ şi verificarea şi validarea acestora, cele două procese adăugând valoare
informaţiei care va fi diseminată. Cele mai uzuale practici de validare a informaţiilor sunt:
identificarea sursei originale a informaţiei şi verificarea credibilităţii acesteia; stabilirea
procedurii utilizate pentru obţinerea datelor statistice, respectiv cercetarea unor surse diferite
pentru aceeaşi informaţie, prin relevarea diferenţelor faţă de materialul original.
Analiza de intelligence este utilă când accentul este pus pe una sau mai multe dintre
următoarele valori, (Bernhardt, 2003): Oportunităţi şi ameninţări (în special evoluţiile
neaşteptate care necesită acţiunea sau reacţia managementului); Motive, planuri, intenţii,
puncte forte şi vulnerabilităţi ale rivalilor sau a altor jucători cheie; Alternative tactice sau
opţiuni disponibile, pentru a promova scopurile organizaţiei.
Diseminarea (Comunicarea informaţiei finale) presupune pregătirea /realizarea produsului
de IC, în format facil de urmărit şi în timp util pentru a fi valorificat. De cele mai multe ori,
produsele iau forma unui raport, a unui grafic sau a unui briefing, în care se oferă informaţii
despre profilul competitorului, testarea unor ipoteze, analiza unor scenarii, etc...
Feed-back-ul, ultima etapă a procesului IC măsoară impactul pe care intelligence-ul
competitiv l-a avut în activitatea beneficiarului, prin răspunsul la întrebările: a fost utilizată
informaţia furnizată? Cum a fost aceasta folosită? A contribuit la
lansarea/derularea/ îmbunătăţirea/ încheierea unei activităţi? A adus economii organizaţiei?
Această etapă contribuie la rafinarea metodelor şi la îmbunătăţirea activităţii de intelligence
competitiv (Bose, 2008, p.513). Adoptarea măsurilor este parte a acestei ultime etape și
presupune utilizarea produsului de IC în procesul de decizie, deoarece acesta este scopul
său, de suport al deciziei.
III.2.3.Activități aferente etapelor ciclului de IC
IC este, așadar, un proces continuu constând în etape secvenţiale.  Majoritatea autorilor
apreciază că procesul IC cuprinde următoarele etape, cu sarcinile asociate (Vuori, 20114):

Etapă Sarcini cheie

Identificarea nevoilor de - Definirea celor mai importante nevoi de informaţii

informaţii - Reducerea acumulării de informaţii în exces
- Promovarea folosirii informaţiei relevante
- Păstrarea informaţiilor critice în siguranţă faţă de cei care nu au nevoie de aceasta
pentru a-şi realiza sarcinile

Colectarea informaţiilor - Colectarea informaţiilor din surse diferite

- Evaluarea, calităţii, autenticităţii şi utilităţii informaţiei

Procesare şi analiză - Evaluarea, calităţii, autenticităţii şi utilităţii informaţiei

- Indexarea şi stocarea informaţiilor
- Analiza informaţiilor

Diseminare şi partajare - Livrarea către decidenţi a informaţiilor

- Partajarea cu alţii a informaţiilor şi a analizelor

Utilizare - Realizarea de acţiuni bazate pe înţelegerea rezultată din informaţiile primite

- Transmiterea de feedback privind satisfacerea nevoii de informaţii sau crearea
altora noi.

III.3. Profilul lucrătorului în IC

În lucrarea ”Ghidul analistului de Itelligence”, coordonat de Ionel Nițu ( 2011, pg 38), autorii
au analizat profilul psihologic al analistului de IC și au ajuns la concluzia că are nevoie de
următoarele caracteristici:
4
Vuori, 2011, apud Marian Sebe
”1: aptitudini mentale: performanţa analitică presupune o interrelaţionare continuă a mai
multor tipuri (forme) de gândire. Modul de acţiune al acestora capătă valenţe de specificitate
în funcţie de criterii precum: operaţiile propuse (gândire algoritmică - gândire euristică),
finalitate (gândire reproductivă gândire productivă, critică), sens de evoluţie (gândire
divergentă şi gândire convergentă) şi demersuri logice (gândire inductivă şi gândire
deductivă).
2: deprinderi (moduri de acțiune): în funcţie de tipul de activităţi specifice procesului analitic
în care sunt implicate, acestea pot fi: (1) formative (învăţare activă, strategii de învăţare) -
prezente, cu preponderenţă, în procesul de instruire profesională; (2) rezolutive (deprinderi
specifice cunoaşterii ştiinţifice, capacitate de soluţionare a unor probleme complexe, ascultare
activă) - intervin, activ şi determinant, în activitatea curentă (pe toate cele trei paliere
analitice: operaţional, tactic şi strategic);
(3) reglatorii (capacitate de monitorizare şi managementul timpului) - se referă la acele
„automatisme” dezvoltate prin prisma proceselor de coordonare şi control, care asigură
calitatea activităţii analitice;
3: caracteristici de personalitate: profilul psihologic combină – în forme/formule variabile -
următoarele stiluri de personalitate: 1) investigativ (analitic, prudent, critic, complex, curios,
intelectual, cu capacitate de introspecţie, precis, raţional, rezervat); 2) realist (abilităţi
sociale, conformism, perseverenţă, sinceritate, naturaleţe, normalitate, autoeficienţă); 3)
convenţional (grijuliu, conformist, conştiincios, defensiv);
5. stilul de lucru: practica psihologică relevă că profilul analistului ideal presupune o
combinaţie echilibrată între stilurile perfecţionist, perseverent şi echilibrat;
6. aspecte motivaţionale ale analistului: similar altor categorii ocupaţionale, pot fi evidenţiate
următoarele nevoi: de realizare, de exploatare a propriului potenţial, de recunoaştere
profesională, de statut social, de diversitate în muncă, de independenţă profesională.”

III.4. IC, azi, în România și posibile evoluții-orizont 2030

Abia în urmă cu câțiva ani s-au au pus bazele unui program de învățâmânt post-universitar în
domeniu. România deține o cultură de IC, în foarte mică măsură, mai degraba vorbim de o
mână de oameni, ceea ce înseamnă că mai sunt ceva pași până ce conceptele, cunoștințele
transmise de inițiatorii demersului vor ajunge să fie acceptate, aplicate de decidenți și
societate. În România, în mod deosebit la nivelul administrației publice, strategiile și
planurile de acțiune nu se integrează mereu unele în altele: la nivel național regăsim strategia
europeană, strategia națională de regăsește în mică măsură în strategiile regionale, iar până la
strategiile de dezvoltare locală durabilă a unei comune, acestea s-au pierdut pe drum. Mai
grav este că, la o analiză succintă, se observă, cu ușurință, patru- cinci stiluri de modele de
strategii, în funcție de domenii- energetic/ economic/ dezvoltare locală/ comunicații, iar
acestea sunt, de cele mai multe ori, multiplicate pe ramură, în jos, fără a fi adaptate, măcar.
Deseori regăsim, la patru ani odată, aceeași strategie în sertarele vreunei administrații care o
reeditează, în funcție de bugetul pe care îl are la dispoziție, nepornind de la o analiză
profesionistă pentru a ajunge la stabilirea priorităților de investiții și dezvoltare. În alte
situații, o strategie a unui oraș de munte este preluată cu ”copy-paste” de o localitate de la
câmpie. Doar bugetele diferă. În plus, ele își propun salturi uriașe, ce se dovedesc utopice, nu
există mereu un ”follow-up” pentru a vedea ce s-a făcut și ce trebuie continuat. De fiecare
dată totul este luat de la capăt, pentru că, doar în baza unei strategii pe care un consiliu local
o aprobă, adesea fără a o citi, înțelege, real, se pot solicita fonduri europene pentru anumite
proiecte. În România, doar puțini cunosc valoarea reală a unei informații bine utilizate,
inclusiv printre decidenți. Dar, România ar putea schimba situația. Nu maine, ci de azi.
Unde ar putea ajunge România în 2030, în IC
Pornind de la modelul Suediei, am creionat cațiva pași pe care România i-ar putea urma
pentru ca, în 2030, să poate avea un sistem matur de IC, benefic pentru bunastarea populației:
Propunere pași pentru România 2016-2030
Orga-
nizaţii Înainte de 2020 /Bazele IC Anii 2020-2030/ Primii ani Anii 2030/Creştere constantă
Fiecare domeniu major
economic dezvoltă centre de
Companiile private, instituțiile și analiză ce colaborează cu
companiile de stat promovează și Guvernul/cu mediul privat se
Guvern

Crearea unui think-thank, la nivel național- care să dezvoltă IC/ Decidenții urmează dezvoltă gestionarea situațiilor
genereze resursă generală de cunoaștere, cu cursuri, real, în doemniul IC. Se de criză/ România știe ce are de
pionieri în domeniu, și nu numai- Centru Național include gestionarea situațiilor de făcut/ rețeaua de lucru
de Intelligence Economic ( bazat pe Intellicenge criză, nazată pe sisteme de ”early- funcționează. Se generează
Competitive de ramura) warning”. Intelligence economic național.
includ activitatea de
Organizaţii care

Companiile mari şi cele din domeniul exportului

folosesc IC pentru îmbunătăţirea activităţii
economice, într-o abordare sistematică la nivel
guvernamental, de către o structură care să
colaboreze permanent cu think-thankul înființat/
promovează analiza informației, IC și gândirea
Nivel academic IC
Companiile dezvoltă, în cadrul
Accentul este pe integrarea IC
în procesele de afaceri. IC
devine o profesie; companiile
trimit personalul la cursuri de
formare în acest sens. Domeniul

critică. Se investește puțin în domeniu. lor, IC public are și el IC

Cursurile de IC sunt predate și în
Predarea de cursuri de IC în universități economice. universități, altele decât cele
Academia de Informații Mihai Viteazu a demarat economice sau Academia de
aceste cursuri și pentru societatea civilă, în cadrul informații (inclusiv la jurnalism)/
celor două facultăți: Facultatea de Informații și Se dezvoltă cercetarea în
Facultatea de Studii de Intelligence domeniu.
Furnizorii
de IC
IC este predat de peste 10 ani în
universități/ IC național este
monitorizat în cadrul
universităților și generează
Intelligence economic național.

Anual, apare un Raport în Companiile își

Incă avem un nr redus de furnizori de IC/ Apar domeniu, la nivel național, profesionalizează angajații cu
lucrări în domeniul IC. exhaustiv. atribuții în domeniu.