Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 6.

Învățarea despre organizație 65

Unitatea de studiu nr. 6.

ÎNVĂȚAREA DESPRE ORGANIZAȚIE

Obiective şi rezultate
Obiectivul principal al acestei unităţi de studiu constă în a oferi suportul informaţional pentru a
înţelege noțiunile teoretice privind organizația, modul de dezvoltare și modele de gestionare a creșterii unei
firme după înființare. După parcurgerea textului acestei unităţi de învăţare și a bibliografiei veţi fi capabili
să:
- înțelegeți diferite modalități și concepte de abordare a unei organizații;
- operaționalizați criteriile de alegerea a formei juridice la inițierea unei afaceri în acord cu
clasificarea organizațiilor la nivelul UE;
- anticipați, analizați și să rezolvați creativ principalele probleme care apar în dezvoltarea unei
organizații.

6.1. NOȚIUNI TEORETICE PRIVIND ORGANIZAȚIA

În sens larg se poate spune că întreprinderea a existat din cele mai vechi timpuri.
Triburile preistorice organizate reprezentau o formă incipientă de întreprindere, a cărei
finalitate era supravieţuirea într-un mediu eminamente ostil şi concurenţial. Întreprinderea
devine mai târziu instrument, apoi obiect de studiu, pentru numeroase discipline economice,
sociologice, psihologice, de drept şi de gestiune.
Întreprinderile performante, au înţeles deja importanţa rolului jucat de cultura acestora
în coordonarea deciziilor interne de organizare şi în motivarea personalului. Cultura
întreprinderii a suportat o întoarcere istorică pentru a deveni explicită şi posibilă de condus.
Studierea istoriei unei întreprinderi permite explicarea evoluţiei culturii sale actuale şi a
indentităţii sale, a factorilor organizaţionali de integrare şi a dinamicii economice, dând
posibilitatea reunirii în acelaşi timp a istoricilor şi conducătorilor pentru a studia aceeaşi
problematică (Mathe, 1997).
Întreprinderea este asemenea unui univers, un sistem foarte complex, indiferent de
dimensiunile pe care le atinge. Totuşi, dinamica cifrei de afaceri, a profitului sau a volumului
activelor fixe sunt câteva dintre reperele cantitative care ne permit să “navigăm“ prin acest
univers, oferindu-ne posibilitatea să definim conceptual dezvoltarea calitativă a firmei,
dezvoltare care nu înseamnă doar creşterea vânzărilor şi a profitului. Întreprinderea este o
realitate în mişcare care sfidează tentativele de clasificare şi integrare într-un context ce, el
însuşi, se caracterizează prin incertitudine şi instabilitate.
Procesul de dezvoltare a întreprinderii ca finalitate presupune, pe de o parte, utilizarea
într-o manieră coerentă, eficientă şi eficace a resurselor de care dispune, iar pe de altă parte,
asigurarea schimbării şi transformării structurilor sale interne, a modalităţilor de gestiune
necesare pentru a face faţă acestor mutaţii determinate de factori interni şi/sau externi.
Evoluţia, concepţia şi percepţia asupra întreprinderii a diferit foarte mult de la o
perioadă la alta. În acest sens, enumerăm doar câteva din percepţiile diferite sub care a fost
văzută întreprinderea şi la care a fost provocată să răspundă: unii o văd ca fiind locul de
creare a bogăţiei, în timp ce alţii o stigmatizează ca loc de exploatare; în zilele noastre,
diferenţele de apreciere se bazează pe opoziţii ideologice foarte atenuate. Provocările la care
specialiştii trebuie să caute un răspuns se referă la faptul că unii dintre actorii cu putere
(influenţă) îi doresc restrângerea autonomiei, alţii urmăresc centralizare şi control pentru a fi
mai uşor de gestionat, iar alţii o doresc cu un rol de reglare social mai mare. Unii îi doresc
evoluţia într-o economie de piaţă, cu protecţionism şi intervenţii reduse din partea
autorităţilor, în timp ce alţii o văd ca motor de dezvoltare al societăţii, etc (Charpentier,
2002).
66 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ

În optica economică - finalitatea unei întreprinderi reprezintă raţiunea existenţei sale,

acel(e) mobil(uri) pentru care ea trăieşte. O altă definiţie ne arată că finalitatea unei
organizaţii reprezintă sistemul de valori pe care ea însăşi şi le fixează (Jaba, 1999).
Într-o accepţiune mai largă, finalitatea întreprinderii este reprezentată de crearea de
bogăţie, în armonie cu dorinţele sale şi cele ale societăţii în care îşi desfăşoară activitatea.
Indiferent de viziunile avute în vedere, finalităţile fundamentale ale întreprinderii vizează,
în esenţă, orientarea activităţii înspre următoarele obiective fundamentale (Jaba, 2005):
 profitul (P);
 securitatea şi supravieţuirea (S);
 dezvoltarea şi creşterea (D);
 responsabilităţile sociale (RS).
Finalităţile întreprinderii depind foarte mult de viziunea managerilor şi de sistemul de
valori acceptat sau format de către aceştia. Ca urmare, ordinea acestor variabile diferă la nivel
de firmă, fiind influenţate de contextele şi presiunea mediului în care îşi desfăşoară
activitatea, diferind clar de la o întreprindere la alta, chiar şi atunci cînd activează în acelaşi
sector de activitate (Jaba, 1999):
Profitul – reprezintă scopul fundamental al întreprinderii într-o economie de piaţă,
fiind considerat nu doar o necesitate, ci un imperativ, astfel că, în consonanţă cu viziunea
teoriei clasice, ea va căuta în mod natural (obiectiv) să-l maximizeze şi să minimizeze
costurile.
Securitatea sau supravieţuirea întreprinderii nu poate fi realizată fără obţinerea
profitului. Această stare de lucruri determină din punct de vedere biologic cooperarea şi/sau
lupta pentru a-şi păstra dimensiunile obţinute, pentru a le extinde sau pentru supravieţuire.
Supravieţuirea într-un mediu puternic concurenţial – caracteristică a mediului actual al
firmelor - este obiectivul de bază care asigură perenitatea, dorindu-se stabilitatea şi securitatea
profitului, pentru a se evita situaţiile nedorite - falimentul.
Dezvoltarea şi creşterea întreprinderii se poate realiza la nivel orizontal şi/sau
vertical, prin conceperea de produse noi, modernizarea şi dezvoltarea celor existente,
inventarea şi aplicarea de noi procedee şi aplicaţii necesare pentru obţinerea lor. Conceperea
şi dezvoltarea de noi produse sau aplicaţii tehnologice poate afecta inclusiv alte industrii, prin
schimbarea regulilor jocului concurenţial, situaţie în care se pune în pericol securitatea şi
supravieţuirea respectivelor firme.
Responsabilităţile sociale reflectă atitudinea firmei faţă de salariaţi, dimensiunea şi
siguranţa veniturilor realizate de aceştia, ameliorarea condiţiilor de muncă, posibilităţile de
dezvoltare şi stabilitatea profesiilor, acordarea de facilităţi colectivităţilor locale sau zonale
unde firma îşi desfăşoară activitatea etc. Ele reprezintă doar câteva din multitudinea
responsabilităţilor ce revin de drept unei întreprinderi, conducând la un adevărat proces de
simbioză între întreprindere şi factorul uman, cu care îşi realizează obiectivele stabilite.
Responsabilităţile faţă de mediul înconjurător sunt o condiţie din ce în ce mai solicată
întreprinderii de către organismele de presiune şi constau în atitudinea şi grija manifestată faţă
de mediul înconjurător, pentru anumite fenomene mai puţin dorite generate de activitatea
economică cum ar fi: poluarea, dezastrele naturale.
Din aceste considerente, este dificil de construit o reprezentare a definiţiei universal
valabilă a întreprinderii şi care să fie în acelaşi timp globală şi admisă de toţi participanţii; ca
atare, vom rămâne la ideea că întreprinderea este un univers viu, o realitate cu faţete multiple,
de care nu ne putem apropia decât apelând la numeroase ştiinţe şi discipline, obţinând diferite
imagini ale acesteia.
În sensul cel mai general, întreprinderea (firma) este o formă de organizare
autonomă, dispunând de resurse materiale, umane şi financiare pe care le combină pe baza
 Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 6. Învățarea despre organizație 67

unor criterii de optim în scopul producerii de bunuri şi/sau servicii destinate a fi

vândute pe piaţă pentru a obţine un profit (Jaba, 1999).
Întreprinderea – în sens strict economic – este o îmbinare de resurse, tehnologii şi
capitaluri necesare producerii şi punerii în vânzare a produselor sau serviciilor pentru care
cumpărătorii sunt dispuşi să plătească un preţ suficient, care să asigure remunerarea corectă a
tuturor factorilor care contribuie la funcţionarea sa (Allaire şi Fîrşirotu, 2003).
Din perspectivă juridică, întreprinderea se defineşte ca fiind “orice formă de
organizare a unei activităţi economice şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi
fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi
comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în
mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare“
(Legea nr. 346/2004 privind stimularea înființării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi
mijlocii, publicat în Monitorul Oficial al României nr. 681/29 iulie 2004).
Întreprinderile mici si mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care
îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:
a) au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250;
b) realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent în
lei, sau deţin active totale care nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane euro, conform
ultimei situaţii financiare aprobate.
În funcție de relaţia lor cu alte întreprinderi, raportată la capitalul sau la drepturile de
vot deţinute ori la dreptul de a exercita o influenţă dominantă, pot exista 3 tipuri de
întreprinderi:
a) întreprinderi autonome;
b) întreprinderi partenere;
c) întreprinderi legate.

Comisia Europeană a introdus noi definiţii pentru microîntreprinderi, întreprinderile

mici şi mijlocii (IMM-uri) din Uniunea Europeană, începând de la 1 ianuarie 2005, care
constituie şi criterii de eligibilitate în schemele de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii
la nivel naţional şi în programele Uniunii Europene.

Tabel nr. 1. Definirea întreprinderilor mici şi mijlocii în Uniunea Europeană

Categoria de
Număr de angajaţi Cifra de afaceri (și/sau) Bilanţ
întreprindere
Micro < 10 ≤ 2 milioane Euro ≤ 2 milioane Euro

Mică < 50 ≤ 10 milioane ≤ 10 milioane Euro

Mijlocie < 250 ≤ 50 de milioane ≤ 43 de milioane Euro

România a preluat aceste criterii de clasificare ale Uniunii Europene prin Ordonanţa
privind modificarea şi completarea Legii 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi
dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, respectând Recomandarea nr. 2003/361/CE a
Uniunii Europene. Prin urmare, aceste criterii din ordonanţă sunt redate în tabelul de mai jos.
68 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ

Tabel nr. .2. Definirea întreprinderilor mici şi mijlocii în România

Categoria de Număr de Cifra de afaceri
(sau) Active totale
întreprindere salariaţi anuală netă
până la 2 milioane până la 2 milioane
Micro până la 9
Euro Euro
până la 10 până la 10 milioane
Mică 10-49
milioane Euro Euro
50- ≤până la 50 de ≤ 43 de milioane
Mijlocie
249 milioane Euro Euro

De asemenea, tot prin ordonanţă se prevede că o întreprindere nu poate fi considerată

IMM dacă cel puţin 25% din capitalul social ori drepturile de vot ale acesteia sunt controlate,
direct sau indirect, în comun ori cu titlu individual, de către una sau mai multe organisme sau
colectivităţi publice (excepţie fac următorii investitorii autonomi: universită’i sau centre de
cercetare fără scop lucrativ, investitiori instituţionali, inclusiv fonduri de dezvoltare regională,
autorităţi publice locale cu bugete mai mici de 85 milioane Euro şi mai puţin de 340.000
locuitori, societăţi publice de investiţii, societăţi cu capital de risc, persoane fizice sau grupuri
de persoane fizice cu activitate frecventă de investiţii în capital de risc - business angels, care
investesc fonduri proprii în societăţi necotate la bursă, cu condiţia ca investiţia totală a
acestora la aceeaşi întreprindere să nu depăşească echivalentul în lei a 1.250.000 Euro).
Plafonul cifrei de afaceri poate fi modificat, în funcţie de evoluţia indicatorilor
macroeconomici, prin hotărâre a guvernului. Legea nr. 346/2004 ierarhizează întreprinderile
pe clase de mărime în:
 microîntreprinderi - au până la 9 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă
sau deţin active totale de până la 2 milioane euro, echivalent în lei;
 întreprinderi mici - au între 10 şi 49 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală
netă sau deţin active totale de până la 10 milioane euro, echivalent în lei;
 întreprinderi mijlocii - au între 50 şi 249 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri
anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent în lei, sau deţin active totale care
nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane euro;
 întreprinderi mari - între 250 şi 999 salariaţi;
 întreprinderi foarte mari - peste 1000 de salariaţi.
Deoarece un antreprenor sau manager, ori un grup de acţionari particulari sau publici,
trebuie să-şi asume riscuri importante şi fără nici un fel de asigurări legate de funcţionarea şi
dezvoltarea ulterioară a întreprinderii, aceştia au dreptul la profitul rămas după remunerarea la
valoarea de piaţă sau contractuală a tuturor furnizorilor de servicii, inclusiv a organismelor
fiscale.
Întreprinderea constituie un sistem organizat de către un centru de decizie care dispune
de o anumită autonomie, în care cu ajutorul mijloacelor fizice şi a resurselor umane, se produc
bunuri, se elaborează lucrări sau se prestează servicii destinate vânzării (Burduş, 2005).
Întreprinderea poate fi studiată din mai multe unghiuri de vedere, distingându-se în
acest sens concepţiile materialiste, personaliste şi sistemice.
Concepţia materialistă presupune că întreprinderea este considerată un ansamblu de
bunuri destinate producţiei (punctul de vedere capitalist conform căruia proprietatea asupra
întreprinderii este privată, managerul desfăşoară acţiuni riscante, iar profitul constituie
finalitatea întreprinderii, în antiteză cu conceptul socialist potrivit căruia întreprinderea
trebuie să fie proprietate de stat, ca o condiţie imperativă pentru eliminarea exploatării).
Concepţia personalistă se fundamentează pe ideea că întreprinderea este reprezentată
de un colectiv de persoane dotat cu personalitate proprie (teoria relaţiilor umane potrivit
 Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 6. Învățarea despre organizație 69

cărora individul şi grupul sunt elementele determinante ale întreprinderii, şi de

aceea, trebuie urmărită punerea de acord a obiectivelor întreprinderii cu aspiraţiile oamenilor;
teoria autogestiunii ca mijloc de a face pe fiecare angajat responsabil de funcţionarea
întreprinderii şi care presupune însuşirea colectivă a mijloacelor de producţie şi realizarea
democraţiei economice).

Concepţia sistemică presupune că întreprinderea trebuie înţeleasă în ansamblul său în

corelaţie cu mediul, fiind un sistem deschis către mediul extern, cu o anumită adaptabilitate şi
finalitate.
Organizaţia se prezintă sub diverse forme sub care funcţionează: şcoala, echipa de
sport, grup artistic sau civic, armata sau o întreprindere. Organizaţia poate fi constituită din
două sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în vederea realizării unor obiective
comune. În esenţă, trăsăturile comune ale unei organizaţii sunt reprezentate de următoarele
aspecte: urmăreşte realizarea unor obiective, îşi elaborează un plan pentru realizarea
obiectivelor, dispune de anumite resurse financiare, materiale şi umane, sunt conduse de către
manageri.
În practică, întreprinderea ca formă de organizaţie deţine în plus următoarele
caracteristici: este o unitate de producţie, de repartiţie a valorii create, celulă socială şi centru
de decizie (Burduş, 2005).
Există în prezent o multitudine de criterii care pot fi utilizate pentru clasificarea
întreprinderilor. Dintre acestea enumerăm: clasificarea juridică (individuale, societăți private,
din sectorul public, din sectorul economiei sociale, de persoane sau de capital); criterii de talie
(număr de salariaţi, cifra de afaceri); natura activităţii desfăşurate (producătoare de bunuri sau
servicii); sectorul de activitate (primar, secundar, terţiar); procesul de producţie (tip unicat -
proiect, atelier, producţie de masă, producţie continuă); situaţia concurenţială din perspectiva
ofertantului (pură sau perfectă, monopol); situaţia concurenţială din punct de vedere al
cumpărătorului (monopson şi oligopol); în funcţie de pieţe (monoprodus sau multiprodus,
locale, regionale, naţionale, internaţionale) etc.
În lumea întreprinderilor mici, întreprinderea şi firma sunt concepte sinonime. Dar, pe
măsura creşterii dimensiunilor sale şi în funcţie de propriile-i opţiuni strategice, întreprinderea
poate să se constituie în mai multe firme. Astfel, mai multe entităţi, fiecare cu propriul său
domeniu strategic, sunt regrupate în interiorul frontierelor juridice ale aceleiaşi întreprinderi.
Ca atare, fiecare firmă sau unitate strategică, divizie sau filială este responsabilă de o parte
bine definită şi clar delimitată a domeniului global al întreprinderii. De asemenea,
întreprinderea poate opta, în funcţie de anumite raţiuni economice şi strategice, pentru
acoperirea unui vast domeniu strategic prin intermediul firmelor sau unităţilor, diviziilor sau
filialelor interconectate, ale căror activităţi strategice se intersectează şi care fac uz de resurse
sau competenţe comune (Allaire şi Fîrşirotu, 2003).
Distincţia între întreprindere şi firmă ne va ajuta la abordarea unor probleme
fundamentale precum distribuirea optimă a activităţilor şi a operaţiilor întreprinderii între
firmele sale componente, natura şi anvergura legăturilor ce trebuie să se stabilească între
firmele unei întreprinderi, conducerea şi planificarea strategică, atât în ceea ce priveşte firma,
cât şi în ceea ce priveşte întreprinderea, relaţiile de coordonare şi de control între
întreprindere şi firmă sau unităţile, diviziile sau filialele ce o compun.

6.2. TIPOLOGIA ORGANIZAȚIILOR/ÎNTREPRINDERILOR

Întreprinderile se pot grupa după un sistem complex de criterii:

70 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ

I. După forma de proprietate:

 întreprindere particulară, individuală, personală sau familială;
 întreprindere particulară în asociaţii;
 întreprindere publică;
 întreprindere a administraţiei centrale;
 întreprindere a administraţiei locale;
 întreprindere mixtă (particulară şi publică, autohtonă şi străină).
Societatea comercială, ca întreprindere, reprezintă o entitate economică colectivă unde se
combină şi se utilizează factorii de producţie cu eficienţa cât mai ridicată. Rezultatele obţinute
sunt împărtăşite între membrii societăţii sub diferite forme (dividende, prime). Societatea
comercială reprezintă forma principală de întreprindere. Ea poate fi:
A. Societate comercială de persoane, care, la rândul ei, poate fi:
 în nume colectiv;
 în comandită simplă.
B. Societate comercială de capitaluri poate fi:
 în comandită pe acţiuni;
 societăţi de capitaluri pe acţiuni.
Societatea cu răspundere limitată este o societate comercială care este o formă combinată a
celor de persoane şi a celor de capitaluri. Ea este forma de organizare cea mai larg răspândită.
II. În raport cu domeniile de activitate, întreprinderile pot fi:
 întreprinderi agricole;
 întreprinderi industriale;
 întreprinderi comerciale;
 întreprinderi prestatoare de servicii;
 întreprinderi financiare, de credit, de asigurări etc.
III. În raport cu apartenenţa la una din ramurile industriale de activitate, întreprinderile se
pot clasifica astfel:
 după caracterul materiei prime consumate:
 întreprinderi extractive;
 întreprinderi prelucrătoare;
 după destinaţia economică şi caracterul producţiei finite:
 întreprinderi producătoare de bunuri de capital;
 întreprinderi producătoare de bunuri de consum;
 după continuitatea procesului tehnologic:
 întreprinderi cu procese tehnologice continue;
 întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
IV. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic, întreprinderile pot fi:
 întreprinderi ce funcţionează tot timpul anului;
 întreprinderi sezoniere.
V. În raport cu nivelul de specializare, se deosebesc:
 întreprinderi specializate;
 întreprinderi universale;
 întreprinderi mixte.
VI. În raport cu tipul de producţie sunt:
 întreprinderi cu producţie de serie (mică, mijlocie, mare);
 întreprinderi cu producţie de masă.
VII. În raport cu metodele de organizare a producţiei se deosebesc:
 întreprinderi cu producţia organizată în flux;
 întreprinderi cu producţia organizată după modelele specifice producţiei de serie şi
unicate.
 Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 6. Învățarea despre organizație 71

VIII: În funcţie de amploarea factorilor de producţie utilizaţi, de mărimea

rezultatelor economico-financiare, întreprinderile pot fi:
 întreprinderi mici;
 întreprinderi mijlocii;
 întreprinderi mari;
 grupuri de conglomerate de întreprinderi.

În România, conform Legii 31/1990, publicată în Monitorul Oficial al României, persoanele

juridice îşi pot desfăşura afacerile într-o varietate de forme, toate fiind, conform legii, forme
legale.
Astfel, legea defineşte cinci diferite tipuri de societăţi comerciale ce pot fi constituite.
1. Societăţi în nume colectiv - S.N.C.
2. Societăţi în comandidă simplă - S.C.S.
3. Societăţi în comandidă pe acţiuni - S.C.A.
4. Societăţi pe acţiuni – S.A.
5. Societăţi cu răspundere limitată – S.R.L.
Societăţi în nume colectiv - S.N.C. are drept caracteristică obligația solidară (în egală
măsură) și nemărginită (cu întregul patrimoniu) a asociaţilor pentru operaţiunile desfășurate
în numele societăţii. Hotărârea judecătorească obținută împotriva societăţii este opozabilă
fiecărui asociat.
Societăţi în comandită simplă - S.C.S. are două tipuri de asociaţi: comanditați și
comanditari. Față de asociații comanditari, acociații comanditați au în plus dreptul de
administrare a societății. Din punct de vedere al obligației pentru operațiunile societății,
comanditații răspund solidar și nemărginit, în timp ce riscul comanditarilor se limitează la
capitalul subscris. Comanditarul are deptul de a cere o copie a bilanțului contabil și a contului
de profit și pierdere, precum și dreptul de a verifica autenticitatea acestora pe baza
documentelor justificative.
Societăţi în comandidă pe acţiuni - S.C.A. păstrează caracteristicile societății în
comandită simplă, cu menținerea divizării capitalului social pe acțiuni. Administratorii pot fi
revocați de către adunarea generală a asociaților, iar un asociat ales de administrator devine
automat asociat comaditat.
Societăţi pe acţiuni – S.A. păstrează limitarea răspunderii la capitalul subscris de
fiecare acționar. Dreptul de proprietate asupra acțiunilor nominative sau la purtător se
transmite liber, fără consimțământul celorlalți acționari.
Societăţi cu răspundere limitată – S.R.L. are drept principală caracteristică limitarea
răspunderii acționarilor pentru obligațiile societății la capitalul social subscris de fiecare
acționar. Capitalul este împărțit în părți sociale care sunt liber transferabile numai între
asociați. Transmiterea către persoane din afara societății trebuie aprobată de asociații care
reprezinta cel puțin trei pătrimi din capitalul social.
Alegerea formei juridice a societăţii este determinată de antreprenor şi ar trebuie să se
bazeze pe următoarele criterii:
 mărimea capitalului social necesar înfiinţării,
 numărul minim sau maxim de asociaţi,
 împărţirea capitalului,
 răspunderea asociaţilor,
 modalitatea de adoptare a deciziei,
 alegerea administratorului/managerului,
 tipul de contabilitate – partidă simplă sau dublă,
 alegerea cenzorului, modalitatea de organizare şi răspundere pentru
contabilitate (persoană fizică, autorizată, expert contabil),
72 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ

 avantaje fiscale ca urmare a alegerii unui tip de societate,

 modalitatea de cesiune a capitalului.
Antreprenorul poate debuta cu o anumită formă juridică și obiect(e) de activitate și, pe
parcursul vieții organizației, în funcție de anumite situații, oportunități sau avantaje fiscale
poate să-și schimbe forma juridică și obiectul de activitate.

6.3. MODELE DE EVOLUȚIE A ORGANIZAȚIILOR

Factorii de mediu care au o influenţă majoră asupra organizaţiei sau a unor

componente ale acesteia, presupun o abordare într-o viziune sistemică, dată fiind multiplele
interdependenţe ce se stabilesc între ei şi comunitatea domeniului influenţat.
Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaţiei, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-
sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,
obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a scopurilor
propuse.
Principalele categorii de factori datorită naturii şi caracteristicilor proprii, influenţează
organizaţia şi managementul acesteia într-un mod specific. De aceea este nevoie de modele de
dezvoltare a organizațiilor, adoptând ca punct de plecare analogia biologică a întreprinderii cu
un organism viu și de aici noțiunea de ciclu de viață al organizației. Asemenea modele diferă
prin numărul de stadii de dezvoltare și prin dimensiunile organizaționale luate în considerare.
Îndemânările, experienţa şi atitudinea angajaţilor au un rol important în definirea
configuraţiei și organizarea unei firme. Dar, în egală măsură, structura organizaţiei este
influenţată de dimensiune, apreciată prin prisma numărului de salariaţi şi volumul de
activitate. Pe măsură ce dimensiunea unei organizaţii creşte, evoluează şi structurile
organizatorice, atât în dimensiune, cât şi în complexitate. Odată cu creşterea complexităţii
structurilor organizatorice, firmele sunt confruntate cu o serie de crize, pe care dacă le
depăşesc prin schimbări de esenţă în structurile şi procedurile manageriale, au şanse de
evoluţie în continuare.
Studiind un număr de firme aflate în diferite stadii de dezvoltare, Larry E. Greiner a
elaborat un model de evoluţie a acestora în timp. După opinia sa, orice creştere a firmei
cunoaşte cinci faze distincte pe parcursul unei anumite perioade de timp. Fiecare fază conţine
două stadii numite evoluţie şi revoluţie. Autorul porneşte de la diferenţa existentă între teoriile
evoluţioniste şi cele revoluţioniste; primele consideră schimbarea organizaţională drept un
proces lent, alcătuit din ajustări minore ale dimensiunilor sistemului, potenţate de timp şi de
forţele mediului. Intervenţia managementului este minoră, iar atitudinea sa este mai degrabă
pasivă.
Teoriile revoluţioniste pornesc de la premisa că mediul se schimbă foarte rapid, deci
organizaţia este subiectul multor presiuni şi provocări, ca urmare, schimbările sunt majore şi
rapide iar rolul conducerii este unul activ, accentul căzând pe previziune, implicare şi
inventivitate.
Dacă evoluţia presupune o perioadă de dezvoltare constantă, timp în care nu se produc
schimbări semnificative, revoluţia presupune schimbări majore. Greiner sugerează că fiecare
etapă de evoluţie determină revoluţia sa proprie, care duce firma spre o fază viitoare.

Abordările unilaterale – presupun că schimbarea se datorează puterii unei persoane, a

poziţiei sale în ierarhia organizaţiei. Acest agent al schimbării inițiază procesul, îl
supervizează şi implementează datorită faptului că postul/poziţia îi asigură autoritatea de
putere necesară pentru aceste lucruri. Există trei forme principale ale acestei abordări:
 Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 6. Învățarea despre organizație 73

a. Prin „decret”. Această abordare este cea mai răspândită şi se referă

la emiterea unui ordin scris care iniţiază şi descrie schimbarea ce va avea loc, fiind specific
organizaţiilor de tip militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de faţă are un
singur sens (de sus în jos), se bazează şi face uz de autoritatea formală, are caracter
impersonal și este centrată pe sarcină. Principiul de aplizare se bazează pe faptul că oamenii
sunt raţionali şi directivele autoritare îi motivează cel mai bine.
b. Prin „înlocuire”. Este vorba despre înlocuirea persoanelor cheie; principiul de
bază aplicat presupune că problemele organizaţiei sunt apanajul câtorva indivizi strategic
plasaţi, deci înlocuirea acestora aduce cu sine schimbări semnificative. Aplicarea pornește și
aici de sus în jos, fiind dirijată de o figură autoritară. În acelaşi timp, tinde să fie ceva mai
personală pentru că sunt identificaţi anumiţi indivizi pentru înlocuire, păstrând formalismul şi
preocuparea faţă de sarcini.
c. Prin „structură”. Principiul de bază aplicat este că indivizii acţionează
determinaţi de structură şi tehnologie ca elemente care îi guvernează. Cu alte cuvinte, dacă
vrem să schimbăm o organizaţie îi modificăm structura şi/sau tehnologia conform unui plan
prestabilit. Problema majoră a acestei abordări este faptul că nu întotdeauna ceea ce pare logic
pe hârtie este logic şi pentru dimensiunea umană a organizaţiei.

Abordări bazate pe împărţirea puterii - sunt plasate la mijloc şi se caracterizează prin

faptul că, deşi autoritatea este încă prezentă, se folosesc şi metode interactive de împărţire a
puterii. Există două forme majore ale acestei abordări:
a) Prin decizia de grup - problemele sunt definite unilateral de către conducere, dar grupurile
de la nivelurile inferioare sunt lăsate să îşi dezvolte propriile soluţii alternative. Principiul
de bază aplicat este că indivizii se implică mai mult când au un cuvânt de spus în decizia
care îi afectează. Rezultatul este împărţirea puterii între şefi şi subalterni deşi, există o
diviziune a muncii între cei care definesc problema şi cei care o soluţionează.
b) Prin rezolvarea problemelor în grup - definirea şi soluţionarea problemelor sunt făcute în
cadrul unei discuţii de grup. Principiul de bază aplicat este că indivizii se implică mai
mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi afectează şi, în plus, motivaţia este
afectată de cantitatea de informaţii pe care o deține individul.

Abordările bazate pe delegarea puterii – se află la cealaltă extremă a modului de

manifestare a puterii și se caracterizează prin faptul că aproape toată responsabilitatea pentru
definirea şi discutarea problemelor este la nivelul subordonaţilor. Se poate manifesta sub două
forme majore:
a. Prin discutarea cazurilor - această metodă se centrează pe dobândirea de
cunoştinţe şi abilităţi mai mult decât pe soluţionarea problemelor. O figură autoritară,
“profesorul”, îşi foloseşte statutul pentru a descrie un caz, încurajând grupul să ajungă la
soluţii proprii. Principiul de bază aplicat este că indivizii, prin aceste studii de caz, îşi
dezvoltă abilitatea de a rezolva probleme, ceea ce îi ajută în procesul de schimbare al
organizaţiei.
b. Prin folosirea grupurilor T - metoda este folosită tot mai des în cadrul
organizaţiilor la nivel de top-management. Scopul este sporirea sensibilităţii indivizilor fată
de procesele sociale de grup. Principiul de bază aplicat este că expunerea la situaţii
nestructurate va elibera energiile emoţionale neconştientizate din individ, ceea ce va duce la
auto-analiză şi la schimbări comportamentale. Nu există poziţii de autoritate în cadrul acestor
exerciţii, iar grupul dispune de cea mai mare autonomie dintre toate metodele descrise.
Fazele de dezvoltare identificate de Greiner sunt prezentate în figura următoare.
74 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ

Figura nr. 1 Modelul Greiner de evoluţie a organizației

(sursa: Panaite Nica, Managementul firmei, Chișinău, 1994, p.255)

Faza 1. Creativitatea. La început, o firmă se concentrează asupra dezvoltării

produselor sau serviciilor şi penetrării pe piaţă. Firma începe să ia amploare, în special ca
rezultat al abilităţilor creative ale patronilor şi ale managerilor săi. Pentru că firma este încă
mică, relaţiile dintre manageri şi subordonaţi sunt neoficiale şi comunicarea este frecventă.
Cu cât firma creşte, devine tot mai dificil controlul asupra angajaţilor folosind metodele
neoficiale de management. Top-managerii devin dezorientaţi şi performanţele lor sunt din ce
în ce mai reduse. Această situaţie reprezintă o "criza de management", determinând apariţia
primei revoluţii în cadrul firmei. Pentru a preîntâmpina criza de management, personalul de
conducere trebuie să fie pregătit pentru a-şi schimba stilul, a reorienta activitatea
organizaţională şi a dezvolta structura de management.

Faza 2. Direcţionarea. Odată ce structura de management s-a dezvoltat şi activităţile

operaţionale au fost reorientate este de aşteptat ca firma să cunoască o perioadă de creştere
susţinută. În timpul acestei perioade se dezvoltă o structură organizatorică funcţională şi sunt
sectorizate toate activităţile operaţionale. Top-managerii firmei elaborează metode noi de
management, dezvoltă bugete şi stabilesc noi standarde de muncă. Pentru ca firma să se
dezvolte, managerii trebuie să se împartă în "strategi", la nivel ridicat, şi "experţi funcţionali",
la mijlocul şi la baza piramidei ierarhice.
Comunicarea între top-manageri şi managerii funcţionali devine tot mai oficială,
ducând la apariţia sentimentului de frustrare. Managerii de primă linie încep să solicite tot
mai multă autonomie în luarea deciziilor. De cealaltă parte, top-managerii nu doresc sa
renunţe la autoritate în favoarea managerilor de la nivelurile de bază şi preferă să conducă
firma folosind metodele existente.
Această "criză de autonomie" va duce la cea de a doua revoluţie în cadrul firmei.
Pentru a preântâmpina criza de autonomie, top-managerii trebuie să fie dispuşi să renunţe la o
parte din autoritatea lor şi să delege responsabilităţi suplimentare managerilor de la baza
piramidei ierarhice.
 Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 6. Învățarea despre organizație 75

Faza 3. Descentralizarea. Această fază este caracterizată de

introducerea unui program de descentralizare în cadrul firmei. Managerilor de primă linie le
sunt delegate responsabilităţi de importanţă mai redusă. Pe de altă parte, top-managerii nu pot
soluţiona problemele curente, concentrându-se asupra expansiunii firmei şi căutării de noi
soluţii privind ansamblul organizaţiei. Managerii de primă linie urmăresc pătrunderea pe piaţa
locală şi oferirea unor servicii mai eficiente către clienţi. În ceea ce priveşte orientarea asupra
dezvoltării firmei, top-managerii au sentimentul că pierd controlul şi încearcă o restaurare a
structurii centralizate. De regulă, această încercare de revenire la vechile proceduri şi metode
nu reuşeşte şi ulterior începe să se facă simţită o "criză de coordonare". Din acest moment,
firma va parcurge cea de a treia revoluţie în organizarea structurală. Pentru a preîntâmpina
criza de control, top-managerii trebuie să găsească noi soluţii pentru a îmbunătăţi colaborarea
dintre departamente şi dintre salariaţi.

Faza 4. Coordonarea. Această fază este caracterizată de restructurarea

organizaţională a firmei, ca urmare a regrupării unităţilor descentralizate şi de implementarea
unui nou sistem de control. În funcţie de natura activităţii, firma trece la o nouă
departamentare, folosind drept criterii de individualizare a subunităţilor tipul de afacere în
care este implicată, produsele, categoriile de clienţi, zonele geografice etc. Fiecărui
departament sau divizie i se acordă un anumit grad de autonomie. Procesul de restructurare a
firmei determină angajarea unui personal cu responsabilităţi specifice. În timpul acestei faze,
top-managerii stabilesc performanţele firmei, în timp ce managerii mijlocii şi cei de primă
linie sunt încurajaţi să folosească într-un mod mai eficient resursele companiei. Pe măsură ce
firma se dezvoltă, tensiunea dintre top-manageri şi managerii de la nivelurile inferioare se
amplifică. Pe de altă parte, practicile concrete de management încep să se depărteze tot mai
mult de procedeele şi regulile oficiale. Această situaţie poate duce la o "criză de colaborare",
determinând a patra revoluţie în cadrul firmei. Pentru a preîntâmpina criza, top-managerii
trebuie să dezvolte sisteme de management adecvate şi să îmbunătăţească climatul
organizaţional.

Faza 5. Colaborarea. Această fază este caracterizată de o mai flexibilă utilizare a

metodelor de management şi de crearea unei echipe eficiente de management. În această
etapă, preocuparea principală a firmei este de a ameliora colaborarea dintre divizii, de a
perfecţiona însuşirile comportamentale ale managerilor şi a ameliora motivaţia.
În aceastǎ ultimǎ fazǎ accentul cade pe autodisciplinǎ, pe munca în echipǎ, pe
confruntarea directǎ a punctelor de vedere, dar şi pe substituirea sistemelor de management
existente cu sisteme formale de management. Aceastǎ transformare se traduce prin: formarea
unei echipe care sǎ soluţioneze problemele, învǎţarea muncii în grup şi rezolvarea
conflictelor, recompensarea rezultatelor echipelor, nu a individului, folosirea programelor de
dezvoltare a competenţelor etc. Deoarece la momentul studiului, toate marile întreprinderi din
America se situau în aceastǎ fazǎ a modelului, L.Greiner nu a putut preciza criza ce ar putea
rezulta în acest punct.
Modelul de evoluție a lui L. Greiner nu trebuie să fie considerată ca un proces
automat. Orice criză nu este în mod necesar rezolvată și nici nu poate fi evitată. Conducătorii
au datoria să diagnosticheze faza în care se află întreprinderea pe care o administrează și să
adopte soluțiile structurale cele mai bune, dat fiind faptul că numărul acestor soluții este
limitat și că recurgerea la soluțiile anterioare utilizate face imposibilă trecerea la o nouă fază
de creștere.

Modelul lui I. Adizes

76 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ

Din punctul de vedere al autorului I. Adizes, o întreprindere ar trebui sǎ realizeze

patru funcţii: a produce, a administra, a întreprinde şi a integra. Pentru ca o organizaţie sǎ
fie condusǎ într-un mod eficient, trebuie sǎ se ţinǎ cont de aceste patru funcţii, dar în aceeaşi
mǎsurǎ şi de etapele ciclului de viaţǎ al unei firme.
Într-o întreprindere pot interveni probleme care trebuie rezolvate; unele probleme
fiind mai deosebite, pot opri creşterea firmei, necesitând intervenţie din exterior. Controlul şi
flexibilitatea firmei sunt factori strâns legaţi de vechimea întreprinderii. O firmǎ aflatǎ în stare
de creştere, o firmǎ tânǎrǎ, este foarte flexibilǎ, dar nu neapǎrat controlabilǎ; cu cât înainteazǎ
spre starea de îmbǎtrânire, flexibilitatea scade, iar capacitatea de control începe sǎ creascǎ.
Este important de menţionat faptul cǎ mǎrimea întreprinderii sau timpul nu sunt factori care
sǎ influenţeze starea de creştere sau de îmbǎtrânire a unei firme. De pildǎ, existǎ întreprinderi
tinere, dar care prezintǎ o vechime de 100 de ani, dupǎ cum existǎ şi întreprinderi ajunse la
starea de îmbǎtrânire, dar care abia dacǎ au 10 ani de la înfiinţare.
În cazul în care o firmǎ este şi flexibilǎ, şi controlabilǎ, aceasta nu ne aratǎ faptul cǎ,
întreprinderea în cauzǎ nu este nici prea tânǎrǎ, nici prea îmbǎtrânitǎ, ci ne prezintǎ faptul cǎ
aceasta prezintǎ avantajele preluate de la cele douǎ modele de firmǎ. O astfel de întreprindere
poate sǎ-şi schimbe orientarea şi sǎ-şi ţinǎ în frâu schimbarea.În momentul în care firma
înainteazǎ în vârstǎ, nevoia de flexibilitate şi control mobilizeazǎ dificultǎţi privite ca
probleme ce necesitǎ rezolvare.
Cu cât firmele îmbǎtrânesc, cu atât posibilitatea de intervenţie în rezolvarea
problemelor se reduce. Însǎ, existǎ posibilitatea de a menţine firma la “vârsta adultǎ” sau
chiar de a o întineri, dacǎ i se dǎ o creştere echilibratǎ. Nu este neapǎrat nevoie ca o firmǎ sǎ
îmbǎtrâneascǎ; existǎ posibilitatea ca o firmǎ sǎ se pǎstreze tânǎrǎ, asta în cazul în care se
gǎsesc şi se soluţioneazǎ în timp util problemele ce apar. În cazul în care firma a ajuns deja la
starea de îmbǎtrânire, este important a se urmǎri cauzele care au condus la îmbǎtrânire, în
ideea abordǎrii lor.

Flexibilitate şi
control

Control

Flexibilitate
 Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 6. Învățarea despre organizație 77

Figura nr. 2. Legǎtura între flexibilitate şi vârsta întreprinderii (sursa: Jaba. O., Niţǎ, V.,
Economia şi gestiunea întreprinderii, Iaşi, 2003, p.143)
În evoluţia unei organizaţii intervin 10 etape; fiecare din acestea prezintǎ o combinaţie
dintre rolurile/funcţiile amintite mai sus, funcţii mai mult sau mai puţin importante pentru
etapa în cauzǎ. Astfel, rolurile centrale dintr-o etapǎ vor fi notate cu litere mari (P, A, Î, I), iar
rolurile de o importanţǎ mai scǎzutǎ pentru model vor fi sugerate prin literele mici: p,a, î, i.
Aceste notaţii indicǎ rolurile unei firme, şi anume: a produce, a administra, a întreprinde sau a
integra.
Cele 10 etape de dezvoltare a unei organizații în accepțiunea autorului sunt: naşterea
sau crearea, prima copilǎrie, demarajul, adolescenţa, floarea vârstei, întreprinderea la
maturitate, întreprinderea aristocraticǎ, birocraţia nǎscutǎ, birocraţia şi ....moartea.
Naşterea sau crearea – paÎi. În aceastǎ etapǎ, rolul major este cel de a întreprinde,
realizat de antreprenor.
Prima copilǎrie – Paîi. Dacǎ în prima etapǎ, accentul se punea pe a întreprinde, în
aceastǎ etapǎ accentul se pune pe a produce. Este etapa în care întreprinderea este
centralizatǎ, nu are stabilitǎ o politicǎ şi nici proceduri formalizate. În acest punct,
întreprinderea este foarte vulnerabilǎ.
Demarajul – PaÎi. În aceastǎ etapǎ, existǎ procupare atât în a produce, cât şi în a cǎuta
noi oportunitǎţi de dezvoltare. Întreprinderea încearcǎ sǎ diminueze riscul apǎrut din cauza
dispersǎrii forţelor, precum şi riscul de a depinde de personalitatea fondatorului, prin politicile
firmei. Pentru a putea fi înlǎturat acest pericol, este necesar sǎ fie accentuatǎ funcţia
administrativǎ.
Adolescenţa – pAÎi. Abia în aceastǎ etapǎ se dezvoltǎ rolul administrativ; apar servicii
de planificare şi coordonare. În acest punct, conducǎtorii acordă o atenţie sporitǎ activitǎţii de
organizare. Apar şi dificultǎţi datorate contraritǎţii ce existǎ între rolul administrativ şi cel
antreprenorial. Funcţia administrativǎ urmǎreşte stabilitatea, în timp ce funcţia antreprenorialǎ
cautǎ schimbarea. Din aceastǎ cauzǎ pot sǎ intervinǎ rupturi.
78 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ

Floarea vârstei – PAÎi. Ajunsǎ la acest punct, întreprinderea a trecut cu bine peste
rupturile perioadei precedente, iar la momentul de faţǎ se manifestǎ o continuǎ perfecţionare.
Sunt dezvoltate la scarǎ mare funcţiile de producţie, administraţie şi funcţia de a întreprinde.
Odatǎ cu trecerea timpului, întreprinderea poate sǎ treacǎ la o etapǎ superioarǎ în evoluţie,
unul din motive fiind creşterea numǎrului de salariaţi şi extinderea activitǎţilor. Salariaţii pot
deveni stânjeniţi de aceste creşteri, fapt ce poate determina o scǎdere a rolului antreprenorial
în favoarea celui de integrare.
Întreprinderea la maturitate – PAîI. Importante în aceastǎ etapǎ sunt rolurile de a
produce, a administra şi a integra, firma fiind orientatǎ spre rezultate. Intervine aici o dozǎ
mai mare de formalitate, în schimb inovaţia şi creativitatea nu sunt încurajate. Din cauzǎ cǎ
dorinţa de a întreprinde este scǎzutǎ, rezultatele vor fi afectate.
Întreprinderea aristocraticǎ – pAîI. Se evidenţiazǎ aici gradul mare de formalism, ca
şi preţuirea trecutului firmei. De aceastǎ datǎ accentul nu mai cade pe acţiunea
antreprenorialǎ, pe rolul de a întreprinde, dar nici pe rezultate, ci accentul se pune acum pe
îmbunǎtǎţirea sistemelor administrative şi de control, şi, deasemeni, pe efortul de integrare. O
astfel de organizaţie care se aflǎ la acest nivel prezintǎ o creştere externǎ cu alte firme aflate
în stadiul de pornire; totuşi este important de precizat faptul cǎ o astfel de operaţie de creştere
faciliteazǎ declinul.
Birocraţia nǎscutǎ - -A-i. Aceastǎ etapǎ este caracterizatǎ de o stare de degradare a
rezultatelor, care reduce din admiraţia pentru trecut. Nici cu rolul de a întreprinde nu se poate
lǎuda, întrucât nici acesta nu îşi mai face simţitǎ prezenţa. Se înmulţesc cazurile de conflicte
între persoane, iar energia se pierde pe astfel de lupte interne, în loc de a fi utilizatǎ, într-un
mod înţelept, în procese de creativitate, în scopul redresǎrii. Ajunsǎ în acest punct, singura
cale de supravieţuire nu rǎmâne decât protecţia efectuatǎ din exterior.
Birocraţia - -A---. În acest moment dorinţa de schimbare ori atenţia pentru producţie
nu mai fac parte din gândirea firmei; interesul este îndreptat cǎtre respectarea regulilor, a
sistemelor şi a procedurilor formale. Ca sǎ mai aibǎ o şansǎ de a supravieţui, firma va necesita
susţinerea din partea unui mediu protector sau... o stare oficialǎ de monopol.
Moartea - ----. Acest ultim stadiu se reduce la încetarea oricǎrei activitǎţi a firmei şi în
final la desfiinţarea sa.
Dupǎ cum se poate observa ciclul de viaţǎ al firmei prezintǎ douǎ mari zone, şi anume:
zona X, care se întinde pânǎ la maturitate şi este marcatǎ de o situaţie de elan antreprenorial,
şi zona Y, care, aşa cum se observǎ şi din grafic, reprezintǎ zona declinului, unde este
accentuat rolul administrativ. Cel mai important punct unde orice firmǎ doreşte sǎ ajungǎ şi sǎ
rǎmânǎ cât mai mult timp cu putinţǎ este tocmai apropierea de zona “maturitate”, mai concret
zona “floarea vârstei”.
Acest model prezintǎ importanţǎ prin faptul cǎ dǎ voie organizaţiilor sǎ întrezǎreascǎ
problemele care pot interveni, chiar în timpul evoluǎrii lor, şi sǎ prevadǎ soluţiile care trebuie
 Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 6. Învățarea despre organizație 79

sǎ fie date. Modelul permite indivizilor (angajaților) să înțeleagă și să

aprecieze importanța diferitelor roluri - și a conflictelor aduse de acestea - într-o organizație.

Bibliografie:
Allaire Yvan, Fîrşirotu Mihaela - Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Ed.
Economică, Bucureşti, 2003, p. 21 -78,
Adizes, I., Les cycles de vie de l’entreprise, Diagnostic et théorie, Les Editions
d’Organisations, Paris, 1991, p. 15-18,
Burduş Eugen - Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, p. 122- 175,
Băcanu Bogdan - Practici de management strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 2006, p. 75 – 150,
Bidault Francis - Le champ stratégique de l’entreprise, Ed. Economica, Paris, 1988, p. 125- 225,
Bienaymé Alain - Stratégies de l’entreprise compétitive, Ed. Masson, Paris, 1980, p. 55 -145,
Bouchikhi Hamid - Structuration des organisations, Ed. Economică, Bucureşti, 1990, p. 11-38,
Buigues Pierre André - Prospective et compétitivité, Ed. Mc Graw-Hill, Paris, 1985, p. 225 – 275,
Charpentier Pascal, Deroy Xavier, Uzan Odile, Marciniak Rolande, Luong Stephane - Organizarea şi
gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, p. 8 – 45,
Clifford Donald, Cavanagh Ricard - Guérilla pour la croissance: le stratégies des entreprises qui
grandissent vite, Ed. Inter Editions, Paris, 1987, p. 12 – 89,
Detrie Jean-Pierre, Ramanantsoa Bernard - Stratégie de l’entreprise et diversification, Ed. Nathan,
Paris, 1983, p 31- 65,
Greiner, L., Patterns of Organization Change, în Classics of Organizational Behavior, editată
de Walter Natemeyer, Moore Publishing Company, 1978, p. 336-348,
Hesselbein Frances, Goldsmith Marshall, Beckhard Richard - Organizaţia viitorului, Ed. Teora,
Bucureşti, 2000, p. 36 - 185,
Jaba Octavian - Analiza strategică a întreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1999, p. 12 – 75,
Jaba Octavian, Niță Valentin, Economia și gestiunea producției, Editura Univ. Al. I. Cuza, Iaşi, 2003,
p. 115 – 185,
Joffre Patrick , Koenig Gerard - Gestion stratégique: l’entreprise, ses partenaires - adversaires et leur
univers, Ed. Litec, Paris, 1992, p . 65 – 125,
Jaba Octavian - Managementul producţiei industriale, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2005, p. 55 – 125,
Mathé Jean-Charles, Rivet Alain - Les doctrines stratégiques, d’entreprise, Ed. d’Organisation, Paris,
1992, p. 12 – 25,
Mathé Jean-Charles, Rivet Alain - Les doctrines stratégiques, d’entreprise, Ed. d’Organisation, Paris,
1992, p. 22 – 75,
Panaite Nica, Managementul firmei, Editura Condor, 1994, p. 254 – 256,
Tregoe Benjamin, Zimmerman John - La force motrice: un nouvelle stratégie pour l’entreprise, Ed.
Inter Editions, Paris, 1982, p. 22 – 175.