Capitolul 10

Sistemul de Management al Performanţei

Dezvoltarea aşteptărilor performanţei
Prima etapă în realizarea sistemul de Management al Performanţei este dezvoltarea
aşteptărilor performanţei împreună cu angajaţii. Acordul între manager şi angajaţi în privinţa
sarcinilor pe care le vor avea de îndeplinit este fundamental pentru o supraveghere eficientă. Acest
acord trebuie să conţină descrierea sarcinilor de executat, a rezultatelor ce trebuiesc atinse şi a
priorităţilor în programarea timpului de lucru. Un astfel de acord devine baza managementului
performanţei şi oferă angajaţilor motivaţia şi direcţia pe care trebuie să o adopte în executarea
sarcinilor. De asemenea, acesta oferă un mijloc de control şi o bază de evaluare a angajaţilor şi a
eficienţei lor.

10.1. Înlăturarea ambiguităţilor din definirea sarcinilor

În esenţă dezvoltarea aşteptărilor performanţei este probabil în cea mai mare parte o
problemă ce ţine de definire şi clarificare. Într-o abordare sistematică există patru elemente care
ajuta la înlăturarea nesiguranţei şi a ambiguităţii în definirea sarcinilor:

1. Fişa postului;
2. Aria de rezultate cu indicatorii de performanţă;
3. Standardele de performanţă;
4. Obiective.

Punctul de plecare pentru clarificarea ambiguităţilor legate de sarcini este fişa postului. În
această etapă se ajunge la un acord asupra conţinutului de bază al sarcinilor şi al domeniului
acestora. Următoarea etapă este de identificare a zonelor în care angajaţii vor produce rezultatele,
respectiv acelea în care ei îşi vor petrece timpul de lucru şi vor cheltui resurse. În interiorul fiecărei
arii de rezultate se identifică indicatorii de performanţă care pot fi monitorizaţi, în vederea evaluării
evoluţiei sarcinilor. Apoi, standardele de performanţă trebuie elaborate pentru fiecare indicator de
performanţă, astfel încât, performanţa efectivă să poată fi măsurată în raport cu fiecare dintre
indicatori. Obiectivele sunt stabilite în interiorul diverselor arii de rezultate, în vederea a noi
oportunităţi de performanţă şi de asemenea şi când performanţa actuală, comparată cu standardele
de performanţă indică o necesitate de ameliorare sau de îmbunătăţire.
Există sarcini care nu pot fi încadrate în acest gen de abordare şi drept urmare, a fost
adoptată o abordare simplificată, în care fişa postului şi standardele de performanţă sunt combinate
în ceea ce se numeşte cerinţe de performanţă.

183
 1. 2. 4.
Aria de
Fişa rezultate cu Obiective
postului indicatori de
performanţă 3.

Standarde de
performanţă

Figura 10.1 Elementele abordării sistematice de stabilire a aşteptărilor performanţei

10.1.1. Fişa postului

Majoritatea specialiştilor în resurse umane recomandă fişa postului pentru toate poziţiile din
interiorul unei organizaţii. Fişa postului ajută într-o foarte mare masură la clarificarea ambiguităţilor
privind aşteptările performanţei, îndeplinind totodată şi alte funcţii :

• Politica salarială. Fişa postului formează o bază pentru comparea posturilor dintr-o
anumită organizaţie în vederea asigurării alinierii corespunzătoare a nivelurilor
salariale ca şi pentru compararea cu salariile din exteriorul organizaţiei şi asta ca să
instituie practici de plată competitive.
• Selecţia personalului. Fişa postului constituie un ajutor semnificativ în recrutarea,
selectarea şi plasarea forţei de muncă.
• Orientare. Fişa postului poate introduce rapid şi eficient angajaţii în caracteristicile
postului.
• Aprecierea performanţei. Fişa postului serveşte ca mijloc de comparaţie între
îndeplinirea concretă a unei sarcini şi modul în care aceasta ar trebui îndeplinită.
• Instruirea şi dezvoltarea. Fişa postului permite o analiză precisă a nevoilor de
instruire şi dezvoltarea unei secvenţe logice de ocazii de promovare care să susţină
promovarea carierei (avansarea).
• Planificarea responsabilităţilor. Fişa postului clarifică cine pentru ce este
responsabil în interiorul organizaţiei. Aceasta poate conduce la o realocare a
sarcinilor şi responsabilităţilor pentru a se asigura o acoperire completă şi un
echilibru al sarcinilor.
• Clasificarea responsabilităţilor. Fişa postului ajută angajaţii să înţeleagă diversele
sarcini şi responsabilităţi ce le revin. De asemenea, oferă un mijloc util managerilor şi
angajaţilor pentru a cădea de acord asupra conţinutului şi domeniului postului ca şi a
autorităţii.

10.1.2. Conţinutul fişei de post

Formatul şi conţinutul fişei postului variază de la o organizaţie la alta. Un format al fişei de

post poate conţine următoarele elemente:

• Identificarea postului. Fişa postului începe cu informaţii în care se identifică postul.

Aceasta include departamentul, locaţia, gradul salarial şi statutul orelor suplimentare.

184
 • Funcţiile de bază. Această parte introductivă serveşte ca sumar şi introducere
generală a postului. În general, aici se evidenţiază scopul de bază al postului,
precizându-se motivele creeri postului şi ceea ce-l diferenţiază de celelalte posturi
din interiorul organizaţiei.
• Sarcini şi responsabilităţi. Aceasta parte conţine o lista a principalelor sarcini şi
responsabilităţi ce vor fi îndeplinite în cadrul postului, în general în ordinea
importanţei lor.
• Delegarea autorităţii. În această secţiune se defineşte autoritatea ocupantului
postului. Este opţională şi depinde de nivelul postului.
• Relaţiile de muncă. Se descriu relaţiile esenţiale pentru buna funcţionare a postului.
Acestea sunt frecvent grupate în relaţii interne (din cadrul organizaţiei) sau externe
(cu personalul din alte organizaţii). Această secţiune ar trebui să includă membrii
personalului, alte departamente, clienţi, furnizori, agenţii guvernamentali etc.
• Condiţii de lucru. Se descrie mediul în care se desfăşoară activitatea postului, ca şi
protecţia împotriva accidentelor la locul de muncă, ritmul de lucru şi dacă sunt
necesare deplasări frecvente.
• Calificări. Aceasta parte conţine experienţa şi instrucţia necesară postului şi alte
calificări necesare funcţionării în condiţii optime. Talentul şi abilităţile vor fi
prioritare faţă de studii şi experienţa de lucru.

10.1.3. Limitările fişei de post

Fişele de post sunt punctele de început în dezvoltarea aşteptărilor performanţei. Totuşi,

există două limitări ale acestora, care nu trebuiesc trecute cu vederea. În primul rând, fişele de post
sunt orientate spre activitate mai degrabă decât spre rezultate, şi de aceea ele detaliează ceea ce
trebuie să facă un angajat şi nu rezultatele ce trebuie să le obţină. În al doilea rând, angajaţii pot
vedea fişele de post ca definind limitele sarcinilor lor şi în acest fel să refuze să facă altceva care nu
este specificat în secţiunea sarcini şi responsabilităţi din fişa de post. Pentru a evita această
potenţială problemă, la ultimul punct de la secţiunea sarcini, a multor fişe de post se poate specifica:
“Pot fi adăugate şi alte sarcini rezonabile şi corespunzătoare”. De obicei aceasta permite o
suficientă flexibilitate în vederea schimbărilor ce pot apărea între revizii.

10.2. Arii de rezultate cu indicatori de performanţă

Deşi fişa postului oferă o descriere a sarcinilor, acestea nu sunt orientate spre rezultate. Ca o
consecinţă, ariile de rezultate cu indicatori de performanţă continuă acest aspect acolo unde fişa
postului nu-l mai trasează.
Ariile de rezultate reflectă domeniul în care angajaţii îşi investesc timpul, talentul, energia şi
alte resurse. Ele reprezintă categorii generale în cadrul cărora munca este efectuată. Indicatorii de
performanţă sunt componente care pot fi monitorizate în scopul evaluării unei arii de rezultate.
Aceşti indicatorii răspund la una dintre aceste întrebări: (1) “Cum se poate determina o bună
execuţie într-o anumită arie?” şi (2) “Ce se întâmplă dacă activitatea nu este corespunzătoare în
respectiva arie?”.

185
10.2.1. Conţinutul indicatorilor de performanţă

Indicatorii de performanţa pot fi clasificaţi ca: preliminari, actuali şi finali, depinzând de

momentul la care este disponibilă informaţia privitoare la rezultate. De exemplu, în relaţiile dintre
angajaţi un indicator preliminar poate rezulta dintr-un chestionar al opiniilor angajaţilor. Un
exemplu de indicator actual este numărul de reclamaţii primite, iar un indicator terminal ar putea fi
fluctuaţia personalului. Cu cât se primesc mai repede informaţii referitoare la performanţă, cu atât
măsurile necesare pentru prevenirea rezultatelor nesatisfacătoare pot fi mai eficiente.
La elaborarea indicatorilor de performanţă se au în vedere următoarele aspecte:

• se identifică ceea ce trebuie cuantificat, nu măsura sau direcţia în care se desfăşoară

activitatea (nu se utilizează termeni precum: evitare, ameliorare sau descreştere);
• indicatorii la lucruri care pot fi măsurabile sau cuantificabile;
• se admite faptul că anumiţi indicatorii nu sunt măsuri absolute sau cu totul obiective.
De exemplu numărul reclamaţiilor clienţilor este un indicator al satisfacţiei clienţilor,
dar nu o măsură absolută (există clienţi care nu se plâng).

10.2.2. Limitările ariilor de rezultate cu indicatorii de performanţă

Ariile de rezultate sunt mai adecvate decât fişa postului în ceea ce priveşte clarificarea
aşteptărilor. Ele se orientează asupra rezultatelor ce trebuie obţinute şi asupra indicatorilor din care
se poate aprecia măsura în care rezultatele au fost obţinute. Este mai eficientă decât o orientare pe
sarcini sau activităţi. Cu această metodă însă nu se răspunde la întrebările privind în ce măsură şi la
ce nivel trebuie atinse aceste rezultate. Indicatorii de performanţă nu specifică nivelul dorit sau
măsura care trebuie atinsă sau menţinută, aceasta constituind limitarea lor fundamentală, pentru că
fără un oarecare standard pentru comparaţie, monitorizarea evoluţiei nu mai are obiect. Aici intervin
standardele de performanţă.

10.3. Standardele de performanţă

Standardele de performanţă fac parte de mult timp din planificarea managerială. Ele descriu
în principal ceea ce constituie execuţia satisfăcătoare a unei sarcini. În general standardele de
performanţă se referă la rapoarte de intrări/ieşiri, rapoarte de cheltuieli sau venituri pe buget,
rebuturi/ieşiri, oportunităţi etc.
La început standardele se aplicau la sarcini specifice producţiei industriale şi era în general
numite cote de producţie. Pe măsură ce recunoaşterea valorii lor a crescut, ele au început să fie
aplicate şi în sarcinile de management.

Performanţa va fi considerată satisfăcătoare atunci când:

• orele plătite dar nelucrate (excluzând concediile) sunt mai puţine de 15 din
1000 ore lucrate de angajat;
• întreţinerea pompelor şi a motoarelor costă mai puţin de 30 de milioane de lei
pe unitate pe an;
• frecvenţa orelor pierdute din cauza accidentărilor este mai mică decât 4 la
un milion de ore lucrate.

186
10.3.1. Conţinutul standardelor de performanţă

Descrierile standardelor de performanţă tind să fie mai puţin formale decât fişele de post. Ca
atare există mai multe categorii de stil şi format ce se pot folosi în funcţie de conducerea care le va
utiliza. Anumite standarde se negociează cu sindicatele şi devin contracte. Principalele componente
ale standardelor de performanţă pot fi:

• Titlul. Titlul identifică angajatul care se va supune standardelor respective.

Identificarea se face pe baza numelui angajatului respectiv, a titulaturii postului sau
utilizându-le pe ambele.
• Arii de rezultate. După titlu sunt precizate ariile în care trebuie obţinute rezultatele în
ordinea priorităţii.
• Indicatorii de performanţă. În fiecare dintre ariile de rezultate se identifică indicatorii
de performanţă pentru care se stabilesc standardele.
• Standardele de performanţă. În final se precizează standardele de performanţă
stabilite pentru fiecare din indicatori.

10.3.2. Limitele standardelor de performanţă

Standardele de performanţă clarifică substanţial aşteptările de performanţă însă pot avea

două limite. Prima este aceea că angajaţii se pot concentra asupra respectării standardelor, excluzând
oportunităţile apărute, ca de exemplu utilizarea de noi echipamente sau metode şi exploatarea ideilor
noi. Uneori, unii manageri devin prea exageraţi, utilizând în mod exagerat standardele, creând astfel
competiţii nebenefice între angajaţi. Nu este recomandabilă stabilirea de standarde dacă nu se
doreşte măsurarea unei anumite componente.

10.4. Conducerea pe bază de obiective

Termenul desemnează procesul de consultare cu angajaţii la demararea unui proiect sau
perioade de lucru, prin care se convine asupra rezultatelor care trebuiesc atinse. Obiectivele decurg
în mod natural din standardele de performanţă. Când performanţa nu este susţinută de standard, se
stabileşte un obiectiv pentru a o regla.
Conducerea după obiective are două caracteristici unice: (1) este orientată spre rezultat,
clarificând în acest mod cine, ce trebuie să facă şi până când; (2) dă rezultate optime când implică
angajaţii în procesul de management.
În continuare se oferă câteva exemple ale modului în care conducerea după obiective poate
contribui la activitatea organizaţiei:

• Îmbunătăţirea performanţei. Performanţa se ameliorează atunci când angajaţii sunt

conştienţi de ceea ce se aşteaptă de la ei şi se implică mai mult atunci când participă
la stabilirea obiectivelor.
• Îmbunătăţirea planificării. Acordul asupra modului în care vor fi atinse rezultatele,
face ca planificarea să se baze pe activităţile de executat.
• Îmbunătăţirea coordonării. Având un scop comun şi o direcţie comună, activităţiile
organizaţiei pot fi integrate în vederea atingerii rezultatelor planificate.
• Îmbunătăţirea controlului. Odată ce au fost elaborate planurile şi detaliate
responsabilităţile, punctele cheie de control pot fi monitorizate cu uşurinţă.
Problemele vor fi conştientizate în timp util.

187
 • Îmbunătăţirea flexibilităţii. Odată stabilite planurile şi priorităţile se poate anticipa
potenţiala arie de probleme şi se pot elabora planuri situaţionale pentru a rezolva
problemele care apar.
• Îmbunătăţirea relaţiilor. Angajaţii devin independenţi şi au o mai mare libertate în
luarea deciziilor.
• Dezvoltarea personală. Se presupune că fiecare dintre angajaţi îşi va planifica,
organiza şi controla propria zona de activitate, utilizând astfel trei dintre cele patru
funcţii ale managementului.

10.4.1. Responsabilităţile acoperite de obiective

Fiecare sarcină de serviciu poate fi considerată ca având trei componente: rutina,

soluţionarea problemelor şi inovaţia. Inovaţia şi găsirea soluţiilor sunt acoperite prin precizarea
obiectivelor, iar rutina este în mod tipic acoperită de standardele de performanţă.

Rutina. Este activitatea de zi cu zi a unui angajat şi nu este neapărat uşor de făcut. Ea

include, de exemplu, producerea de rapoarte contabile pentru contabili, conducere sau susţinerea de
lecţii pentru profesori, vânzarea pentru vânzători etc. Aceasta parte a muncii este acoperită de
standardele de performanţă şi de aceea nu trebuie cuprinsă în obiective.

Soluţionarea problemelor. Include munca ce trebuie făcută pentru a reveni la un nivel

acceptabil de rutina, când standardele de muncă nu sunt îndeplinite. Acest domeniu ar trebui scris ca
obiectiv, cu scopul de a direcţiona timpul şi atenţia spre el.

Inovaţia. Inovaţia este oportunitatea, care există în aproape fiecare sarcină, de a face
lucrurile diferit şi în acelaşi timp mai bine. De asemenea, inovaţia este oportunitatea de-a opri o
muncă care nu mai contribuie la interesele departamentului şi începerea alteia, cu scopul atingerii
obiectivului.

Inovaţie Soluţionarea
problemelor

Rutina

Figura 10.2. Componente generale ale sarcini de serviciu

188
10.4.2. Modul de formulare a obiectivelor

Formularea unui obiectiv trebuie să specifice ce este de făcut şi până când. Este indicat să se
includă limitări de costuri sau limitări bugetare şi în nici un caz să nu includă referiri la modul în
care se atinge obiectivul, pentru că în acest caz s-ar limita oportunităţile disponibile în etapa de
planificare. În formularea obiectivelor ar trebui urmărite:

• Claritatea. Formularea trebuie să spună exact ce trebuie obţinut şi în ce măsură. De

exemplu, creşterea salariilor cu 15%, reducerea absenteismului cu 3 zile pe lună etc.
• Obiective măsurabile. Decurge din claritate şi va duce la posibilitatea de evaluare la
încheierea perioadei de activitate.
• Orientarea spre acţiuni. Fiind orientate spre acţiuni obiectivele vor fi mai uşor de
măsurat. Se va putea aprecia dacă realizarea corespunde intenţiilor.
• Realism. Trebuie evitate extremele, precum 100% sau 0%, care au o probabilitate
mică de a fi atinse.
• Limite de timp. Oamenii răspund la termene. Fără ele lucrurile pot fi amânate
nejustificat.

Exemple de formulări de obiective

Greşelile cele mai răspândite în formularea obiectivelor sunt lipsa de claritate în definirea lor
şi modul în care se aşteaptă să fie realizate.
“Creşterea cotei de piaţă de la 8,5% la 10% până la sfârşitul anului 2002”. Aceasta
formulare este satisfăcătoare. Este clară dar nu precizează cum se va realiza această creştere a cotei
de piaţă.
“Creşterea satisfacţiei clienţilor cu ajutorul serviciului post-vânzare pe parcursul anului
2002”. Această formulare este vagă deoarece nu specifică în ce va constă ameliorarea, cu ar fi
reducerea numărului de reclamaţii ale clienţilor sau creşterea numărului de clienţi care apelează
repetat la serviciile organizaţiei.
“Finalizarea consolidări departamentelor din două oraşe până la 4 aprilie 2002 cu
încadrarea în bugetul aprobat”. Această formulare este satisfăcătoare.
“Creşterea vânzărilor la punctele de desfacere cu amănuntul cu 15% pe parcursul anului
2002, prin cantităţi mărite de publicitate TV şi radio care să ducă la o creştere cu 20% a bugetului
alocat publicităţii”. Această formulare ar fi satisfăcătoare dacă nu ar include modul în care trebuie
realizat obiectivul.
“Recrutarea, angajarea şi instruirea a doi reprezentanţi de vânzări, în al III-lea trimestru al
anului 2002, cu un cost care să nu depăşească 300 de milioane de lei şi 80 de ore din timpul
managerului”. Această formulare este satisfăcătoare.

10.4.3. Limitele formulărilor de obiective

Stabilirea de obiective are acelaşi potenţial de limitări ca şi stabilirea standardelor de

performanţă. Membrii personalului pot să se blocheze asupra realizării numai a obiectivelor definite
şi să rateze alte oportunităţi care ar putea apărea pe parcursul perioadei de execuţie, chiar dacă
oportunităţile ar contribui în mai mare măsură la o mai bună performanţă decât obiectivele

189
predeterminate. Acest potenţial pentru limitări poate fi minimizat prin flexibilitatea şi reordonarea
priorităţilor. Un alt potenţial pericol este crearea de competiţii în privinţa numărului de obiective
realizate, fără a se ţine seama de ponderea fiecărui obiectiv. Cu alte cuvinte, se poate sacrifica
calitatea în favoarea cantităţii.

10.5. Abordarea simplificată: cerinţe de performanţă

În posturile în care angajaţii au sarcini repetitive an de an, poate fi luată în considerare o
abordare simplificată. Din aceasta categorie pot face parte: funcţionarii, tehnicienii de laborator,
secretarele etc. În aceste situaţii, cele patru elemente ale abordării sistematice vor fi simplificate,
rămânând doar fişa postului şi standardele de performanţa, care combinate formează ceea ce se
numeşte cerinţe de performanţă.
În această abordare simplificată, aşteptările pot fi precizate la început urmând ca pe parcurs
să se facă modificări dacă apar schimbării.

10.5.1. Conţinutul cerinţelor de performanţă

Cerinţele de performanţă acoperă o gamă largă de îndatoriri şi responsabilităţi desemnate

unui angajat. Ele ar trebui să se concentreze pe rezultatele finale care ar trebui obţinute şi să descrie
condiţiile care constituie performanţe satisfăcătoare.
Îndatoririle şi responsabilităţile ar trebui ordonate după priorităţi, astfel încât, atunci când
apar suprapuneri de sarcini, angajatul să poată decidă care din ele va fi îndeplinită prima.

10.5.2. Negocierea aşteptărilor de performanţă

Angajaţii trebuie să se implice în dezvoltarea aşteptărilor de performanţă care sunt aplicate

muncii lor din două motive:

1. Angajaţii deţin informaţii valoroase care pot contribui la stabilirea aşteptărilor de

corespunzătoare;
2. Angajaţii vor accepta mult mai uşor condiţiile impuse, pentru că ei au ajutat la creare
lor.
Gradul în care angajaţii sunt implicaţi variază în raport cu nivelul de maturitate al fiecărui
individ. Cu angajaţii care sunt imaturi atât din punct de vedere profesional cât şi personal, managerii
vor fi foarte directivi luând decizia asupra ce este de făcut şi ce standarde de performanţă ar trebui
aplicate. Angajaţii care sunt maturi din ambele puncte de vedere, pot fi capabili să dezvolte propriile
standarde care apoi vor fi revăzute şi aprobate de manager.

Direcţie Participare Delegare

Manager 100% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0%
Angajat 0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%

Nivel de Scăzut Ridicat

maturitate

Figura 10.3 Procentul de implicare a angajaţilor în funcţie de maturitate

190
 Ridicat

Nivelul de implicare al angajaţilor Gradul de implicare

al angajaţilor

Scăzut
Scăzut Ridicat

Nivelul maturităţii angajatului

Figura 10.4. Relaţia între maturitatea şi implicarea angajaţilor în procesul de

dezvoltare a aşteptărilor performanţei

10.6. Monitorizarea evoluţiei performanţei

Monitorizarea evoluţiei performanţei, este a doua etapă a sistemului de Management al
Performanţei. Monitorizarea evoluţiei performanţei este de multe ori neglijată de manageri în
favoarea unor probleme considerate mai importante, însă fără o metoda sistematică de monitorizare
a evoluţiei este puţin probabil că se va ajunge la rezultatele aşteptate.
Managerul este responsabil în faţă de superiorilor lui pentru livrarea la termen a produsului
sau a serviciului, departamentului său, către clienţi, la niveluri calitative acceptabile cu încadrarea în
bugetul alocat şi cu respectarea politicilor şi procedurilor specifice ale organizaţiei. În acest scop,
managerul trebuie să cunoască în ce măsură departamentul său se raportează la aşteptările
managementului şi de asemenea, în ce măsură fiecare dintre angajaţii săi se raportează la aşteptările
care s-au convenit.
Deţinând aceste informaţii managerul poate fie să confirme că activitatea decurge conform
programului, fie să identifice zonele care necesită atenţie. De asemenea, monitorizarea performanţei
contribuie la evaluarea metodelor de lucru şi a performanţelor angajaţilor. Monitorizarea îi oferă
informaţiile de care are nevoie pentru a decide dacă o anumită activitate poate fi executată mai bine,
sub următoarele aspecte: “Planurile, organizarea, coordonarea şi comunicarea au fost
corespunzătoare?” şi ”Resursele necesare au fost disponibile?”. Răspunsul managerilor la aceste
întrebări vor identifica ariile potenţiale de îmbunătăţire pentru următoarele perioade de execuţie.
În final, fiecare manager trebui să evalueze performanţa angajaţilor. Aceste evaluări nu pot
să constitue o reflecţie corectă, a performanţelor angajatului, fără o bază bună de informaţii. Fiind
permanent la curent cu ceea ce se întâmplă pe durata unei perioade de execuţie, managerul va ştii
ceea ce s-a realizat, în ce fel a fost realizat, problemele apărute pe parcurs şi modul în care au fost

191
tratate aceste. În acest fel la sfârşitul perioadei, managerul va fi capabil să analizeze toată perioada şi
să ajungă la o evaluare corectă a contribuţiei angajaţilor.

Ce trebuie monitorizat?

Monitorizarea performanţei trebuie abordata la două nivele: performanţa membrilor echipei

precum şi performanţa întregului departament. Se pot monitoriza cinci domenii de bază:

1. Rezultate;
2. Eficienţă;
3. Progres;
4. Metode şi proceduri;
5. Obişnuinţe.

Câteva dintre aceste domenii se aplică atât performanţelor individuale cât şi performanţelor
întregului departament, iar celelalte se aplică numai uneia dintre cele două tipuri de performanţă.
Standardele şi obiectivele de performanţă dezvoltate în prima etapă a sistemului de
Management al Performanţei, devin obiectul principal al atenţiei în monitorizarea performaţelor
individuale.

10.6.1. Monitorizare rezultatelor

Toate organizaţiile şi departamentele acestora sunt create în scopul atingerii unor rezultate de
un anumit fel. Există două rezultate de bază ce se pot urmări: (1) creşterea productivităţii, respectiv
cât de bine este livrat la consumator un produs sau serviciu; (2) creşterea moralului care reflectă
nivelul de satisfacţie în muncă a angajatului.

Satisfacţia angajatului. Cercetările au stabilit că există un raport direct între moral şi

productivitate. Aici se poate descrie o relaţie în trei etape. În esenţă, deciziile, procedurile şi
politicile de management (cunoscute ca variabile standard) au un efect direct asupra moralului,
motivaţiei şi cooperări angajaţilor (variabile care intervin). Aceste variabile, respectiv cum se simt
angajaţii faţă de muncă lor au în schimb un efect asupra productivităţii şi profitabilităţii (variabile
finale). Deciziile şi politicile de management pot influenţa atitudinile angajaţilor, iar un angajat cu o
atitudine pozitivă este mai productiv. Multe organizaţii realizează periodic chestionare de opinie ale
angajaţilor, pentru a monitoriza variabilele care intervin cum ar fi moralul şi satisfacţia angajaţilor,
pentru a evalua productivitatea şi alte variabile finale. Variabilele finale constituie indicaţii ale
satisfacţiei angajaţilor şi în general monitorizarea lor este mai ieftină decât monitorizarea moralului
în sine. Prezentăm mai jos variabilele organizaţionale.

Variabile standard Variabile care intervin Variabile finale

Decizii Morala Productivitate

Proceduri Atitudini Profitabilitate
Politici Loialitate Profit investit
Obiective Motivare Fluctuaţia de
Organizare Cooperare personal
Resurse Absenteism

192
 Cantitatea rezultatelor. Majoritatea angajaţilor şi departamentelor sunt capabili să măsoare
cantitatea de muncă realizată într-o anumită perioadă. În acest caz, managerii trebuie doar să
definească produsul sau serviciile care trebuiesc monitorizate şi unităţile de masură ce vor fi
utilizate.
În multe domenii acesta este un proces simplu. Spre exemplu într-o ţesătorie, măsurătoarea
ar consta în numărul de kilograme sau metri de produs textil obţinut, într-un departament de
instruire/pregătire s-ar evalua prin numărul de zile de muncă, într-o organizaţie medicală, juridică, ar
fi numărul de cazuri soluţionate sau şedinţe cu clienţi care au avut loc etc.
Anumite domenii de activitate pot fi mai greu exprimate în termeni cantitativi. Aceste sunt
departamentele destinate ofertei de servicii de consiliere cum ar fi: departamentele de relaţii cu
clienţi, departamentele de proiectare, contabilitate sau resurse umane. Fiecare dintre aceste
departamente pot crea o modalitate de măsurare a cantităţi de rezultate, însă cel mai probabil această
metodă nu va reflecta foarte corect contribuţia lor. În acest caz vor trebui luate masuri suplimentare
de adecvare la termene şi eficienţă.
Monitorizarea cantităţi de rezultate ale angajaţilor şi ale departamentului va informa
managerul asupra măsuri în care au fost îndeplinite obiectivele.

Calitatea rezultatelor. Orice muncă poate fi evaluată în termeni de calitate. Toate evaluările
calitative se fac prin compararea produselor sau serviciilor cu un anumit standard. În acest fel munca
monitorizată din punct de vedere al calităţii se poate găsi în una din următoarele cazuri: fie
depăşeşte standardul, fie îl egalează, fie nu îndeplineşte standardul.
La stabilirea procedurilor de monitorizare a calităţi trebuie specificat exact cu ce se va
compara produsul sau serviciul. Bazele cele mai răspândite pentru comparaţie sunt standardele
specificate în subcapitolul 2.1, aşteptările clienţilor şi experienţa.

Adecvarea la termene. Monitorizarea termenelor limită este importantă în cazul când una
dintre cerinţele departamentului este respectarea termenelor. Termenele limită pot constitui o
măsurătoare relevantă. În general adecvarea la termene se măsoară prin compararea datei de
finalizare, cu programele sau termenele limită stabilite. Un alt mod de a utiliza timpul în
monitorizarea performanţei este de a observa perioada de timp necesară pentru finalizarea unei
anumite activităţi. Într-o operaţiune derulată pe bază de comenzi se poate monitoriza durata de timp
scursă de la primirea unei comenzi până la livrare. În aceste cazuri durata efectivă este comparată fie
cu standardele stabilite, fie cu experienţa.
Adecvarea la termene se aplică atât pentru monitorizarea individuală cât şi pentru întregul
departament.

Venituri. Există categorii de activităţi şi departamente care îşi măsoară rezultatele în unităţi
monetare mai degrabă decât în cantităţi de produse. În general departamentele de vânzări urmează
această practică. Cu toate că organizaţiile, care au ca domeniul principal vânzarea, pot monitoriza
numărul de vânzări efectuate, este mult mai relevant să exprime aceste vânzări în unităţi monetare.
Această categorie poate fi aplicată şi la nivel individual, fiind în general folosită la nivel
departamental.

Costuri. Nu trebuie pierdut din vedere costul produceri de rezultate, care este în general
aplicat în departamente. Costurile pot fi împărţite în mai multe subcategorii, în funcţie de specificul
activităţii. În mod uzual costurile sunt monitorizate în comparaţie cu bugetele sau cu anumite
rapoarte.

193
 Muncitori Materiale
Plus

Egal

Costuri manufacturiere Costuri de

Plus
vânzare
Egal

Costuri manufacturiere şi de vânzare Costuri

Plus administr-
ative
Egal

Costuri totale

Figura 10.5 Împărţirea costurilor, în subcategorii, pentru o operaţie manufacturieră

10.6.2. Monitorizarea eficienţei

Monitorizarea eficienţei măsoară cât de bine funcţionează un anumit departament. În

general aceasta reprezintă o evaluare atât a intrărilor (costuri) cât şi a ieşirilor (venituri) şi se
exprimă de cele mai multe ori printr-un raport. Cele mai uzuale rapoarte de monitorizare a eficienţei
sunt:

• Profit. Reprezintă diferenţa dintre venituri şi cheltuieli, în general aplicată înainte de

impozitare şi este exprimată în procente din vânzare.
• Vânzări pe angajat. Cifra totală de vânzare raportată fie la numărul mediu de angajaţi
din perioada respectivă, fie la numărul mediu de angajaţi din departamentul de
vânzări.
• Profitul investit. Profitul total raportat la capitalul propriu.
• Costurile instrucţiei pe angajat. Costurile totale de instrucţie raportat la numărul
mediu de angajaţi instruiţi pe parcursul unei perioade.
• Fluctuaţia personalului. Numărul total de angajaţi ce părăsesc organizaţia pe
parcursul perioadei raportat la numărul mediu de angajaţi.
• Absenteismul. Numărul total de zile absentate într-o anumită perioadă (excluzând
concediile) raportat la numărul total de zile de lucru al numărului mediu de angajaţi.
• Stocurile. Costul total al bunurilor adăugate în inventar într-o anumită perioadă
raportat la valoarea totală a bunurilor conţinute în inventar.
• Utilizarea personalului specializat. Acest calcul depinde de natura operaţiunii. Spre
exemplu poate fi determinat: prin raportarea numărului de sarcini provenite de la
clienţi la numărul mediu de specialişti din personal pe parcursul perioadei, raportul

194
 dintre numărul total de admişi la facultate şi numărul de facultăţi, raportul dintre
numărul total de personal angajat şi numărul de examinatori.
• Utilizarea facilităţilor. În funcţie de natura activităţi pot fi utilizate o varietate de
rapoarte care să exprime gradul de utilizare a facilităţilor. Exemple: raportul dintre
numărul de camere de hotel ocupate şi numărul total de camere, raportul dintre
numărul de paturi ocupate şi numărul total de paturi din spital, raportul dintre
numărul mediu de elevi dintr-o clasa şi capacitatea clasei.
• Rata rebuturilor. Reprezintă numărul total de produse care nu au satisfăcut
standardul de control al calităţi şi numărul total de produse executate.
• Productivitatea. Se calculează prin raportarea numarului total de produse realizate la
costurile totale angajate în execuţia acestor produse.

10.6.3. Monitorizarea progresului

Monitorizarea rezultatelor şi eficienţei se raportează în principal la rezultatele finale. În

schimb monitorizarea progresului poate oferi o apreciere asupra rezultatelor care se vor obţine şi
poate indica dacă sunt necesare ajustări intermediare. Monitorizare progresului se aplică atât la nivel
individual cât şi la nivel de departament. Progresul poate fi monitorizat prin intermediul a trei
abordări, în funcţie de tipul operaţiuni de executat:

• măsurători intermediare ale rezultatelor;

• evenimente interdependente;
• subetape de proiect.

Măsurători intermediare ale rezultatelor. Un mod uzual de a monitoriza progresul este

divizarea timpului în segmente, măsurarea rezultatelor la finalul fiecărui segment şi compararea
acestor rezultate cu cele dorite. Măsurătorile intermediare pot fi făcute zilnic, săptămânal, lunar sau
trimestrial. În cazul în care au fost stabilite măsurători de rezultate la sfârşitul perioadei, atunci
monitorizarea acestora într-un interval de timp mai scurt ar fi uşor de făcut şi s-ar putea efectua
corespunzător. Cu aceste informaţii se va ştii cât de bine au fost executate operaţiunile şi se vor
putea face ajustările necesare în scopul încadrării în termen.

Evenimente interdependente. În anumite tipuri de operaţiuni pot fi stabilite relaţii directe de

tipul cauză-efect între anumite evenimente şi rezultate. Unele dintre aceste sunt controlabile, altele
nu. Spre exemplu, într-o operaţiune manufacturieră, există o relaţie directă între vânzări şi producţie.
Prin monitorizarea vânzărilor se vor evalua corect cerinţele de producţie, chiar dacă bunurile
manufacturate pot să meargă într-o prima fază pe stoc şi nu la client. Pe de altă parte o relaţie
similară, cauză-efect poate fi stabilită între numărul de apeluri la client şi cifra totală de vânzări.

Subetape de proiect. Activităţile orientate pe proiecte se divizează, în general, în subetape în

faza de planificare. Pentru aceste subetape pot fi stabilite bugete şi termene limită care vor forma o
bază pentru monitorizare progresului proiectului. Spre exemplu, în reorganizarea unei fabrici sau a
unui birou există subetape care trebuiesc urmate într-o anumită succesiune pentru finalizarea
proiectului. După detalierea lor aceste etape pot fi monitorizate pentru a măsură progresul
proiectului.

195
10.6.4. Monitorizarea metodelor şi procedurilor

Procedurile şi metodele de lucru constituie arii suplimentare ale performanţei individuale

care pot fi monitorizate. Cu ajutorul lor se pot obţine informaţii prin care se poate decide dacă
activitatea a fost realizată conform procedurilor şi sistemelor convenite, respectiv dacă sunt folosite
practici sigure, dacă sunt menţinute rapoarte şi înregistrări corespunzătoare şi dacă metodele
utilizate de angajaţi în relaţia cu clienţii şi concurenţii se ridică la nivelul standardelor etice
menţinute de organizaţie.
Organizaţia poate exagera cu stabilirea de metode şi proceduri standardizate, deoarece
angajaţii au nevoie de libertate pentru a-şi folosi creativitatea şi personalitatea. În orice caz în
domeniul protecţiei munci şi în alte aspecte legale, este general admis că procedurile standardizate
sunt optime. În afara acestor domenii, monitorizarea procedurilor şi metodelor de lucru trebuie
privită ca o oportunitate prin care se oferă, când este cazul, sugestii de ameliorare şi nu trebuie
văzută ca o aplicare forţată a unor procedee arbitrare.

10.6.5. Monitorizarea obişnuinţelor

Obişnuinţele reprezintă abordările personale pe care angajaţii le utilizează în muncă şi care

fie facilitează, fie periclitează realizarea obiectivelor. În această categorie sunt incluse gospodărirea,
întreţinerea utilajelor, punctualitatea, conversaţii cu colegii de muncă şi clienţii, conversaţiile
telefonice, cititul la locul de muncă etc.
Monitorizarea obişnuinţelor se aplică cu succes în menţinerea disciplinei într-un grup de
lucru şi pentru a urmării dacă angajaţii sunt implicaţi activ în sarcinile ce le revin. În acest domeniu
ca şi în privinţa metodelor şi procedurilor de lucru, gama toleranţei trebuie să fie destul de redusă.
Managerul trebuie să fie la curent cu ceea ce se întâmplă în grupul său de muncă şi să
evalueze care este toleranţa rezonabilă, în contextul cerinţelor actuale de lucru, al necesităţilor
individuale şi în scopul evitări unor precedente nejustificate.

10.7. Metode de monitorizare a performanţei

După stabilirea naturii operaţiunii unui anumit departament şi selectarea componentelor care
trebuiesc monitorizate, managerul trebuie să decidă în ce mod vor fi acestea monitorizate şi apoi să
stabilească procedurile corespunzătoare. Există numeroase metode în acest scop dintre care cele mai
răspândite sunt:

• inspecţia personală;
• contactul cu clienţii;
• menţinerea de înregistrări;
• verificari intermediare ale progresului;
• audit.

Un sistem eficient de monitorizare a performanţei va utiliza mai multe dintre aceste

proceduri şi va prevedea verificări.

196
10.7.1. Evaluarea performanţei individuale

A treia etapă a sistemului de Management al Performanţei o constituie evaluarea

performanţei membrilor personalului. După monitorizarea progresului performanţei din etapa a
doua, managerul va putea să determine dacă standardele, ţelurile şi obiectivele au fost îndeplinite.
Un sistem de management al informaţiei, privind performanţa angajaţilor, bine conceput, va
avantaja organizaţia în două arii specifice: (1) luarea deciziilor şi (2) validarea deciziilor. De
asemenea avantajază angajaţii în două moduri – oferind o bază pentru o analiză obiectivă a reacţiilor
şi prevenind neglijarea indivizilor.
În evaluarea performanţei individuale a angajaţilor există două abordări care măsoară factori
diferiţi. Prima abordare se referă la calităţile, caracteristicile sau comportamentele necesare unei
performanţe efective şi evaluează un angajat în raport cu un profil constituit din aceste caracteristici.
Această abordare este cunoscută în general sub numele de metoda aprecierii. Formularele folosite în
metoda aprecierii conţin o listă a componentelor ce urmează a fi evaluate împreună cu definiţiile
corespunzătoare. Acestea pot include cantitatea muncii, calitatea muncii, abilităţile de comunicare,
abilităţile interpersonale şi luarea deciziilor.
A doua abordare o constituie metoda obiectivelor, care este centrată pe planificarea
performanţei. În acest caz managerul şi angajatul, formulează ţeluri sau obiective care trebuiesc
îndeplinite şi în final compară aceste ţeluri cu ceea ce s-a realizat în mod efectiv, respectiv cu
rezultatele.
În cazul folosirii numai a metodei aprecierii nu se obţin informaţii suficiente asupra
rezultatelor, iar în cazul când se foloseşte numai metoda obiectivelor nu se obţin rezultate
concludente asupra analizei performanţei. Ca urmare, majoritate managerilor folosesc o combinaţie
a acestor două metode. Abordarea combinată începe cu planificarea performanţei şi apoi evoluează
în măsură în care realizările au respectat planurile.
Indiferent de abordarea care este folosită de o anumită organizaţie, aceasta trebuie să conţină
comparaţia între ceea ce a fost realizat şi standardele şi obiectivele formulate la începutul perioadei
de evaluare.

10.7.2. Factori specifici de evaluare

În mod ideal, factori evaluaţi de manageri trebuie să fie atât relevanţi cât şi comparabili.
Evaluările cele mai corecte se obţin atunci când sunt concentrate pe comportamentele angajaţilor şi
pe rezultatele obţinute de aceştia. Factorii ce trebuie evaluaţi pot fi grupaţi în trei categorii generale:

• rezultate;
• comportament;
• personalitate.

Comportamentul şi rezultatele sunt observabile în timp ce factorii de personalitate nu sunt.

Ca urmare, evaluarea factorilor de personalitate este dedusă din comportamentele observate şi
rezultatele produse.

10.7.3. Evaluarea rezultatelor

Deoarece rezultatele sunt în majoritatea cazurilor esenţa performanţei, ele sunt în cele mai
multe cazuri primele care se supun evaluării. De regulă, rezultatele sunt uşor de măsurat. În unele

197
activităţi rezultatele sunt cifre concrete, ca de exemplu unităţi produse, vanzări totale sau venit total
obţinut. În altele, mai ales cele din cadrul serviciilor este necesară şi o analiză. Evaluarea
rezultatelor urmăreşte patru componente:
Cantitatea, respectiv cât s-a realizat, în ce măsură acesta se compară cu aşteptările şi dacă au
existat împrejurări care au afectat acestă cantitate.
Calitatea, respectiv cât de bune a fost rezultatele, în ce măsură calitatea este comparabilă cu
calitatea aşteptată şi care este relaţia dintre calitate şi cantitate. De exemplu, unii angajaţi pot pierde
mult timp urmărind calitatea în detrimentul cantităţii, iar alţii încercând să depăşească cantitatea
planificată pot neglija calitatea.
Costurile, respectiv care au fost rezultatele obţinute, din punct de vedere al materialelor,
echipamentelor şi serviciilor şi în ce măsură costurile se încadrează în buget.
Adecvarea la termene, respectiv dacă sarcinile au fost realizate la timp şi dacă nu din ce
motive (întârzierile au fost cauzate de angajaţi sau de o planificare şi un management defectos?).

10.7.4. Evaluarea comportamentelor

Deşi nu pot fi măsuraţi tot atât de obiectiv precum rezultatele, factorii de comportament sunt
evaluabili şi totodată importanţi. Evaluarea factorilor de comportament ajută la planificare evoluţiei
carierei angajaţilor, respectiv la planificarea îmbunătăţiri performanţei în postul actual al
angajatului, cât şi la planificarea avansării în carieră.
Exemple de factori de comportament ce se pot evalua:

Capacitatea de conducere. Se referă atât la dorinţa unui anumit angajat de a-i direcţiona pe
alţii, cât şi la dorinţa celorlalţi de a-i accepta şi sprijini eforturile sale de conducere.
Planificarea. Prezintă abilitatea de-a prevedea şi dezvolta un curs al acţiuni care să conducă
la succes. Acest factor conţine atât capacitatea, cât şi voinţa de a începe o acţiune la timp pentru a se
putea încadra în program, de a determina resursele necesare şi de a fi pregătit pentru eventualele
incidente.
Organizarea. Se referă la eficienţa unui anumit angajat, respectiv dacă îşi coordonează
volumul de muncă, ce îl are de efectuat, cu resursele disponibile, într-o maniera cât mai eficientă şi
dacă sarcinile sunt grupate logic pentru a evita o risipă de efort.
Priorităţi. Capacitatea de a stabili priorităţile, respectiv capacitatea angajatului de a trata
sarcinile în funcţie de urgenţe.
Delegarea. Voinţa şi capacitatea angajatului de a distribui sarcini altor angajaţi care sunt
capabili şi de a le oferi autoritatea necesară.
Controlul. Capacitatea şi voinţa angajatului de a-şi îndeplini responsabilitatea prin
monitorizarea progresului şi luare de măsuri atunci când este necesar.
Soluţionarea problemelor. Capacitatea angajatului de a determina sursa problemei, de a se
informa asupra acesteia şi de a lua în considerare alternativele, consecinţele şi riscurile acţiuni
propuse.
Luarea deciziilor. Capacitatea de a analiza, de a acţiona şi de a accepta responsabilitatea
pentru acţiunile întreprinse şi rezultatele atinse.
Abilităţi administrative. Capacitatea de a concepe şi păstra înregistrări şi rapoarte corecte ale
activităţii.

198
10.7.5. Evaluarea personalităţi

Personalitatea este foarte importantă pentru obţinerea succesului, dar factorii de personalitate
sunt dificil de evaluat din trei motive:

1. ambiguitatea termenilor ce descriu factorii de personalitate conduce la evaluări care

sunt influenţate de înţelegerea celui care evaluează, lucru care duce la evaluări
necorespunzătoare sau chiar lipsite de validitate. Spre exemplu, într-un proiect de
cercetare privind ambiguitatea trăsăturilor de personalitate, 150 de manageri au
prezentat un număr de 147 de concepte diferite, existând cazuri când o persoană a
sugerat şase definiţii diferite;
2. nu există un acord general privind modul în care factorii de personalitate contribuie
la performanţa individuală;
3. cele mai multe evaluări ale personalităţi nu tratează aspecte privind comportamentul
şi în general angajaţii nu pot modifica factorii specifici sau efectul pe care aceştia îl
au asupra performanţei. Ca urmare, includerea factorilor de personalitate în sistemul
de evaluare conduce mai degrabă la antagonism şi atitudine defensivă decât la
îmbunătăţirea performanţei.

1. 2.
Personalitate Personalitate
Aptitudini Calificări
Abilităţi
4. 5.
Comportament Rezultate
Acţiuni Realizări

3.
Personalitate
Interese
Atitudini
Motive

Figura 10.6. Relaţia între personalitate, comportament şi rezultate

10.8. Alegerea bazei de comparaţie

La evaluarea performanţei angajatului se compară performanţele obţinute de angajat cu
ţelurile, aşteptările sau cerinţele stabilite şi se apreciază dacă angajatul depăşeşte, îndeplineşte sau
nu îndeplineşte standardele.
Cele mai importante baze de comparaţie, utilizate de către manageri, sunt:

• aşteptările managerilor;
• ţelurile sau obiectivele;

199
 • standardele de performanţă;
• sarcini similare efectuate de alţi angajaţi;
• performanţa din trecut;
• performanţa proprie managerului;
• cerinţele postului.

Aşteptările managerilor. Reprezintă una dintre cele mai răspândite baze de comparaţie.
Aşteptările trebuie cunoscute de către angajaţi şi trebuie să fie comparabile cu aşteptările altor
manageri.

Ţelurile sau obiectivele. Reflectă aşteptările managerilor, dar este posibil să nu acopere toate
responsabilităţile postului. Există împrejurări care nu depind de voinţa angajaţilor şi care afectează
îndeplinirea ţelurilor sau obiectivelor, fapt care trebuie luat în considerare în procesul de evaluare.

Standardele de performanţă. Dacă sunt concepute corect, reprezintă o bază de comparaţie

optimă. Standardele de performanţă acoperă în general întregul domeniu de sarcini şi
responsabilităţi şi în acelaşi timp reflectă aşteptările managerilor în privinţa angajaţilor. Dacă li se
adaugă şi obiective, standardele de performanţă pot deveni o bază completă de evaluare a
performanţei.

Sarcini similare executate de alţi angajaţi. În procesul de evaluare a performanţei

individuale, mulţi manageri fac comparaţii între angajaţii ce execută sarcini similare. Aceste
comparaţii pot fi de ajutor în două aspecte: în primul rând, la evaluarea comportamentului
angajatului, în multe cazuri, ne existând mărimi absolute după care managerul să se ghideze şi în al
doilea rând, această comparaţie între angajaţi poate fi utilă managerului în cazul când trebuie să
aleagă pentru promovare unul dintre subalterni săi.

Performanţa din trecut. Performanţa realizată în perioada de lucru actuală poate fi

comparată cu performanţa dintr-o perioadă trecută. Această bază de comparaţie este în mod special
adecvată în consilierea pe probleme de performanţă. În general, deciziile nu trebuie să se bazeze pe
compararea performanţei actuale cu cea trecută.

Performanţa proprie a managerului. Compararea performanţei unui angajat cu performanţa

atinsă de manager înainte de a fi promovat în postul de conducere este o practică foarte răspândită.
Este aplicată mai ales în cazul în care managerul a fost promovat în cadrul aceluiaş departament.
Această bază de comparaţie este totuşi una necorespunzătoare, deoarece:

• în intervalul de când managerul a activat pe postul respectiv şi până la momentul

actual, activitatea poate să se fi modificat, până la a fi total diferită de cea actuală;
• din moment ce a fost promovat, este probabil ca managerul să fi fost un angajat peste
medie şi ca atare ar putea impune standarde prea ridicate angajaţilor săi.

Cerinţele postului. Unii manageri compară rezultatele atinse de un angajat cu cerinţele

activităţii (un anumit angajat realizează sau nu întregul volum al activităţii). Cerinţele postului pot
fi reflectate în fişa postului sau pot să nu facă obiectul rapoartelor. Această bază de comparaţie este
în general lipsită de claritate şi precizie.

Un sistem de comparaţie recomandat, poate fi compus din trei analize distincte:

200
 1. compararea rezultatelor obţinute de angajat cu aşteptările pentru respectiva
perioadă;
2. compararea cerinţelor postului respectiv cu ale unor posturi similare;
3. compararea rezultatelor obţinute de angajat cu rezultatele altor angajaţi din posturi
similare.

Compararea rezultatelor obţinute de angajat cu aşteptările pentru respectiva perioada.

Acest prim tip de comparaţie este cel mai important, deoarece abordează motivul principal al
activităţi angajatului, şi anume obţinerea de rezultate. Se pot măsura aşteptările fie pentru standarde,
ţeluri şi obiective, fie chiar pentru comportament.

Compararea cerinţelor postului respectiv cu ale unor posturi similare. Există posturi care
sunt mult mai solicitante decât altele, chiar dacă au aceeaşi titulatură şi se găsesc la acelaşi nivel al
salariului. În acest caz, o măsurare corectă a performanţei poate fi realizată cu ajutorul unei scale de
măsurare a nivelului cerinţelor postului, aşa cum se poate observa mai jos.

Gradul de dificultate pentru

cerinţele postului

Nivelul de performanţă Mic Normal Mare

Depăşeşte aşteptările Satisfăcător Remarcabil Remarcabil

Întruneşte toate
aşteptările Satisfăcător Satisfăcător Remarcabil
Întruneşte o parte
din aşteptări Slab Slab Satisfăcător
Nu întruneşte
aşteptările Nesatisfăcător Nesatisfăcător Slab

Compararea rezultatelor obţinute de angajat cu rezultatele altor angajaţi din posturi

similare. În acest mod se poate determina dacă angajaţii cu evaluări similare aduc contribuţii
comparabile, respectiv la nivele cât mai apropiate. Acest tip de comparaţie asigură corectitudinea
evaluării, angajaţii fiind recompensaţi proporţional cu nivelul contribuţiei fiecăruia.

10.9. “Capcane” potenţiale ale procesului de evaluare

Evaluarea performanţei este expusă la anumite pericole care dacă nu sunt evitate pot conduce
la evaluări necorespunzătoare şi prin urmare la măsuri administrative inadecvate.

Măsurabilitatea. Anumiţi manageri încearcă să evalueze factori care în esenţă nu sunt

măsurabili, spre exemplu, interesul pentru sarcina primită, loialitatea şi atitudinea. La evaluarea
acestor factori intervin elementele provenite din observarea altor comportamente. Ca atare,
managerul trebuie să se restrângă la a evalua numai factorii imediat observabili.

Relevanţa. În cazul în care: se omit elemente esenţiale ale sarcini, se pune un accent prea
mare pe evenimentele izolate sau se includ factori care nu contribuie la performanţă, putem spune că

201
în procesul de evaluare a apărut irelevanţa. Acesta lucru conduce la deficienţe, distorsiuni şi
contaminare.

• Deficienţa. Evaluările deficitare neglijează elementele importante ale sarcinii. De

exemplu, dacă colectarea de credite face parte din sarcina unui reprezentant de
vânzări, însă evaluarea performanţei se bazează numai pe volumul vânzări, aceasta
din urmă va fi deficitară.
• Distorsiuni. Evaluările sunt distorsionate în cazul în care sunt influenţate în prea
mare măsură de un eveniment singular. De exemplu, un jucător de fotbal care nu
reuşeşte în ultimele secunde ale partidei să marcheze dintr-o situaţie favorabilă, va
primi o evaluare slabă, neţinându-se seama de activitatea sa pe tot parcursul jocului.
• Contaminarea. Contaminarea intervine când evaluarea finală este influenţată de
elementele care nu contribuie la performanţă. Două elemente foarte răspândite, care
sunt surse de contaminare sunt aspectul fizic şi atractivitatea. Angajaţii care au un
aspect fizic plăcut şi îngrijit şi care nu au dificultăţi în relaţiile interpersonale, tind să
primească evaluări mai bune.

Contaminarea

Relevanţa Deficienţa

Figura 10.7 Evaluarea performanţei este afectată de contaminare şi deficienţă

Variabilitatea. În anumite cazuri evaluările angajaţilor dintr-un grup nu reflectă corect

diferenţele dintre performanţele individuale. La evaluarea angajaţilor dintr-un grup, managerul
trebuie să se aştepte la o gamă largă de valori pentru performanţă, iar dacă acest lucru nu se întâmplă
poate fi din cauza următorilor factori:

• Stricteţea – conduce la subevaluarea întregului grup;

• Tendinţa de centralizare – evaluarea tuturor angajaţilor ca având o performanţă
medie;
• Toleranţa – conduce la supraevaluarea întregului grup;

202
 • Efectul de halo – în cazul în care un angajat îndeplineşte o anumită sarcină foarte
bine sau foarte rău, managerul este tentat să extindă această apreciere asupra tuturor
sarcinilor sale.

Tendinţe personale. Există cazuri în care evaluările performanţei pot fi influenţate de

tendinţele personale ale managerului. Se poate evita acest fenomen implicând alte persoane în
procesul de evaluare şi anume persoane care sunt la curent cu nivelul de performanţă al angajatului.
Opţiuni care pot fi luate în acest caz:

• Evaluări de grup. În evaluări intervin şi observaţii din partea unui manager pe

probleme operaţionale sau a unui manager pe relaţia cu clienţii din cadrul
organizaţiei.
• Evaluări multiple. Sunt similare cu evaluările de grup, însă în acest caz fiecare
manager implicat ajunge la o evaluare proprie.

Caracterul recent, prima impresie şi reputaţia. Evaluarea unui angajat nu trebuie să fie
influenţată de performanţa sa recentă, de prima impresie pe care o produce asupra managerului sau
de activitatea anterioară intervalului curent de evaluare.

10.10. Accesul la evaluările de performanţă

În mod normal există trei grupuri care au acces la înregistrările privind evaluarea
performanţei: (1) conducerea departamentului respectiv, (2) personalul de conducere din afara
departamentului şi (3) angajatul.

Conducerea departamentului. Primi care, în mod logic, trebuie să aibă acces la rezultatele
evaluărilor de performanţă, sunt membrii conducerii departamentului din care face parte angajatul
respectiv. Aceştia sunt persoane care i-au şi aprobă decizii, care influenţează angajatul respectiv.
Şeful direct trebuie să aibă acces la aceste înregistrări pentru a putea lucra efectiv cu angajatul în
vederea ameliorări performanţei şi tot ei pot decide dacă angajatul este apt pentru promovarea sau
pentru schimbarea pe alt post, tot din cadrul organizaţiei.

Personalul de conducere din afara departamentului. În general, personalul de conducere din

afara departamentului, poate avea acces la aceste înregistrări, din necesităţi de informare, atunci
când un angajat este propus spre a fi promovat pe un alt post, tot din cadrul organizaţiei.

Angajatul. Accesul angajatului la evaluarea performanţei sale depinde de politica

organizaţiei.

Cine este implicat în evaluări?

În general, managerii sunt cei care sunt însărcinaţi cu evaluarea personalului din subordine.
Există şi cazuri când sunt implicaţi şi colegii angajatului, alţi manageri sau clienţii cu care acesta
lucrează în mod direct.

Evaluarea din partea colegilor. Evaluarea din partea colegilor este folosită mai ales când un
angajat nou urmează să lucreze cu un membru mai experimentat al colectivului.

203
 Evaluare din partea altor manageri. Se foloseşte, în general, când un anumit angajat a lucrat
pe rând sub conducerea mai multor manageri, pe perioada de evaluare, caz în care toţi aceştia
manageri se vor consulta pentru a ajunge la o evaluare finală a angajatului sau în cazul când pe tot
parcursul perioadei de evaluare angajatul a lucrat sub conducerea mai multor manageri, în acelaşi
timp.

Evaluarea din partea clienţilor. În multe organizaţii angajaţii se află sub conducerea
administrativă a unui manager, însă în majoritatea timpului lucrează cu un anumit client. În acest caz
este evident că acel client ar trebui să participe la evaluarea performanţei angajatului. În această
categorie se încadrează de obicei secretarele, care au un şef direct dar lucrează pentru mai mulţi
membrii ai personalului de conducere ca şi inginerii care oferă asistenţă tehnică departamentelor
operaţionale dar în acelaşi timp se află sub conducerea unui inginer şef.

10.11. Analiza reacţiilor

În general, toţi angajaţii au nevoie şi doresc obţinerea unei reacţii din partea managerului,
adică vor să ştie dacă îndeplinesc sau nu aşteptările managerului. Când nu există canale precise prin
intermediul cărora să se obţină această apreciere, angajaţii vor căuta alte căi spre aş satisface nevoia
de informare, recurgând de obicei la interpretări individuale. Spre exemplu, ei pot compara sarcinile
care le au de îndeplinit cu cele ale colegilor, ajungând apoi la concluzii proprii. Din nefericire aceste
concluzii pot fi eronate, deoarece le lipsesc elemente importante.

10.11.1. Definirea reacţiilor

Reacţia este informaţia oferită unei anumite persoane în scopul menţineri sau ameliorări
performanţei. Reacţia nu este similară consilieri, ci pur şi simplu informează indivizii în ce măsură
performanţa lor îi afectează sau afectează aria lor de responsabilitate.
Ori de cate ori există un scop de îndeplinit, persoana care îl va îndeplini va alege un anumit
comportament sau un set de comportamente pentru a-şi putea duce la bun sfârşit misiunea.
Comportamentul ales conduce la atingerea anumitor rezultate, iar reacţia apărută în urma acestui
fapt, informează persoana respectivă asupra naturii acestor rezultate. O reacţie corespunzatoare
trebuie să îndeplinească trei criteri: (1) individul trebuie să înţeleagă informaţia primită, (2) trebuie
să accepte informaţia şi (3) trebuie să fie capabil să folosească această informaţie.

Intenţii Comportament Rezultate

Reacţie

Figura 10.8. Obţinerea unei reacţii

204
10.11.2. Tipuri de reacţii
Reacţiile se înscriu în trei categorii, în funcţie de mesajul care le însoţeşte, respectiv neutre,
pozitive sau negative. Reacţiile neutre reprezintă informaţii în care nu există nici o dimensiune
calitativă. Reacţiile pozitive şi cele negative au dimensiuni calitative şi sunt oferite fie pentru a
consolida, fie pentru a ameliora performanţa.
Toate cele trei categorii de reacţii sunt necesare pentru conducerea efectivă a unui grup de
lucru.

Reacţii neutre. În general, managerii au acces la mai multe informaţii decât membrii
grupului lor. Managerii trebuie să aibă în vedere, modalităţi de a pune la dispoziţia angajaţilor
informaţii privind activitatea grupului ca întreg şi a fiecărui angajat în parte. Aceste tipuri de
informaţii oferite angajaţilor, le permite să ia decizii în cunoştiinţă de cauză. Reacţia neutră este
informaţie pură. Nu include nici o apreciere din parte managerului, fie ea bună sau rea, privind
performanţa sau comportamentul. Exemple comune acestui tip de reacţie sunt: cifra totală de
producţie a grupului, sugestii de la clienţi în vedere îmbunătăţirii produselor sau serviciilor, numărul
şi tipurile de reclamaţii de la client, numărul accidentelor de muncă etc.
Reacţia neutră se bazează, în general, pe trei presupuneri: (1) angajaţii intenţionează să facă
treabă bună, (2) dacă performanţa este sub aşteptări, angajaţii vor cunoaşte cauzele acestui fapt şi
cunosc modul de a îmbunătăţii performanţa şi (3) împrejurările care conduc la o performanţă slabă
pot fi controlate de membrii personalului de conducere

Reacţii pozitive. Reacţiile pozitive vin ca un supliment pentru reacţiile neutre. Prin acest tip
de reacţie angajatul este încurajat să continue activitatea bună pe care a desfăşurat-o până în prezent.
Poate fi întâlnită în mai multe forme: aprecieri, bonificaţii, promovări şi privilegii. Cea mai de
încredere formă de reacţie pozitivă este aprecierea exprimată de manager. Celelalte forme sunt şi ele
semnificative, însă de multe ori nu se află în controlul direct al managerului şi au o frecvenţa mult
prea mică pentru a fi într-adevăr eficiente. Managerul trebuie să caute ocazii pentru a-şi exprima
aprecierea, pentru rezultatele bune realizate de angajat, deoarece astfel va încuraja performanţa şi
gândirea pozitivă, conducând astfel la un nivel de performanţă ridicat.

Reacţii negative. Reacţiile negative constituie şi ele suplimente ale reacţiilor neutre, având
totuşi un caracter corectiv. Mesajul reacţiilor negative este: “pe viitor este nevoie de schimbare”,
respectiv că modul actual de a efectua o sarcină nu este acceptabil. Elementul cheie în utilizarea
reacţiilor negative îl reprezintă concentrarea pe planificarea schimbării. Managerul trebuie să
exploreze metode alternative de executare a sarcinilor de către angajat. Împreună cu angajatul,
managerul trebuie să caute variante de comportament care să ofere o probabilitate de succes mai
mare pentru viitor.

10.11.3. Sursele reacţiilor

Angajaţii sunt informaţi asupra performanţei lor, dintr-o gamă largă de surse, care pot fi
clasificate în două categorii: intrinseci şi extrinseci.
Reacţiile intrinseci, reprezintă informaţii, asupra performanţei, culese independent de către
angajaţi pe parcursul executării sarcinilor. Ele pot să se refere la cantitate, calitate, costuri şi
adecvări la termene.
Reacţiile extrinseci, reprezintă informaţii de evaluare, oferite de alte persoane – manageri,
clienţi, colegi de echipă.

205
 Cercetătorii au constat că, reacţiile intrinseci şi cele extrinseci au efecte diferite asupra
performanţei şi anume: reacţiile extrinseci influenţează atitudinea angajaţilor faţă de sursele
reacţiilor, pe când reacţiile intrinseci, influenţează atitudinea angajaţilor faţă de sarcinile pe care le
au.
Angajaţii “răspund” pozitiv la reacţiile pozitive şi negativ la cele negative, însă reacţiile
extrinseci, atât cele pozitive cât şi cele negative, pot să nu aibă efecte asupra satisfacţiei în munca
sau a nivelului de performanţă.

Sursa şi Răspunsul Impactul asupra relaţiei Impactul asupra Impactul asupra

tipul reacţiei angajaţilor angajaţilor cu sursa de satisfcţiei angajaţilor performanţei
reacţie

Extrinseci
Pozitive Pozitiv Pozitiv - -
Negative Negativ Negativ - -

Intrinseci
Pozitive - - Pozitiv Pozitiv
Negative - - Negativ Pozitiv

Figura 10.9. Efectele reacţiilor asupra atitudini angajaţilor

Analiza reacţiilor extrinseci

Reacţiile extrinseci, reprezintă informaţii de evaluare, oferite de alte persoane – manageri,

clienţi, colegi de echipă. Pentru a putea oferi o reacţie extrinseacă corespunzătoare, managerul
trebuie să aibă o serie de calităţi şi abilităţi. Managerul trebuie să fie:

• Selectiv. Reacţia trebuie furnizată numai în probleme şi situaţii cheie. Managerul nu

trebuie să fie prea scrupulos cu detaliile sau să pară nesincer. În materie de
performanţă, problemele trebuiesc privite în ordinea priorităţilor.
• Exact. Managerul trebuie să fie precis, astfel încât angajatul să înţeleagă pe deplin
natura şi motivul reacţiei.
• Prompt. Reacţia reprezintă o responsabilitate zilnică şi ca atare nu trebuie amânată.
Nu trebuie să existe un interval prea mare între acţiune şi reacţie, deoarece, dacă
angajatul primeşte cu întârziere reacţia, referitoare la sarcina pe care o are de
executat, el poate face aceeaşi greşeală, neavând indicaţii după care să se ghideze.
• Explicit. Managerul trebuie să se exprime nu numai despre lucrurile care le vede sau
pe care le aude, ci şi depre impactul pe care comportamentul angajatului îl are asupra
ariei propri de responsabilitate.
• Sensibil. Managerul trebuie să fie conştient de cerinţele cărora trebuie să le facă faţă
angajatul, respectiv dacă este la un anumit moment încărcat cu mai multe sarcini
decât de obicei sau dacă este stresat. Chiar şi o reacţie excelentă, dacă este exprimată
într-un loc sau la un moment nepotrivit, poate face mai mult rău decât bine.

206
 • Exploreze variantele sau alternativele. De obicei, alternative la o anumită acţiune
există, însă sunt trecute cu vederea. O reacţie eficientă, va încuraja angajatul să-şi
lărgească viziunea şi să includă şi alte posibile alternative.

Furnizarea reacţiilor pozitive

Reacţiile pozitive, după cum se ştie, au efecte asupra atitudini angajaţilor. Ele ar trebui
utilizate pentru a încuraja şi susţine moralul membrilor grupului, însă mulţi manageri se feresc să le
utilizeze, având concepţia, că reacţiile pozitive sunt similare cu lauda. Însă reacţiile pozitive
înseamnă mai mult decât laudă, sunt un mod în care angajaţii sunt informaţi că au ajuns la
rezultatele pe care managerul le aşteaptă din partea lor.
Câteva din liniile de conduită, pe care managerul trebuie să le adopte atunci când oferă o
reacţie pozitivă, sunt prezentate în continuare.
În primul rând managerul trebuie să îşi examineze propriile atitudini faţă de evaluarea
performanţei angajaţilor. De cele mai multe ori managerii consideră buna performanţă ca fiind de la
sine înţeleasă şi i-a în cosiderare decât performanţa negativă. În acest fel oferă un mesaj negativ.
Managerul trebuie să caute în mod regulat ocazii de a-şi exprima aprecierea faţă de angajaţi, având
grija totodată să-şi motiveze gestul.
Nu trebuie exagerată importanţa performanţei, însă în acelaşi timp nu trebuie nici micşorată
contribuţia adusă de un anumit angajat. Managerul nu trebuie să-şi inducă în eroare angajaţii,
complimentându-i chiar înainte de a-i critica.

Tratarea reacţiilor negative

Reacţiile negative au adesea un efect advers asupra relaţiei manager – angajat. Ele tind să
genereze atitudini defensive. Problemele care necesită o reacţie corectivă se înscriu în două categori,
alcătuite din punctul de vedere al gravităţii: minore şi majore. Problemele minore se referă, în
general, la aspecte din execuţia muncii care conduc la o performanţă mai slabă decât cea optimă.
Problemele majore în schimb, tind să fie încălcări de norme comportamentale sau de reguli. Aceste
situaţii diferite, necesită strategii diferite de abordare.

Probleme minore. În acest caz, este vorba de intenţiile angajatului. Acesta fie nu ştie ce să
facă, fie că nu ştie cum să facă. Pentru aceasta managerul trebuie să adopte următoarea secvenţă de
acţiuni:

• clarificarea. Managerul trebuie să întrebe care era intenţia angajatul, după care să
examineze rezultatele şi să vadă în ce măsură aceste corespund intenţiilor;
• explorarea alternativelor. În cazul în care rezultatele nu corespund intenţiilor,
întrebarea care se ridică este: “ce alt mod de acţiune ar trebui adoptat”;
• alegerea unei variante. Angajatul trebuie să aleagă o variantă de abordare a situaţiilor
similare, ce pot apărea în viitor;
• asigurarea succesului. Managerul trebuie să asiste în continuare angajatul,
răspunzându-i la întrebări şi corectându-i erorile până la atingerea nivelului de
performanţă dorit.

Probleme majore. Este categoria în care intenţiile angajatului diferă faţă de comportamentul
de grup acceptat. Un exemplu ar fi acela în care angajatul petrece prea mult timp în conversaţii cu
colegii, astfel încât toată lumea rămâne în urmă cu activităţile programate.

207
 În acest caz, trebuiesc definite foarte clar limitele comportamentului acceptat, iar angajatul
trebuie să se înscrie în aceste limite. În cele ce urmează, se prezintă o strategie de atingere a acestui
obiectiv:

• definirea clară a problemei. Situaţia sau comportamentul, care îngrijorează

managerul, trebuiesc definite rapid şi clar;
• obţinerea unui răspuns. După ce managerul şi-a descris motivele de îngrijorare,
acesta trebuie să obţină un răspuns din partea angajatului. Angajatul poate adopta o
atitudine defensivă, se poate justifica sau poate da vina pe alţii, în schimb managerul
trebuie să demonstreze empatie şi înţelegere pentru situaţie;
• obţinerea unui acord. Managerul trebuie să obţină din partea angajatului, un acord
cel puţin parţial, în privinţa faptului, că problema sau situaţia nu mai poate continua;
• conceperea unui plan. Odată obţinut acordul angajatului, managerul şi angajatul
trebuie să lucreze împreună la un plan de ameliorare. Este de preferat să se
stabilească cerinţe mai puţin restrictive, dar care pot fi îndeplinite;
• un rezumat al situaţie. După toate aceste etape, trebuie expusă din nou problema.
Managerul trebuie să-şi exprime aşteptările pentru viitor şi trebuie trecut în revistă
planul elaborat de manager împreună cu angajaţii. Este obligatoriu ca managerul, să
se asigure, că angajatul a înţeles toate aspectele principale;
• măsuri de urmărire. În această fază, se stabileşte o data la care, se va trece în revistă
stadiul în care s-a ajuns în rezolvarea problemei.

Însuşirea reacţiilor

Până la acest punct, a fost tratat modul în care trebuiesc îmbunătăţite abilităţile necesare unui
manager, pentru a putea oferi reacţii corespunzătoare, însă şi însuşirea reacţiei poate aduce o
contribuţie substanţială la activitatea unui manager.
Managerul trebuie să caute, la rândul sau, ocazii de a obţine o apreciere din partea
superiorilor, colegilor sau chiar a subordonaţilor. În acest proces trebuie să se ţină cont de
următoarele aspecte:

• “nu ucide mesagerul”. În acest caz, reacţia vine din partea unui subordonat erarhic.
Acesta nu trebuie să se teamă de represalii din partea managerului. Managerul trebuie
să fie deschis faţă de informaţia ce i se oferă;
• claritate. Managerul trebuie să pună întrebări şi să ceară explicaţii, pentru a putea
înţelege reacţiile faţă de activitatea sa;
• verificarea informaţiilor. Este important ca managerul să ştie, dacă informaţia
primită este un punct de vedere personal sau este un punct de vedere împărtăşit de
toţi membrii grupului;
• decizia asupra utilizări informaţiei. În această etapă, managerul decide propriu
comportament şi admite responsabilitatea de-a accepta consecinţele acestui
comportament;
• elaborarea unui plan de acţiune. Odată ce s-a decis asupra comportamentului pe care
să-l adopte, managerul trebuie să conceapă un plan care să conducă la schimbarea
dorită. El trebuie să caute ocazii de-a aplica acest nou comportament, atât la serviciu
cât şi în afara acestuia şi trebuie să caute dovezi care să confirme valoarea acestui
nou comportament.

208
 Cum s-a evidenţiat până acum, reacţia reprezintă o responsabilitate de zi cu zi. În afară de
reacţie, există necesitatea unei treceri în revistă, periodice, a performanţei. Principalele motive
pentru care este necesară trecerea în revistă a performanţei sunt:

• obţinerea unei aprecieri generale privind o perioadă de performanţă mai îndelungată,

spre exemplu un an, pentru a se putea pune în evidenţă mai degrabă evenimentele
normale decât cele extraordinare;
• pentru a plasa evenimentele petrecute în aceste perioade într-o perspectivă
corespunzătoare;
• pentru a studia semnificaţia pe care o anumită performanţă, dintr-o anumită perioadă,
o are pentru viitor;
• pentru a concepe planuri, pentru evolutia profesională a angajatului.

10.12. Adoptarea deciziilor administrative

Managerii participă la multe dintre deciziile administrative, rolul lor fiind, de regulă, acela
de a face recomandări. Aceste decizii pot să includă transferuri, numiri pe alt post, promovări,
modificări de salariu şi hotărârea de a menţine sau nu un angajat în cadrul companiei. Vom prezenta
trei dintre aceste categorii decizionale: determinarea salariilor, promovările şi concedierea.

Determinarea salariilor

În determinarea modului în care va fi plătit un salariat, sunt luaţi în considerare factori

precum: performanţa trecută şi cea actuală, nivelul potenţial al postului, poziţia salariului actual în
cadrul categoriilor salariale, nivelul competitiv al salariilor în cadrul comunităţii, rata inflaţiei şi
nivelul de performanţă economică a companiei.
Majoritatea companiilor au adoptat politici salariale axate pe o relaţie directă între
performanţă şi nivelul salariilor. Un studiu aplicat la un număr de 500 de companii a arătat că 93%
dintre acestea adoptă o filozofie de administrare salarială bazată pe merit, pentru angajaţii care nu au
funcţii de conducere. În cazul funcţionarilor, experţilor şi personalului tehnic de specialitate, numai
19% dintre aceste companii au decis să accentueze factorii de performanţă ai postului în luarea de
decizii salariale. O explicaţie a acestui fapt ar putea fi lipsa unui model raţional de administrare a
salariilor care să i-a în considerare toate elementele cheie.
Conform teoriei echităţi a lui Adams, sentimentele de satisfacţie sau insatisfacţie ale
angajaţilor faţă de nivelul salariului sunt legate de observaţiile acestora privind nivelul salarial al
celorlalţi salariaţi, prin comparaţie. Angajaţii sunt satisfăcuţi dacă sunt plătiţi proporţional cu
cantitatea de efort pe care o depun şi în general pot să accepte ca alţii să fie plătiţi mai bine dacă
depun eforturi mai mari. În schimb ei se declară nesatisfăcuţi când depun eforturi mai mari dar sunt
plătiţi la fel sau chiar mai puţin decât ceilalţi. Prin urmare pentru satisfacţia grupului de muncă este
imperios necesară existenţa unui sistem raţional de determinare a salariilor individuale iar acest
sistem trebuie să recunoască şi răspundă potenţialelor zone de inechitate menţionate.
În general, cele trei domenii principale în care se regăseşte echitatea nivelului salarial sunt:
în cadrul comunităţi, în diferitele posturi din cadrul aceleiaşi companii şi în nivelurile de
perfomanţă diferite din cadrul companiei. În acest ultim caz se presupune că pentru fiecare post
există o categorie salarială (respectiv există niveluri diferite ale salariului pe fiecare post) şi de
asemenea se presupune că plasarea în cadrul acestei categorii se face în funcţie de performanţă şi nu
de vechime.

209
 În cele ce urmează se prezintă un model de sistem ce conţine factorii cheie ce nu trebuie să
lipsească nici unui sistem decizional.

Stabilirea echităţi în cadrul comunităţii

Din punctul de vedere al companiei, echitatea nivelului salarial este controlată de două
constrângeri: 1. un nivel salarial maxim care să nu ducă la depăşiri de costuri şi să nu modifice
echilibrul salarial pe piaţa muncii şi 2. un nivel salarial minim care să atragă şi să poată păstra o
cantitate suficientă de forţă de muncă, calificată. Din punctul de vedere al managerului, echitatea în
cadrul comunităţii înseamnă sau reprezintă oportunităţi salariale egale cu cele oferite de alte
organizaţii.

Definirea comunităţii. Pentru a stabili în ce constă echitatea la nivelul comunităţii, trebuie să

definim în primul rând noţiunea de comunitate. Pentru angajatorii profesionişti, comunitatea poate fi
extinsă la nivel naţional, însă dacă este vorba de funcţionari, comunitatea este în general locală.
Factorul determinant este răspândirea geografică a organizaţiilor concurente într-o anumită
categorie. Recrutarea la nivel naţional va presupune, din punctul de vedere al salariilor, o comunitate
extinsă la nivel national, pe când recrutarea locală, va avea în vedere numai cerinţele salariale ale
comunitaţii locale.

Studii privind nivelul salarial. În cadrul comunităţii echitatea nivelurilor salariale, se

stabileşte cu ajutorul unor studii. Prin aceste studii, companiile participante se informează reciproc
asupra nivelului salarial al posturilor similare. Aceste studii pot conţine: nivelul salariului de
încadrare, categoriile salariale şi distribuţia nivelurilor salariale în cadrul ierarhiei. Alte informaţii
pot fi: nivelul educaţiei, vârsta şi experienţa angajaţilor.

Adoptarea politicilor salariale. Acest proces începe cu stabilirea unui buget salarial pentru o
perioadă specificată, de regulă 6 luni sau 1 an. Elaborarea acestui buget i-a de regulă în considerare
nivelul performanţei economice a companiei, condiţiile economice generale la nivel naţional şi sume
pe care organizaţia va trebui să le aloce pentru a atrage şi a putea reţine numărul de specialişti
necesari. Aici intervin studiile salariale. Din informaţiile obţinute prin intermediul studiilor,
personalul de conducere al unei companii, poate să determine politica salarială în funcţie de poziţia
pe care doreşte să-o menţină în cadrul comunităţii. În stabilirea nivelului salarial mai trebuie luate în
considerare şi condiţiile ce ar putea influenţa nivelul viitor al salariilor, precum inflaţia şi
modificările survenite în oportunităţile de angajare din cadrul comunităţii. Creşterea cererii pentru o
anumită calificare, firesc va ridica nivelul salarial al celor care deţin această calificare.

Stabilirea echităţii între posturi din aceeaşi organizaţie

În acest caz, echitatea este determinată de evaluarea valorilor relative ale posturilor în sine
fără a fi luaţi în considerare angajaţii care ocupă aceste posturi. Anumite posturi deţin o valoare mai
mare, pur şi simplu datorită contribuţiei pe care o au la îndeplinirea obiectivelor companiei. În cazul
altor posturi, valoarea poate fi mai greu de perceput. O metodă obiectivă de determinare a valorilor
relative ale posturilor va evita sentimentul de inechitate ce poate să apară.
Informaţiile din cadrul comunităţii privind nivelurile salariale, vor determina categoriile
salariale corespunzătoare pentru posturi comparabile. Pentru a stabili echitatea posturilor este
necesară o metodă care să trateze şi posturile ce nu sunt cuprinse în studii şi să ofere posibilitatea
măriri salariilor în cadrul unei clasificări ierarhice a posturilor. Prin urmare este necesară o metodă

210
de analiză a posturilor şi stabilirea unei structuri salariale gradate. Acestea sunt activitaţi executate
în general de specialiştii, în administrarea salariilor, din cadrul departamentului de resurse umane.
Există mai multe metode uzuale de evaluare a posturilor. Una din cele mai simple este
echilibrarea factorilor cu nivelul. În primul rând se stabilesc factori care influenţează valoarea
postului, după care se definesc toţi aceşti factori iar personalul de conducere îi aprobă. În final aceşti
factori sunt măsuraţi pentru a reflecta importanţa diferită pe care o au în determinare gradelor
salariale. Spre exemplu:

• Factorul 1: Complexitatea postului. Acest factor măsoară cerinţele postului, din punct de
vedere intelectual. El se referă la responsabilitatea faţă de echipamente sau utilaje, produse şi
documente ca şi capacitate şi efortul mental necesar.
• Factorul 2: Supravegherea. Acest factor măsoară gradul de supraveghere necesar exercitării
funcţiei şi se referă la măsura în care angajatul i-a contact cu supraveghetorul sau, la
disponibilitatea solicitată de manager şi la gradul de supraveghere a muncii. În acest caz, o
valoare ridicată acordată factorului, semnifică o supraveghere limitată din partea
managerului.
• Factorul 3: Efortul fizic. În această categorie sunt măsurate cerinţele fizice specifice
postului.
• Factorul 4: Condiţii de muncă. În cadrul acestui factor se numără expunerea la mediu toxic
şi accidente.

Primul pas constă în ierarhizarea posturilor în funcţie de fiecare dintre factori. Pentru fiecare
factor, nivelul cel mai înalt este ocupat de postul pentru care respectivul factor este cel mai
important. La al doilea pas, valoarea fiecărei poziţii se înmulţeşte cu valoarea atribuită factorului şi
pentru fiecare post se include valorile fiecăruia dintre factori. În acest fel pentru fiecare post se va
obţine un număr care reflectă valoarea relativă a acestuia faţă de alte posturi. Această listă a
valorilor relative este baza de determinare a gradelor salariale.
Ultimul pas este determinarea gradului salarial, în funcţie de valoarea obţinută la pasul
anterior. În acest scop se utilizează studiile salariale din cadrul comunităţi. Posturile care nu se
regăsesc în studii, pot să îşi determine nivelul salarial prin comparaţie cu posturi din cadrul aceleiaşi
organizaţii dar care au fost luate în calcul de aceste studii. Astfel se va obţine un grafic complet al
categoriilor salariale, iar fiecărui post îi va corespunde o valoare relativă.

211
1. 4.
Ordonare după factori* Gradul Minimul Maximul
1 (3) 2 (3) 3 (2) 4 (2) lunar lunar
Postul a Postul c Postul b Postul b (mii lei) (mii lei)
Postul b Postul b Postul c Postul e
Postul c Postul d Postul a Postul a
Postul d Postul a Postul d Postul b 1 3,584 8,601
Postul e Postul e Postul e Postul c 2 2,224 5,376
3 1,386 3,509
*Importanţa factorilor este arătată în paranteză 4 1,000 2,943

Pasul 1. Nivelul cel mai înalt

este ocupat de postul pentru Pasul 4. Se transformă
care respectivul factor este gradul salarial, obţinut
cel mai important. la pasul 3, în unităţi
monetare

3.
Ordonare după valoarea
sumei importanţei
factorilor
Postul b (38) – Gradul 1
Postul c (34) – Gradul 2
Postul a (33) – Gradul 2
Postul d (29) – Gradul 3
Postul e (16) – Gradul 4

Pasul 3. Determinarea
gradului salarial, în
funcţie de valoarea
obţinută la pasul 2.

2.
Valoarea pentru:
Postul a = 5 × (3) + 2 × (3) + 3 × (2) + 3 × (2) = 33
Postul b = 4 × (3) + 4 × (3) + 5 × (2) + 2 × (2) = 38
Postul c = 3 × (3) + 5 × (3) + 4 × (2) + 1 × (2) = 34
Postul d = 2 × (3) + 3 × (3) + 2 × (2) + 5 × (2) = 29
Postul e = 1 × (3) + 1 × (3) + 1 × (2) + 4 × (2) = 16

Pasul 2. Valoarea fiecărei poziţii (luate in sens invers) se înmulţeşte cu

valoarea atribuită factorului, adunându-se apoi toate valorile obţinute
pentru un post.

Figura 10.10 Calcularea valorii relative a unui post, în funcţie de

importanţa factorilor
212
 Stabilirea echitabilă a nivelurilor de performanţă

Salariul unui angajat la un moment dat, trebuie să reflecte evaluarea făcută de organizaţie, a
contribuţiei trecute, prezente şi viitoare a acelui angajat în cadrul structurii de salarii existente.
Această relaţie poate fi exprimată prin formula:

Salariul = (Performanţa actuală + Performanţa trecută + Performanţa viitoare) × Gradul salarial

Unde:
• Performanţa actuală, se exprimă pe scala de la 1 la 10, pe baza gradului în care au
fost atinse obiectivele;
• Performanţa trecută este o medie între performanţele atinse într-un anumit număr de
ani anteriori;
• Performanţa viitoare este structurată pe grupe de potenţial de performanţă;
• Potenţialul este o evaluare pe baza performanţei trecute şi actuale a intereselor şi
aspiraţiilor personale, a nivelului la care angajatul este situat în organizaţie şi a
oportunităţilor oferite de organizaţie.

Formula de mai sus se bazează pe un proces de evaluare desfăşurat în două etape. Prima
etapă constă în evaluarea performanţei actuale pe o scară de la 1 la 10, când se consideră gradul
atingere a obiectivelor. A doua etapă constă în împărţirea angajaţilor în grupuri conform
potenţialului de avansare. Această evaluare este subiectivă şi se bazează pe presupunerea că o
anumită organizaţie va constitui aceste grupuri din cei mai buni angajaţi de care dispun.
Acest sistem este aplicabil numai în cazul când se dispune de un suficient număr de angajaţi,
astfel încât să se obţină o distribuţie validă din punct de vedere statistic.

Performanţa actuală. Nivelul actual de performanţă al unui anumit angajat este elementul
cheie al formulei. Performanţa actuală este evaluată prin evaluarea realizărilor angajatului cu
standardele şi obiectivele stabilite la începutul ciclului de performanţă. În acest caz se i-au în
considerare trei aspecte: 1. măsura în care au fost respectate standardele şi obiectivele, 2. dificultatea
respectării standardelor şi obiectivelor din punctul de vedere al nivelului la care este situat postul
angajatului respectiv, 3. dificultatea atingeri standardelor şi obiectivelor în condiţiile specifice.
Evaluările managerului pentru fiecare dintre aceşti trei factori trebuie înregistrate, iar în final
se face o evaluare generală a performanţei actuale pe o scară de la 1 la 10.

Performanţa trecută. Performanţa trecută a unui angajat este relevantă pentru determinarea
nivelului salarial al unui angajat în măsura în care se aşteaptă ca acesta să-şi menţină un anumit
nivel de performanţă. Cu cât performanţa la care ne referim este situată mai departe în trecut cu atât
va avea o pondere mai scăzută în evaluarea actuală.

Performanţa viitoare. Aşteptările organizaţiei privind performanţa viitoare a unui angajat,

sunt relevante în determinarea nivelului salarial prin faptul că reprezintă o apreciere realistă a
potenţialului respectivului angajat în cadrul organizaţiei. Aşteptările privind performanţa viitoare se
bazează pe aprecierea performanţei trecute şi actuale, interesele şi aspiraţiile individuale, nivelul
actual la care se află angajatul în cadrul organizaţiei şi oportunităţile disponibile. Angajaţii sunt
apreciaţi pe baza potenţialului de a fi promovaţi, după care toată această ierarhie se împarte în 10
subgrupe.

213
 Comparaţie între performanţa actuală şi cea viitoare. După etapele prezentate mai
devreme, se face o comparaţie între performanţa actuală şi cea viitoare, spre exemplu în momentul
în care este angajată o persoană, salariul sau se bazează în totalitate pe evaluarea performanţei
viitoare, iar în momentul ieşiri la pensie se bazează în întregime pe performanţa actuală, luându-se
în considerare şi performanţa trecută.
Nu se cunoaste încă cu exactitate momentul la care performanţa potenţială are aceeaşi
pondere cu performanţa actuală, poate fi după 5, 7, 10 sau chiar 15 ani. În orice caz la un moment
dat acestea două devin egale iar după acest moment, performanţa actuală este dominantă.

1.0 Coeficientul performanţei prezente

0.9
0.8
Importanţa factorilor

0.7
0.6
0.5
0.4
Coeficientul performanţei viitoare
0.3
0.2
0.1
0
10 20 30

Vechimea exprimată în ani

Figura 10.11. Importanţa relativă a performanţei actuale şi a celei

viitoare în determinarea salariului

Factor salarial. După toate aceste evaluări, se va putea obţine un factor salarial echitabil
între diferitele nivele de performanţă.

Nivelul salarial actual. Acesta trebuie să reflecte valoarea performanţei trecute, actuale şi
viitoare a angajatului în cadrul structuri de salarii a organizaţiei. Se poate calcula înmulţind
categoria salarială cu factorul salarial, valoare care se adaugă la gradul salarial minim.

Multe dintre deciziile de mărire de salariu, ocazionate de evaluări, sunt obţinute pe bază de
formulă, iar managerul va decide să avizeze sau să respingă rezultatul propus de această formulă.
Acest mod de a decide salariu are avantajul obiectivităţii datorită formulei, dar şi a subiectivităţii,
care intervine odată cu evaluarea managerului.
Această abordare ar putea reduce deciziile arbitrare ale managerilor care i-au în considerare
factori irelevanţi în ceea ce priveşte deciziile salariale, iar angajaţii s-ar asigura astfel că sunt plătiţi
echitabil în raport cu contribuţia pe care o aduc, respectiv efort, abilităţi, cunoştinţe şi competenţe
reflectate în performanţa trecută, actuală, şi viitoare.

214
10.13. Decizia de promovare
Decizia de promovare a unui anumit angajat, are consecinţe majore atât pentru operaţiunile
organizaţiei cât şi pentru respectivul angajat. De regulă, promovările sunt dificil de revocat. Ca atare
o procedură eficientă de selectare a angajaţilor în vederea promovări trebuie să conţină trei elemente
de bază :

• O metodă de determinare a calităţilor necesare succesului în nou post;

• O metodă de evaluare a calificărilor candidatului;
• O modalitate echitabilă de selecţie a candidaţilor calificaţi.

Determinarea calităţilor necesare succesului în nou post

În primul rând trebuie să existe o fişe a postului respectiv. Din aceasta se pot extrage
cerinţele pentru executarea cu succes a sarcinilor asumate odată cu respectivul post. Acestea
reprezintă cerinţele propriu-zise al postului. În această etapă trebuie concentrată atenţia asupra
calităţilor care fac diferenţa între succes şi eşec, calităţi ce trebuie listate în termeni de cunoştinţe,
abilităţi şi comportament. Trebuie evitate generalităţile, spre exemplu, dacă un anumit candidat are
sau nu studii superioare. Această parte a analizei va fi în fapt o dezvoltare a ultimei secţiuni din fişa
postului. După completarea listei se va evalua importanţa fiecărei calităţi pentru îndeplinirea cu
succes a sarcini prevăzute de postul respectiv. În continuare sunt prezentate câteva categorii:

• Categoria critică pentru o performanţă de succes;

• Categoria importantă;
• Categoria de importanţă moderată;
• Categoria care poate susţine performanţa dar nu are o foarte mare importanţă.

Evaluarea calificărilor candidatului

După elaborarea specificaţiilor postului, etapa următoare este de-a concepe o modalitate de
evaluare a capacităţii candidatului, de-a respecta aceste specificaţii. Capacităţile angajatului sunt
unul dintre factori majori care contribuie la performanţă. Performanţa este rezultatul eforturilor şi
capacităţilor individuale, fie înnăscute, fie dobândite prin instruire. Adesea capacităţile scăzute sunt
combinate cu eforturi foarte mari, pentru atingere unui nivel ridicat al performanţei. Din păcate, se
întâlneşte adesea şi situaţia inversă.
Interesul conduce la eforturi, respectiv când un individ este interesat de o anume sarcină el
depune mult mai multe eforturi în această direcţie, iar în cazul lipsei de interes, eforturile vor fi
considerabil mai mici. Prin urmare, când managerul evaluează calificările candidatului propus
pentru promovare, el trebuie să evalueze şi interesul acestuia pentru postul respectiv precum şi
capacitatea acestuia de a îndeplini cerinţele postului. De regulă cea mai bună evaluare a interesului
manifestat de candidat se obţine printr-o discutie directă cu acesta. În ce priveşte evaluarea
capacităţilor, cel mai bun mod de a o face este observarea acestor capacităţi chiar în timpul
activităţii actuale, ceea ce corespunde cu principiul conform căruia, performanţa actuală este cel mai
bun indicator al performanţei potenţiale. Oricum, există cazuri în care postul actual şi cel pentru care
angajatul este propus a fi promovat, nu prezintă suficiente similarităţi, iar predicţia de acest fel poate
să nu fie validă.

215
 Interes Efort
Performanţă Rezultate
Abilitate

Figura 10.12. Elemente de bază pentru obţinerea unei bune performanţe

Eficienţa tehnicilor de selecţie poate fi substanţial îmbunătăţită prin utilizarea de teste şi

exerciţii. O modalitate răspândită de a le utiliza este asistenţa oferită de centrele de evaluare.
Acestea sunt programe standard care grupează candidaţii, aceştia completând serii de teste şi
participând la o multitudine de exerciţii de simulare şi interviuri.

Selecţia candidaţilor calificaţi

În decizia de promovare, performanţa bună şi experienţa acumulată, au o mare importanţă.

Aceşti factori însă sunt secundari la evaluarea calificărilor angajatului pentru o promovare. Procesul
de selecţie trebuie să integreze un număr de trei factori:

• performanţa;
• vechimea;
• calificările.

Procesul de integrare a acestor trei factori poate fi executat fie matematic, fie cu ajutorul
aprecierilor făcute de o persoană sau un grup.

Integrarea matematică. Integrarea matematică a performaţei, cu vechimea şi calificările

necesită o formulă care să pună în valoare toate aceste elemente. În general, aceasta se face prin
atribuirea de valori pentru fiecare din elemente. Spre exemplu, performanţa poate primi valoarea 2,
vechimea 1 şi calificările 3, după care candidaţii sunt ierarhizaţi separat, în funcţie de fiecare din
elemente. Valorile obţinute se înmulţesc cu gradul de importanţă a elementului respectiv, iar totalul
ne va indica persoana cea mai potrivită pentru promovare. Ierarhizarea calificărilor implică de cele
mai multe ori o apreciere a performanţei propriu-zise pe post dar poate să conţină şi proceduri
suplimentare de evaluare.

Integrarea pe bază de apreciere. Reprezintă o abordare mai răspândită, pentru simplificare

procesului, performanţa actuală putând fi considerată o cerinţă obligatorie. Candidaţii calificaţi sunt
ierarhizati pe baza capacităţilor potenţiale de execuţie a sarcinilor. Candidaţi de pe primele locuri în
această ierarhie şi care au cea mai mare vechime sunt prioritari.

10.14. Decizia de concediere

Deciziile de concediere luate la nivel de organizaţie sunt provocate de următoarele situaţii:

• restrângerea activităţi organizaţiei;

• încălcarea politici organizaţiei sau comportament inacceptabil la locul de muncă;

216
 • slaba performanţă.
În toate aceste cazuri, datele existe privind evaluarea performanţei, pot constitui un factor de
decizie, cu excepţia cazurilor când deciziile manageriale sunt restricţionate de anumite acorduri
încheiate cu sindicatele din organizaţie.
La concedierile provocate de restrângerea activităţii, de regulă, se i-a în considerare, pentru
fiecare din angajaţii propuşi pentru concediere, vechimea, nivelul performanţei, existenţa altor
posturi similare în cadrul organizaţiei şi măsura în care angajatul acceptă mutarea pe alt post. În
cazul concedierilor disciplinare, de obicei se i-a în considerare gravitatea încălcări normelor,
antecedentele şi performanţa. La concedierile provocate de slaba performanţă, se i-au în considerare
nivelul performanţei, vechimea, calificările necesare pentru alte posturi, atitudinile şi existenţa unui
înlocuitor.

10.15. Elaborarea planurilor de îmbunătăţire a performanţei

Uneori după evaluarea performanţei individuale (etapa a treia a sistemului de Management al
Performanţei), apare necesitatea ameliorări performanţei, ca efect al faptului că rezultatele nu sunt la
nivelul aşteptărilor. În cele ce urmează, se prezintă o strategie de elaborare a planurilor de
îmbunătăţire a performanţei.

Elementele performanţei

Atunci când performanţa se defineşte prin rezultatele la care ajunge un anumit angajat, cei
mai mulţi factori care contribuie la performanţă, sunt puşi în evidenţă. Câţiva dintre aceşti factori
pot fi controlaţi de către angajaţi, pe când alţii sunt independenţi de voinţa angajaţilor. Cei mai
importanţi factori sunt: 1. angajatul, respectiv cunoştiinţele, abilităţile, interesele, valorile,
atitudinile şi motivaţiile acestuia; 2. postul, respectiv cerinţele acestuia şi ocaziile pe care le oferă
pentru desfăşurarea unei activităţi interesante şi provocatoare, care să dea posibilitatea urmăririi
reacţiilor; 3. situaţia sau cu alte cuvinte, contextul organizaţional în care se execută activitatea,
inclusiv atmosfera, gradul de supraveghere, resursele disponibile, sistemele administrative şi
structura organizaţională.
Fiecare dintre aceste grupe trebuie examinate pentru a se găsi modalităţi de îmbunătăţire. O
modificare în oricare dintre ele, poate afecta în mare măsură performanţa şi rezultatele. Mult prea
des, o criză a performanţei este considerată a fi în întregime din vina angajatului.

Perfecţionarea angajatului

Dintre cei trei factori menţionaţi, cel mai greu de influenţat este comportamentul angajatului.
Dacă după o analiză completă a performanţei, managerul ajunge la concluzia că un anumit angajat
trebuie să îşi schimbe comportamentul, atunci se apelează la o varietate de modalităţi.

Dezvoltarea abilităţilor individuale ale fiecărui angajat. Managerul trebuie să aibă o

atitudine pozitivă faţă de angajat şi faţă de problemele ce pot afecta performanţa. A încerca să
elimini toate punctele slabe ale unui angajat nu este o atitudine realistă, aşa încât eforturile de
îmbunătăţire vor avea succes cel mai probabil atunci când se încearcă utilizarea abilităţilor existente
mai degrabă decât dezvoltarea unora noi sau a unor laturi deficitare.

Fructificarea preferinţelor. S-a observat o corelaţie semnificativă între ceea ce unei

persoane îi place să facă şi ceea ce persoana face cel mai bine. În măsura în care managerul îi poate

217
permite angajatului să execute activităţile preferate, se va observa că aceasta duce la îmbunătăţire
performanţei. Managerul trebuie să coreleze în mod optim, sarcinile care trebuiesc executate, cu
persoanele din subordinea sa care preferă să execute aceste sarcini.

Cunoaşterea şi fructificare ţelurilor personale ale angajaţilor. Eforturile de îmbunătăţire a

performanţei trebuie să fie compatibile cu ţelurile personale. Când un angajat este foarte interesat de
avansarea în carieră, managerul trebuie să profite de acest aspect arătându-i că îmbunătăţirea
performanţei sale îl va ajuta să-şi atingă obiectivul.

Perfecţionarea conţinutului postului

Un alt mod de îmbunătăţire al performanţei, îl constituie modificările intervenite la nivelul

diverselor sarcini care se execută într-un anumit post. Un conţinut repetitiv şi lipsit de motivaţie, sub
nivelul de abilităţi a angajatului sau constituit din sarcini necorespunzătoare sau inutile, va conduce
la o performanţă slabă. Această problemă poate fi abordată în mai multe moduri:

Sarcinile de bază (esenţiale). Punctul de plecare în examinarea căilor de îmbunătăţire a

performanţei unui post, îl constituie stabilirea necesităţii fiecăruia dintre sarcinile postului. Este
foarte des întâlnită situaţia în care o anumită sarcină este executată în virtutea inerţiei, chiar când nu
se mai dovedeşte utilă sau necesară. La fel de răspândită este executarea aceleiaşi sarcini de către
două grupe de angajaţi, deoarece aceştia nu au încredere unii în alţii. Având în vedere toate aceste
considerente managerul trebuie să reducă postul la componentele sale esenţiale.

Sarcinile corespunzătoare. După identificare sarcinilor esenţiale, întrebarea la care trebuie

să se răspundă este: “cărui departament sau secţie îi corespund şi căruia dintre angajaţi i se vor
atribui”. Managerul trebuie să identifice angajaţii care execută sarcinile sub nivelul abilităţilor lor şi
să le atribuie sarcini corespunzătoare şi reciproca fiind adevărată.

Schiţa postului. Rezultatul analizări sarcinilor postului este schiţa postului. Aceasta conţine
sarcinile necesare şi corespunzătoare de executat, şi le grupează în posturi care oferă angajaţilor o
activitate interesantă şi provocatoare. Conceptele tipice ale schiţei postului sunt extinderea şi
“îmbogăţirea” postului. Extinderea postului reprezintă gruparea mai multor sarcini care necesită un
nivel similar al abilităţilor, astfel încât angajaţii pot să se identifice în mai mare măsură cu produsul
final. “Îmbogăţirea” postului, implică creşterea nivelului de responsabilitate dar şi a libertăţii
angajatului care ocupă postul respectiv.

Rotaţia posturilor. Poate fi o cale simplă dar eficientă de a reduce sau elimina plictiseala,
crescând astfel motivaţia. Constă în simpla schimbare a posturilor între mai mulţi angajaţi. Pe lângă
avantajul interesului crescut al angajaţilor, rotaţia posturilor duce şi la calificarea acestora pe mai
multe posturi. Când se foloseşte această modalitate de îmbunătăţire a performanţei managerul
trebuie să urmărească următoarele aspecte: 1. se supun rotaţiei posturi de complexitate aproximativ
egală, pentru a se evita riscul ca un angajat să nu îndeplinească cerinţele noului post; 2. posturile
trebuie schimbate pentru o perioadă de timp considerabilă, pentru ca angajatul să parcurgă o gamă
completă de responsabilităţi şi să poată evalua rezultatele deciziilor pe care le adoptat în noul post;
3. standardele de performanţă trebuie să fie realiste în acord cu nivelul de cunoştinţe, abilităţi şi
experienţa a angajatului.

218
Îmbunătăţirea mediului de lucru

Mediul de lucru oferă o serie de oportunităţi pentru modificări care pot îmbunătăţii
performanţa. În acest scop trebuie să se aibă în vedere:

Organizarea grupului de lucru. Căile de comunicare şi responsabilitatea trebuie să fie clar

stabilite. Interacţiunea cu alte departamente trebuie să atingă un nivel de eficienţă maxim, iar
numărul de nivele ierarhice să fie optim.

Dispunerea în spaţiu a zonelor de lucru trebuie să fie pe cât de eficientă posibil eliminându-
se astfel pierderile de timp şi risipă de efort. De asemenea, trebuie să se dispună de suficient spaţiu
de stocare în zona de lucru.

Resurse. Fiecărui angajat i se alocă anumite resurse, respectiv unelte, echipamente, timp
bani, servici, de care să facă uz pentru atingerea obiectivelor. Din când în când aceste resurse
trebuiesc revizuite în acord cu priorităţile momentului.

Programarea activităţilor. În programarea activităţilor pot interveni modificări care să

conducă la îmbunătăţirea performanţei. Spre exemplu, termeni limită nu trebuie concentraţi într-o
perioadă restrânsă de timp.

Supravegherea. O supraveghere prea strictă poate conduce la frustrări, iar una prea tolerantă
la rezultate slabe.

10.16. Dinamica procesului de planificare

Planificarea îmbunătăţiri performanţei trebuie abordată în aşa fel încât să nu rănească
susceptibilităţile angajatului, lucru care se poate evita prin consultarea studiilor de comunicare
interpesonală. Aceste studii tratează dinamica : 1. puteri; 2. negocieri interpersonale şi 3 critici.

Dinamica puterii

Un studiu relevant al dinamici puteri a detaliat distribuţia de putere în cadrul discuţiilor de

îmbunătăţire a performanţei. Studiul a plecat de la ideea că pentru a lua o decizie este necesară o
unitate de putere care poate fi deţinută fie de manager, fie de angajat sau poate fi distribuită între cei
doi. În afara spectrului de colaborare între angajaţi şi manager, se găseşte la o extremă competiţia şi
la cealaltă neputinţa.
În cazul competiţiei, atât managerul cât şi angajatul caută să-şi însuşească întreaga putere,
iar la cealaltă extremă nici unul dintre cei doi nu are putere decizională. În interiorul spectrului
colaborării, valorile pornesc de la 1/0 unde managerul deţine toată puterea, la 0/1 unde cel care i-a
deciziile este angajatul. Relaţiile la locul de muncă se înscriu în general între valorile 0,9/0,1 şi
0,6/0,4 sau 0,5/0,5.

219
 Compe- Lipsa de
tiţie putere
Puterea de Colaborare
decizie deţinută
de manager 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0
1 0
Puterea de 1 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 0
decizie deţinută
de angajat

Figura 10.13. Spectrul puterii

Studiul a mai relevat două corelaţii fundamentale. În primul caz este vorba de gradul de
satisfacţie personală care intervine odată cu puterea de decizie. Cu cât creşte influenţa asupra
deciziei, cu atât creşte şi satisfacţia dată de luare acestei decizii. Punctul optim în care se
echilibrează satisfacţia angajatului şi a managerului se găseşte între valorile 0,6/0,4 şi 0,5/0,5. În
acest caz nu se atinge o satisfacţie maximă pentru nici unul dintre ei, dar fiecare atinge totuşi un
nivel satisfăcător.

Ridicat
Manager
Nivelul de satisfacţie

Angajat

Scăzut
1/0 0.5/0.5 0/1
Împărţirea puterii

Figura 10.14. Relaţia între putere şi satisfacţie

Cea de a două corelaţie ia în considerare puterea şi responsabilitatea. Conştientizarea

responsabilităţii pentru luarea deciziilor, atinge valoarea maximă atât pentru angajat cât şi pentru
manager în jurul valori de 0,5/0,5 a distribuţiei de putere. Sentimentul de responsabilitate scade
odată cu descreşterea influenţei angajatului asupra procesului decizional.

220
 Ridicat

Sentimentul de responsabilitate
Manager

Angajat

Scăzut
1/0 0.5/0.5 0/1
Împărţirea puterii

Figura 10.15. Relaţia între putere şi responsabilitate

Concluzia la care se ajunge, reflectă faptul că o strategie de cooperare, este capabilă de a

dezvolta o relaţie de încredere între manager şi angajat, care conduce prin urmare la nivele ridicate
de performanţă.

Dinamica negocierii interpersonale

Orice şedinţă de îmbunătăţire a performanţei, ar trebui să se finalizeze cu adoptare unui curs

de acţiune, în care angajaţii se obligă să ducă la bun sfârşit sarcinile stabilite. Acest gen de
interacţiune este practic similar cu şedinţele de negociere, în care participanţi au interese diferite,
însă, depind unul de celălalt şi încearcă să evite un rezultat care să-i dezavantajeze pe toţi.

Dinamica critici

Un studiu dezvoltat pe baza unui număr de 92 de şedinţe, consacrate îmbunătăţirii

performanţei, a relevat faptul că remarcile pozitive tind să fie generale, în timp ce critica tinde să fie
personalizată. Reacţia la critică, a fost defensivă în 54% din ocaziile studiate iar reacţiile
constructive la critică au fost foarte puţine. De regulă reacţiile defensive sau manifestat sub forma
negării deficienţelor.

Importanţa respectului de sine. Angajaţii care au participat la studiu, au fost solicitaţi să-şi
evalueze performanţa, înaintea discuţiei purtate cu managerul, pe marginea îmbunătăţirii
performanţei. Numai 2% s-au plasat sub medie, ceilalţi atribuindu-şi valori cel puţin peste medie,
care era de 77% . După discuţia asupra performanţei, angajaţii au fost solicitaţi din nou să se plaseze
pe scara performanţei, şi s-a dovedit că valoarea medie atinsese 65%.
Este evident că, în cazul criticării frecvente se induce o ameninţarea atât de mare asupra
respectului de sine, încât va conduce mai degrabă la căderea decât la îmbunătăţirea performanţei.

221