Universitatea de Ştiinţe Agricole şi Medicină Veterinară a Banatului

Facultatea de Management şi Turism Rural

PLANUL - INSTRUMENT DE CONDUCERE A EXPLOATAŢIEI

AGRICOLE

​Student : Crăciun Alexandra-Nicoleta

Profesor coordonator : Prof. dr. Ioan Brad
Specializarea : Administrarea afacerilor agricole
Anul I Master

Timişoara 2021

1
 CUPRINS

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ŞI STRUCTURA DE CONDUCERE…...…………....3

PLANUL – INSTRUMENT DE CONDUCERE………………….……………..…………….8
PRINCIPIILE DE BAZA AL MANAGEMENTULUI EXPLOATAŢIEI AGRICOLE.…...….10
EXPLOATAŢIA AGRICOLĂ - DOMENIU DE EXERCITARE AL
MANAGEMENTULUI..11
Bibliografie…………………………………………………………………………...………...14

2
 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ŞI STRUCTURA DE
CONDUCERE.FUNCŢIUNILE MANAGEMENTULUI
EXPLOATATIILOR AGRICOLE

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Obiectivele se repartizează pe subdiviziuni organizatorice. Specific unităţilor

agricole este faptul că apare fenomenul de paralelism a grupelor de activităţi, adică în
acelaşi interval de timp asistăm la desfăşurarea a două grupe mari de activităţi -
campania de întreţinere se desfăşoară în paralel cu recoltarea sau recoltările de
toamnă coincid cu însămânţările pentru anul următor - fenomen ce determină un grad
mai mare de dificultate şi solicită un adevărat profesionalism la elaborarea lor.
După cum am văzut anterior, în procesul de conducere, managerul se foloseşte
de funcţiile managementului. Majoritatea celor ce au tratat acest domeniu al conducerii
manageriale au stabilit că managementul se bazează pe cinci funcţii, şi anume:
Funcţia de previziune​ – în cadrul căreia activităţile de management sunt
orientate în sensul aprecierii activităţii viitoare a agentului economic;
Previziunea cuprinde:
● activităţile care vizează orientarea dezvoltării şi funcţionării exploatațiilor agricole
pe baza investigării tendinţelor de dezvoltare a fenomenelor, a posibilităţilor de
introducere în producţie a progresului tehnico-ştiinţific;
● precizarea obiectivelor, a mijloacelor şi măsurilor ce trebuie luate pentru
atingerea lor şi elaborarea strategiei şi tacticii corespunzătoare în vederea
atingerii scopului stabilit.
Previziunea se materializează în:
● prognoze – tendinţe de dezvoltare în perspectivă, pe un orizont de minim 10 ani;
● planuri – comensurează obiectivele dezvoltării, mijloacele şi măsurile pentru
dezvoltarea lor;
● programe – se elaborează pentru perioade reduse de timp (campanie, decadă,
zi), prezentând un grad ridicat de detaliere şi caracter pregnant operativ.

Funcţia de organizare​ – în cadrul căreia este cuprins ansamblul tuturor

activităţilor ce stabilesc procesele de muncă, gruparea lor pe compartimente. Cuprinde
ansamblul activităţilor managementului prin care se realizează cadrul structural adecvat
profilului şi sarcinilor exploataţiilor agricole, precum şi activităţile ce asigură
desfăşurarea normală a proceselor de muncă şi de producţie.
Aceste aspecte au în vedere:
● structurarea exploataţiei pe compartimente de producţie operaţionale şi
funcţionale;

3
 ● stabilirea componenţei aparatului de management pe posturi şi niveluri
ierarhice;
● acţiunile privind asigurarea desfăşurării în flux continuu a proceselor de
producţie şi de muncă;
● organizarea locurilor de muncă;
● precizarea modalităţilor de respectare a fluxului de activităţi, prin aplicarea
corectă a tehnologiilor în termen optim şi utilizării cât mai depline a
capacităţii de lucru a tractoarelor, maşinilor, utilajelor şi agregatelor din
dotare.
Organizarea reprezintă un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuţiilor
şi sarcinilor ce revin lucrătorilor în muncă şi management, precum şi gruparea
mijloacelor de muncă şi atribuirea lor personalului după anumite criterii în vederea
îndeplinirii obiectivelor stabilite. Spiritul de organizare se asociază cu ordinea, cu
observarea legăturilor dintre lucrători şi bunuri şi cu stabilirea unor reguli de muncă.
Obiectul organizării îl reprezintă munca, producţia şi managementul unui obiectiv.
La nivel de exploataţie agricolă, organizarea presupune stabilirea activităţilor,
gruparea acestora pe organisme, asigurarea şi folosirea raţională a resurselor
materiale, umane şi financiare.
Organizarea presupune:
● stabilirea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice;
● proiectarea unor fluxuri informaţionale în funcţie de densitatea, dispersia şi
complexitatea sarcinilor;
● stabilirea numărului minim de niveluri ierarhice; stabilirea gradului optim de
delegare a autorităţii.
Funcţia de coordonare
Are ca scop:
● asigurarea fluxului şi unităţii de acţiune;
● armonizarea şi sincronizarea activităţilor din cadrul exploataţiilor agricole
şi a subdiviziunilor;
● direcţionarea unitară a eforturilor corelarea activităţii cadrelor situate la
diferite niveluri ierarhice;
Importanţa şi necesitatea funcţiunii de coordonare în
managementul exploataţiei agricole depinde de:
● existenţa unor subsisteme şi compartimente operaţionale şi
funcţionale;
● complexitatea activităţilor ce au ca obiectiv obţinerea mai multor
produse agricole şi servicii;
● natura procesului de producţie;

4
 Coordonarea are ca rol principal: menţinerea, păstrarea şi perfecţionarea stării
de ordonare a sistemului exploataţiei agricole şi a legăturilor dintre compartimentele
sale.
Această funcţiune aduce calm, siguranţă, precizie, fermitate şi încredere în
forţele proprii.
● Coordonarea este influenţată de condiţiile mediului înconjurător, aflat în continuă
schimbare.
● Coordonarea se exercită în fiecare exploataţie agricolă corespunzător structurilor
organizatorice, capacităţii de producţie şi naturii activităţilor, a produselor
obţinute şi a serviciilor prestate.
Funcţiunea de coordonare este necesară la toate nivelurile organizatorice,
începând cu verigile superioare, unde predomină sarcinile de management şi până la
nivelul formaţiilor de muncă sau a acţiunilor muncitorului, unde predomină sarcinile de
execuţie.
Realizarea acestei funcţiuni are loc prin discuţii, dezbateri şi crearea unor grupe,
echipe care să sprijine managerul în exercitarea coordonării.
Funcţia de antrenare (motivare)
Managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva
(influenţa) oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate
lua măsuri care vor avea un efect asupra cantităţii şi calităţii performanţelor angajaţilor.
Motivarea este un proces de stimulare personală şi a altor persoane pentru atingerea
unui scop sau scopuri. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în
munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri: de la cele mai simple (cum ar fi
dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai
complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a
face ceea ce le face plăcere).
O altă definiţie a motivării conchide, că motivarea este modalitatea prin care se
integrează satisfacerea necesităţilor şi intereselor individuale ale salariaţilor cu
realizarea obiectivelor întreprinderii. Sau, conform afirmaţiei lui Dwight Eisenhower:
“Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o
facă”.
Reieşind din aceste definiţii ale motivării, întâlnite în literatura de specialitate şi
care exprimă conţinutul şi esenţa ei, se poate deduce importanţa funcţiei de motivare în
activitatea unui conducător. Rolul managerului este de a identifica şi a preciza în ce
mod atingerea obiectivelor organizaţiei asigură şi satisfacerea propriilor nevoi ale
angajaţilor, iar problema principală în domeniul motivării, care trebuie să fie rezolvată de
conducător este: Cum să antreneze întreaga energie creatoare a subordonaţilor pentru
a realiza cu maximă eficienţă obiectivele organizaţiei ?
Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiile trebuie să
îşi motiveze angajaţii să facă următoarele lucruri:

5
 1. Să se alăture organizaţiei şi să rămână în ea.
2. Să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi.
3. Să adopte un comportament creativ, spontan şi inovativ.
Dacă toate organizaţiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de
un avantaj organizaţia care rezolvă cel mai bine problema motivării. Dacă angajaţii de
pe toate nivelele sunt motivaţi să rămână în cadrul organizaţiei, să îşi facă treaba la cel
mai înalt nivel de eficacitate posibil şi să încerce să facă lucrurile mai bine, organizaţia
respectivă este eficace într-o mai mare măsură decât cele în care performanţele sunt
sub standard şi în care nimeni nu încearcă să inoveze sau să găsească modalităţi de
creştere a nivelului de performanţe.
Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să
influenţeze comportamentul subordonaţilor: influenţarea directă (strategiile care
reprezintă interacţiunea directă dintre manageri şi cei pe care doresc să îi influenţeze) şi
ajustările situaţionale (acele strategii proiectate să modifice natura situaţiei în care
lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situaţiile modificate vor influenţa
motivaţiile interne).
Concepţiile de motivaţie sunt diferite. Mai des întâlnite sunt:
● Concepţia de motivaţie raţional-economică. Principalul ei reprezentant, F. Taylor,
considera că angajaţii vor muncii mai mult dacă vor obţine salarii mari, iar
performanţa acestora ar fi limitată doar de oboseală.
● Concepţia socială a motivaţiei. Cercetătorii din abordarea relaţiilor umane au
demonstrat, că oamenii muncesc pentru a-şi satisface o paletă mai largă de
nevoi, importante fiind nevoile sociale şi de recunoaştere.
● Concepţia de auto-actualizare a motivaţiei. S-a focalizat pe conţinutul şi
semnificaţia sarcinilor, subliniind importanţa factorilor motivatori interni.
● Concepţia complexităţii persoanei. Se bazează pe adaptarea managerilor la
situaţiile particulare şi la nevoile diferite ale angajaţilor.
Pentru conducător este important de conştientizat, că motivarea eficientă
presupune respectarea a 3 caracteristici de bază şi anume.
Motivarea trebuie:
● să fie complexă, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât
şi morale;
● să fie diferenţiată, adică să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane;
4. Natura dinamică a motivelor. Factorii care motivează oamenii se schimbă,
deoarece se ivesc condiţii noi, oamenii se maturizează ori regresează etc. Deci,
modalitatea de motivare trebuie să se bazeze pe o analiză profundă şi continuă a
angajaţilor.
5. Stereotipurile. Cercetările evidenţiază, că în organizaţii există diferite puncte
de vedere (stereotipuri) despre cum ar trebui motivaţi angajaţii. Ele însă nu sunt
suficiente pentru o motivaţie eficientă a tuturor angajaţilor.

6
 Funcţia de control-evaluare

Are ca obiectiv verificarea modului de funcţionare a sistemului, de promovare a

aspectelor pozitive şi de înlăturare a abaterilor atunci când este cazul. Se
caracterizează prin:
● acţiunile managementului îndreptate spre realizarea modului în care rezultatele
obţinute corespund cu obiectivele stabilite;
● sesizarea, depistarea şi comensurarea eventualelor abateri, a factorilor şi
cauzelor care le-au determinat;
● stabilirea măsurilor pentru remedierea deficienţelor semnalate.
Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a controla activitatea
compartimentelor şi a persoanelor din subordine.
Controlul este acţiunea prin care se verifică şi se măsoară realizările cantitative
şi calitative pentru a se vedea dacă acestea corespund prognozelor stabilite, în scopul
orientării activităţii pentru îndeplinirea obiectivelor.
Controlul are rolul de a preveni posibilitatea apariţiei şi manifestării unor
deficienţe şi de a stabili măsurile concrete şi operative, menite să îndrepte deficienţele
constatate.
Controlul trebuie să se caracterizeze prin:
● corectitudine
● principialitate
● obiectivitate
Controlul se clasifică după următoarele criterii:
A. După momentul efectuării: control preliminar: se face înainte de a începe
activitatea previzională; cu ajutorul lui se asigură că sunt condiţii necesare pentru
îndeplinirea acţiunii; controlul concomitent: vizează în principal, ceea ce se întâmplă în
timpul desfăşurării acţiunii; se axează pe operaţiunile în curs, pentru a stabili dacă
procesul se desfăşoară corect; controlul posterior: se face după încheierea acţiunii,
asupra rezultatelor finale care sau obţinut.
B. După poziţia managerului faţă de actul de control în procesul managerial:
control direct: se realizează prin contact nemijlocit între manageri şi unul sau mai mulţi
subordonaţi sau colaboratori: autocontrolul: se practică de fiecare angajat asupra
activităţii proprii, în timpul desfăşurării muncii sau după încheierea acesteia; are ca
motivare satisfacţia în realizarea unei anumite activităţi şi a unor recompense morale
sau materiale; controlul de conformitate: se asigură aducerea fenomenelor la
parametrii prestabiliţi; previne apariţia unor perturbaţii şi urmăreşte menţinerea
condiţiilor care formează desfăşurarea acţiunii în conformitate cu obiectivele stabilite de
manager;

7
 C. După natura şi obiectivele urmărite:
● control tehnic: se execută asupra procesului de producţie: are în vedere
respectarea tehnologiilor adoptate, a calităţii lucrărilor, a epocilor optime, etc.
● controlul economic: se referă la realizarea indicatorilor, aplicarea gestiunii
economice, organizarea producţiei şi a muncii, etc.;
● controlul financiar: urmăreşte modul de îndeplinire a planului financiar,
gospodărirea raţională a fondurilor materiale şi băneşti; semnalarea abaterilor de
la disciplina financiară, etc.; asigurarea echilibrului financiar între venituri şi
cheltuieli, urmărind să influenţeze favorabil îndeplinirea sarcinilor economice şi
să contribuie la creşterea eficienţei tuturor activităţilor agricole.
● control vizual: se face prin supravegherea directă a realizărilor salariaţilor; se
efectuează de către supraveghetor prin evaluarea lucrărilor;
● Controlul se face după un plan iniţial, care se corectează pe parcurs;
● Este necesar să se sigure publicitatea controlului, ale cărui rezultate trebuie
aduse la cunoştinţa managerului şi a celui controlat.

PLANUL – INSTRUMENT DE CONDUCERE

Orice exploataţie agricolă îşi desfăşoară activitatea pe bază de plan. Planificarea

reprezintă stabilirea şi fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor şi a
resurselor necesare pe o perioadă corespunzătoare planului pe o perioadă
corespunzătoare planului (de perspectivă, anual, trimestrial, lunar).
Etapele planificării:
● conştientizarea oportunităţilor în lumina pieţei, solicitărilor clienţilor, oportunităţilor
proprii, slăbiciunilor proprii legate de nivelul tehnologic, de resursele proprii, de
dezvoltare etc;
● stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a ratei profitabilităţii, a veniturilor, a
costurilor minime, a termenelor, etc stabilirea mediului intern şi extern în care va
fi aplicat planul;
● compararea alternativelor în funcţie de scopul urmărit;
● alegerea alternativei optime;
● formularea planurilor de sprijin:
● de aprovizionare cu materiale, asigurarea cu forţă de muncă, cu capital, etc.

Sistemul de planuri
Sistemul de planificare interioară din exploataţiile agricole cuprinde pe
nivelurile organizatorice, următoarele forme de plan:

8
 ● Planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli la nivelul exploataţiei
agricole (regii autonome, societăţi comerciale, asociaţii agricole, etc.);
● Planuri de producţie, venituri şi cheltuieli ale fermelor vegetale,
zootehnice, specializate sau mixte, ale fermelor industriale etc.
● Planul de producţie al exploataţiei agricole cuprinde toate rezultatele
preconizate a se obţine pe ramuri de producţie şi categorii de activităţi,
precum şi resursele materiale şi umane necesare îndeplinirii lor.
După intervalul de timp pentru care se elaborează planurile, sistemul de
planificare internă din cadrul exploataţiei agricole cuprinde:
● planul de organizare economică în perspectivă;
● planurile anuale;
● planurile operative sau curente.
Planurile de organizare economică în perspectivă se elaborează la
înfiinţarea unor exploataţii agricole sau atunci când se reorganizează cele
existente.

Conţinutul cadru al unui asemenea plan prevede:

● descrierea condiţiilor pedoclimatice;
● precizarea gradului de favorabilitate a terenului pentru diferite culturi;
dotarea cu mijloace tehnico-materiale în concordanţă cu nevoile de
perspectivă ale exploataţiei agricole;
● estimarea fondurilor necesare şi a rezultatelor economice previzibile;
Planurile anuale de producţie ale exploataţiilor agricole detaliază anual, printr-un
sistem de indicatori adecvat, sarcinile din planurile de perspectivă ale exploataţiilor
agricole aducând corecţii în cazul apariţiei unor factori sau împrejurări noi (modificări
neprevăzute ale volumului resurselor, ale cerinţelor pieţei interne, externe, etc.).
Planurile operative sau curente programează producţia pe perioade mai scurte de timp
(trimestre, campanii, luni, decade, zile, etc.).
Activitatea de planificare presupune desfăşurarea următoarelor acţiuni:
● inventarierea mijloacelor de producţie;
● controlul suprafeţelor de teren privind starea culturilor de toamnă, a plantaţiilor, a
suprafeţelor pe care au fost efectuate arături;
● analizarea îndeplinirii planului din anul precedent pe exploataţia agricolă, pe
compartimentele operaţionale şi funcţionale;
● verificarea valabilităţii normelor practicate, a sistemului de retribuire, a gradului
de asigurare cu forţă de muncă, etc.

9
 PRINCIPIILE DE BAZA AL MANAGEMENTULUI EXPLOATAŢIEI
AGRICOLE

Managementul - definiţie şi activitate

Managementul:
● reprezintă ansamblul de cunoştinţe (metode, tehnici, principii, etc.), care,
aplicate, sunt extrem de utile pentru funcţionarea şi performanţa oricărei unităţi
economice.
● reprezintă arta de a conduce, de a organiza şi direcţiona diferitele sectoare ale
unui agent economic pentru ca acestea, luate împreună, să conducă la obţinerea
produselor finite sau a serviciilor pe care acel agent economic şi le-a propus, şi
implicit, pentru a fi eficient pe piaţă.
● pune accent pe însuşirea de cunoştinţe generale, economice şi manageriale
(economia bazată pe cunoştinţe), pentru a se putea găsi soluţii unor probleme
care apar în condiţiile complexe ale lumii actuale (interdependențe economice,
pătrundere pe piețe, concurență acerbă etc.).
Managerul reprezintă acea persoană care se află în fruntea unei echipe ce
trebuie să facă ca un agent economic să funcţioneze într-o economie de piaţă.
Conducerea managerială presupune atât activităţi de sintetizare şi generalizare a
experienţei de conducere, de căutare de formule şi idei noi, cât şi găsirea celor mai
bune căi şi metode de conducere a agenţilor economici.
Pentru a susţine cele prezentate anterior vom aminti ceea ce spunea Fr. Taylor,
considerat unul dintre părinţii managementului ştiinţific, şi anume că acele cunoştinţe
exacte formează ştiinţa iar aplicarea lor, în practică, pentru atingerea anumitor scopuri,
reprezintă o artă.
Pentru ca procesele de muncă să fie executate cu eficienţă maximă este
necesar, ca activităţile de conducere să se desfăşoare în condiţii optime, aceasta
implicând şi un proces informaţional adecvat.
Procesele de muncă se împart în raport de conţinutul lor şi de efectele produse
în trei categorii, şi anume:
● Procese de execuţie
Procesele de execuţie, din cadrul unui agent economic, se concretizează prin
apariţia de produse finite şi servicii, datorate combinării factorilor de producţie pământ şi
capital, asupra cărora acţionează cel de al treilea, acesta fiind şi cel fără de care nu se
poate realiza producţia, şi anume munca.
● Procese manageriale (de conducere)
Spre deosebire de procesul de execuţie, procesul de management este realizat
de către manager, adică acea persoană special împuternicită care cu ajutorul celor cinci
funcţii ale managementului reuşeşte să orienteze activitatea salariaţilor către
îndeplinirea obiectivelor propuse.

10
 ● Procese informaţionale
Procesul informaţional este reprezentat de totalitatea datelor, a informaţiilor, a
fluxurilor informaţionale, a procedurilor, metodelor şi tehnicilor de combinare a
informaţiei necesare pentru a lua decizii favorabile agentului economic.
Procesul de management are un caracter ciclic. Acesta începe în momentul în
care se stabilesc obiectivele, continuă cu trasarea sarcinilor ce revin celor angrenaţi în
procesul de execuţie şi se încheie cu realizarea obiectivelor.

EXPLOATAŢIA AGRICOLĂ - DOMENIU DE EXERCITARE AL

MANAGEMENTULUI

În viaţa de zi cu zi şi în economie şi literatura de specialitate există un

număr mare de noţiuni diferite în ceea ce priveşte fermele: ferme de familie,
fermă forestieră, ferme rurale sau ferme agroturistice. În funcţie de tipul
producţiei sau serviciului există de asemenea denumiri mai specifice precum
fermă de creştere a animalelor, fermă apicola etc.
Noţiunea de fermă se referă la o proprietate dintr-o ţară care include
terenul şi toate clădirile, care sunt construite în scopul producţiei.
Fermele agricole reprezintă unitatea de producţie de bază în agricultură. Este
compusă din terenul şi alte elemente utilizate pentru producţie precum clădiri, utilaje şi
unelte. Posedă forţă de muncă proprie. Toate activităţile şi producţia sunt administrate
de către un fermier. Ferma diferă de alte unităţi de producţie deoarece terenul este cel
mai important factor şi de asemenea produce anumite bunuri naturale, care sunt
utilizate în producţia fermieră ulterioară.
Ferma:
- se ocupă cu producţia vegetală sau animalieră şi uneori posedă un fel de
societate care administrează de asemenea producţia alimentelor.
- poate fi o proprietate a fermierului, poate fi închiriată, poate fi de asemenea o
parte a unei societăţi, cooperative sau asociaţii.
- are două sfere: prima este una tehnică şi productivă şi include procesarea unui
tip de produse pe cale naturală pentru obţinerea altora, a doua sferă este una
economică şi se ocupă cu procesul producţiei stabilind o relaţie între produse şi preţuri
precum şi o participare financiară şi valorică în cadrul producţiei.
Ferma este un sistem:
● complex economic programat, dacă se elaborează un plan;
● tehnico productiv; în care şeful fermei ia toate deciziile.

11
 Procesul decizional în fermă

Definiţiile utilizate în literatura economică de specialitate pentru noţiunea de

decizie sunt numeroase şi complexe, diferenţierile rezultând chiar din domeniile de
acţiune şi situaţiile concrete la care acestea se referă. Decizia poate fi definită făcând
apel atât la factori obiectivi, cât şi la o serie de factori şi implicaţii de natură subiectivă în
faţa cărora se află la un moment dat fermierul care, de pe această poziţie, este numit
decident.
Deciziile trebuie să îndeplinească anumite cerinţe, dintre care se pot menţiona:
● elaborarea lor să se facă pornind de la o bază reală, obiectivă, sprijinită pe un
suport ştiinţific;
● adoptarea lor să fie atribuită unor persoane competente, capabile să le ducă la
bun sfârşit; oportunitatea, respectiv adoptarea lor în timp util;
● coordonarea diferitelor decizii care se referă la unul şi acelaşi sistem (ferma).
În funcţie de criteriile mai sus enumerate, se poate vorbi despre o anumită
tipologie a procesului decizional, respectiv a deciziilor.
În ferma agricolă de tip familial, asupra deciziei acţionează un complex de factori,
astfel că decizia are două laturi componente:
● una exogenă, care vizează aspecte legate de mediul extern al fermei;
● a doua endogenă, care concretizează aspectele interne ale activităţii fermei.
Indiferent de tipul deciziei adoptate şi de situaţia la care aceasta face referire,
orice proces decizional presupune existenţa următoarelor elemente componente:
a) decidentul, fiind persoana sau grupul de persoane care adoptă, în mod
concret, decizia;
b) obiectivele urmărite prin procesul decizional;
c) ansamblul alternativelor - variantele posibile de acţiune în vederea atingerii
obiectivelor propuse;
d) mulţimea consecinţelor alternativelor, cuprinzând un număr de consecinţe egal
cu numărul alternativelor (pentru situaţiile certe) şi, respectiv, un număr mai mare de
consecinţe pentru situaţiile în care intervin riscul sau incertitudinea.
În acelaşi timp, analizând procesul decizional, se poate spune că acesta
cuprinde trei etape principale, şi anume:
Etapa pregătitoare este alcătuită, în general, din următoarele faze:
a) diagnoza generală a mediului în care ferma evoluează şi oportunitatea
deciziei;
b) formularea cu claritate a scopului urmărit de către decident;
c) obţinerea informaţiilor necesare;
d) elaborarea variantelor decizionale.
Adoptarea propriu-zisă a deciziei, care cuprinde:

12
 a) analiza comparativă a variantelor decizionale;
b) adoptarea efectivă a deciziei.
Ultima etapă o reprezintă transpunerea în practică a deciziei. Luarea deciziei
este influenţată de mulţi factori, existența informaţiilor având un rol important, ele venind
şi din mediul extern al fermei.
Planificarea activităților din fermă:
● Ne ajută la evitarea unor greşeli costisitoare.
● Ne permite utilizarea optimă a tuturor resurselor de care dispunem.
● Ne ajută la atingerea obiectivelor afacerii.
● Ne oferă încredere că afacerea este viabilă și capabilă să existe pe termen lung.
● Ne oferă o modalitate de control a părţii financiare a afacerii.

13
 BIBLIOGRAFIE

https://docuri.com/download/11-managementul-exploatatiilor-agricole_59c1e075f58171
0b28699645_pdf
http://www.managusamv.ro/images/pdf/management_master.pdf
https://www.scribd.com/document/265870272/1-1-Managementul-Exploatatiilor-Agricole
https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/agronomie/managementul-exploatatiilor-agricole-p
lanul-de-afaceri-al-unei-exploatatii-agricole-274204.html

14