Sunteți pe pagina 1din 55

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria

Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.

Cursul postuniversitar “ Conducerea si gestionarea resurselor


umane “se adreseaza viitorilor si actualilor manageri indiferent de
nivelul ierarhic la care se afla si de tipul de entitate pentru care
muncesc si reprezinta o necesitate in bagajul de cunostiinte al
acestora, precumpanitor in activitatea lor managerii actionand asupra
oamenilor.
Pentru ca managerii sa-si joace eficient rolul de catalizator trebuie
sa posede atat competente de specialitate si competente conceptuale
cat si compentente in materie de resurse umane .Tocmai aceste
competente in materie de resurse umane sunt vizate de acest curs .
Competentele de specialitate sunt necesare pentru ca managerul
sa jongleze cu usurinta cu procedeele, metodele, instrumentele
specifice domeniului in care activeaza pentru a-i indruma pe angajati,
pentru a le organiza munca, a comunica altor persoane nevoile
grupului lor de munca si pentru a rezolva problemele care apar. Aceste
competente le-au dobandit in urma pregatirii profesionale si a
experientei la locul de munca si sunt absolut necesare in primul rand
pentru managerii de la nivelel de baza.
Competentele conceptuale ii permit managerului sa priveasca
organizatia ca un tot unitar si sa inteleaga cum sunt legate si se
interconditioneaza diversele parti ale aceluiasi intreg. Competentele
conceptuale de acest tip au ca obiect raporturi, idei abstracte si
capacitatea de a vizualiza cum anume ar putea fi reorganizate toate
partile unei organizatii pentru a functiona mai productiv sau cu costuri
mai mici. Aceste competente permit managerului sa vada atat
padurea cat si copacii si sa dimensioneze impactul pe care actiunile
sale il va avea asupra organizatiei. Aceste competente sunt necesare
in mai mica masura managerilor de la nivele inferiore si este cruciala
pentru cei de la nivelele superioare.

BIBLIOGRAFIE

Beatty, J. - Lumea in viziune lui Peter Drucker, Ed.Teora,Bucuresti 1998


Drucker,P. - Realitatile lumii de maine, Ed.Teora,Bucuresti 1999
Drucker,P. – The Practice of Management 1954
Joseph T.Straub – Ghidul managerului incepator, Ed.Teora, Bucuresti
2001
M.Buckingam, C.Coffman – Manager contra curentului Ed.Allfa,
Bucuresti 2004
Mintzberg, H. – The nature of Managerial Work, Englewood Cliffs,
NJ:Prentice Hall 1980
O.Nicolescu, I.Verboncu – Management, Ed.Economica 1999
O.Nicolescu – Sistemul organizatoric al firmei, Ed.Economica 2003
Toffler, A. – Powershift , Ed.Antet 1995
1
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
V.Cornescu, P.Marinescu – Management de la teorie la practica,
Ed.Universitatii Bucuresti 2004

Insa toti conducatorii indiferent de nivelul la care se afla au nevoie


de competente in materie de resurse umane.Acestea castiga o tot mai
mare importanta mai ales in conditiile in care gradul de instruire al
fortei de munca este tot mai ridicat .Tot mai mult spatiu in manualele
de management si in publicatiile de profil este acordat problemelor
legate de resursele umane, de comunicarea si motivarea angajatiilor.
Si acest lucru nu este intamplator .Cheia succesului pentru oricare
dintre manageri este aceea de a sti sa-si aleaga si sa-si motiveze
oamenii .Daca managerul reuseste sa obtina adeziunea angajatiilor la
cultura organizatiei si la obiectivele pe care aceasta si le-a propus
asigura un permanent un izvor de crestere a valorii tuturor celorlate
elemente ale organizatiei.
Importanta deosebita si crescanda a modului in care angajatii sunt
condusi este evidenta si nu intamplator evidentiata in mod constant in
lucrarile de specialitate ale parintelui managementului P.Drucker si a
tuturor celorlati cercetatori.
Impactul pe care il au opiniile angajatiilor si legatura dintre acestea
si productivitate, profit, satisfactia clientilor si rata profitului este
puternica, toti managerii fiind constienti de importanta acesteia. Toate
acestea au justificat si impus un studiu mamut realizat de Gallup
Organization intans pe o perioda de 25 ani asupra a unui milion de
angajati si optzeci de mii de manageri.
Meritul celor de la Gallup a fost acela de a reusi sa puna la
indemana managerilor un instrument de masura a efectului pe care il
are managementul resurselor umane asupra beneficiilor companiei si
poate fi un raspuns la incercarile de aexplicare a misterelor
managementului, incercari care au dus la peste zece mii de sisteme,
limaje si paradigme diferite.
Multitudinea acestor sisteme elaborate de la aparitia disciplinei
management, anii 1920, se datoreaza faptului ca povestile de succes
ale marilor manageri, mari prin performanetele pe care le-au atins,
difera destul de mult una fata de alta. Cercetatorii au incercat sa
gaseasca un tipar al acestor manageri, tipar pe care sa-l adopte noii
veniti in acest domeniu si care sa duca in mod invitabil la
performanta .Problema care apare este datorata faptului ca
managementul este stiinta dar in acelasi timp este si arta .Stiinta este
in masura in care de-a lungul timpului s-au formulat legi, principii
metode de management, loc in care povestiile de succes ale
managerilor converg si arta in masura in care aplicarea acestora in
2
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
practica se face in functie de filtrul personal al fiecarui manager. Si aici
apar diferentele .Modelele apartin teoreticului(stiintei) dar formularea
ipotezelor simplificatoare, adecvarea si ultilizatrea modelelor tin de
practica ( arta managementului).
Conform studiului realizat de cei de la Gallup cei mai eficienti
manageri au in comun toti un singur lucru, aceeasi viziune asupra
angajatiilor. Fara a scapa din vedere concluziile trase din acest studiu,
concluzii care ar putea deveni un adevarat panaceu pentru manageri
daca sunt validate in continuare consider importanta cunoasterea
celorlalte concluzii la care s-a ajuns de la infiintarea stiintei
managementului si pana acum, pentru a putea sa alegeti si sa aplicati
una sau alta dintre metode , sa le combinati sau sa va inspirati din ele
mergand pe propriul dumneavoastra drum.
Cu alte cuvinte va invit sa dobanditi competente de specilitate in
specialitatea management astfel incat sa puteti jongla cu procedeele
si metodele specifice si sa constientizati care este rolul dumneavoastra
in pozitia de manager.

O metodă utilă de înţelegere a


managementului este determinarea acţiunilor pe care managerii ar
trebui să le facă pentru a atinge obiectivele organizaţionale şi a
acţiunilor pe care ei le fac efectiv.
Henry Mintzberg şi alţi cercetători au dedicat o perioadă considerabilă
de timp observării managerilor şi înregistrării de date în legătură cu
activităţile acestora într-o zi obişnuită de muncă. Ei au observat că
majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta şi se
angajează într-o serie de funcţii . Guest a descoperit că un şef de
echipă era angajat în 237-1073 de incidente zilnice fără a avea o pauză
(ceea ce înseamnă că aloca aproximativ 48 de secunde fiecărei
activităţi). Rosemary Stewart a descoperit că managerii au
posibilitatea de a lucra neîntrerupţi timp de cel puţin o jumătate de oră
doar în 9 momente dintr-o zi de lucru.

Analiza lui Mintzberg arată că managerii dedică o mare parte a


timpului lor întâlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou şi
rezolvării corespondenţei – într-un cuvânt, comunicării. Concluzia
acestor studii a fost aceea că activităţile desfăşurate de un manager
definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaţionale
şi roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate în
subroluri.

3
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Rolurile
managerului

Roluri decizionale
Roluri interumane Roluri informale

-figura reprezentativa -supraveghetor -intreprinzator

-factor de rezolvare a
-conducator -difuzor perturbarilor

-factor de alocare a
-om de legatura -purtator de cuvant resurselor

-negociator

Figura 1.Rolurile interumane

În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu


ceilalţi. Mintzberg caracterizează situaţiile în care managerul, în
interacţiunea lui cu ceilalţi, îndeplineşte rolul de reprezentare, lider sau
liant.

· Conducator. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un


rol foarte important al managerului, deoarece implică interacţiunea cu
ceilalţi, determinându-l pe manager să imprime energie şi entuziasm
viziunii pe care doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider, managerul
încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în
rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele
organizaţiei în aşa fel încât să le asigure satisfacerea. Managerul
acţionează în primul rând ca o resursă aflată la dispoziţia grupului pe
care îl conduce. Managerul foloseşte de asemenea puterea pe care i-o
conferă poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe
oameni să lucreze împreună pentru binele companiei.

4
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
· Om de legatura. Rolul de liant se referă la acţiunea
managerului de a menţine relaţii de cooperare cu oameni şi structuri
din afara unităţii organizatorice pe care o conduce. Puterea
managerială este deţinută doar în condiţiile în care managerul o poate
exercita ca urmare a recunoaşterii şi primirii unui sprijin din partea
celorlalţi. Pentru a avea putere şi influenţă şi în afara unităţii pe care o
conduce, este important să aibă legături puternice şi sprijin din partea
celorlalţi.

· Figura reprezentativa. Această activitate este centrată pe


calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situaţii solicită
ca managerul să reprezinte entitatea organizatorică pe care o
conduce: şedinţe, ţinerea unui discurs cu ocazia pensionării unui
angajat, participarea la o serbare organizată de companie etc. Acest
rol solicită prezenţa managerului nu atât ca resursă, cât în virtutea
poziţiei pe care o ocupă în cadrul organizaţiei. Chiar dacă acest rol nu
este foarte important în procesele de schimbare şi dezvoltare
organizaţională, el este critic pentru funcţionarea în bune condiţii a
organizaţiei, pentru crearea unui climat favorizant.

Rolurile informationale

Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul


organizaţiilor, o foarte mare parte a timpului său de lucru fiind utilizată
în recepţionarea sau furnizarea de informaţii. Mintzberg împarte acest
rol în trei domenii:

· Supraveghere. Cum managerii sunt bombardaţi cu o


multitudine de date – rapoarte, telefoane, zvonuri, bârfe, analize şi
minute ale şedinţelor, corespondenţă, reviste de specialitate, mass
media, întâlniri diverse – care alcătuiesc un fel de “smog
informaţional”, ei trebuie să decidă ce informaţii trebuie reţinute şi
folosite în luarea deciziilor şi ce informaţii trebuie ignorate. Managerii
care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod corect se lasă
influenţaţi de surse de informaţii care nu sunt de încredere, sunt
copleşiţi de un volum foarte mare de informaţii care le consumă un
timp foarte preţios şi iau decizii inadecvate.
· Difuzor. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a
comunicaţiilor din cadrul unei organizaţii. El transmite informaţii –
fapte, opinii sau valori (speranţe, idealuri, aspiraţii) – din interiorul sau
din afara organizaţiei, atât de sus în jos cât şi de jos în sus în cadrul
organizaţiei. Dacă managerul nu îşi îndeplineşte acest rol, subordonaţii
nu înţeleg către ce se îndreaptă organizaţia iar superiorii săi nu află
care sunt preocupările, grijile şi opiniile angajaţilor.

5
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
· Purtător de cuvânt. În acest rol managerul furnizează
informaţii în afara organizaţiei, în mediul acesteia.

Rolurile decizionale

Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor.


Mintzberg identifică patru roluri în această categorie:
· Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice
oportunităţi şi să ia decizii care presupun asumarea unor riscuri şi
realizarea unor schimbări. De exemplu, dacă managerul decide să
acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect, el
poate decide să delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi
activităţi unei alte persoane.

· Factor de rezolvare a perturbarilor. În orice organizaţie apar


evenimente neprevăzute care declanşează crize sau dereglări în
organizaţie. În aceste momente critice managerul trebuie să ia decizii
şi să acţioneze. Deoarece este practic imposibilă anticiparea
eventualelor dereglări (de exemplu defectarea echipamentelor,
incendiile, pierderea clienţilor, grevele), managerul trebuie să îşi
stabilească o anumită direcţie de urmat în situaţiile de criză.

· Factor de alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse


reprezintă pentru mulţi baza puterii manageriale, deoarece această
activitate implică alocarea de bani, timp, echipament, forţă de muncă
şi spaţiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii în legătură cu
utilizarea timpului, de a autoriza acţiuni, de a stabili programe de
alocare şi utilizare a resurselor. În lipsa dreptului de a aloca resurse,
abilitatea managerului de a-şi îndeplini rolurile este substanţial redusă.

· Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare,


purtător de cuvânt şi de a aloca resurse, managerului i se poate cere
de asemenea să ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii
privesc organizaţia şi includ situaţii de genul negocierii contractelor
colective de muncă, fuziunilor sau achiziţiilor, rezolvării conflictelor,
negocierii de contracte diverse.

Evident, nu toţi managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul


rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul
îl ocupă în cadrul organizaţiei, de natura sarcinilor şi de etapa în care
se află cariera managerului.

In încercarea de a stabili ce trebuie să facă un manager pentru a


atinge obiectivele organizaţiei, cercetatorii au întocmit fiecare o listă
de funcţii ale managementului .Aceste liste difera de la un cercetator
la altul in functie de viziunea fiecaruia ,dar cu foarte multe puncte
6
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
commune. În opinia specialiştilor români în domeniul managementului
(Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burduş) funcţiile
managementului sunt următoarele: planificare, organizare,
coordonare, antrenare şi control-reglare.

În opinia acelorasi specialisti funcţiile managementului sunt:


1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce
trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective.
2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare şi utilizare a
resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite.
3. Coordonarea şi antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare
şi coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor.
4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizării obiectivelor
vizând adoptarea unor acţiuni proactive sau corective cu caracter de
reglare sistemică.

Planificarea este un proces prin care organizaţiile


încearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel încât să
asigure atingerea obiectivelor organizaţionale. Mulţi teoreticieni ai
managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai
importantă sarcină a managerilor.

Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să


asigure cu succes viitorul organizaţiei. Planificarea este un proces care
nu se încheie odată cu crearea unui plan, ci continuă cu
implementarea acestuia, ţinându-se cont de faptul că, în etapa de
implementare şi control, planul poate necesita îmbunătăţiri sau
modificări menite să îl facă mai eficient. Planificarea este o activitate
de luare de decizii care reprezintă baza procesului de management şi
care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă şi controleze oferind
organizaţiei o ţintă şi o direcţie. Relaţia dintre planificare şi celelalte
funcţii ale managementului este ilustrată în figura următoare:

Figura nr. 2 - Relaţia planificării cu procesele manageriale

3.1.Importanţa unei planificări eficiente

Planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la


managerii de producţie care trebuie să stabilească fluxurile de muncă
în mod eficient şi până la managerii de marketing care trebuie să
7
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
stabilească în mod eficient canalele de distribuţie sau managerii
serviciilor administrative, care trebuie să stabilească tipurile de
documente şi fluxurile informaţionale. Planificarea eficientă este
esenţială pentru succes. Fiecare manager stabileşte obiective şi
descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar
responsabilitatea de a planifica depinde de funcţia exactă pe care
managerul o ocupă şi de caracterul şi obiectivele organizaţiei în care
acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile sau scopurile
organizaţiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de
abilităţi manageriale, creşterea posibilităţii de a avea succes,
coordonarea eforturilor interdepartamentale şi pregătirea
pentru schimbare.

Prin însăşi natura sa, planificarea îi instruieşte pe manageri să se


gândească la viitorul organizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească, şi la
rolul lor în schimbare. Planificarea presupune ca managerii să fie
proactivi – oameni care fac lucrurile să se întâmple; de aceea, procesul
planificării îi învaţă pe manageri să analizeze şi să se gândească la
viitor cu atenţie şi să înţeleagă mai bine rolul esenţial pe care îl are o
schimbare necesară.

Planificarea este legată de succesul organizaţiei, motiv pentru care


organizaţiile care au sisteme de planificare au mai mult succes
financiar.

Planurile ajută la definirea standardelor de performanţă datorită


faptului că asigură clarificarea obiectivelor şi atribuţiilor (ce trebuie să
facă fiecare şi când trebuie să o facă). Aceste standarde sunt folosite
pentru evaluarea performanţelor într-un mod mai obiectiv şi mai
raţional.

Dacă o organizaţie nu are planuri, va fi obligată să facă faţă


evenimentelor zilnice pe măsură ce acestea apar. Pe de altă parte, în
condiţiile existenţei planurilor, managerii au posibilitatea de a se
concentra asupra obiectivelor urmărite şi asupra acţiunilor ce trebuie
făcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmărirea unor
obiective planificate, munca indivizilor şi a grupurilor din
cadrul unei organizaţii poate fi coordonată în mod eficient.

Schimbarea rapidă este o caracteristică a societăţii actuale.


Schimbările survin din ce în ce mai frecvent, mai ales în domeniul
tehnologic: computerele şi roboţii revoluţionează metodele de
producţie în industria zilelor noastre. Schimbări sunt resimţite însă şi în
economie, în legislaţie, precum şi în normele şi aşteptările sociale.
Planificarea reprezintă principalul instrument pe care
managerii îl au la îndemână în încercarea lor de a face faţă
8
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
schimbărilor. Managerul care planifică în mod eficient şi anticipează
schimbarea va avea mai mult control decât cel care nu anticipează
evenimentele viitoare.

3.2.Dimensiunile planificării în organizaţie

Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este


important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult
un an (planuri pe termen scurt) până la planuri concepute pentru cel
puţin cinci ani (planuri pe termen lung).

Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care


acoperă aspecte competitive, tehnologice şi strategice complexe ale
conducerii unei organizaţii şi care implică şi alocarea resurselor.
Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea şi dezvoltarea,
expansiunea de capital, dezvoltarea organizaţională şi managerială şi
satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei.

Dimensiunile
planificarii

Timpul Domeniul Frecventa Nivelul managerial

Pe ternen lung
Strategice De unica folosinta De varf

Pe termen mediu Operationale Permanente Mediu

Pe termen scurt Baza

Figura 3.Dimensiunile planificarii

Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt


concepute de obicei pe unul până la trei ani. În timp ce planurile pe
termen lung servesc drept îndrumare generale derivate din procesul
planificării strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai
detaliate şi au mai multă relevanţă pentru managerii de pe nivel mediu
şi inferior.Planurile pe termen mediu se referă de obicei la funcţiile
organice ale firmei, cum ar fi finanţele, marketingul sau producţia.
Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un

9
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
mare număr de variabile, accentul cade în multe organizaţii pe
planurile pe termen mediu.

Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca şi cele


pe termen mediu, derivă din cele pe termen lung. Au un orizont
temporal de cel mult un an şi au un impact mai mare asupra activităţii
zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ
anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul),
inventar, publicitate, instruirea angajaţilor.

Planurile strategice. Acestea influenţează întreaga organizaţie, sunt


elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare şi
sunt prin definiţie pe termen lung. Planurile strategice descriu
misiunea şi scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie obiectivele
organizaţionale.

Procesul planificării începe cu declararea formală a misiunii, care


stabileşte direcţia şi premisele planificării firmei. Sunt determinate apoi
obiective strategice ale companiei şi este creată baza pentru planurile
operaţionale ale organizaţiei. Stabilirea misiunii şi planurilor strategice
ale organizaţiei reprezintă punctul de plecare pentru procesul de
planificare la nivelul întregii organizaţii.

Planurile operaţionale. În timp ce planurile strategice stabilesc


cadrul general al planificării în organizaţie, planurile operaţionale
acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre activităţile
zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor
strategice şi atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaţionale
sunt numite uneori planuri tactice şi au în general drept obiect
alocarea de resurse şi programarea activităţilor.

Firmele utilizează în general următoarele planuri operaţionale:


· Planuri de marketing, orientate spre vânzarea şi distribuirea
produselor sau serviciilor companiei.
· Planuri de producţie şi aprovizionare, orientate spre facilităţile,
aspectul, metodele şi echipamentele de care este nevoie pentru ca
produsul destinat vânzării să fie realizat.
· Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care
o firmă dispune şi spre obţinerea de fonduri necesare implementării
planurilor strategice.
· Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecţia,
integrarea şi instruirea resurselor umane de care are nevoie
organizaţia.

10
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Planurile operaţionale implică mai mult decât altele coordonarea şi
controlul fluxurilor de resurse interne.

Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării o constituie


frecvenţa utilizării sau gradul de repetare.
Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă
care este puţin probabil că va mai apărea în viitor şi pot fi programe,
proiecte sau bugete. Programele. Un program reprezintă
un plan de unică folosinţă creat pentru activităţi care includ diferite
funcţii şi interacţiuni.
Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai
punctual din punctul de vedere al orientării decât un program, dar mai
complex. Fiecare proiect reprezintă responsabilitatea unor indivizi
desemnaţi, cărora li se pun la dispoziţie resursele necesare (sub forma
unui buget) şi data încheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi sunt
controlate pe baza unui buget, care reprezintă un plan de alocare a
unor resurse financiare unor unităţi sau activităţi organizaţionale.
Bugetele înregistrează intrările şi ieşirile şi furnizează ţinte în scopul
controlării activităţilor şi/sau unităţilor.

Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi


care apar în mod regulat. Datorită faptului că situaţii similare sunt
rezolvate într-un mod predeterminat, managerii economisesc timp şi
energie în procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri
permanente sunt politicile, procedurile de operare standard şi regulile.
Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de
decizii; ele stabilesc limitele între care sunt luate decizii şi decurg de
obicei din obiectivele şi strategiile organizaţionale. Politicile sunt de
obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le
stabilesc din mai multe motive:
- pentru a elimina confuziile sau neînţelegerile la nivelele
ierarhice inferioare ale organizaţiei;
- pentru a creşte nivelul de eficienţă în atingerea obiectivelor;
- pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;
- pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea
de a lua decizii în limitele cadrului stabilit de politică.

În concluzie, politicile orientează deciziile managerilor şi permit


implementarea planurilor strategice. O politică bună este: comunicată
– toţi cei interesaţi sunt înştiinţaţi, deoarece o politică poate orienta în
mod eficient deciziile managerilor doar dacă este cunoscută; uşor de
înţeles – o politică va influenţa comportamentul managerilor doar în
situaţia în care aceştia înţeleg scopul politicii; constantă, dar nu

11
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
inflexibilă – fără a fi schimbate prea des, politicile trebuie să fie
administrate cu flexibilitate şi trebuie să suporte modificările pe care le
imprimă schimbările.

Procedurile standard reprezintă forme de planuri permanente. O


procedură descrie în mod exact acţiunile ce trebuie întreprinse în
situaţii specifice şi reprezintă modul în care politicile sunt
implementate în mod frecvent. Procedurile standard reprezintă
instrucţiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie să
îndeplinească o sarcină şi să asigure abordarea coerentă în cadrul
organizaţiei a situaţiilor recurente.

Regulile. O regulă reprezintă o formă de plan permanent şi nu este


menită să orienteze luarea unei decizii, ci să substituie această
acţiune. Regulile orientează acţiunile angajaţilor care trebuie să
îndeplinească anumite sarcini, şi singura lor alegere este între a aplica
sau nu regulile respective.

Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o


organizaţie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicaţi
în operaţiunile zilnice şi petrec mai puţin timp cu planificarea decât
managerii de pe nivelele medii şi superioare. Această orientare spre
problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare
pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec în
general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupaţi de planificarea
pe termen mediu (şase luni-un an) şi de contribuţia subordonaţilor la
atingerea obiectivelor organizaţionale. Sunt cei care ocupă de obicei
rolul principal în stabilirea politicilor, procedurilor şi bugetelor.
Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe
termen lung ale organizaţiei o au managerii de vârf.

Planificarea de sus în jos intervine atunci când managerii de pe


nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la
toate nivelele organizaţiei. Datorită schimbărilor rapide suferite de
condiţiile strategice şi de operare, managerilor de vârf le este tot mai
greu să ţină pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuşite
pot eşua, datorită faptului că managerii de vârf care le elaborează nu
reuşesc să ţină cont de oamenii şi/sau unităţile de la baza organizaţiei.

Pentru a evita aceste probleme, experţii recomandă implementarea


unui proces de planificare de jos în sus. În această viziune,
managerii din vârful organizaţiei exprimă ideile de care sunt interesaţi,
iar planurile sunt întocmite de managerii de pe nivele mai joase, care
sunt mai aproape de problemele operaţionale.

12
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Un avantaj al planificării de jos în sus îl constituie creşterea
sentimentului de apartenenţă şi implicare al celor responsabili cu
planificarea. Dezavantajul constă în aceea că, dus la extreme, acest
procedeu determină o lipsă a coerenţei şi pierderea viziunii unitare la
nivelul organizaţiei. Pe de altă parte, planificarea de sus în jos asigură
unitate şi comunică viziunea conducerii organizaţiei, dar nu asigură
întotdeauna implicarea celor care trebuie să implementeze şi să
conducă planul. Implicarea în procesul de planificare este de obicei
necesară pentru ca subordonaţii să se simtă parte importantă în
punerea în practică a planului.

Piramida planificării. Planificarea este considerată de mulţi drept


baza managementului. Pentru a fi eficientă, trebuie să fie realizată la
toate nivelele manageriale, chiar dacă tipurile de planificare diferă de
la un nivel la altul. Managerii de vârf se implică în planificarea
strategică (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale
organizaţiei şi determinarea modalităţilor de atingere a acestora),
managerii de pe nivele ierarhice medii determină obiectivele unităţii
sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de
determinare a activităţilor ce pot fi îndeplinite de unităţi individuale în
limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice
inferioare se ocupă cu planificarea operaţională (concentrată pe
activităţile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea
planurilor strategice şi operaţionale). Fiecare nivel de planificare este
important şi nu poate exista decât în corelaţie cu celelalte.

3.3.Procesul de planificare. Planurile de acţiune sunt rezultatul


procesului de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii
cu privire la:
· Ce trebuie făcut?
· Când trebuie făcut?
· Unde trebuie făcut?
· De către cine trebuie făcut?
· Cum trebuie făcut?
· Cu ce resurse trebuie făcut?

În mediul competitiv şi în permanenţă schimbare al zilelor noastre, o


organizaţie nu poate avea succes decât dacă managerii săi ştiu cum să
răspundă acestor întrebări în procesul de planificare. Fiecare persoană
din organizaţie trebuie să ştie ce trebuie să realizeze, dar şi cum, unde,
cu ajutorul cui trebuie să facă acest lucru şi de ce resurse dispune în
acest sens.

13
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privită ca un
număr de paşi care pot fi adaptaţi la toate activităţile de planificare de
pe toate nivelele organizaţionale:
· Pasul 1: Stabilirea scopurilor şi obiectivelor. Funcţia de
planificare începe prin stabilirea scopurilor şi a obiectivelor, fără a
căror declarare organizaţia poate eşua în încercarea de a-şi stabili
priorităţile şi de a aloca resurse.

De-a lungul timpului au existat numeroase încercări de a identifica


domeniile pentru care o organizaţie trebuie să stabilească obiective;
cea mai cunoscută listă de domenii-cheie a fost întocmită de Peter
Drucker (The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974,
p.44):
1. Poziţionarea pe piaţă – trebuie stabilite obiective care să măsoare
rezultatele în raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv
poate fi creşterea cotei de piaţă cu 12% în următorii doi ani.
2. Inovaţia – calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite
obiective de îmbunătăţire a produselor şi serviciilor actuale şi de
dezvoltare de noi produse. Un exemplu în acest sens poate fi crearea
unor autovehicule care să nu necesite întreţinere.
3. Productivitatea – pentru toate ariile operaţionale trebuie
determinate standarde de productivitate. Un exemplu poate fi
creşterea cu 5% a producţiei în condiţiile menţinerii constante a
costurilor.
4. Resursele fizice şi financiare – trebuie stabilite obiective specifice
pentru utilizarea resurselor fizice şi materiale şi a capitalului. Obiective
în acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei în următorii doi ani
pentru obţinerea unor capacităţi de depozitare adecvate, reducerea cu
25% a datoriilor pe termen lung sau identificarea unor surse mai
favorabile de materii prime şi materiale.

5. Profitabilitatea – trebuie stabilite nivele minime acceptabile de


performanţe financiare. De exemplu, o companie poate să îşi propună
creşterea cu 10% a ratei profitului în următorii doi ani.

6. Performanţele şi dezvoltarea managerială – trebuie stabilite


obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent şi viitor. Un
exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a
performanţelor şi a unui plan de formare şi perfecţionare.

7. Performanţele şi atitudinea muncitorilor – trebuie stabilite obiective


referitoare la performanţele şi atitudinea angajaţilor care nu au funcţii
de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind nivelul
fluctuaţiei personalului şi absenteismului.
14
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
8. Responsabilitatea publică (socială) – organizaţiile trebuie să
determine gradul în care vor să se implice în activităţi care presupun
servirea intereselor comunităţii în cadrul căreia acţionează. Aici se pot
include obiective referitoare la activităţi de protecţie a mediului, de
sponsorizare a unor programe în folosul comunităţii etc.
· Pasul al 2-lea: Definirea situaţiei prezente. Abia după ce
conducerea a stabilit poziţia competitivă a firmei în raport cu
competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcţia viitoare. În
această analiză este importantă identificarea punctelor slabe şi forte
ale organizaţiei şi a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea
scopurilor.
· Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiţiile
viitoare. În această etapă managerii evaluează mediul intern şi pe cel
extern în încercarea de a identifica acei factori care ar putea crea
probleme în încercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii
prevăd tendinţe viitoare în funcţie de aceşti factori, deoarece, deşi
dificilă, anticiparea problemelor şi a ocaziilor este o parte esenţială a
procesului de planificare. Fiecare alternativă trebuie să fie evaluată cu
atenţie din punctul de vedere al ipotezelor luate în calcul pentru ca
acea alternativă să fie eficace.

· Pasul al 4-lea: Crearea de alternative şi stabilirea direcţiei. În


timpul acestei etape managerii dezvoltă alternative şi aleg acea
variantă care pare cea mai potrivită. Evaluarea include şi o critică a
premiselor pe care se bazează alternativa respectivă, fiind eliminate
acele alternative care se bazează pe presupuneri nerealiste. Sunt luate
decizii cu privire la acţiunile viitoare.
· Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor şi evaluarea
rezultatelor. Planificarea este prima dintre funcţiile elementare ale
managementului şi stă la baza celorlalte funcţii. Această etapă a
procesului de planificare subliniază relaţia dintre planificare şi control:
planurile de acţiune reprezintă baza procesului de control.

Planurile de acţiune identifică paşii specifici care trebuie urmaţi în


vederea atingerii scopurilor şi obiectivelor stabilite în procesul de
planificare; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv.
Stabilirea standardelor reprezintă primul pas al procesului de control;
al doilea pas îl reprezintă măsurarea rezultatelor reale şi compararea
lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al procesului de
control îl reprezintă evaluarea cauzelor apariţiei eventualelor
discrepanţe dintre rezultatele planificate şi cele obţinute. Această
evaluare este trimisă apoi la individul care a îndeplinit sarcina. (Aceste
discrepanţe pot fi atât pozitive, cât şi negative, şi trebuie incluse în
procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua măsuri de

15
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea
ce îl repoziţionează pe manager la începutul procesului de planificare.

Devierea de la rezultatele prevăzute poate fi explicată de mai multe


motive: presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea
de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvată. Accentul în
funcţia de control ar trebui să cadă pe evaluarea cauzelor deviaţiei,
acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor şi
corectarea problemelor şi nu pe căutarea unui vinovat.

Planificarea şi controlul se află în permanentă legătură în procesul de


management. Fără control, planificarea nu ar putea fi implementată cu
succes, în timp ce fără planificare, activităţile de control ar fi lipsite de
direcţie: controlul furnizează informaţii în legătură cu eficienţa
planurilor de acţiune şi asigură date de intrare în procesul de
planificare.

Ţinând cont de numărul mare de studii publicate şi de discuţii care


subliniază importanţa planificării, este surprinzătoare rezistenţa
ridicată a managerilor în faţa efortului de a planifica. Printre cauzele
apariţiei acestei rezistenţe se numără ezitarea managerilor în faţa
responsabilităţii de a face previziuni legate de viitor, în condiţiile în
care nesiguranţa poate scădea valoarea planificării. Alţi manageri sunt
preocupaţi de o posibilă diminuare a creativităţii stilului lor managerial.

Structura sau forma unei organizaţii depind de


funcţia sa. Organizaţiile evoluează de la unităţi funcţionale singulare la
unităţi complexe implicate într-un mare număr de activităţi, motiv
pentru care devine esenţială împărţirea sarcinilor între membrii
organizaţiei. Apar totodată noi funcţii al căror loc şi rol trebuie să fie
stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activităţi dau naştere unei
ierarhii care este proiectată în aşa fel încât să le permită managerilor
să deţină controlul asupra organizaţiilor, să asigure îndeplinirea
nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai bune.

Organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de


munca fizica si intelectuala , a componentelor acestora (miscari, timpi,
operatii, lucrari, sarcini etc ) precum si gruparea lor pe posturi ,formatii
de munca ,compartimente etc, corespunzator anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cele
mai bune condi
Organizarea este nemijlocit subordonata atingerii obiectivelor
previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esential pentru
realizarea lor .In urma planificarii au rezultat un ansamblu
coerent de obiective :

16
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
- Obiective fundamentale : reprezinta principalele scopuri urmarite
de o organizatie in ansamblul sau .De ex. firma “ X “ a planificat
o cifra de afaceri de 1200 milioane lei.
- Obiective derivate de grad I : care se deduc nemijlocit din
obiectivele fundamentale , a caror realizare implica o parte
apreciabila din procesele de munca desfasurate in unitate.De
ex.asimilarea in fabriactie a cinci produse noi care sa asigure o
cifra afaceri de 300 milioane lei si un profit de 23 milioane lei
- Obiective derivate de gradul II :care se deduc direct din
obiectivele derivate de gradul I caracterizate printr-o definire mai
concreta si prin implicarea in realizarea lor a unor procese de
munca restranse de regula cu aceleasi caracteristici esentiale.De
ex. Asimilarea produsului x pana la data de … prin care se
asigura o productie de 50milioane lei si un profit de 10 milioane
lei.
- Obiective specifice : sintetizeaza mobilurile sau utilitatea unor
lucrari sau actiuni care contribuie nemijlocit la realizarea
obiectivelor derivate. De ex. stabilirea consumului de materii
prime si materiale pentru produsele noi.
- Obiective individuale : concretizeaza obiectivele specifice la
nivelul persoanelor .

Pentru realizarea acestor obiective se initiaza si se integreaza un


ansambu de procese si actiuni , organizarea de ansamblu a firmei.
In functie de continut organizarea firmei imbraca doua forme principale
: procesual si structurala .

4.1.Organizarea procesuala consta in esenta in stabilirea


principalelor categorii de munca , a proceselor necesare realizarii
ansamblului de obiective ale firmei . Rezultatul organizarii il reprezinta
functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.
Functiunea reprezinta ansamblul proceselor de munca omogene,
asemanatoare sau complementare care contribuire la realizarea
acelorasi obiective derivate de rang I .
In cadrul oricarei companii exista 5 functiuni principale: cercetare-
dezvoltare, comerciala, productie, financiar-contabila, personal , functii
care sunt dimesionate diferit de la o companie la alta in functie de
marimea acesteia.
Activitatea. Functiunea se divide in mai multe activitati omogene
inrudite care concura nemijlocit la indeplinirea obiectivelor de gradul
II.Necesita corp de cunostinte mai restrans din domenii limitate si
omogenitatea mai pronuntata a pregatirii personalului implicat.
Atributiuni.In cadrul activitatilor deosebim atributiuni , adica un proces
de munca preciz conturat ,care se executa periodic si uneori continuu,
ce implica cunostiintespecializare si concura la realizarea unui obiectiv
specific.
17
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
O atributiune se poate divide in mai multe sarcini. Sarcina reprezinta o
componenta de baza a unui process de munca si care de regula se
atribuie unei singure persoane.

4.2.Organizarea structurala reprezinta cea de-a doua componenta


de baza a organizarii formale a firmei. Prin organizarea structurala se
asigura modelarea organizarii procesuale in conformitate cu
necesitatile si posibilitatile fiecarei organizatii. Principala expresie a
organizarii structurale o reprezinta structura organizatorica.

Structura organizatorica asigura osatura sistemului managerial, de


rationalitatea sa depinzand intr-o proportie apreciabila continutul si
imbinarea sistemului de obiective, configuratia si functionalitatea
sistemului informational si decizional, gama metodelor si tehnicilor de
management utilizate etc. Evident toate acestea determina modul de
folosire al resurselor, conditiile de vanzare a produselor si implicit
volumul cheltuielilor,marimea profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat insa doar la
efectele strict economice.Implicatiile dintre cele mai importante au
caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfactiilor obtinute de
salariatii organizatiei in procesul de munca, asupra climatului de
munca .
In fapt, intre implicatile economice si cele umane ale structurii
organizatorice exista o legatura organica, ele se intrepatrund si
formeaza ceea ce se numeste eficienta social umana a organizari
structurale a firmei.

4.3.Componentele structurii organizatorice .

Principalele componente ale structurii organizatorice care se regasesc


in orice firma sunt :
1.Postul : ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor care, in mod regulat, revin spre exercitare unui
salariat.
Obiectivele postului sau individuale reprezinta definirea calitativa si pe
cat se poate cantitativa a scopurilor avute in vedere prin crearea sa.
Sarcina este un proces de munca simplu prin intermediul careia se
realizeaza obiectivele.Sarcinile reprezinta componentele cele mai
dinamice ale postului la nivelul lor manifestandu-se cu prioritate
schimbarile calitative ce impun modificari in structura organizatorica .
Competenta indica limitele decizionale si actionale iar
responsabiliatea, obligatiile ce revin titularului postului pentru
indeplinirea sarcinilor si obiectivelor individuale.

18
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Rationalitatea unui post si implicit eficacitatea muncii depuse de
titularul unui post sunt conditionate intr-o masura hotaratoare de
corelarea judicioasa a sarcinilor, obiectivelor,competentelor si
responsabilitatilor. Supra sau sub dimensionarea unei componente
organizatorice determina ruperea echilibrului organizatoric al postului
ceea ce se reflecta in nerealizari sau indepliniri partiale de sarcini,
irosirea de resurse, abuzuri de putere, situatii conflictuale.
2.Functia reprezinta totalitatea posturilor care prezinta aceleasi
caracteristici principale.
3.Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi
nemijlocit de un manager.
Numerosi specialisti apreciaza ca ponderea ierarhica optima pentru un
manager este de 4-8 subalterni .crescand pe masura apropierii de baza
piramidei operationale la 20-30 muncitori
4.Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza
munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi
amplasamentcare, contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate
si sunt subordinate nemijlocit aceluiasi manager.
Compartimentele sunt operationale care fabrica produse sau parti de
produse sau furnizeaza produse si servicii si compartimente
functionale care pregatesc deciziile pentru managemntul intreprinderii
si ofera asistenta
5.Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice care se afla la aceeasi distanta ierarhica de adunarea
generala a actionarilor sau de proprietarul unic. Numarul nivelurilor
ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurarea a
activitatii manageriale, intrucat reducerea lor inseamna scurtarea
circuitelor informationale, cresterea operativitatii, diminuarea
posibilitatilor de deformare a informatilor.
6.Relatiile organizatorice sunt raporturile dintre celelate
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc) instituite prin
reglementari organizatorice oficiale si sunt de trei categorii: relatii de
autoritate instituite ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de
management cum ar fi regulamentul de organizare si functionare,
decizii scrise etc , relatii de cooperare care se nasc spontan pe baza
relatiilor personale sau necesitatiilor muncii in comun ulterior fiind
confirmate formal prin documente organizatorice ca regulamentul de
organizare si functionare, organigrama si relatii controlaparute intre
organismele specializate de control si celelalte subdiviziuni
organizatorice.

4.4.Tipuri de structuri organizatorice:


Analiza elementelor componenete ale structurii orgnizatorice ,a
modului de imbinarea alor si in special a raporturilor dintre elementele
operationale si functionale a dus la indentificarea a trei tipuri de
structuri organizatorice:
19
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
- structura organizatorica ierarhica formata din personal
subordonat nemijlocit managerilor firmei, fara compartimente
sau alcatuita dintr-un numar redus de compartimente cu
character operational corespunzatoare de obicei principalelor
activitati si in care managerul firmei exercita in exclusivitate
toate functiile managemetului el trebuind sa posede cunostiinte
in toate domeniile: organizatoric, tehnic, financiar, personal etc.
- structura organizatorica functionala alcatuita atat din
compartimente operationale cat si functionale, managerul
nemaitrebuind sa fie universal pregatit deoarece beneficiaza de
asistenta compartimentelor functionale iar executantii primesc
decizii si raspund in fata sefiilor ierarhici si in fata
compatimentelor functionale intregistrandu-se multiple
subordonari.
- structura ierarhic-functionala reprezinta o imbinare a
precedentelor doua tipuri ,este alcatuita atat din compartimente
operationale cat si functionale, executantii primesc decizii si
raspund numai in raport cu seful ierarhic nemijlocit respectandu-
se principiul unitatii de decizie si actiune, se foloseste de regula
in firmele de dimensiuni mare sau mijlocie

4.5.Documente de formalizare a structurii organizatorice a


întreprinderii

Structura organizatorica este prezentata prin intermediul


organigramelor care redau printr-o reprezentare grafica cu ajutorul
unor simboluri raporturile ierarhice si functionale ce sunt stabilite intre
toate celelate componentealte structurii organizatorice.Mai jos va
prezentam organigrama piramidala ierarhic-funcţională una dintre cele
mai folosite forme de organigrame.

Figura nr. 5– Organigrama ierarhic-funcţională


20
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Organigramele fie partiale fie generale se pot construi insa si sub
forma ordonata de la stanga la dreapta sau circulara circulara
.Indiferent insa de forma lor si dincolode avantajele certe de neinlocuit
organigramele au si un dezavantaj dat de faptul ca nu exprima decat
componentele principale ale structurii organizatorice .

Acest dezavantaj este stins de utilizarea regulamentului de


organizare si functionare .
care cuprinde cinci parti si anume:
- prima parte, denumita organizarea firmei, cuprinde dispozitii
generale, actul normativ de înfiintare, obiectul de activitate, tipul
societatii, statutul juridic si prezentarea structurii organizatorice;
- partea a doua se refera la atributiile firmei;
- în partea a treia se fac precizari cu privire la conducerea firmei. Se
precizeaza care sunt atributiile adunarii generale a actionarilor,
atributiile consiliului de administratie, atributiile conducerii executive
cu detalierea responsabilitatilor pentru functiile de director general si
director pe functiuni;
- partea a patra cuprinde atributiile s diagrama de relatii pentru fiecare
compartiment functional si operational;
- partea a cincea cuprinde dispozitii generale.

Fisa postului este un document operational important ce prezinta în


detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta sa-si poata
exercita în conditii normale activitatea. Fisa postului cuprinde:
- denumirea si obiectivele postului
- compartimentul din care face parte
- competentele si responsabil
- cerinte referitoare la studii, vechime si aptitudini.
Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui
salariat si ca suport pentru evaliarea muncii acestuia.

Structura organizatorica prin modul de combinare a resurselor umane,


materiale si financiare conditioneaza eficienta desfasurarii activitatii
necesare realizarii obiectivelor, precum si calitatea si operativitatea
sistemului decizional si configuratia sistemului informational.
Sistemul organizational trebuie sa realizeze obiectivele stabilite în
conditiile minimizarii costului economic si social, contribuind astfel la
armonizarea intereselor individuale si de grup.
Functionalitatea structurii organizatorice este conditionata atât de
factori endogeni cât si exogeni firmei, analiza acestora constituind o
rezerva nelimitata în cresterea eficientei managementului firmei.

21
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.

4.6. Organizare informala


Alaturi de aceasta forma de organizare poate exista si o organizare
informala alcatuita din ansamblul gruparilor si al relatiilor interumane
stabilite spre satisfacerea unor interese personale.
Aceasta organizare informala, desi însoteste organizarea formala
actioneaza, de cele mai multe ori, independent de aceasta. Cauzele
aparitiei organizarii informale tin de afectivitate, satisfactii, interese,
aspiratii, nivel de pregatire, calificare si origine sociala.
Componentele organizarii informale sunt grupul informal, liderul
informal, relatiile informale.
Între cele doua tipuri de organizare este o strânsa interdependenta
determinata de unele asemanari si anume: sunt constituite în cadrul
aceleeasi organizatii, servesc realizarii unor obiective, au un caracter
dinamic si general.
Se deosebesc prin marea mobilitate a organizarii informale si
subordonarea acesteia realizarii unor aspiratii personale.
Influentele organizarii informale pot fi atât pozitive cât si negative,
rolul managementului formal constând în cadrul organizarii formale,
realizându-se astfel încât obiectivele individuale cât si cele de grup.

4.7.Structurarea organizatorica rationala a firmei

Structurarea organizatorica rationala a firmei impune 2 etape:

Etapa 1. Fundamentarea teoretica si metodologica a solutiilor


organizatorice.
Acest lucru implica cunosterea principiilor si criteriilor de organizare
care asigura elemente metodologice indispensabile creionarii unei
structuri organizatorice rationale. O alta componenta esentiala a
procesului de fundamentare o reprezinta identificarea variabilelor
organizationale si a raporturilor de interdependenta in care se afla cu
sistemul organizatoric. Variabila organizationala este reprezentata de
factorii interni sau externi unitatii care conditioneaza caracteristicile
acesteia dar si factori tipologici utilizati în abordarea comparativa a
mai multor firme.

Principii :
-managementul participativ: necesitatea creari de organisme de
management participativ . adunarea generala a actionarilor,consiliul
de administratie.
-suprematia obiectivelor: fiecare subdiviziune organiatorica trebuie sa
urmareasca obiective précis stabilite.
22
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
-unitatea de decizie si actiune: fiecare titular de post si fiecare
compartiment trebuie sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef.
-apropierea managementului de executie: reducerea numarului
nivelurilor ierarhice asigura transmiterea rapida si nedeformata a
deciziilor in sens descendent, ainformatiilor necesare luarii deciziilorsi
controlului in sens ascendant, faciliteaza manifestarea
managementului participativ
-interdependenta minima: reducerea la minim a interdependentelor
dintre subdiviziunile organizatorice.
-permanenta managementului
-economia de comunicatii
-definirea armonizata a posturilor si functiilor
-concordanta cerintelor postului cu caracteristicile titularului
-posibilitatea instituirea de echipe intercompartimentale pentru
rezolvarea situatiilor complexe.
-flexibilitatea structurilor astfel incat sa poata fi adapatate continuu la
realitate
-eficienta structurii cere pe de o parte realizarea de asemenea
configuratii organizatorice care sa asigure premisele necesare
indeplinirii intocmai a obiectivelor si sarcinilor iar pe de alta parte ,o
permanenta comensurare a cheltuielilor ocazionate de fiecare element
al structurii in parte si de organizarea formala in ansamblu si
compararea lor cu efectele economicepe care le genereaza sau
faciliteaza.
-determinarea variantei optime ceea ce presupune elaborarea mai
multor variante dintre care sa se aleaga solutia finala optima.
-reprezentarea structurilor adica inscrierea lor in organigrame,
regulament de organizare si functionare etc.

Criteriile dupa care se structureaza subdiviziunile organizatirce si se


stabilesc legaturile intre ele sunt :
- activitatiile cuprinse in aceeasi subdiviziune trebuie sa fie
omogene .
- intre calificarea personalului si complexitatea obiectivelor si
sarcinilor trebuie sa existe corespondenta.
- trebuie sa fie o frecventa a legaturilor intre sarcini.
- ponderi ierarhice rationale.
- competenta managerilor
- repartizarea rationala a obiectivelor, sarcinilor competentelor si
responsabilitatilor intre manageri.
- economia de comunicatii
- importanta deosebita a sarcinilor si atributiilor etc

23
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Variabilele organizatorice influenteaza configuratia structurii
organizatorice precum si componentele acesteia. De aici reiese
necesitatea identificarii factorilor care tin de managementul firmei si
de luarea lor în consideratie, când se utilizeaza diferite metode si
tehnici de conducere- dimensiunea firmei
- complexitatea firmei
- caracteristicile procesului tehnologic
- nivelul dotarii tehnic
- gradul de specializare si cooperare în productie
- dispozitia teritoriala
- caracterul procesului de desfacere
- ritmul de înnoire a produselor si tehnologiilor.

Fundamentarea unor solutii organizatorice rationale implica cunosterea


si folosirea unui set de tehnici si metode adecvate :organigrame,
regulament de organizare si functionare descrieri de posturi etc

Etapa 2. Realizarea propriu zisa a structurii organizatorice


consta in parcurgerea a cinci pasi :
Pasul 1.Determinarea volumului de munca si delimitarea continutului
concret al functiilor si posturilor. Pentru aceasta trebuie efectuate o
serie de operatii:
- inregistrarea tuturor sarcinilor, atributiilor si activitatiilor
- analiza lor si determinarea volumului de munca necesar realizarii lor
-gruparea in functie de natura si volumul de munca pe functiuni si
activitati
-eliminarea sarcinilor si atributiilor inutile sau paralele.
-simplificarea sarcinilor si atributiilor.
-partajarea activitatiilor si atributiunilor pe functii si posturi.
Pasul 2.Gruparea posturilor in compartimente pe domenii .
Pasul 3.Gruparea compartimentelor si reglementarea raporturilor
dintre ele :
-precizarea relatiilor organizationale cu punct de convergenta la
organele de management participativ
- stabilirea relatiilor organizationale intre compartimente si grupe de
compartimente.
Pasul 4.Consemnarea structurii organizatorice:
-inscrierea in organigrama,
-elaborarea regulamentului de organizare si functionare,
-intocmirea descrierilor de functii si posturi.
Pasul 5.Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a firmei
-compararea cu parametrii variabilelor organizationalesi structurale
organizatorice ale firmelor structurale
24
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
-examinarea structurii firmei prin prisma principiilor de organizare
rationala .

Toate aceste aspecte legate de organizarea companiei sunt aspectele


consacrate de experienta si studiile de pana acum, cu bune valente
didactice si mare aplicabilitate in cadrul firmelor de la noi din tara.
Accelerarea schimbarii insa din ultimii ani face ca toate cunostiintele
noastre despre tehnologie, piete, furnizori, distribuitori, preferinte ale
consumatorilor si toate celelalte variabile din lumea afacerilor – sa
devina perisabile.Astfel intregul inventar de date, aptitudini si
cunostiinte ale unei firme intra astfel intr-o stare de continua
descompunere si regenerare si acest lucru inseamna ca unele din
vechile compartimente unde au fost inghesuite cunostinte incep sa se
desfac in bucati iar altele sunt aglomerate pana la a da pe afara. Altele
devin inutile .
Apar tot felul de noi forme de organizare adaptate perfecte
realitatii.Des intalnite sunt organizatiile pulsatile care se dilata si se
contracta in ritm regulat cu un bun exemplu Biroul de recesamant care
ar trebui sa castige echivalentul managerial al medaliei olimpice de aur
. Aceste organizatii pulsatile se extend si se comprima repetat
ramanad in conservare pana la o noua provocare. Astfel de organizatii
pulsatile sunt si echipa de proiect si grupul operativ ,ele sunt insa de o
singura pulsatie.
Unele companii pulseaza intre centralizare si descentralizare iar cu
fiecare balans si pulsatie, structurile de informatie se schimba .

Pe langa stabilirea obiectivelor si a ceea ce trebuie făcut pentru


atingerea acestor obiective, pe langa stabilire modului in care trebuie
structurate, alocate şi utilizate resursele, managerii trebuie continuu sa
inspire, sa motiveze, sa coordoneze oamenii astfel incat obiectivelor
propuse sa fie realizate si sa stimuleze cresterea si inovarea.

Cunostiintele despre comunicare si motivatie le-ati dobandit in cadrul


modulului “Managementul resurselor umane” motiv pentru care in
acest capitol va voi prezenta pe scurt rezultatele studiului celor de la
Gallup.Rezultatele acestui studiu au fost validate in practica cu
deosebit suuces de firme ca Mariott, Hilton, Disney sau Starwood si numele
firmelor ar putea continua.
Concluzia lor este ca, cei mai mari manageri din lume par să aibă
prea puţine lucruri în comun. Ei sunt diferiţi ca sex, vârstă şi rasă.
25
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Folosesc stiluri mult diferite şi urmăresc ţeluri distincte. Şi totuşi, în
ciuda diferenţelor dintre ei, marii manageri au o trăsătură comună: nu
se feresc să încalce toate regulile considerate sacre de managementul
tradiţional. Ei nu cred că, beneficiind de o pregătire corespunzătoare,
un om poate realiza orice îşi propune. Nu încearcă să-i ajute pe oameni
să-şi depăşească slăbiciunile. Nu iau în seamă deloc regula de
aurconform careia oamenii trebuie sa fie tratati egal si in functie de
rezulate pentru a fi motivati. Dimpotrivă, chiar au angajaţi favoriţi.

Ei au realizat două studii masive pe care Gallup în ultimii 25 de ani


asupra unor mari manageri aflaţi într-o largă diversitate de situaţii .
Primul studiu s-a concentrat asupra angajaţilor, încercând să
găsească răspuns la întrebarea: „Ce aşteptări au cei mai talentaţi
angajaţi, de la locul lor de muncă?” Gallup a intervievat peste un
milion de angajaţi dintr o mare varietate de companii, domenii de
activitate şi ţări. Aceştia au fost întrebaţi despre toate aspectele vieţii
lor profesionale, apoi răspunsurile lor au fost analizate cu atenţie
pentru a descoperi cele mai importante nevoi ale celor mai eficienţi
angajaţi.
Studiul Gallup a scos la iveală multe idei noi, cea mai importantă fiind
aceea că angajaţii talentaţi au nevoie de manageri de excepţie. Un
angajat talentat poate veni într o companie datorită liderilor ei
carismatici, a beneficiilor generoase şi a programelor de calificare de
înalt nivel, dar cât timp va rămâne el acolo şi cât de productiv va fi în
tot acest timp sunt aspecte determinate de relaţia sa cu şeful său
direct.

Această descoperire simplă a condus la cel de al doilea studiu. „Cum


reuşesc cei mai mari manageri ai lumii să găsească, să
motiveze şi să păstreze angajaţii talentaţi?” Pentru a răspunde la
această întrebare, cercetătorii Gallup au mers la sursă – companii mari
şi mici, întreprinderi private, firme şi instituţii aparţinând sectorului de
stat – şi au intervievat mulţi dintre managerii lor, de la cei mai buni la
cei mediocri. Cum şi au dat seama de valoarea lor? Au cerut fiecărei
companii să ofere indicatorii săi de performanţă. Indicatori precum
vânzări, profit, nivelul de satisfacţie al clienţilor, fluctuaţia personalului,
opinii ale angajaţilor au fost folosiţi pentru a identifica cei mai buni
manageri dintre toţi. În ultimii 25 de ani, Gallup Organization a condus,
înregistrat şi transcris interviuri de câte o oră şi jumătate, cu peste
optzeci de mii de manageri.

Ideile lor sunt simple şi directe, dar ele nu sunt neapărat şi uşor de
aplicat. Înţelepciunea convenţională este folosită pentru că e mai
convenabilă. E mai uşor să crezi că fiecare angajat posedă un potenţial
nelimitat. E mai uşor să ţi imaginezi că modul cel mai potrivit de a
ajuta un angajat este de a i identifica slăbiciunile. E mai uşor să spui
26
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
„tratez pe alţii cum mi-ar plăcea mie să fiu tratat”. E mai uşor să
tratezi în mod egal pe toată lumea şi să eviţi, astfel, acuzaţiile de
favoritism. Înţelepciunea convenţională e comodă şi seducător de
uşoară.

Înţelepciunea revoluţionară a marilor manageri nu este aşa. Drumul lor


e mult mai dificil. Cere disciplină, concentrare, încredere şi, probabil,
cel mai important, disponibilitatea de a individualiza. În această carte
marii manageri nu prezintă noi teorii sau formule prefabricate. Tot ce
pot ei să ofere sunt intuiţiile asupra naturii talentului şi asupra
secretelor lor de a transforma talentul în performanţă durabilă.
Adevărata provocare stă în modul în care veţi insera aceste intuiţii în
propriul dvs. stil, cu fiecare angajat în parte, zi de zi.

Pe restrânsa piaţă a muncii de astăzi, companiile se întrec în a găsi şi


păstra cei mai buni angajaţi, răsplătindu-i cu bani, beneficii, promovări
şi stagii de instruire. Dar aceste eforturi bine intenţionate omit adesea
esenţialul. Cheia atragerii şi păstrării angajaţilor talentaţi este
managerul aflat în contact direct cu aceştia. Oricât de generos ar fi
salariul şi oricât de celebru stagiul de pregătire, o companie care duce
lipsă de mari manageri la acest nivel va avea de suferit. Buckingham şi
Coffman explică modul în care cei mai buni manageri aleg un angajat
mai degrabă în funcţie de talent, decât în funcţie de pricepere sau
experienţă; felul în care aceşti manageri definesc aşteptările de la un
angajat – stabilind mai degrabă rezultatele de atins, decât paşii de
urmat; modul în care îşi motivează oamenii – stimulând punctele forte
unice ale fiecăruia, în loc de a încerca să le amelioreze slăbiciunile şi,
în sfârşit, felul în care marii manageri ajută oamenii să se dezvolte –
găsindu-i fiecăruia rolul potrivit, nu treapta următoare pe scara
ierarhică.
Şi, poate cel mai important lucru este faptul că, din acest studiu –
care iniţial a generat mii de întrebări diferite pentru a sonda opinia
angajaţilor – au rezultat douăsprezece întrebări simple care reuşesc să
distingă departamentele cele mai puternice ale unei companii de restul
departamentelor. Aceste 12 intrebari reprezintă un instrument de
măsurare fundamental şi care demonstrează legătura între opiniile
angajaţilor şi productivitate, profit, satisfacţia clienţilor şi rata
profitului.

Acest instrument este si un instrument de recrutare a personalului pe


baza talentului si a punctelor forte ale fiecaruia, conform fiecarui post
in parte, care sa aiba costuri reduse si un timp de executie mai scurt.
Cercetarea Gallup a aratat ca in absenta unui astfel de instrument,
21% dintre candidatii neselectati au calitatile necesare pentru a fi
eficienti, in timp ce la peste 35% dintre candidatii recrutati aceste

27
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
calitati lipsesc. In aceste conditii, costul oportunitatii creste cu 45-50%.
Cu alte cuvinte, procesul de selectare devine un joc de cap sau pajura.
Multe companii minimalizeaza importanta calitatilor native in
procesul de recrutare si a economiei emotionale iar costurile masurate
in indicatori de performanta profesionala, cifra de afaceri sau loialitate
a clientilor sunt enorme. Potrivit consultantilor Gallup, mitul american
ca “poti deveni orice iti doresti” este cauza culturala a acestei
probleme. Concluzia este ca oamenii pot deveni orice au talentul sa fie.
Este mult mai eficient sa identifici calitatile individului si sa-l plasezi in
pozitia cea mai potrivita cu acestea decat sa-l pozitionezi eronat in
cadrul unei organizatii iar apoi sa speri ca poti sa-l instruiesti pentru
excelenta.

Cele 12 intrebari sunt :


1. Stiu ce se Astepta de la mine la locul meu de munca ?
2. Am toate materialele si echipamentul necesar ca sa-mi fac bine
munca ?
3. Am posibilitatea la munca sa fac in fiecare zi ceea ce stiu sa fac
cel mai bine?
4. In ultimele sapte zile am fost laudat sau s-a recunoscut ca am
muncit bine?
5. Seful direct sau atlcineva de la munca pare sa-I pese de mine ca
persoana ?
6. Este cineva la locul meu de munca care ma incurajeaza sa ma
dezvolt?
7. La locul meu de munca pare ca opiniile mele conteaza?
8. Misiune /Scopul companiei in care lucrez ma fac sa simt ca postul
meu este important?
9. Colegii mei de munca fac o munca de calitate?
10. Am un prieten foarte bun la locul meu de munca?
11. In ultimele sase luni a fost cineva care a discutat cu mine despre
progresul meu ?
12. In ultimul an am avut posibilitatea la locul meu de munca sa
invat si sa preogresez?

Surpinzator aceste intrebari au detronat ca importanta intrebarile


legate de salarii sau alte benefii materiale.
Daca un manager poate sa–si conduca oamenii astfel incat ei sa
raspunda pozitiv la cele 12 intrebari, atunci acest manager poate fi
sigur ca a creat un loc de munca deosebit de bun in care oamenii sunt
valorificati la adevaratul lor potentialul iar obiectivele organizatiei sunt
atinse cu costuri reduse si un timp de executie mai scurt.

Viziunea marile manageri este in linii mari urmatoare :

Oamenii nu se schimba chiar asa de mult.


28
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Nu incerca sa pui ceva acolo unde nu este.
Profita de ceea cei gasestei
Este o sarcina suficient de dificila.

Este vorba bineinteles despre talent .

Managerii exercita cele 5 functii despre care am vorbit (planificare,


organizare, coordonare, motivare si control) intr-o maniera coerenta ,
conforma cu realitatea organizatiei si mediului, apeland la reguli si
metode consacrate de experienta, respectand principii recunoscute.
Acest ansamblu coerent de principii, reguli, metode, proceduri
decizionale, organizatorice, informationale, prin intermediul careia se
asigura modelarea si exercitarea intr-o maniera specifica a functiilor
managementului in totalitate sau partial in vederea sporiri
profitabiliatii reprezinta sistemul de management. (O.Nicolescu,
I.Verboncu )
Sistemele manageriale cele mai cunoscute si mai raspandite,pe care le
vom prezenta mai detaliat in continuare, sunt:

• managementul prin obiective,


• managementul pe baza de produs,
• managementul pe baza de proiecte,
• managementul prin exceptie etc.

Dezvoltarea intensa a stiintei managementului si a managementului


stiintific s-a reflectat in conturarea a numeroase sisteme, metode si
tehnici manageriale.

Consider de folos reproducerea tabelului sinoptic al celor mai frecvent


utilizate sisteme si modele manageriale grupate dupa functiile
managementului la a caror utilizare se utilizeaza cu precadere si
subsistemele de management ale firmei in a caror desfasurare se
folosesc cu prioritate.
In idea in care in urma acestui curs nu veti deveni manageri
profesionisti ci doar profesionisti mult mai bine orientati in domeniul
managementului, acest tabel va va fi de mare folos in cautarea si
alegrea unei metode sau tehnici potrivita situatiei in care va aflati.

In continuare vom detalia sistemele de management prezentate


anterior cu cea mai mare frecventa a folosirii lor in practica .
29
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.

Sinoptic al principalelor sisteme, metode si tehnici de managemet(O.Nicolescu,


I.Verboncu )
Nr. Denumirea Functiile Subsiteme ale
Crt. metodei managementului managementului in cadrul
pentru care se carora se folosesc cu
folosesc cu precadere
precadere
1 Algoritmul Deutch- Previziune Decizional
Martin
2 Analiza morfologica Previziune si organizare Ansamblul sistemului de
management
3 Analiza posturilor Organizare si antrenare Organizatoric
4 Analiza valorii Organizare Organizatoric
5 Analiza variabilelor Organizare Organizatoric
operationale
6 Aprecierea(Rating) Procesul de Ansamblul sistemului de
management in management
ansamblul sau.
7 Apreciere functionala Organizare si antrenare Organizatoric
8 Apreciere globala Organizare si antrenare Organizatoric
9 Arborele de luare a Previziune Decizional
deciziei
10 Arborele de Previziune Decizional
pertinenta
11 Autofotografierea Organizare si antrenare Organizatoric
zilei de munca
12 Bedeaux Organizare si antrenare Organizatoric
13 Brainstorming Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de
de management management
14 Brainwriting Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de
de management management
15 Brish Organizare Organizatoric
16 Carnetul colectiv Previziune si organizare Decizional-organizatoric
17 Gecos Organizare Organizatoric
18 Check-list Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de
de management management
19 Chestionarul Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de
de management management
20 Coeficientul de Organizare si previziune Organizatoric si

30
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
corelatie informational
21 Coeficientul de Organizare si previziune Organizatoric si
regresie informational
22 COM Organizare si previziune Organizatoric si
informational
23 Compararea in functie Organizare Organizatoric
de principalele ipostaze
ale variabilelor
organizationale
24 Compararea pe Organizare Organizatoric
grupe de mutatii

25 Comparatia factorilor Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de


de management management
26 Costurile standard Previziune si organizare Organizatoric
27 Cpm Previziune,organizare Organizatoric si
control-evaluare informational
28 Cronometrarea Organizare ,antrenare, Organizatoric
control-evaluare
29 Cutia cu idei Previziune,organizare si Ansamblul sistemului de
antrenare management
30 Delegarea Ansamblul sistemului Sistemul de management
de management
31 Delbecq Previziune,organizare si Decizional si organizatoric
antrenare
32 Deplhi Previziune Organizatoric
33 Diagnosticarea Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de
de management management
34 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
35 Diagrama complexa Organizare Organizatoric
36 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric
37 Diagrama tabelara Organizare Organizatoric
38 Drumul critic Previziune,organizare Organizatoric si
control-evaluare informational
39 ELECTRE Previziune decizional si organizatoric
40 Extrapolarea Previziune,organizare Organizatoric si
control-evaluare informational
41 Filmarea zilei de Organizare ,antrenare, Organizatoric si
munca control-evaluare informational
42 Fotografierea zilei de Organizare ,antrenare, Organizatoric si
munca control-evaluare informational
43 Graficul lui Hyimans Coordonare Organizatoric

31
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
44 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
45 Graficul raspunderii Coordonare Organizatoric
liniare
46 Imbinarea mixta Organizare Organizatoric si
informational
47 Imbinare paralela Organizare Organizatoric si
informational
48 Imbinare succesiva Organizare Organizatoric si
informational
49 Interviu Organizare Ansamblul sistemului de
management
50 Jocurile Previziune Decizional
51 Lista Organizare si previziune Ansamblul sistemului de
atributelor(tehnica management
lui Crawford)
52 Managementul prin Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de
bugete de management management
53 Managementulprin Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de
costuri de management management
54 Management prin Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de
obiective de management management
55 Management prin Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de
exceptii de management management
56 Management pe Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de
produs de management management
57 Management prin Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de
proiecte de management management
58 Matricea Previziune si organizare Ansamblul sistemului de
descoperirilor management
59 Matrix Organizare Organizatoric
60 Metoda comparativa Organizare si previziune Organizatoric
61 Metoda de Organizare Organizatoric
condensare integrala
62 Metoda graduala Organizare Ansamblul sistemului de
management
63 Metoda indicelui Organizare Organizatoric
64 Metoda punctelor Organizare Ansamblul sistemului de
management
65 Metoda potentialelor Organizare si previziune Organizatoric si
informational
66 Metoda Markovitz Previziune Decizional
67 Metoda valorii Previziune Decizional

32
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
actualizate
68 Metoda scenariului Previziune Decizional
69 Microobservari Organizare ,antrenare, Organizatoric
instantanee control-evaluare
70 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului de
management
71 Notatia Organizare Organizatoric
72 Observari Organizare Organizatoric
instantanee
73 Operograma Organizare Organizatoric
74 Orlograma Organizare Organizatoric
75 Organigrama Organizare Organizatoric
76 ORTID Previziune,organizare si Ansamblul sistemului de
antrenare management
77 PERT Organizare,coordonare
si control-evaluare
78 Phill Carol Organizare Organizatoric
79 Planul schemei Organizare Organizatoric
tehnologice
80 Ponderea ierarhica Organizare,coordonare Organizatoric
si control-evaluare
81 Programarea Organizare Organizatoric
dinamica
82 Programarea liniara Organizare Organizatoric
83 Propex Previziune decizional
84 Raportul de corelatie Previziune Ansamblul sistemului de
management
85 Schema bloc Previziune si control Ansamblul sistemului de
evaluare management
86 Sesiunea Philips 66 Previziune Ansamblul sistemului de
management
87 Sinectica Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de
de management management
88 SCOP Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de
de management management
89 Simularea Previziune Ansamblul sistemului de
decizionala management
90 Synapse Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de
de management management
91 Sedinta Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de
de management management
92 Tabloul de bord Ansamblul procesului Informational-decizional

33
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
de management
93 Tabel de luare a Previziune Decizional
deciziilor
94 Teoria sirurilor de Previziune Organizatoric
asteptare
95 Tehnica Gordon Ansamblul procesului Ansamblul sistemului de
de management management
96 Test de analiza a Control-evaluare Organizatoric
personalitatii
97 Test de interpretare Control-evaluare Organizatoric
a rezultatelor
98 Timpi standard Control-evaluare Organizatoric
administrativi
99 Tarif-ora-masina Antrenare Organizatoric
100 Work-factory Control-evaluare Organizatoric

Managementul prin obiective.

Conceput in SUA in perioda postbelica, managementul prin obiective


(MPO) se foloseste in prezent in numeroase tari.La difuzarea lui in
tarile occidentale o contributie majora au avut-o firmele de consultata
in management. Este sistemul de management cel mai des folosit .
La baza conceperii MPO se afla urmatoarea premise: eficacitatea unie
firme depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele
subsistemelor,ceea ce implica p corelare stransa: obiective-rezultate-
recompense/sanctiuni.

Un riguros MPO presupune intrunirea urmatoarelor caracteristici


esentiale :
- instituirea unui sistem de obiective care sa coboare pana la
nivelul executantilor;
- participarea intregului personal a fiecarui component al firmei la
stabilirea obiectivelor in a caror realizare este nemijlocit implicat,
- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele
subdiviziuni organizatorice si in special pe centre de gestiune,
ceea e implica descentralizarea laturii operationale a sistemului
financiar;

34
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
- insituirea unui control continuu bazat pe metoda abaterilor
semnificative,
- corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor materiale si
morale cu rezultatele efectiv obtinute,
- mutatii in mentalitatea personalului firmei, in atitudinea sa fata
de obiectivele firmei, in special in directia cresterii participarii, a
initiativei a colaborarii in procesul stabilirii si indeplinirii lor.

MPO asa cum am vazut si din tabelul sinoptic se refera la ansamblul


activitatii motiv pentru care acest model este deosebit de complex cu
o structura alcatuita din sase componente:

1.Sistemul de obiective cuprinde obiective fundamentale,derivate 1,


derivate2, specifice si individuale. Acestea trebuie definite de o
maniera cat mai concreta si operationala, facilitand astfel realizarea
lor. Esential este ca sistemul de obiective sa se agregheze
aormoniosasigurand realizaea obiectivelor cuprinse in planul sau
programul firmei, pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor
fiecarui component al ei.

2.Programele de actiuni se intocmesc pentru fiecare subdiviziune


organizatorica principala a firmei, constituite pe centre de cheltuieli si
venituri si evident pe ansamblul intreprinderii. In cadrul programului se
cuprind de o maniera foarte precisa resursele umane, materiale, si
financiare aferente obiectivelor previzionate impreuna cu specificarea
actiunilor necesare in acest scop. Stabilirea actiunilor de intreprins sis
a mijloacelor disponibile se efectueaza cu luarea in considerare a
prioritatii diferitelor categorii de obiective.

3.Calendarele de termene .Pentru a asigura o sincronizare


temporala adecvata se porneste de la termenele finalepentru
obiectivele fundamentalesi obiectivele derivate 1, utilizandu-se
principiul numararii inverse.

4.Bugetele. Fundamentul economic si motivational al MPO il


reprezinta bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune
organizatorica constituita ca centre de venituri si cheltuieli si pentru
firma in ansamblul ei. Pe aceasta baza se asigura o determinare
precisa a resurselor cheltuite de principalele componente ale
intreprinderii si a rezultatelor efective obtinute, element fundamental
pentru luarea unor masuri de perfectionare judicios localizate,
concomitent cu diferentierea corecta a recompenselor/sanctiunilor.

35
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
5.Instructiunile de respectat in implementarea precedentelor
elemente. Pentru a corespunde menirii lor aceste instructiuni trebuie
sa reflecte legislatia existenta si experienta acumulata de firma.
Aceste instructiuni nu trebuie sa fie foarte amanuntite deoarece
faciliteaza aparitia manifestarilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar
nici prea generale deoarece duc la confuzii, manifestari anarhice etc.

Realizarea unui sistem de management prin obiective reclama un


laborios proces care cuprinde toate elementele principale ale
managementului intreprinderii. Concret, conceperea si implementarea
MPO implica sase etape principale :
Etapa 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale companiei.
Derularea acestei etape se produce in procesul elaborarii planurilor sau
programelor pe permen lung sau mediu .In determinarea cifrei de
afaceri, profitului productie fizice etc, se iau in considerare atat
necesitatiilr si posibilitatiile firmei cat si cele ale macrosistemelordin
care face parte. Pentru a construi un fundament adecvat pentru MPO
obiectivele trebuie sa fie realiste, stimulative, mobilizatoare, si
comprehensibile. Aceasta implica o puternica fundamentare, o
participare sustinutala stabilirea lor din partea a cat mai multor
componenti ai intreprinderii.
Etapa 2 .Stabilirea obiectivelor derivate ,specifice si individuale.Fluxul
obiectivelor incepe de la vanzarea productiei, continunad cu celelate activitati ale
companiei tanand cont de realtiile dintre ele. In acest proces este necesar sa se
evidentieze zonele cheie implicate la fiecare obiectiv asupra carora isi vor
concentra atentia factorii principali participanti la realizarea obiectivelor. In
derularea acestei etape se folosesc pe scara larga dialogurile multilaterale dintre
manageri si subordonati, ceea ce garanteaza realismul si caracterul srimulativ al
obiectivelor.
Etapa 3.Elaborarea programelor de actiune, calendarelor de
termene, bugetelor si lista metodelor. Stabilirea acestora se
efectueaza pe baza luarii in considerare a ierarhiei dintre diferitele
categorii de obiective, a potentialului personalului disponibil si a
celorlate resurse existente in firma. Pentru ca elementele mentionate
sa aiba un pronuntat caracter realist si motivational este necesara
participarea intensa a intregului personal al companiei.
Etapa 4.Adaptarea corespunzatoare a subsitemelor decizional,
structural, si informational ale companiei la cerintele realizarii
obiectivelor.
In ceea ce priveste primul aspect accentul cade asupra stabilirii
principalelor decizii aferente fiecarui centru de cheltuieli si venituri,
concomitent cu precizarea delegarilor necesare de sarcini, competente
si responsabilitati.
36
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Pe planul structurii organizatorice se are in vedere cu prioritate
reconceperea de posturi si functii potrivit obiectivelor stabilite, ceea ce
reclama modificari in descrierile de posturi si functii, regulamentul de
organizare si functionare, in oranigrame.
Din punct de vedere informational MPO implica de regula trecerea
intregului subsistem pe baza abaterilor semnificative. In fucntie de
aceasta se opereaza modificarile corespunzatoare in continutul
informatiilor, in situatiile, fluxurile, si procedurile informationale.
O data cu stabilirea modificarilor pe plan structural, informational si
decizional se definitiveaza instructiunile care stau la baza functionarii
managementului prin obiective.
Etapa 5. Permanenta urmarire a realizarii obiectivelor. In
aceasta etapa vedetele sunt abaterile semnnificative .Operativ ori de
cate ori situatia o reclama se iau decizii cu caracter profilactic si
coercitiv astfel incat realizarea obiectivelor sa decurga cat mai aproape
de ritmurile stabilite prin planul sau programul de activitate al firmei.
Etapa 6. Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului
In acest scop se compara rezultatele obtinute cu obiectivele si
standardele stabilite la inceputul perioadei de plan. In functie de
nivelul realizarii lor se decide recompensarea individuala si colectiva
respectiv sanctionarea celor implicati.
Continutul acestei etape este hotarator din punct de vedere motivational
conditionand intr-o masura apreciabila modul sirezultatele utilizarii in continuare
a MPO.

Datorită faptului că este nevoie de o perioadă de timp considerabilă şi


de desfăşurarea câtorva cicluri ale programului de management prin
obiective pentru a se ajunge la învăţarea din experienţa oferită de
acestea, este de obicei nevoie de cel puţin cinci ani pentru instalarea
cu succes a unui program MPO într-o firmă de dimensiuni medii. Este
de aceea folosită metoda introducerii programului la nivelul de vârf al
organizaţiei şi extinderea lui progresivă către nivelele inferioare.

În încercarea de a demonstra că MPO reuşeşte să conducă la


îmbunătăţirea performanţelor, J. N. Kondrasuk a făcut o trecere în
revistă a cercetării în acest domeniu. El a descoperit că, din 141 de
studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate
indecise, şi doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au
fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor,
feedback-ul privind rezultatele şi participarea subalternilor la luarea
deciziilor.

În general, stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătăţirea


performanţelor, deoarece indivizii care îşi stabilesc singuri obiectivele

37
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
au tendinţa de a dori să îşi crească nivelul performanţelor. În plus,
dacă aceşti indivizi vor atinge obiectivele pe care şi le-au stabilit, vor
dori să atingă obiective mai depărtate; dacă însă eşuează în atingerea
obiectivelor, vor fi reticenţi în a stabili obiective pe care consideră că
nu le vor putea atinge. Cercetătorii au arătat că nivelul performanţelor
poate scădea, dacă obiectivele nu sunt precise şi nu sunt percepute ca
rezonabile de către subalterni.

Feedback-ul privind nivelele de performanţă are de asemenea o


influenţă benefică asupra îmbunătăţirii performanţelor. Pentru ca
feedback-ul să aibă un impact pozitiv, este nevoie să fie acordat
periodic şi să fie relevant pentru modul în care sarcinile sau obiectivele
au fost îndeplinite.

Studiile arată de asemenea că indivizii au performanţe mai ridicate în


situaţia în care li se acordă ocazia să participe la stabilirea obiectivelor
pe care trebuie să le atingă. Este important ca managerul să aplice
efectiv sugestiile subalternului, iar nu să îi dea acestuia doar impresia
că îl ascultă.

Implicarea activă a angajaţilor în stabilirea de obiective creşte


productivitatea din două motive: participarea la stabilirea obiectivelor
va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord şi
pentru a căror atingere este dispus să depună efort, şi participarea la
stabilirea obiectivelor îl motivează pe angajat să stabilească obiective
mai greu de atins, care conduc la performanţe mai ridicate.

Dezavantajele MPO

Cu toate că, în general, MPO este sprijinit de cercetători, există câteva


minusuri ale acestei tehnici manageriale.

MPO poate necesita prea mult timp şi efort şi generează multe


documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie
adaptate în permanenţă în funcţie de schimbări.

Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confruntă


o organizaţie, ba chiar pot da naştere la probleme: dacă evaluarea
performanţelor nu este realizată corespunzător, acest lucru poate crea
conflicte între manageri şi subalternii lor, deoarece această etapă are
influenţe directe asupra salariilor şi a promovărilor.

Pentru unele organizaţii puternic ierarhizate, stabilirea de relaţii de


colaborare între şefi şi subalterni poate fi imposibilă, iar introducerea
de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate.

38
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Alţi manageri pot folosi faptul că pot măsura atingerea obiectivelor
pentru a stabili obiective imposibil de atins şi pentru a stabili pedepse
pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel condus va avea
un impact negativ asupra angajaţilor şi asupra performanţelor lor.

Avantajele MPO

H. L. Tosi şi S. Carrol au identificat şase avantaje ale programelor


MPO:
1. Permite indivizilor să ştie ce se aşteaptă de la ei şi le clarifică
rolurile.
2. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează pe manageri să
stabilească planuri de acţiune şi date ţintă de rezolvare a problemelor.
3. Îmbunătăţeşte comunicarea între manageri şi îi motivează.
4. Indivizii ajung să cunoască obiectivele organizaţionale şi îşi
orientează activitatea spre atingerea lor.
5. Oferă criterii de evaluare mai obiective şi asigură echitatea
procesului de evaluare.
6. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor
obţinute la cele scontate.

Din această analiză reiese că sistemele MPO au avantaje nu doar


pentru indivizi, ci şi pentru organizaţie. Prin explicarea clară a
aşteptărilor, prin faptul că oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi stabili
obiectivele şi prin aşezarea rezultatelor evaluării la baza sistemului de
recompensare, organizaţiile care implementează sisteme MPO reuşesc
să îşi motiveze puternic angajaţii.

Datorită faptului că obiectivele sunt stabilite la toate nivelele


organizaţiei, acestea sunt mai realiste şi mai uşor de acceptat de către
angajaţi, şi vor fi mai uşor de atins datorită creşterii ataşamentului
angajaţilor faţă de organizaţie şi îmbunătăţirii comunicării.

Experienţa a dovedit că utilizarea potrivită a programelor MPO conduce


la schimbări pozitive de atitudine, comportament şi performanţe.

Datorită largii utilizări a managementului prin obiective, managerii au


descoperit un mare număr de lucruri care pot asigura eficienţa acestei
tehnici.

Este de asemenea importantă instruirea managerilor în legătură cu


principiile şi procesele managementului prin obiective şi cu abilităţile
necesare pentru asigurarea succesului implementării.

39
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Obiectivele trebuie să fie clare şi precise, deoarece managementul prin
obiective îşi demonstrează eficienţa atunci când în evaluarea
performanţelor sunt utilizate obiective realiste, importante şi
măsurabile, şi devine ineficient atunci când aceste obiective sunt
lipsite de importanţă, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi măsurate.

Implicarea angajaţilor poate fi asigurată doar prin acordarea periodică


de feedback, deoarece indivizii au nevoie să ştie în ce raport se află
nivelul lor actual de performanţe faţă de obiectivele stabilite.

Pentru ca programele de management prin obiective să funcţioneze,


este nevoie ca angajaţii să fie implicaţi efectiv în stabilirea de
obiective.

Dacă îndeplinesc aceste condiţii, sistemele de management prin


obiective vor funcţiona, indiferent de modul în care vor fi modificate
pentru a se potrivi problemelor cu care organizaţia se confruntă.
In Romania multe firme au aplicat acest sistem de management.
In vara anului 2005 Compania farmaceutica Antibiotice Iasi a
inregistrat o crestere cu 200% a profitului net obtinut in primul
trimestru al anului, de la 0,57 milioane de euro la 1,87 milioane de
euro (68,4 mld. lei), ca urmare a implementarii managementului prin
obiective si a trecerii pe produse cu valoare adaugata mai mare.

"Prin aceasta modalitate de conducere a companiei, fiecarui membru


al echipei de management superior i se stabilesc obiective si i se
acorda un buget in care trebuie sa se incadreze", a explicat Ioan Nani,
directorul general al Antibiotice Iasi. Pe langa introducerea noului
sistem de conducere a companiei, cresterea sustinuta a profitului s-a
datorat reasezarii structurii portofoliului de produse in piata, precum si
eficientizarii costurilor de operare ale companiei, a mai precizat Nani.

Managementul prin proiecte

managementul prin proiecte


Este specific marilor organizatii sau compartimentelor care au de
realizat lucrari complexe si necesita o larga colaborare. Un proiect
poate fi orice sarcina care indeplineste urmatoarele conditii:
– are un obiectiv bine stabilit;
– are un termen fixat pentru finalizare;
– are mijloace limitate.
De exemplu, introducerea unui sistem de prelucrare automata a
datelor, proiectarea si construirea unor produse unicate de mare
importanta, schimbarea sau reorganizarea unui sistem managerial,
introducerea unei noi tehnologii, modernizarea unei sectii etc.
Dintre exemplele internationale realizate prin management pe baza
40
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
de proiecte, sunt amintite: primul zbor al unui om in cosmos, lansarea
satelitilor artificiali ai pamantului, lansarea navelor cosmice,
mentinerea in spatiu cosmic a nevetelor spatiale, constructia
avioanelor, a submarinelor nucleare si altele.
In cadrul organizational se recurge la managementul prin proiecte a
sarcinilor complexe, pentru a se putea planifica, organiza, executa si
controla mai bine acele sarcini care, prin natura si continut, ies din
cadrul curent. Obiectivele care se urmaresc in mod expres sunt:
– cheltuielile efective ale realizarii sarcinii sa nu le depaseasca pe cele
planificate;
– executarea obiectivelor sa se faca in termenele prevazute;
– existenta unor asemenea sarcini sa nu perturbe cu nimic indeplinirea
activitatii curente.
In practica s-a dovedit ca daca aceste sarcini se incearca a se realiza
in cadrul structurilor organizatorice formale, constituite pentru
activitatea curenta se poate intarzia foarte mult atingerea obiectivelor
mentionate. In aceste conditii, managementul organizatiei va recurge
la instituirea unei structuri organizatorice independente (grupa de
proiect) prin care, pe principiul delegarii, va dirija realizarea
proiectului.
Prin proiect se desemneaza un ansamblu de procese de munca, in
mare parte cu caracter inovational, de natura foarte diferita, a caror
realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu
o specificitate ridicata.

Caracteristicile proiectului:

– rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de


unitati, in opozitie cu activitatea curenta;
– in general, nu exista decat un beneficiar final pentru produsul a carui
realizare se urmareste prin proiect, situatie deosebita de cea existenta
in cazul normal;
– materialele utilizate fiind foarte diversificate, necesita ca pe parcursul
proiectului sa se efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa se
integreze in ansamblul proiectului;
– diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar
de cadre de diferite specialitati care, in mod obisnuit, isi desfasoara
munca in mai multe compartimente;
– spre deosebire de activitatea curenta, dezvoltarea unui proiect este
temporara, obiectivul reprezentandu-l insasi reducerea duratei;
– dat fiind importanta resurselor umane, materiale si financiare
implicate de realizarea proiectului, este necesara stabilirea in avans,
cat mai detaliata a operatiunilor si termenelor de executare;
– constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza cu
structura organizatorica de baza a organizatiei.

41
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Avand in vedere toate acestea, se poate aprecia ca managementul
prin proiecte este un sistem de management cu o durata de actiune
limitata, cel mai adesea cativa ani., conceput in vederea solutionarii
unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter
inovational, care implica aportul unei game largi de specialisti, din
subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea
organizatorica autonoma.

Managementul prin proiecte se realizeaza in trei forme:


– cu responsabilitate individuala;
– cu stat major (seful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de
specialisti ce se ocupa numai de proiect);
– conducere mixta, o imbinare a celor doua.

Etapele aplicarii:

Etapa 1. Definirea proiectului cuprinde:


– stabilirea obiectivelor;
– stabilirea compartimentelor implicate;
– evidentierea zonelor critice unde trebuie actionat cu atentie;
– formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

Etapa 2. Definirea organizatorica a proiectului cuprinde:


– timpul de organizare utilizat;
– intocmirea listei cu sarcini, competente si responsabilitati.
Etapa 3. Stabilirea modalitatilor de control.
– pentru verificarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor
partiale si finale.
Etapa 4.Desemnarea conducatorului de proiect. Pentru succesul
utilizarii managementul prin proiecte un rol deosebit de important,
adesea decisiv, il are conducatorul managementul prin proiecte .
Fundamentul acestei afirmatii il reprezinta gradul inalt la care
conducatorul trebuie sa posede cunostinte si aptitudini de conducator,
cat si de specialist. In mod concret conducatorul sistemului de
managementul prin proiecte este confruntat cu urmatoarele situatii
delicate:
– instabilitatea organizatorica, intrucat atat el, cat si subordonatii sai
ocupa posturi cu caracter temporar;
– ritmul rapid in care se succed deciziile, multe unice si chiar
imprevizibile;
– implicatii mari si cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor
respective;
– stari tensionale care apar intre personalul integrat in proiect si ceilalti
componenti si organizatiei ce nu participa nemijlocit la realizarea lui.
De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocupa postul de
conducator de proiect sa posede o capacitate decizionala deosebita,
42
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
dublata de abilitate ridicata in a crea si intretine relatii umane bune in
conditiile unor interese partial diferite si ale unui ritm al schimbarilor
alert si de capacitatea de a lucra in mod eficient in echipa.
In acelasi timp, conducatorul proiectului trebuie sa fie un foarte bun
specialist in respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor,
unele cruciale, sunt de specialitate si nu manageriale si aceasta in
conditiile unei munci cu puternic caracter inovational. In plus,
competenta in domeniul de realizare a proiectului este o conditie
pentru a se manifesta ca un manager, nu numai ierarhic, ci si de
specialitate, element esential cand sunt condusi specialisti foarte buni,
pentru o perioada limitata, in vederea realizarii unor obiective precis
stabilite. Datorita acestui ansamblu de calitati, dificil de intrunit,
identificarea de conducatori de proiect buni reprezinta o misiune din
cele mai dificile. Dar si atunci cand sunt identificati, convingerea lor de
a accepta un asemenea post, datorita riscurilor implicate, este
anevoioasa.
Doua sunt riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducator de
proiect:
– riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizarii integrale a
obiectivelor previzionate;
– riscul „profesional", referitor la uzura morala a cunostintelor
profesionale ca urmare a duratei relativ indelungate pentru finalizarea
proiectului, in decursul careia realizarea sarcinilor de conducere
consuma adesea o parte apreciabila din bugetul sau de timp.

Avantajele aplicarii managementul prin proiecte:

– rezolva eficient si in timp relativ scurt, in termen, nivel de calitate si


de cheltuieli prestabilite, o sarcina complexa care, in mod obisnuit, ar fi
finalizata cu mari probleme (de organizare si finantare) si cu
repercursiuni asupra activitatii curente;
– permite dinamizarea manageriala, scoaterea ei din rutina prin
trecerea de la sarcina la alta, de la un proiect la altul;
– dezvolta caracterul interdisciplinar si conceptia sistemica in
rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de
lucru pluridisciplinare;
– asigura o specializare si diviziune rationala a muncii manageriale,
prin crearea conditiilor pentru selectia si folosirea rationala (dupa
nevoi) a personalului organizatiei;
– prin delegarea de competente si atributii asupra sefului de proiect,
managementul organizatiei se poate ocupa de problemele generale ale
acesteia;
– este o autentica scoala de pregatire a cadrelor de conducere pentru
rolul pe care-l vor avea in viitor, coordonand realizarea unui proiect, se
invata si acumuleaza experienta atat de necesara pentru a fi un bun
conducator.
43
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.

Dezavantajele aplicarii managementul prin proiecte.

– dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu


structura organizatiei;
– cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale in
organizatie;
– dificultatea descoperirii de conducatori de proiect buni si a
convingerii lor sa-si asume riscurile implicate.

Pe baza fundamentelor teortetice prezentate mai sus firme de software


din intreaga lume au au dezvoltat sisteme informaţionale pentru
managementul proiectelor la care au apelat cu succes firme si
companii recunoscute ( US Navy EMPRS , Northwest Airlines , Pfizer
Pharmaceutical, Royal Air Force, Siemens etc).

Din dorinta de a oferii companiilor profesionisti in acest domeniu au


luat fiinta Asociaţii Profesionale pentru Managementul care garanteaza
calitatea celor afiliati si protejeaza interesele acestora . Si datorita
importantei unui managemet performant Guvernul României pune la
dispozitia doritorilor un Project Management Manual .

Managementul pe produs

Conceperea sistemului de management pe produs este rezultatul


accelerarii inoirii produselor sub impactul revolutiei stiintifico-tehnice si
intensificarii concurentei pe piata, al dependentei tot mai accentuate
de capacitatea firmei de a proiecta, asimila, fabrica, comercializa
produse cu anumite caracteristici in perioade relaiv limitate.
Managementul pe produs ca sistem de sine statator are o istorie de
circa doua decenii in decursul careia s-au conturat mai multe variante
de proiectare si implementare a sa .

Metodologia de realizare prezentata in continuare este considerata de


O.Nicolescu ca si potrivita conditiilor actuale in economia noastra.

44
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Etape de realizare :

Etapa 1.Stabilirea produsului sau grupei de produse care


formeaza obiectul managementului pe produs.Selectarea
produsului se face de catre managementul superior, de regula consiliul
de administratie sau comitetul de directie. Criteriile in functie de care
se face selectarea produsului sunt: volumul si ponderea produsului in
totalul produsului, gradul de complexitate si ritmul uzurii sale morale,
noutatea produsului si perspectivele vanzarii pe piata interna si
externa, strategia generala de dezvoltare a firmei.

Logic se regurge la managementul pe produs numai pentru produsele


fabricate in cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri,
competitivitate ridicata, care prezinta perspective apreciabile de
vanzare si profit pe piata interna si externa.

Etapa 2.Desemnarea persoanei care va asigura


managementului sistemului respectiv. Acestia se recruteaza de
regula din randul specialistilor cu o experienta apreciabila in domeniul
respectiv, de varsta medie si cae prin calitatiile, cunostiintele si
aptitudinile pe care la poseda garanteaza ducerea la bun sfarsit a
complexului de sarcini si responsabilitati implicate. Dupa desemnarea
managerului de produs se stabileste lista sarcinilor, competentelor si
responabilitatilor ce-I revin, tinand cont de natura volumului si
proceselor de munca implicate. In cazul in care complexitatea realizarii
produsului o cere se mai numesc 2-3 specialisti pentru care se
stabilesc la fel sarcinile, competentele si responsabilitatiile.

Etapa 3. Elaborarea de catre fiecare manager de produs de


variante de strategii privind fabricarea si comercializarea produsului
sau grupei respective. Variante care sunt supuse analizei organelor de
managemet participativ in vederea definitivarii si adoptarii lor.
Strategia partiala pe produs trebuie organic integrata in strategia
globala a societatii concretizata in planul sau programul pe termen
lung.

Etapa 4.Efectuarea de catre managerul de produs impreuna cu


echipa care il ajuta , de modificari de ordin structural-
organizatoric, decizional si metodologic in compartimentele de
productie implicateastfel incat sa se asigure premisele implementarii in
bune conditii a strategiei respecive. Schimbarile preconizate trebuie sa
fie reduse la strictul necesar si concomitent sa fie organic armonizate
cu parametrii constructivi si functionali de ansamblu ai sistemului de
management.O atentie deosebita trebuie arata procedusrilor de
45
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
control astfel incat derularea tuturor activitatiilor sa fie exact
cunoscuta, asigurand posibilitatea adoptarii operativede decizii cu
caracter profilactic sau coercitiv.

Etapa 5.Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii


produsului sau produselor.Se recomanda ca evaluarea sa se faca
vizavi de curba de viata a produsului astfel incat prin decizii si actiuni
cu caracter previzional sa se asigure in permanenta ca produsul
fabricat se afla intr-o faza rentabila din punct de vedere economic. In
cazul in care intrarea in declin a produsului este inevitabilaprin
strategii adecvate trebuie asigurata din timp premisele pentru
inlocuirea lui la momentul oportun.

Evaluarea trebuie sa se ocupe si de partea umana a procesului astfel


incat personalul prin motivare, comunicare sa fie implicat in realizarea
in cat mai bune conditii a produsului respectiv.

Avantaje.

Proliferarea din ce in ce mai accentuata inregistrata de acest sistem


constituie dovada cea mai buna a eficientei sale.si este dovedita de :
- accelerarea perfectionarii tehnologice si constructive a
produsului
- diminuarea gradului de uzura morala a produselor, concomitent
cu accelerarea ritmului de inoire a tehnologiilor si sistemelor de
organizare utilizate cat si a produselor rezultate.
- abordarea unitara a proceselor tehnice is economice implicate in
fabricarea anumitor produse se refleca si in comercializarea lor
cu rezultate economice superioare. O fabricatie bine pusa la
punct si o abordare eficace de marketing au caurmare cresterea
prestigiului marii respecive .
- cresterea ordinii, disciplinei si responsanbilitatii cu impact pozitiv
asupra tuturor domeniilor de activitate.

Limitele decurg din dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente


pentru managementul pe produs ,la jonctiunea acestuia cu
managementul general al organizatiei apar situatii conflictuale si
insuficienta sustinere de catre toti factorii de decizie a realizarii
obiectivelor managementul pe produs .Aceste limite se estompeaza
atunci cand managerul de produs are prestigiul si potentialul necesar
iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui
sistem si pregatit pentru a colabora activ si eficace cu realizatorii
managementul e produs.

Managementul prin bugete .


46
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Managementul prin bugete este un sistem de management care
asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatiilor firmei si
principalelor sale componente, procesuale si structurale, cu ajutorul
bugetelor.

Bugetul ca important instrument managerial asigura in expresie


financiara dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si
rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune si in final, evaluarea
eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al
acestora.

Premisele sistemului de management prin bugete sunt :


-obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt
predominant financiare.
-proiectarea unor structuri organizatorice clare care sa permita
delimitarea clara a atributiilor, responsabilitatiilor si competentelor
pentru fiecare esalon organizatoric al firmei, o planificare riguroasa a
obiectivelor, modalitatilor de realizare, resurselor si termenelor.
-firma este divizata in centre de gestiune delimitate structural sau
procesual , la nivelul fiecaruia fiind lansate bugete in care sunt
prevazute obiective, cheltuieli, venituri si rezultate.
-creearea conditiilor organizatorice si motivationale de participare
activa si efectiva a managerilor si executantilor la dimensionarea
bugetelor.
-proiectarea unui sistem informational centrat pe inregistrarea,
transmiterea si analiza operativa a abaterilor de la nivelul previzionat
al cheltuielilor
-proiectarea unor mecanisme eficace de decontare intre centrele de
gestiune care sa reflecte cat mai bine contributia fiecreia la realizarea
obiectivelor.
-adaptarea contabilitatii generale si analitice la cerintele impuse la
determinarea costrurilor efective de luare in considerare a abaterilor
de la costurile normale.

Etapele de implementare ale managementul prin bugete:

Etapa 1.Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune plecand de


la configuratia structurala a firmei la nivelul principalelor componente
procesuale si structurale.

Etapa 2.Elaborarea si fundamentarea bugetelor in care sunt


dimensionate valoric pentru fiecare centru de gestiune,
obiectivele,cheltuielile, veniturile si rezultatelor conform modelului :

47
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.

Bugetul centrului de gestiune


Nr.cr Specificatie UM Nivel bugetat Nivel realizat
t
A OBIECTIVE
1 Productia fizica
2 Productia fabricata Mii lei
3 Numar de salariati Nr.
4 Fond de salarii Mii lei
5 Productivitatea muncii Lei/pers
6 Salarul mediu Lei/pers
7 Costuri Mii lei
8 Costul unei ore de lei
functionare

B CHELTUIELI Mii lei


C VENITURI Mii lei
1 Productia fabricata Mii lei
2 Productia neterminata Mii lei
3 Productia decontata altor Mii lei
centre de gestiune
D REZULTATE Mii lei
1 Profit Mii lei
2 Pierdere Mii lei

Etapa 3.Lansarea bugetelor pe centre de gestiune.

Etapa 4.Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor.La


nivelul fiecarui centru de gestiune se adopta decizii si se initiaza
actiuni pentru indeplinirea elementelor bugetare.Concomitent se
proiecteaza si se asigura functionarea acelor componente
informationale implicate nemijlocit in inregistrarea si transmiterea

Etapa 4.Decontarea productiei si analiza postoprativa a abaterilor ,


calculul costului efectiv al productiei si produselor.

Etapa 5.Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune, depistarea


cauzala a punctelor forte si slabe si adoptarea conduitei motivationale
corespunzatoare.

Avantaje:
- asigura o disciplinarea economica a componentelor structurale si
procesuale a firmei pe fondul evidentierii clare si corecte a
contributiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale.
- sunt create premisele favorabile pentru crearea si mentinerea
unui climat organizational si motivational adecvat participarii

48
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
active si eficiente a salariatiilor la stabilirea si realizarea
obiectivelor.

Limitele sunt date de aria de aplicabilitate.

O recunoastere a avantajelor managementului prin bugete este


cuprinsa in articolul din Arhiva Adevarul: Nr.4294 - 23 Aprilie 2004
„Restructurarea Petrom”. Pentru atingerea obiectivelor strategice
prevazute in strategie, conducerea Petrom a elaborat un amplu
program de restructurare, centrat asupra externalizarii activitatiilor
auxiliare si a imbunatatirii eficientei in toate departamentele din cadrul
companiei.
Principalele directii ale procesului de restructurare vor fi in continuare:
Restructurarea operationala.
Modernizarea activelor.
Restructurarea manageriala.Se va actiona in continuare in vederea
generalizarii managementului prin obiective, care are doua
componente:
* managementul prin bugete, pentru a descentraliza procesul
decizional si a masura obiectiv rezultatele in functie de obiectivele
stabilite;
* managementul prin proiecte, pentru sectoarele de explorare si
productie, distributie si activitati internationale.
Restructurarea financiara. Arhiva Adevarul: Nr.4294 - 23 Aprilie 2004

Managementul prin exceptii .

Strans legat de sistemul informational, managementul prin exceptii


constituie o modalitate de identificare si comunicare a situatiilor care
reclama interventia conducatorilor de la diferite niveluri ierarhice.
Aplicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului managerial
in vederea degrevarii conducatorilor de la nivelurile ierarhic superioare
de problemele ce pot fi rezolvate de catre subordonati. Porneste de la
ideea ca un conducator trebuie sa preia de la subordonatii sai numai
acele sarcini si competente, pe care acestia nu le pot rezolva singuri.
Subordonatii vor rezolva singuri toate cazurile normale sau de rutina.
Conducatorul este sesizat numai pentru situatiile de exceptie.
Esenta sistemului consta in a preciza ce este normal si ce este
exceptie. Cazul normal este cel proiectat sau planificat, insa nu orice
abatere de la acest caz creeaza o exceptie pentru care se cere
interventia superiorului. O anumita abatere intre plan si realizat este
considerata normala. Trebuie insa precizat, cat de mare sa fie abaterea
pentru a genera un caz de exceptie ce trebuie comunicat.

49
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Daca abaterile se mentin in limitele de toleranta admise, decizia de
reglare revine subordonatului.

Caracteristicile metodei:
– fluxurile informationale ascendente cuprind aproape in totalitate
informatii privind abateri de la plan si norme;
– abaterile (pozitive sau negative) sunt retinute la primul nivel, care
are competenta de a lua deciziile ce se impun;
– cu cat abaterile sunt mai mari, cu atat ajung la un nivel ierarhic
superior.
Fiecarui cadru de conducere i se stabileste valoarea abaterilor
pentru care este imputernicit sa ia decizia si sa anunte organului
ierarhic superior, abaterile semnalate.
Schema de principiu a sistemului este prezentata in figura.

Figura nr. . Schema de principiu a managementului prin exceptie

Din reprezentarea grafica se observa ca o anumita activitate A se


afla in raspunderea directa a unui conducator (cn) de pe un anumit
nivel ierarhic si in raspunderea indirecta a conducatorilor de pe
nivelurile ierarhic superioare.
Atunci cand activitatea se deruleaza la nivelul An, considerat normal
din punctul de vedere ala abaterilor de la obiectivele programate,
aceasta constituie obiect de preocupare numai pentru conducatorul cn.
Cand nivelul de realizare a activitatii devine A2 (anormal, deci de
exceptie), aceasta devine obiect de preocupare al conducatorului c2 si
asa mai departe pana la nivelul ierarhic superior.
Toate nivelurile, atat cel normal An, cat si cele de exceptie A2, A1 si
A0 trebuie previzionate normate.

Etapele aplicarii:
Etapa 1. Stabilirea obiectivelor diferitelor niveluri ierarhice in stransa
concordanta cu amploarea sarcinilor, componentelor si
responsabilitatilor fiecarui nivel ierarhic.
Etapa 2.Selectia criteriilor. Acestia se vor selecta dintre parametrii

50
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
specifici obiectivelor respective si trebuie sa indeplineasca o serie de
cerinte:
– sa caracterizeze activitatea organizatiei;
– sa necesite cheltuieli reduse pentru urmarirea lor;
– sa poata fi urmarite in mod operativ;
– sa fie pe intelesul conducatorilor dar si al subordonatilor.
Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveste la
determinarea abaterilor si precizarea exceptiilor. Tot in aceasta etapa
se vor stabili limitele de toleranta ale variatiei lui in timp si fata de o
valoare considerata normala, care necesita interventia numai a
conducatorului care are in subordine directa activitatea respectiva.
In mod gradual se vor determina proportiile abaterilor care necesita
interventia conducatorilor de pe fiecare nivel ierahic pana la
conducerea de varf a organizatiei.
Etapa 3.Colectarea, inregistrarea, prelucrarea si sistematizarea
datelor
Consta in observarea desfasurarii activitatii si culegerea informatiilor
necesare cadrelor de conducere de pe diferite niveluri ierarhice.
Necesitatea observarii operative impune folosirea unor mijloace
mecanizate sau automatizate.
Etapa 4. Compararea realizarilor cu obiectivele si transmiterea
informatiilor la nivelurile ierarhic prestabilite. In aceasta etapa se
evidentiaza exceptiile si se transmit nivelurile ierarhice in functie de
frecvanta si amploarea lor.
Compararea realizarilor efective cu nivelurile previzionate ale
obiectivelor poate fi realizata cu mai multe instrumente:
– cu ajutorul tabelelor;
– descriptiv, prin verbe si adjective;
– cu ajutorul graficelor.
Gilberth propune o schema a cerintei de interventie decizionala care
sa permita stabilirea pentru fiecare nivel ierarhic in parte proportia
abaterii care solicita interventia unui anumit conducator
Din grafic se observa ca atunci cand activitatea se desfasoara in
conditii normale este nevoie numai de interventia conducatorului (cn)
caruia ii este direct subordonata. Pe masura ce abaterile (exceptiile)
sunt la nivelul (a, a¢ ) se impune interventia conducatorului c2 etc.
Raportarea exceptiilor catre nivelurile de conducere superioare se
face de catre conducatorul de pe nivelul ierarhic imediat inferior, o
data cu masurile care au fost luate de catre acesta pentru restabilirea
situatiei normale.
Etapa 5. Luarea deciziilor de reglare a sistemului.
Conducatorul in cauza, pe baza informatiilor referitoare la exceptiile de
la desfasurarea normala a activitatii si a cauzelor care le genereaza, va
stabili masurile ce se impun pentru a se intra in situatia normala.

Avantajele aplicarii managementul prin exceptii :


51
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
- utilizarea mai buna a timpului cadrelor de conducere de pe nivelurile
ierahice superioare;
– asigura folosirea mai completa a cunostintelor si experientei asupra
trecutului;
– prin vizualizarea exceptiilor asigura identificarea punctelor critice din
activitatea organizatiei;
– prin selectia criteriilor, metoda precizeaza clar care sunt caile de
realizare a lor;
– permite conducatorilor fara experienta sa se achite de noile sarcini
cu un minim de specializare (poate delega sarcinile specializate
persoanelor care au competenta necesara);
– stimuleaza comunicatiile in cadrul colectivului.

Dezavantajele aplicarii managementul prin exceptii :


– poate crea impresia unei stari de stabilitate cand aceasta nu exista
(riscul netransmiterii abaterilor semnificative);
– nu exprima aspectele legate de comportamentul oamenilor.

Managementul prin exceptie presupune crearea unei atmosfere


propice sinceritatii. Cat timp seful nu primeste nici un raport de la
subordonat, inseamna ca totul este de regula. Se impun astfel
probleme de corectitudine, etica, incredere, comportament. Toate
acestea sunt legate de motivatie.

Managementul participativ

Managementul unei organizatii poate fi exercitat intr-o optica


individuala, cand functiile acesteia sunt realizate individual, de
conducatori situati la diferite niveluri ierarhice, sau intr-o viziune
participativa, cand deciziile importante sunt adoptate prin participarea
sau consultarea colaboratorilor. Sistemul managementului participativ
se inscrie intr-o tendinta generala de perfectionare a sistemului si
metodelor de management al organizatiilor.
Necesitatea de promovare a managementului participativ este
generata, in primul rand, de complexitatea mereu crescanda a
fenomenelor, de rapiditatea schimbarilor care se produc pe toate
planurile sub impactul progresului stiintifico-tehnic de multiplicarea
numarului de factori care influenteaza mecanismul managerial al
organizatiilor. In aceste conditii, este dificil pentru conducatorul
individual, oricat de capabil ar fi, sa optimizeze deciziile strategice dar
si unele decizii tactice importante.
52
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Acesti factori, impun o munca participativa de analiza si
fundamentare a deciziilor stiintifice, in vederea rezolvarii cat mai
eficiente a problemelor cu care se confrunta organizatiile.
Managementul participativ este un sistem bazat pe atragerea
personalului, sub forma consultativa sau deliberativa, la procesul
managerial, in scopul cresterii eficientei activitatii, folosind in acest
scop mecanisme economice, organizatorice, juridice si psiho-
sociologice.
Managementul participativ se prezinta sub doua forme:
a) De natura consultativa, care se bazeaza pe consultarea larga
a personalului asupra modalitatilor de solutionare a diferitelor
probleme decizionale. Se recomanda practicarea acestei forme in toate
compartimentele organizationale si la toate nivelurile ierarhice.
Prin practicarea acestei forme, executantii sunt transformati in
„colaboratori" ai conducatorilor; prin aceasta consultare, conducatorii
pot retine ideile valoroase de solutionare cu implicatii benefice asupra
activitatii.
Conducatorii se consulta cu colaboratorii, dar deciziile pot fi
adoptate fie individual, fie in grup. De asemenea, el se poate consulta
cu toti colaboratorii, dar poate hotari singur.
b) De natura deliberativa, se caracterizeaza prin adoptarea in
grup a deciziilor, respectandu-se anumite cerinte organizatorice,
juridice, economice sau psiho-sociologice.
Aceasta forma se aplica prin institutionalizarea unor organe ale
managementului organizatiilor.

Managementul participativ cunoaste o extindere in intreaga lume ca


urmare a avantajelor pe care le aduce:
– fundamentarea complexa a procesului decizional si cresterea calitatii
deciziilor prin folosirea cunostintelor si a experientei unui numar mare
de specialisti, care abordeaza problema decizionala din mai multe
unghiuri;
– cresterea gradului de motivatie a personalului in realizarea deciziilor,
deoarece este consultat si participa la adoptarea lor;
– realizeaza un climat de colaborare prin atragerea personalului
managerial, ceea ce stimuleaza creativitatea acestuia;
– satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor – nevoia de
contacte sociale, de afiliere la grupuri, de statut social, de realizarea
profesionala – ceea ce amplifica interesul acestora in actiunile
intreprinse;
– adoptarea in grup a hotararilor, determina cresterea ponderii
deciziilor in conditii de risc si incertitudine, deoarece grupul isi asuma
responsabilitati mai mari decat individul.

53
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
Ca orice sistem managerial, managementul participativ, pe langa
avantaje prezinta si unele limite:
– consumarea unei parti apreciabile din timpul de lucru al
conducatorilor, cu consultarea personalului, pregatirea unor sedinte
decizionale si participarea la acestea;
– reducerea operativitatii in solutionarea unor probleme.

Management prin stimularea creativitatii.

Gruparea de metode care se bazeaza pe stimularea creativitatii.

1)metoda brainstormingul – se refera la starea de eficienta de


intensa activitate imaginativa, de puternic flux de idei.
Esenta metodei: în separarea intentionata a imaginatiei de gandire
critica, obiectiva, rationala,
Regulile:
o Aprecierea critica – este interzisa, deoarece critica este factor
distructiv.
Imaginatia – trebuie sa fie total libera;
Se cere cantitatea – deoarece ea genereaza calitatea;
Sunt Încurajate – binevenite asociatii neobisnuite de idei.
Alcatuirea grupului de brainstorning. Selectia se face între membrii
grupului sa n fie antipatii fara sefi si subordonati.
În finele sedintei se stabilestecomitetul de evaluarea,care consta din
lider si 2-3 membri. Acest comitet întocmeste lista ideilor acceptate.

2)Metoda Frisco – este o metoda derivata de la brainstorning.


Se formeaza 2 echipe:
1 echipa – de investigare – analizeaza modelele si posibilitatile clasice
de rezolvare a problemelor elaborând un chestionar ce se numeste
lista de control, având scop ca orientarea dezbterilor.
2 Echipa – de creatie – se bazeaza pe lista de control si încearca
solutionarea problemei.

3.Metoda sinectica – acest grup are 2 conducatori. Unul pentru


probleme organizatorice, iar al 2-lea conduce sedinta.
Sedinta dureaza 2-3 ore rezultatul sedintei se prezinta sub forma unui
concept.
Metoda prezinta o viziune noua în rezolvarea problemelor având o
idee. Aceasta metoda se mai numeste viewpoint.
Dupa sedinta toti membrii trec la elaborarea detailata a modelului de
rezolvare a problemelor apoi la experimentarea acesteia.

4)Metoda Tehnica Delphi.


Aceasta metoda combina procesul de creativitate individuala cu cea de
54
Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria
Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.
Modul: Management general.
grup. Grupul consta numai din experti domeniu din care face parte
problema.
Etapele:
1. Stabilirea problemei; întocmirea si expedierea chestionarelor,
2. Prelucrarea raspunsurilor primite în caz de necesitate: reluarea
consultarii membrii grupului.
3. Sintetizarea si aranjarea raspunsurilor într-un material unitar.

55