Curs Management General

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .
Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.

Modul: Management general.
Cursul postuniversitar “ Conducerea si gestionarea resurselor umane “se

adreseaza viitorilor si actualilor manageri indiferent de nivelul ierarhic la care se
afla si de tipul de entitate pentru care muncesc si reprezinta o necesitate in
bagajul de cunostiinte al acestora, precumpanitor in activitatea lor managerii
actionand asupra oamenilor.
Pentru ca managerii sa-si joace eficient rolul de catalizator trebuie sa
posede atat competente de specialitate si competente conceptuale cat si
compentente in materie de resurse umane .Tocmai aceste competente in materie
de resurse umane sunt vizate de acest curs .
Competentele de specialitate sunt necesare pentru ca managerul sa
jongleze cu usurinta cu procedeele, metodele, instrumentele specifice domeniului
in care activeaza pentru a-i indruma pe angajati, pentru a le organiza munca, a
comunica altor persoane nevoile grupului lor de munca si pentru a rezolva
problemele care apar. Aceste competente le-au dobandit in urma pregatirii
profesionale si a experientei la locul de munca si sunt absolut necesare in
primul rand pentru managerii de la nivelel de baza.
Competentele conceptuale ii permit managerului sa priveasca organizatia ca un tot
unitar si sa inteleaga cum sunt legate si se interconditioneaza diversele parti ale aceluiasi
intreg. Competentele conceptuale de acest tip au ca obiect raporturi, idei abstracte si
capacitatea de a vizualiza cum anume ar putea fi reorganizate toate partile unei
organizatii pentru a functiona mai productiv sau cu costuri mai mici. Aceste competente
permit managerului sa vada atat padurea cat si copacii si sa dimensioneze impactul pe
care actiunile sale il va avea asupra organizatiei. Aceste competente sunt necesare in mai
mica masura managerilor de la nivele inferiore si este cruciala pentru cei de la nivelele
superioare.
BIBLIOGRAFIE
Beatty, J. - Lumea in viziune lui Peter Drucker, Ed.Teora,Bucuresti 1998

Drucker,P. - Realitatile lumii de maine, Ed.Teora,Bucuresti 1999
Drucker,P. – The Practice of Management 1954
Joseph T.Straub – Ghidul managerului incepator, Ed.Teora, Bucuresti 2001
M.Buckingam, C.Coffman – Manager contra curentului Ed.Allfa, Bucuresti 2004
1
Mintzberg, H. – The nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, NJ:Prentice
Hall 1980
O.Nicolescu, I.Verboncu – Management, Ed.Economica 1999
O.Nicolescu – Sistemul organizatoric al firmei, Ed.Economica 2003
Toffler, A. – Powershift , Ed.Antet 1995
V.Cornescu, P.Marinescu – Management de la teorie la practica, Ed.Universitatii
Bucuresti 2004
Insa toti conducatorii indiferent de nivelul la care se afla au nevoie de

competente in materie de resurse umane.Acestea castiga o tot mai mare
importanta mai ales in conditiile in care gradul de instruire al fortei de munca
este tot mai ridicat .Tot mai mult spatiu in manualele de management si in
publicatiile de profil este acordat problemelor legate de resursele umane, de
comunicarea si motivarea angajatiilor. Si acest lucru nu este intamplator .Cheia
succesului pentru oricare dintre manageri este aceea de a sti sa-si aleaga si
sa-si motiveze oamenii .Daca managerul reuseste sa obtina adeziunea angajatiilor
la cultura organizatiei si la obiectivele pe care aceasta si le-a propus asigura
un permanent un izvor de crestere a valorii tuturor celorlate elemente ale
organizatiei.
Importanta deosebita si crescanda a modului in care angajatii sunt condusi
este evidenta si nu intamplator evidentiata in mod constant in lucrarile de
specialitate ale parintelui managementului P.Drucker si a tuturor celorlati
cercetatori.
Impactul pe care il au opiniile angajatiilor si legatura dintre acestea si
productivitate, profit, satisfactia clientilor si rata profitului este puternica, toti
managerii fiind constienti de importanta acesteia. Toate acestea au justificat si
impus un studiu mamut realizat de Gallup Organization intans pe o perioda de
25 ani asupra a unui milion de angajati si optzeci de mii de manageri.
2
Meritul celor de la Gallup a fost acela de a reusi sa puna la indemana
managerilor un instrument de masura a efectului pe care il are managementul
resurselor umane asupra beneficiilor companiei si poate fi un raspuns la
incercarile de aexplicare a misterelor managementului, incercari care au dus la
peste zece mii de sisteme, limaje si paradigme diferite.
Multitudinea acestor sisteme elaborate de la aparitia disciplinei management,
anii 1920, se datoreaza faptului ca povestile de succes ale marilor manageri,
mari prin performanetele pe care le-au atins, difera destul de mult una fata de
alta. Cercetatorii au incercat sa gaseasca un tipar al acestor manageri, tipar pe
care sa-l adopte noii veniti in acest domeniu si care sa duca in mod invitabil
la performanta .Problema care apare este datorata faptului ca managementul
este stiinta dar in acelasi timp este si arta .Stiinta este in masura in care de-a
lungul timpului s-au formulat legi, principii metode de management, loc in care
povestiile de succes ale managerilor converg si arta in masura in care
aplicarea acestora in practica se face in functie de filtrul personal al fiecarui
manager. Si aici apar diferentele .Modelele apartin teoreticului(stiintei) dar
formularea ipotezelor simplificatoare, adecvarea si ultilizatrea modelelor tin de
practica ( arta managementului).
Conform studiului realizat de cei de la Gallup cei mai eficienti manageri au
in comun toti un singur lucru, aceeasi viziune asupra angajatiilor. Fara a scapa
din vedere concluziile trase din acest studiu, concluzii care ar putea deveni un
adevarat panaceu pentru manageri daca sunt validate in continuare consider
importanta cunoasterea celorlalte concluzii la care s-a ajuns de la infiintarea
stiintei managementului si pana acum, pentru a putea sa alegeti si sa aplicati
una sau alta dintre metode , sa le combinati sau sa va inspirati din ele
mergand pe propriul dumneavoastra drum.
Cu alte cuvinte va invit sa dobanditi competente de specilitate in specialitatea
management astfel incat sa puteti jongla cu procedeele si metodele specifice si
sa constientizati care este rolul dumneavoastra in pozitia de manager.
3
O metodă utilă de înţelegere a managementului

este determinarea acţiunilor pe care managerii ar trebui să le facă pentru a
atinge obiectivele organizaţionale şi a acţiunilor pe care ei le fac efectiv.
Henry Mintzberg şi alţi cercetători au dedicat o perioadă considerabilă de timp

observării managerilor şi înregistrării de date în legătură cu activităţile acestora
într-o zi obişnuită de muncă. Ei au observat că majoritatea managerilor trec cu
rapiditate de la o activitate la alta şi se angajează într-o serie de funcţii .
Guest a descoperit că un şef de echipă era angajat în 237-1073 de incidente
zilnice fără a avea o pauză (ceea ce înseamnă că aloca aproximativ 48 de
secunde fiecărei activităţi). Rosemary Stewart a descoperit că managerii au
posibilitatea de a lucra neîntrerupţi timp de cel puţin o jumătate de oră doar în
9 momente dintr-o zi de lucru.
Analiza lui Mintzberg arată că managerii dedică o mare parte a timpului lor
întâlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou şi rezolvării coresponden ţei –
într-un cuvânt, comunicării. Concluzia acestor studii a fost aceea că activităţile
desfăşurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale,
roluri informaţionale şi roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind
divizate în subroluri.
4
Rolurile
managerului
Roluri decizionale
Roluri interumane Roluri informale
-figura reprezentativa -supraveghetor -intreprinzator
-factor de rezolvare a
-conducator -difuzor perturbarilor
-factor de alocare a
-om de legatura -purtator de cuvant resurselor
-negociator
Figura 1.Rolurile interumane
În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalţi.

Mintzberg caracterizează situaţiile în care managerul, în interacţiunea lui cu
ceilalţi, îndeplineşte rolul de reprezentare, lider sau liant.
· Conducator. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol

foarte important al managerului, deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi,
determinându-l pe manager să imprime energie şi entuziasm viziunii pe care
doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider, managerul încearcă să îşi motiveze
subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în rezolvarea problemelor şi integrând
nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa fel încât să le asigure
satisfacerea. Managerul acţionează în primul rând ca o resursă aflată la
dispoziţia grupului pe care îl conduce. Managerul foloseşte de asemenea puterea
pe care i-o conferă poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe
oameni să lucreze împreună pentru binele companiei.
· Om de legatura. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de

a menţine relaţii de cooperare cu oameni şi structuri din afara unităţii
organizatorice pe care o conduce. Puterea managerială este deţinută doar în
condiţiile în care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaşterii şi primirii
5
unui sprijin din partea celorlalţi. Pentru a avea putere şi influenţă şi în afara
unităţii pe care o conduce, este important să aibă legături puternice şi sprijin din
partea celorlalţi.
· Figura reprezentativa. Această activitate este centrată pe calitatea

de simbol a managerului. O mare varietate de situaţii solicită ca managerul să
reprezinte entitatea organizatorică pe care o conduce: şedinţe, ţinerea unui
discurs cu ocazia pensionării unui angajat, participarea la o serbare organizată
de companie etc. Acest rol solicită prezenţa managerului nu atât ca resursă, cât
în virtutea poziţiei pe care o ocupă în cadrul organizaţiei. Chiar dacă acest rol
nu este foarte important în procesele de schimbare şi dezvoltare organizaţională,
el este critic pentru funcţionarea în bune condiţii a organizaţiei, pentru crearea
unui climat favorizant.
Rolurile informationale
Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul organizaţiilor, o

foarte mare parte a timpului său de lucru fiind utilizată în recepţionarea sau
furnizarea de informaţii. Mintzberg împarte acest rol în trei domenii:
· Supraveghere. Cum managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de

date – rapoarte, telefoane, zvonuri, bârfe, analize şi minute ale şedinţelor,
corespondenţă, reviste de specialitate, mass media, întâlniri diverse – care
alcătuiesc un fel de “smog informaţional”, ei trebuie să decidă ce informaţii
trebuie reţinute şi folosite în luarea deciziilor şi ce informaţii trebuie ignorate.
Managerii care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod corect se lasă
influenţaţi de surse de informaţii care nu sunt de încredere, sunt copleşiţi de un
volum foarte mare de informaţii care le consumă un timp foarte preţios şi iau
decizii inadecvate.
· Difuzor. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a

comunicaţiilor din cadrul unei organizaţii. El transmite informaţii – fapte, opinii sau
valori (speranţe, idealuri, aspiraţii) – din interiorul sau din afara organiza ţiei, atât
de sus în jos cât şi de jos în sus în cadrul organizaţiei. Dacă managerul nu îşi
6
îndeplineşte acest rol, subordonaţii nu înţeleg către ce se îndreaptă organizaţia
iar superiorii săi nu află care sunt preocupările, grijile şi opiniile angajaţilor.
· Purtător de cuvânt. În acest rol managerul furnizează informaţii în

afara organizaţiei, în mediul acesteia.
Rolurile decizionale
Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. Mintzberg

identifică patru roluri în această categorie:
· Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice

oportunităţi şi să ia decizii care presupun asumarea unor riscuri şi realizarea
unor schimbări. De exemplu, dacă managerul decide să acţioneze într-un nou
domeniu sau să demareze un nou proiect, el poate decide să delege
responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activităţi unei alte persoane.
· Factor de rezolvare a perturbarilor. În orice organizaţie apar

evenimente neprevăzute care declanşează crize sau dereglări în organizaţie. În
aceste momente critice managerul trebuie să ia decizii şi să acţioneze. Deoarece
este practic imposibilă anticiparea eventualelor dereglări (de exemplu defectarea
echipamentelor, incendiile, pierderea clienţilor, grevele), managerul trebuie să î şi
stabilească o anumită direcţie de urmat în situaţiile de criză.
· Factor de alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă

pentru mulţi baza puterii manageriale, deoarece această activitate implică alocarea
de bani, timp, echipament, forţă de muncă şi spaţiu. Rolul managerilor este
acela de a lua decizii în legătură cu utilizarea timpului, de a autoriza acţiuni, de
a stabili programe de alocare şi utilizare a resurselor. În lipsa dreptului de a
aloca resurse, abilitatea managerului de a-şi îndeplini rolurile este substanţial
redusă.
· Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de

cuvânt şi de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea să ia
decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizaţia şi includ
7
situaţii de genul negocierii contractelor colective de muncă, fuziunilor sau
achiziţiilor, rezolvării conflictelor, negocierii de contracte diverse.
Evident, nu toţi managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru
fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul
organizaţiei, de natura sarcinilor şi de etapa în care se află cariera managerului.
In încercarea de a stabili ce trebuie să facă un manager pentru a atinge

obiectivele organizaţiei, cercetatorii au întocmit fiecare o listă de funcţii ale
managementului .Aceste liste difera de la un cercetator la altul in functie de
viziunea fiecaruia ,dar cu foarte multe puncte commune. În opinia specialiştilor
români în domeniul managementului (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen
Burduş) funcţiile managementului sunt următoarele: planificare, organizare,
coordonare, antrenare şi control-reglare.
În opinia acelorasi specialisti funcţiile managementului sunt:

1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce
trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective.
2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare şi utilizare a
resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite.
3. Coordonarea şi antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare şi
coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor.
4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizării obiectivelor vizând
adoptarea unor acţiuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemică.
Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă

să anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea
obiectivelor organizaţionale. Mulţi teoreticieni ai managementului consideră că
planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor.
Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să asigure cu

succes viitorul organizaţiei. Planificarea este un proces care nu se încheie odată
cu crearea unui plan, ci continuă cu implementarea acestuia, ţinându-se cont de
8
faptul că, în etapa de implementare şi control, planul poate necesita îmbunătăţiri
sau modificări menite să îl facă mai eficient. Planificarea este o activitate de
luare de decizii care reprezintă baza procesului de management şi care îi ajută
pe manageri să organizeze, conducă şi controleze oferind organizaţiei o ţintă şi
o direcţie. Relaţia dintre planificare şi celelalte funcţii ale managementului este
ilustrată în figura următoare:
Figura nr. 2 - Relaţia planificării cu procesele manageriale
3.1.Importanţa unei planificări eficiente
Planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de

producţie care trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient şi până
la managerii de marketing care trebuie să stabilească în mod eficient canalele
de distribuţie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie să stabilească
tipurile de documente şi fluxurile informaţionale. Planificarea eficientă este
esenţială pentru succes. Fiecare manager stabileşte obiective şi descrie ce
trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica
depinde de funcţia exactă pe care managerul o ocupă şi de caracterul şi
obiectivele organizaţiei în care acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile
sau scopurile organizaţiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de
abilităţi manageriale, creşterea posibilităţii de a avea succes, coordonarea
eforturilor interdepartamentale şi pregătirea pentru schimbare.
Prin însăşi natura sa, planificarea îi instruieşte pe manageri să se gândească la

viitorul organizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească, şi la rolul lor în schimbare.
Planificarea presupune ca managerii să fie proactivi – oameni care fac lucrurile
să se întâmple; de aceea, procesul planificării îi învaţă pe manageri să analizeze
9
şi să se gândească la viitor cu atenţie şi să înţeleagă mai bine rolul esenţial pe
care îl are o schimbare necesară.
Planificarea este legată de succesul organizaţiei, motiv pentru care organizaţiile

care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar.
Planurile ajută la definirea standardelor de performanţă datorită faptului că

asigură clarificarea obiectivelor şi atribuţiilor (ce trebuie să facă fiecare şi când
trebuie să o facă). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanţelor
într-un mod mai obiectiv şi mai raţional.
Dacă o organizaţie nu are planuri, va fi obligată să facă faţă evenimentelor

zilnice pe măsură ce acestea apar. Pe de altă parte, în condiţiile existenţei
planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor
urmărite şi asupra acţiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea acestor obiective.
Astfel, prin urmărirea unor obiective planificate, munca indivizilor şi a grupurilor
din cadrul unei organizaţii poate fi coordonată în mod eficient.
Schimbarea rapidă este o caracteristică a societăţii actuale. Schimbările survin din

ce în ce mai frecvent, mai ales în domeniul tehnologic: computerele şi roboţii
revoluţionează metodele de producţie în industria zilelor noastre. Schimbări sunt
resimţite însă şi în economie, în legislaţie, precum şi în normele şi aşteptările
sociale. Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la
îndemână în încercarea lor de a face faţă schimbărilor. Managerul care planifică
în mod eficient şi anticipează schimbarea va avea mai mult control decât cel
care nu anticipează evenimentele viitoare.
3.2.Dimensiunile planificării în organizaţie
Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii
folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt)
până la planuri concepute pentru cel puţin cinci ani (planuri pe termen lung).
10
Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă
aspecte competitive, tehnologice şi strategice complexe ale conducerii unei
organizaţii şi care implică şi alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung
cuprinde cercetarea şi dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea
organizaţională şi managerială şi satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei.
Dimensiunile
planificarii
Timpul Domeniul Frecventa Nivelul managerial
Pe ternen lung
Strategice De unica folosinta De varf
Pe termen mediu Operationale Permanente Mediu
Pe termen scurt Baza
Figura 3.Dimensiunile planificarii
Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de

obicei pe unul până la trei ani. În timp ce planurile pe termen lung servesc
drept îndrumare generale derivate din procesul planificării strategice, planurile pe
termen mediu sunt de obicei mai detaliate şi au mai multă relevanţă pentru
managerii de pe nivel mediu şi inferior.Planurile pe termen mediu se referă de
obicei la funcţiile organice ale firmei, cum ar fi finanţele, marketingul sau
producţia. Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un
mare număr de variabile, accentul cade în multe organizaţii pe planurile pe
termen mediu.
Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca şi cele pe

termen mediu, derivă din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel
11
mult un an şi au un impact mai mare asupra activităţii zilnice a managerilor
decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a
obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaţilor.
Planurile strategice. Acestea influenţează întreaga organizaţie, sunt elaborate de

obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare şi sunt prin defini ţie pe
termen lung. Planurile strategice descriu misiunea şi scopul organizaţiei şi decid
care trebuie să fie obiectivele organizaţionale.
Procesul planificării începe cu declararea formală a misiunii, care stabile şte

direcţia şi premisele planificării firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice
ale companiei şi este creată baza pentru planurile operaţionale ale organizaţiei.
Stabilirea misiunii şi planurilor strategice ale organizaţiei reprezint ă punctul de
plecare pentru procesul de planificare la nivelul întregii organizaţii.
Planurile operaţionale. În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al

planificării în organizaţie, planurile operaţionale acoperă un domeniu mai restrâns,
fiind orientate spre activităţile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru
îndeplinirea planurilor strategice şi atingerea obiectivelor strategice. Planurile
operaţionale sunt numite uneori planuri tactice şi au în general drept obiect
alocarea de resurse şi programarea activităţilor.
Firmele utilizează în general următoarele planuri operaţionale:

· Planuri de marketing, orientate spre vânzarea şi distribuirea
produselor sau serviciilor companiei.
· Planuri de producţie şi aprovizionare, orientate spre facilităţile,
aspectul, metodele şi echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul
destinat vânzării să fie realizat.
· Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o

firmă dispune şi spre obţinerea de fonduri necesare implementării planurilor
strategice.
12
· Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecţia, integrarea şi
instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaţia.
Planurile operaţionale implică mai mult decât altele coordonarea şi controlul

fluxurilor de resurse interne.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării o constituie frecvenţa
utilizării sau gradul de repetare.
Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care este
puţin probabil că va mai apărea în viitor şi pot fi programe, proiecte sau
bugete. Programele. Un program reprezintă un plan de
unică folosinţă creat pentru activităţi care includ diferite funcţii şi interacţiuni.
Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din

punctul de vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare
proiect reprezintă responsabilitatea unor indivizi desemnaţi, cărora li se pun la
dispoziţie resursele necesare (sub forma unui buget) şi data încheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi sunt controlate pe

baza unui buget, care reprezintă un plan de alocare a unor resurse financiare
unor unităţi sau activităţi organizaţionale. Bugetele înregistrează intrările şi ieşirile
şi furnizează ţinte în scopul controlării activităţilor şi/sau unităţilor.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi care apar în
mod regulat. Datorită faptului că situaţii similare sunt rezolvate într-un mod
predeterminat, managerii economisesc timp şi energie în procesul de luare a
deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de
operare standard şi regulile.
Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii; ele

stabilesc limitele între care sunt luate decizii şi decurg de obicei din obiectivele
şi strategiile organizaţionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe
nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive:
- pentru a elimina confuziile sau neînţelegerile la nivelele ierarhice
inferioare ale organizaţiei;
13
- pentru a creşte nivelul de eficienţă în atingerea obiectivelor;
- pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;
- pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea de a
lua decizii în limitele cadrului stabilit de politică.
În concluzie, politicile orientează deciziile managerilor şi permit implementarea

planurilor strategice. O politică bună este: comunicată – toţi cei interesaţi sunt
înştiinţaţi, deoarece o politică poate orienta în mod eficient deciziile managerilor
doar dacă este cunoscută; uşor de înţeles – o politică va influenţa
comportamentul managerilor doar în situaţia în care aceştia înţeleg scopul politicii;
constantă, dar nu inflexibilă – fără a fi schimbate prea des, politicile trebuie să
fie administrate cu flexibilitate şi trebuie să suporte modificările pe care le
imprimă schimbările.
Procedurile standard reprezintă forme de planuri permanente. O procedură descrie

în mod exact acţiunile ce trebuie întreprinse în situaţii specifice şi reprezintă
modul în care politicile sunt implementate în mod frecvent. Procedurile standard
reprezintă instrucţiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie să
îndeplinească o sarcină şi să asigure abordarea coerentă în cadrul organizaţiei a
situaţiilor recurente.
Regulile. O regulă reprezintă o formă de plan permanent şi nu este menită să

orienteze luarea unei decizii, ci să substituie această acţiune. Regulile orientează
acţiunile angajaţilor care trebuie să îndeplinească anumite sarcini, şi singura lor
alegere este între a aplica sau nu regulile respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaţie.

Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicaţi în operaţiunile zilnice
şi petrec mai puţin timp cu planificarea decât managerii de pe nivelele medii şi
superioare. Această orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui
orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale
ierarhiei petrec în general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupaţi de
14
planificarea pe termen mediu (şase luni-un an) şi de contribuţia subordonaţilor la
atingerea obiectivelor organizaţionale. Sunt cei care ocupă de obicei rolul
principal în stabilirea politicilor, procedurilor şi bugetelor. Principala responsabilitate
pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaţiei o au
managerii de vârf.
Planificarea de sus în jos intervine atunci când managerii de pe nivele ierarhice

superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaţiei.
Datorită schimbărilor rapide suferite de condiţiile strategice şi de operare,
managerilor de vârf le este tot mai greu să ţină pasul. Astfel, chiar politicile
care par a fi cele mai reuşite pot eşua, datorită faptului că managerii de vârf
care le elaborează nu reuşesc să ţină cont de oamenii şi/sau unităţile de la
baza organizaţiei.
Pentru a evita aceste probleme, experţii recomandă implementarea unui proces

de planificare de jos în sus. În această viziune, managerii din vârful organizaţiei
exprimă ideile de care sunt interesaţi, iar planurile sunt întocmite de managerii
de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaţionale.
Un avantaj al planificării de jos în sus îl constituie creşterea sentimentului de

apartenenţă şi implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul constă
în aceea că, dus la extreme, acest procedeu determină o lipsă a coerenţei şi
pierderea viziunii unitare la nivelul organizaţiei. Pe de altă parte, planificarea de
sus în jos asigură unitate şi comunică viziunea conducerii organizaţiei, dar nu
asigură întotdeauna implicarea celor care trebuie să implementeze şi să conducă
planul. Implicarea în procesul de planificare este de obicei necesară pentru ca
subordonaţii să se simtă parte importantă în punerea în practică a planului.
Piramida planificării. Planificarea este considerată de mulţi drept baza

managementului. Pentru a fi eficientă, trebuie să fie realizată la toate nivelele
manageriale, chiar dacă tipurile de planificare diferă de la un nivel la altul.
Managerii de vârf se implică în planificarea strategică (procesul de stabilire a
obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei şi determinarea modalităţilor de
15
atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determină obiectivele
unităţii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de
determinare a activităţilor ce pot fi îndeplinite de unităţi individuale în limitele
resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup ă cu
planificarea operaţională (concentrată pe activităţile zilnice sau lunare de care
este nevoie pentru executarea planurilor strategice şi operaţionale). Fiecare nivel
de planificare este important şi nu poate exista decât în corelaţie cu celelalte.
3.3.Procesul de planificare. Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului de

luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
· Ce trebuie făcut?
· Când trebuie făcut?

· Unde trebuie făcut?
· De către cine trebuie făcut?
· Cum trebuie făcut?
· Cu ce resurse trebuie făcut?
În mediul competitiv şi în permanenţă schimbare al zilelor noastre, o organizaţie

nu poate avea succes decât dacă managerii săi ştiu cum să răspundă acestor
întrebări în procesul de planificare. Fiecare persoană din organizaţie trebuie să
ştie ce trebuie să realizeze, dar şi cum, unde, cu ajutorul cui trebuie să facă
acest lucru şi de ce resurse dispune în acest sens.
La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privită ca un număr de

paşi care pot fi adaptaţi la toate activităţile de planificare de pe toate nivelele
organizaţionale:
· Pasul 1: Stabilirea scopurilor şi obiectivelor. Funcţia de planificare

începe prin stabilirea scopurilor şi a obiectivelor, fără a căror declarare
organizaţia poate eşua în încercarea de a-şi stabili priorităţile şi de a aloca
resurse.
16
De-a lungul timpului au existat numeroase încercări de a identifica domeniile
pentru care o organizaţie trebuie să stabilească obiective; cea mai cunoscută
listă de domenii-cheie a fost întocmită de Peter Drucker (The Practice of
Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44):
1. Poziţionarea pe piaţă – trebuie stabilite obiective care să măsoare

rezultatele în raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi
creşterea cotei de piaţă cu 12% în următorii doi ani.
2. Inovaţia – calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite obiective
de îmbunătăţire a produselor şi serviciilor actuale şi de dezvoltare de noi
produse. Un exemplu în acest sens poate fi crearea unor autovehicule care să
nu necesite întreţinere.
3. Productivitatea – pentru toate ariile operaţionale trebuie determinate
standarde de productivitate. Un exemplu poate fi creşterea cu 5% a producţiei în
condiţiile menţinerii constante a costurilor.
4. Resursele fizice şi financiare – trebuie stabilite obiective specifice pentru
utilizarea resurselor fizice şi materiale şi a capitalului. Obiective în acest domeniu
pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei în următorii doi ani pentru obţinerea unor
capacităţi de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung
sau identificarea unor surse mai favorabile de materii prime şi materiale.
5. Profitabilitatea – trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performanţe

financiare. De exemplu, o companie poate să îşi propună creşterea cu 10% a
ratei profitului în următorii doi ani.
6. Performanţele şi dezvoltarea managerială – trebuie stabilite obiective pentru

dezvoltarea talentului managerial prezent şi viitor. Un exemplu poate fi
implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor şi a unui plan de
formare şi perfecţionare.
7. Performanţele şi atitudinea muncitorilor – trebuie stabilite obiective

referitoare la performanţele şi atitudinea angajaţilor care nu au funcţii de
17
conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind nivelul fluctuaţiei
personalului şi absenteismului.
8. Responsabilitatea publică (socială) – organizaţiile trebuie să determine

gradul în care vor să se implice în activităţi care presupun servirea intereselor
comunităţii în cadrul căreia acţionează. Aici se pot include obiective referitoare la
activităţi de protecţie a mediului, de sponsorizare a unor programe în folosul
comunităţii etc.
· Pasul al 2-lea: Definirea situaţiei prezente. Abia după ce conducerea

a stabilit poziţia competitivă a firmei în raport cu competitorii ei, pot fi stabilite
planuri cu privire la direcţia viitoare. În această analiză este importantă
identificarea punctelor slabe şi forte ale organizaţiei şi a resurselor ce pot fi
utilizate pentru atingerea scopurilor.
· Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiţiile viitoare.

În această etapă managerii evaluează mediul intern şi pe cel extern în
încercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme în încercarea
de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevăd tendinţe viitoare în funcţie de
aceşti factori, deoarece, deşi dificilă, anticiparea problemelor şi a ocaziilor este o
parte esenţială a procesului de planificare. Fiecare alternativă trebuie să fie
evaluată cu atenţie din punctul de vedere al ipotezelor luate în calcul pentru ca
acea alternativă să fie eficace.
· Pasul al 4-lea: Crearea de alternative şi stabilirea direcţiei. În timpul

acestei etape managerii dezvoltă alternative şi aleg acea variantă care pare cea
mai potrivită. Evaluarea include şi o critică a premiselor pe care se bazează
alternativa respectivă, fiind eliminate acele alternative care se bazează pe
presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la acţiunile viitoare.
· Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor şi evaluarea rezultatelor .

Planificarea este prima dintre funcţiile elementare ale managementului şi stă la
baza celorlalte funcţii. Această etapă a procesului de planificare subliniază relaţia
18
dintre planificare şi control: planurile de acţiune reprezintă baza procesului de
control.
Planurile de acţiune identifică paşii specifici care trebuie urmaţi în vederea

atingerii scopurilor şi obiectivelor stabilite în procesul de planificare; sunt stabilite
standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezintă
primul pas al procesului de control; al doilea pas îl reprezintă măsurarea
rezultatelor reale şi compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas
al procesului de control îl reprezintă evaluarea cauzelor apariţiei eventualelor
discrepanţe dintre rezultatele planificate şi cele obţinute. Această evaluare este
trimisă apoi la individul care a îndeplinit sarcina. (Aceste discrepanţe pot fi atât
pozitive, cât şi negative, şi trebuie incluse în procesul de feedback). Pasul final
este acela de a lua măsuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau
schimbarea planurilor, ceea ce îl repoziţionează pe manager la începutul
procesului de planificare.
Devierea de la rezultatele prevăzute poate fi explicată de mai multe motive:

presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri
nerealiste sau implementarea inadecvată. Accentul în funcţia de control ar trebui
să cadă pe evaluarea cauzelor deviaţiei, acordarea de feedback celor
responsabili cu rezolvarea lor şi corectarea problemelor şi nu pe căutarea unui
vinovat.
Planificarea şi controlul se află în permanentă legătură în procesul de

management. Fără control, planificarea nu ar putea fi implementată cu succes, în
timp ce fără planificare, activităţile de control ar fi lipsite de direcţie: controlul
furnizează informaţii în legătură cu eficienţa planurilor de acţiune şi asigură date
de intrare în procesul de planificare.
Ţinând cont de numărul mare de studii publicate şi de discuţii care subliniază

importanţa planificării, este surprinzătoare rezistenţa ridicată a managerilor în fa ţa
efortului de a planifica. Printre cauzele apariţiei acestei rezistenţe se numără
ezitarea managerilor în faţa responsabilităţii de a face previziuni legate de viitor,
19
în condiţiile în care nesiguranţa poate scădea valoarea planificării. Alţi manageri
sunt preocupaţi de o posibilă diminuare a creativităţii stilului lor managerial.
Structura sau forma unei organizaţii depind de funcţia sa.

Organizaţiile evoluează de la unităţi funcţionale singulare la unităţi complexe
implicate într-un mare număr de activităţi, motiv pentru care devine esenţială
împărţirea sarcinilor între membrii organizaţiei. Apar totodată noi funcţii al căror
loc şi rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activităţi dau
naştere unei ierarhii care este proiectată în aşa fel încât să le permită
managerilor să deţină controlul asupra organizaţiilor, să asigure îndeplinirea
nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai bune.
Organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica

si intelectuala , a componentelor acestora (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini
etc ) precum si gruparea lor pe posturi ,formatii de munca ,compartimente etc,
corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in
vederea realizarii in cele mai bune condi
Organizarea este nemijlocit subordonata atingerii obiectivelor previzionate,

circumscrise firmei, constituind un mijloc esential pentru realizarea lor .In urma
planificarii au rezultat un ansamblu coerent de obiective :
- Obiective fundamentale : reprezinta principalele scopuri urmarite de o
organizatie in ansamblul sau .De ex. firma “ X “ a planificat o cifra de afaceri
de 1200 milioane lei.
- Obiective derivate de grad I : care se deduc nemijlocit din obiectivele
fundamentale , a caror realizare implica o parte apreciabila din procesele de
munca desfasurate in unitate.De ex.asimilarea in fabriactie a cinci produse noi
care sa asigure o cifra afaceri de 300 milioane lei si un profit de 23 milioane
lei
- Obiective derivate de gradul II :care se deduc direct din obiectivele
derivate de gradul I caracterizate printr-o definire mai concreta si prin implicarea
in realizarea lor a unor procese de munca restranse de regula cu aceleasi
20
caracteristici esentiale.De ex. Asimilarea produsului x pana la data de … prin
care se asigura o productie de 50milioane lei si un profit de 10 milioane lei.
- Obiective specifice : sintetizeaza mobilurile sau utilitatea unor lucrari sau
actiuni care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor derivate. De ex.
stabilirea consumului de materii prime si materiale pentru produsele noi.
- Obiective individuale : concretizeaza obiectivele specifice la nivelul
persoanelor .
Pentru realizarea acestor obiective se initiaza si se integreaza un ansambu de

procese si actiuni , organizarea de ansamblu a firmei.
In functie de continut organizarea firmei imbraca doua forme principale :
procesual si structurala .
4.1.Organizarea procesuala consta in esenta in stabilirea principalelor categorii

de munca , a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei .
Rezultatul organizarii il reprezinta functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.
Functiunea reprezinta ansamblul proceselor de munca omogene, asemanatoare
sau complementare care contribuire la realizarea acelorasi obiective derivate de
rang I .
In cadrul oricarei companii exista 5 functiuni principale: cercetare-dezvoltare,
comerciala, productie, financiar-contabila, personal , functii care sunt dimesionate
diferit de la o companie la alta in functie de marimea acesteia.
Activitatea. Functiunea se divide in mai multe activitati omogene inrudite care
concura nemijlocit la indeplinirea obiectivelor de gradul II.Necesita corp de
cunostinte mai restrans din domenii limitate si omogenitatea mai pronuntata a
pregatirii personalului implicat.
Atributiuni.In cadrul activitatilor deosebim atributiuni , adica un proces de munca
preciz conturat ,care se executa periodic si uneori continuu, ce implica
cunostiintespecializare si concura la realizarea unui obiectiv specific.
O atributiune se poate divide in mai multe sarcini. Sarcina reprezinta o
componenta de baza a unui process de munca si care de regula se atribuie
unei singure persoane.
21
4.2.Organizarea structurala reprezinta cea de-a doua componenta de baza a

organizarii formale a firmei. Prin organizarea structurala se asigura modelarea
organizarii procesuale in conformitate cu necesitatile si posibilitatile fiecarei
organizatii. Principala expresie a organizarii structurale o reprezinta structura
organizatorica.
Structura organizatorica asigura osatura sistemului managerial, de rationalitatea sa

depinzand intr-o proportie apreciabila continutul si imbinarea sistemului de
obiective, configuratia si functionalitatea sistemului informational si decizional,
gama metodelor si tehnicilor de management utilizate etc. Evident toate acestea
determina modul de folosire al resurselor, conditiile de vanzare a produselor si
implicit volumul cheltuielilor,marimea profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat insa doar la efectele strict
economice.Implicatiile dintre cele mai importante au caracteristicile structurii
organizatorice asupra satisfactiilor obtinute de salariatii organizatiei in procesul de
munca, asupra climatului de munca .
In fapt, intre implicatile economice si cele umane ale structurii organizatorice
exista o legatura organica, ele se intrepatrund si formeaza ceea ce se numeste
eficienta social umana a organizari structurale a firmei.
4.3.Componentele structurii organizatorice .
Principalele componente ale structurii organizatorice care se regasesc in orice

firma sunt :
1.Postul : ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
care, in mod regulat, revin spre exercitare unui salariat.
Obiectivele postului sau individuale reprezinta definirea calitativa si pe cat se
poate cantitativa a scopurilor avute in vedere prin crearea sa.
22
Sarcina este un proces de munca simplu prin intermediul careia se realizeaza
obiectivele.Sarcinile reprezinta componentele cele mai dinamice ale postului la
nivelul lor manifestandu-se cu prioritate schimbarile calitative ce impun modificari
in structura organizatorica .
Competenta indica limitele decizionale si actionale iar responsabiliatea, obligatiile
ce revin titularului postului pentru indeplinirea sarcinilor si obiectivelor individuale.
Rationalitatea unui post si implicit eficacitatea muncii depuse de titularul unui
post sunt conditionate intr-o masura hotaratoare de corelarea judicioasa a
sarcinilor, obiectivelor,competentelor si responsabilitatilor. Supra sau sub
dimensionarea unei componente organizatorice determina ruperea echilibrului
organizatoric al postului ceea ce se reflecta in nerealizari sau indepliniri partiale
de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situatii conflictuale.
2.Functia reprezinta totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici
principale.
3.Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un
manager.
Numerosi specialisti apreciaza ca ponderea ierarhica optima pentru un manager
este de 4-8 subalterni .crescand pe masura apropierii de baza piramidei
operationale la 20-30 muncitori
4.Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene
si/sau complementare, de regula pe acelasi amplasamentcare, contribuie la
realizarea acelorasi obiective derivate si sunt subordinate nemijlocit aceluiasi
manager.
Compartimentele sunt operationale care fabrica produse sau parti de produse
sau furnizeaza produse si servicii si compartimente functionale care pregatesc
deciziile pentru managemntul intreprinderii si ofera asistenta
5.Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice care se
afla la aceeasi distanta ierarhica de adunarea generala a actionarilor sau de
proprietarul unic. Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deosebita pentru
buna desfasurarea a activitatii manageriale, intrucat reducerea lor inseamna
scurtarea circuitelor informationale, cresterea operativitatii, diminuarea posibilitatilor
de deformare a informatilor.
23
6.Relatiile organizatorice sunt raporturile dintre celelate subdiviziuni organizatorice
(posturi, compartimente etc) instituite prin reglementari organizatorice oficiale si
sunt de trei categorii: relatii de autoritate instituite ca rezultat al diferitelor acte
si norme elaborate de management cum ar fi regulamentul de organizare si
functionare, decizii scrise etc , relatii de cooperare care se nasc spontan pe
baza relatiilor personale sau necesitatiilor muncii in comun ulterior fiind
confirmate formal prin documente organizatorice ca regulamentul de organizare si
functionare, organigrama si relatii controlaparute intre organismele specializate de
control si celelalte subdiviziuni organizatorice.
4.4.Tipuri de structuri organizatorice:

Analiza elementelor componenete ale structurii orgnizatorice ,a modului de
imbinarea alor si in special a raporturilor dintre elementele operationale si
functionale a dus la indentificarea a trei tipuri de structuri organizatorice:
- structura organizatorica ierarhica formata din personal subordonat nemijlocit
managerilor firmei, fara compartimente sau alcatuita dintr-un numar redus de
compartimente cu character operational corespunzatoare de obicei principalelor
activitati si in care managerul firmei exercita in exclusivitate toate functiile
managemetului el trebuind sa posede cunostiinte in toate domeniile: organizatoric,
tehnic, financiar, personal etc.
- structura organizatorica functionala alcatuita atat din compartimente operationale
cat si functionale, managerul nemaitrebuind sa fie universal pregatit deoarece
beneficiaza de asistenta compartimentelor functionale iar executantii primesc
decizii si raspund in fata sefiilor ierarhici si in fata compatimentelor functionale
intregistrandu-se multiple subordonari.
- structura ierarhic-functionala reprezinta o imbinare a precedentelor doua tipuri
,este alcatuita atat din compartimente operationale cat si functionale, executantii
primesc decizii si raspund numai in raport cu seful ierarhic nemijlocit
respectandu-se principiul unitatii de decizie si actiune, se foloseste de regula in
firmele de dimensiuni mare sau mijlocie
24
4.5.Documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii
Structura organizatorica este prezentata prin intermediul organigramelor care

redau printr-o reprezentare grafica cu ajutorul unor simboluri raporturile ierarhice
si functionale ce sunt stabilite intre toate celelate componentealte structurii
organizatorice.Mai jos va prezentam organigrama piramidala ierarhic-funcţională
una dintre cele mai folosite forme de organigrame.
Figura nr. 5– Organigrama ierarhic-funcţională
Organigramele fie partiale fie generale se pot construi insa si sub forma
ordonata de la stanga la dreapta sau circulara circulara .Indiferent insa de
forma lor si dincolode avantajele certe de neinlocuit organigramele au si un
dezavantaj dat de faptul ca nu exprima decat componentele principale ale
structurii organizatorice .
Acest dezavantaj este stins de utilizarea regulamentului de organizare si

functionare .
care cuprinde cinci parti si anume:
- prima parte, denumita organizarea firmei, cuprinde dispozitii generale, actul
normativ de înfiintare, obiectul de activitate, tipul societatii, statutul juridic si
prezentarea structurii organizatorice;
25
- partea a doua se refera la atributiile firmei;
- în partea a treia se fac precizari cu privire la conducerea firmei. Se
precizeaza care sunt atributiile adunarii generale a actionarilor, atributiile
consiliului de administratie, atributiile conducerii executive cu detalierea
responsabilitatilor pentru functiile de director general si director pe functiuni;
- partea a patra cuprinde atributiile s diagrama de relatii pentru fiecare
compartiment functional si operational;
- partea a cincea cuprinde dispozitii generale.
Fisa postului este un document operational important ce prezinta în detaliu

elementele cerute unui salariat pentru ca acesta sa-si poata exercita în conditii
normale activitatea. Fisa postului cuprinde:
- denumirea si obiectivele postului
- compartimentul din care face parte
- competentele si responsabil
- cerinte referitoare la studii, vechime si aptitudini.
Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si
ca suport pentru evaliarea muncii acestuia.
Structura organizatorica prin modul de combinare a resurselor umane, materiale

si financiare conditioneaza eficienta desfasurarii activitatii necesare realizarii
obiectivelor, precum si calitatea si operativitatea sistemului decizional si
configuratia sistemului informational.
Sistemul organizational trebuie sa realizeze obiectivele stabilite în conditiile
minimizarii costului economic si social, contribuind astfel la armonizarea
intereselor individuale si de grup.
Functionalitatea structurii organizatorice este conditionata atât de factori endogeni
cât si exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezerva nelimitata în
cresterea eficientei managementului firmei.
26
4.6. Organizare informala
Alaturi de aceasta forma de organizare poate exista si o organizare informala
alcatuita din ansamblul gruparilor si al relatiilor interumane stabilite spre
satisfacerea unor interese personale.
Aceasta organizare informala, desi însoteste organizarea formala actioneaza, de
cele mai multe ori, independent de aceasta. Cauzele aparitiei organizarii
informale tin de afectivitate, satisfactii, interese, aspiratii, nivel de pregatire,
calificare si origine sociala.
Componentele organizarii informale sunt grupul informal, liderul informal, relatiile
informale.
Între cele doua tipuri de organizare este o strânsa interdependenta determinata
de unele asemanari si anume: sunt constituite în cadrul aceleeasi organizatii,
servesc realizarii unor obiective, au un caracter dinamic si general.
Se deosebesc prin marea mobilitate a organizarii informale si subordonarea
acesteia realizarii unor aspiratii personale.
Influentele organizarii informale pot fi atât pozitive cât si negative, rolul
managementului formal constând în cadrul organizarii formale, realizându-se astfel
încât obiectivele individuale cât si cele de grup.
4.7.Structurarea organizatorica rationala a firmei
Structurarea organizatorica rationala a firmei impune 2 etape:
Etapa 1. Fundamentarea teoretica si metodologica a solutiilor organizatorice.

Acest lucru implica cunosterea principiilor si criteriilor de organizare care asigura
elemente metodologice indispensabile creionarii unei structuri organizatorice
rationale. O alta componenta esentiala a procesului de fundamentare o reprezinta
identificarea variabilelor organizationale si a raporturilor de interdependenta in
care se afla cu sistemul organizatoric. Variabila organizationala este
reprezentata de factorii interni sau externi unitatii care conditioneaza
caracteristicile acesteia dar si factori tipologici utilizati în abordarea comparativa a
mai multor firme.
27
Principii :
-managementul participativ: necesitatea creari de organisme de management
participativ . adunarea generala a actionarilor,consiliul de administratie.
-suprematia obiectivelor: fiecare subdiviziune organiatorica trebuie sa urmareasca
obiective précis stabilite.
-unitatea de decizie si actiune: fiecare titular de post si fiecare compartiment
trebuie sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef.
-apropierea managementului de executie: reducerea numarului nivelurilor ierarhice
asigura transmiterea rapida si nedeformata a deciziilor in sens descendent,
ainformatiilor necesare luarii deciziilorsi controlului in sens ascendant, faciliteaza
manifestarea managementului participativ
-interdependenta minima: reducerea la minim a interdependentelor dintre
subdiviziunile organizatorice.
-permanenta managementului
-economia de comunicatii
-definirea armonizata a posturilor si functiilor
-concordanta cerintelor postului cu caracteristicile titularului
-posibilitatea instituirea de echipe intercompartimentale pentru rezolvarea situatiilor
complexe.
-flexibilitatea structurilor astfel incat sa poata fi adapatate continuu la realitate
-eficienta structurii cere pe de o parte realizarea de asemenea configuratii
organizatorice care sa asigure premisele necesare indeplinirii intocmai a
obiectivelor si sarcinilor iar pe de alta parte ,o permanenta comensurare a
cheltuielilor ocazionate de fiecare element al structurii in parte si de organizarea
formala in ansamblu si compararea lor cu efectele economicepe care le
genereaza sau faciliteaza.
-determinarea variantei optime ceea ce presupune elaborarea mai multor variante
dintre care sa se aleaga solutia finala optima.
-reprezentarea structurilor adica inscrierea lor in organigrame, regulament de
organizare si functionare etc.
28
Criteriile dupa care se structureaza subdiviziunile organizatirce si se stabilesc
legaturile intre ele sunt :
- activitatiile cuprinse in aceeasi subdiviziune trebuie sa fie omogene .
- intre calificarea personalului si complexitatea obiectivelor si sarcinilor
trebuie sa existe corespondenta.
- trebuie sa fie o frecventa a legaturilor intre sarcini.
- ponderi ierarhice rationale.
- competenta managerilor
- repartizarea rationala a obiectivelor, sarcinilor competentelor si
responsabilitatilor intre manageri.
- economia de comunicatii
- importanta deosebita a sarcinilor si atributiilor etc
Variabilele organizatorice influenteaza configuratia structurii organizatorice precum

si componentele acesteia. De aici reiese necesitatea identificarii factorilor care tin
de managementul firmei si de luarea lor în consideratie, când se utilizeaza
diferite metode si tehnici de conducere- dimensiunea firmei
- complexitatea firmei
- caracteristicile procesului tehnologic
- nivelul dotarii tehnic
- gradul de specializare si cooperare în productie
- dispozitia teritoriala
- caracterul procesului de desfacere
- ritmul de înnoire a produselor si tehnologiilor.
Fundamentarea unor solutii organizatorice rationale implica cunosterea si folosirea

unui set de tehnici si metode adecvate :organigrame, regulament de organizare
si functionare descrieri de posturi etc
Etapa 2. Realizarea propriu zisa a structurii organizatorice consta in

parcurgerea a cinci pasi :
29
Pasul 1.Determinarea volumului de munca si delimitarea continutului concret al
functiilor si posturilor. Pentru aceasta trebuie efectuate o serie de operatii:
- inregistrarea tuturor sarcinilor, atributiilor si activitatiilor
- analiza lor si determinarea volumului de munca necesar realizarii lor
-gruparea in functie de natura si volumul de munca pe functiuni si activitati
-eliminarea sarcinilor si atributiilor inutile sau paralele.
-simplificarea sarcinilor si atributiilor.
-partajarea activitatiilor si atributiunilor pe functii si posturi.
Pasul 2.Gruparea posturilor in compartimente pe domenii .
Pasul 3.Gruparea compartimentelor si reglementarea raporturilor dintre ele :
-precizarea relatiilor organizationale cu punct de convergenta la organele de
management participativ
- stabilirea relatiilor organizationale intre compartimente si grupe de
compartimente.
Pasul 4.Consemnarea structurii organizatorice:
-inscrierea in organigrama,
-elaborarea regulamentului de organizare si functionare,
-intocmirea descrierilor de functii si posturi.
Pasul 5.Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a firmei
-compararea cu parametrii variabilelor organizationalesi structurale organizatorice
ale firmelor structurale
-examinarea structurii firmei prin prisma principiilor de organizare rationala .
Toate aceste aspecte legate de organizarea companiei sunt aspectele consacrate

de experienta si studiile de pana acum, cu bune valente didactice si mare
aplicabilitate in cadrul firmelor de la noi din tara.
Accelerarea schimbarii insa din ultimii ani face ca toate cunostiintele noastre
despre tehnologie, piete, furnizori, distribuitori, preferinte ale consumatorilor si
toate celelalte variabile din lumea afacerilor – sa devina perisabile.Astfel intregul
inventar de date, aptitudini si cunostiinte ale unei firme intra astfel intr-o stare
de continua descompunere si regenerare si acest lucru inseamna ca unele din
30
vechile compartimente unde au fost inghesuite cunostinte incep sa se desfac in
bucati iar altele sunt aglomerate pana la a da pe afara. Altele devin inutile .
Apar tot felul de noi forme de organizare adaptate perfecte realitatii.Des
intalnite sunt organizatiile pulsatile care se dilata si se contracta in ritm regulat
cu un bun exemplu Biroul de recesamant care ar trebui sa castige echivalentul
managerial al medaliei olimpice de aur . Aceste organizatii pulsatile se extend si
se comprima repetat ramanad in conservare pana la o noua provocare. Astfel
de organizatii pulsatile sunt si echipa de proiect si grupul operativ ,ele sunt insa
de o singura pulsatie.
Unele companii pulseaza intre centralizare si descentralizare iar cu fiecare balans
si pulsatie, structurile de informatie se schimba .
Pe langa stabilirea obiectivelor si a ceea ce trebuie făcut pentru atingerea

acestor obiective, pe langa stabilire modului in care trebuie structurate, alocate şi
utilizate resursele, managerii trebuie continuu sa inspire, sa motiveze, sa
coordoneze oamenii astfel incat obiectivelor propuse sa fie realizate si sa
stimuleze cresterea si inovarea.
Cunostiintele despre comunicare si motivatie le-ati dobandit in cadrul modulului

“Managementul resurselor umane” motiv pentru care in acest capitol va voi
prezenta pe scurt rezultatele studiului celor de la Gallup.Rezultatele acestui
studiu au fost validate in practica cu deosebit suuces de firme ca Mariott,
Hilton, Disney sau Starwood si numele firmelor ar putea continua.
Concluzia lor este ca, cei mai mari manageri din lume par să aibă prea
puţine lucruri în comun. Ei sunt diferiţi ca sex, vârstă şi rasă. Folosesc stiluri
mult diferite şi urmăresc ţeluri distincte. Şi totuşi, în ciuda diferenţelor dintre ei,
marii manageri au o trăsătură comună: nu se feresc să încalce toate regulile
considerate sacre de managementul tradiţional. Ei nu cred că, beneficiind de o
pregătire corespunzătoare, un om poate realiza orice îşi propune. Nu încearcă să-
31
i ajute pe oameni să-şi depăşească slăbiciunile. Nu iau în seamă deloc regula
de aurconform careia oamenii trebuie sa fie tratati egal si in functie de rezulate
pentru a fi motivati. Dimpotrivă, chiar au angajaţi favoriţi.
Ei au realizat două studii masive pe care Gallup în ultimii 25 de ani asupra

unor mari manageri aflaţi într-o largă diversitate de situaţii .
Primul studiu s-a concentrat asupra angajaţilor, încercând să găsească
răspuns la întrebarea: „Ce aşteptări au cei mai talentaţi angajaţi, de la locul lor
de muncă?” Gallup a intervievat peste un milion de angajaţi dintr o mare
varietate de companii, domenii de activitate şi ţări. Aceştia au fost întrebaţi
despre toate aspectele vieţii lor profesionale, apoi răspunsurile lor au fost
analizate cu atenţie pentru a descoperi cele mai importante nevoi ale celor mai
eficienţi angajaţi.
Studiul Gallup a scos la iveală multe idei noi, cea mai importantă fiind aceea
că angajaţii talentaţi au nevoie de manageri de excepţie. Un angajat talentat
poate veni într o companie datorită liderilor ei carismatici, a beneficiilor
generoase şi a programelor de calificare de înalt nivel, dar cât timp va rămâne
el acolo şi cât de productiv va fi în tot acest timp sunt aspecte determinate de
relaţia sa cu şeful său direct.
Această descoperire simplă a condus la cel de al doilea studiu. „Cum reuşesc

cei mai mari manageri ai lumii să găsească, să motiveze şi să păstreze
angajaţii talentaţi?” Pentru a răspunde la această întrebare, cercetătorii Gallup au
mers la sursă – companii mari şi mici, întreprinderi private, firme şi instituţii
aparţinând sectorului de stat – şi au intervievat mulţi dintre managerii lor, de la
cei mai buni la cei mediocri. Cum şi au dat seama de valoarea lor? Au cerut
fiecărei companii să ofere indicatorii săi de performanţă. Indicatori precum vânzări,
profit, nivelul de satisfacţie al clienţilor, fluctuaţia personalului, opinii ale
angajaţilor au fost folosiţi pentru a identifica cei mai buni manageri dintre toţi. În
ultimii 25 de ani, Gallup Organization a condus, înregistrat şi transcris interviuri
de câte o oră şi jumătate, cu peste optzeci de mii de manageri.
32
Ideile lor sunt simple şi directe, dar ele nu sunt neapărat şi uşor de aplicat.
Înţelepciunea convenţională este folosită pentru că e mai convenabilă. E mai uşor
să crezi că fiecare angajat posedă un potenţial nelimitat. E mai uşor să ţi
imaginezi că modul cel mai potrivit de a ajuta un angajat este de a i identifica
slăbiciunile. E mai uşor să spui „tratez pe alţii cum mi-ar plăcea mie să fiu
tratat”. E mai uşor să tratezi în mod egal pe toată lumea şi să eviţi, astfel,
acuzaţiile de favoritism. Înţelepciunea convenţională e comodă şi seducător de
uşoară.
Înţelepciunea revoluţionară a marilor manageri nu este aşa. Drumul lor e mult

mai dificil. Cere disciplină, concentrare, încredere şi, probabil, cel mai important,
disponibilitatea de a individualiza. În această carte marii manageri nu prezintă noi
teorii sau formule prefabricate. Tot ce pot ei să ofere sunt intuiţiile asupra
naturii talentului şi asupra secretelor lor de a transforma talentul în performanţă
durabilă. Adevărata provocare stă în modul în care veţi insera aceste intuiţii în
propriul dvs. stil, cu fiecare angajat în parte, zi de zi.
Pe restrânsa piaţă a muncii de astăzi, companiile se întrec în a găsi şi păstra

cei mai buni angajaţi, răsplătindu-i cu bani, beneficii, promovări şi stagii de
instruire. Dar aceste eforturi bine intenţionate omit adesea esenţialul. Cheia
atragerii şi păstrării angajaţilor talentaţi este managerul aflat în contact direct cu
aceştia. Oricât de generos ar fi salariul şi oricât de celebru stagiul de pregătire,
o companie care duce lipsă de mari manageri la acest nivel va avea de suferit.
Buckingham şi Coffman explică modul în care cei mai buni manageri aleg un
angajat mai degrabă în funcţie de talent, decât în funcţie de pricepere sau
experienţă; felul în care aceşti manageri definesc aşteptările de la un angajat –
stabilind mai degrabă rezultatele de atins, decât paşii de urmat; modul în care
îşi motivează oamenii – stimulând punctele forte unice ale fiecăruia, în loc de a
încerca să le amelioreze slăbiciunile şi, în sfârşit, felul în care marii manageri
ajută oamenii să se dezvolte – găsindu-i fiecăruia rolul potrivit, nu treapta
următoare pe scara ierarhică.
33
Şi, poate cel mai important lucru este faptul că, din acest studiu – care
iniţial a generat mii de întrebări diferite pentru a sonda opinia angajaţilor – au
rezultat douăsprezece întrebări simple care reuşesc să distingă departamentele
cele mai puternice ale unei companii de restul departamentelor. Aceste 12
intrebari reprezintă un instrument de măsurare fundamental şi care demonstrează
legătura între opiniile angajaţilor şi productivitate, profit, satisfacţia clien ţilor şi rata
profitului.
Acest instrument este si un instrument de recrutare a personalului pe baza

talentului si a punctelor forte ale fiecaruia, conform fiecarui post in parte, care
sa aiba costuri reduse si un timp de executie mai scurt. Cercetarea Gallup a
aratat ca in absenta unui astfel de instrument, 21% dintre candidatii neselectati
au calitatile necesare pentru a fi eficienti, in timp ce la peste 35% dintre
candidatii recrutati aceste calitati lipsesc. In aceste conditii, costul oportunitatii
creste cu 45-50%. Cu alte cuvinte, procesul de selectare devine un joc de cap
sau pajura.
Multe companii minimalizeaza importanta calitatilor native in procesul de
recrutare si a economiei emotionale iar costurile masurate in indicatori de
performanta profesionala, cifra de afaceri sau loialitate a clientilor sunt enorme.
Potrivit consultantilor Gallup, mitul american ca “poti deveni orice iti doresti” este
cauza culturala a acestei probleme. Concluzia este ca oamenii pot deveni orice
au talentul sa fie. Este mult mai eficient sa identifici calitatile individului si sa-l
plasezi in pozitia cea mai potrivita cu acestea decat sa-l pozitionezi eronat in
cadrul unei organizatii iar apoi sa speri ca poti sa-l instruiesti pentru excelenta.
Cele 12 intrebari sunt :

1. Stiu ce se Astepta de la mine la locul meu de munca ?
2. Am toate materialele si echipamentul necesar ca sa-mi fac bine munca ?
3. Am posibilitatea la munca sa fac in fiecare zi ceea ce stiu sa fac cel
mai bine?
4. In ultimele sapte zile am fost laudat sau s-a recunoscut ca am muncit
bine?
34
5. Seful direct sau atlcineva de la munca pare sa-I pese de mine ca
persoana ?
6. Este cineva la locul meu de munca care ma incurajeaza sa ma dezvolt?
7. La locul meu de munca pare ca opiniile mele conteaza?
8. Misiune /Scopul companiei in care lucrez ma fac sa simt ca postul meu
este important?
9. Colegii mei de munca fac o munca de calitate?
10. Am un prieten foarte bun la locul meu de munca?
11. In ultimele sase luni a fost cineva care a discutat cu mine despre
progresul meu ?
12. In ultimul an am avut posibilitatea la locul meu de munca sa invat si sa
preogresez?
Surpinzator aceste intrebari au detronat ca importanta intrebarile legate de

salarii sau alte benefii materiale.
Daca un manager poate sa–si conduca oamenii astfel incat ei sa raspunda
pozitiv la cele 12 intrebari, atunci acest manager poate fi sigur ca a creat un
loc de munca deosebit de bun in care oamenii sunt valorificati la adevaratul lor
potentialul iar obiectivele organizatiei sunt atinse cu costuri reduse si un timp de
executie mai scurt.
Viziunea marile manageri este in linii mari urmatoare :
Oamenii nu se schimba chiar asa de mult.

Nu incerca sa pui ceva acolo unde nu este.
Profita de ceea cei gasestei
Este o sarcina suficient de dificila.
Este vorba bineinteles despre talent .
35
Managerii exercita cele 5 functii despre care am vorbit (planificare, organizare,

coordonare, motivare si control) intr-o maniera coerenta , conforma cu realitatea
organizatiei si mediului, apeland la reguli si metode consacrate de experienta,
respectand principii recunoscute.
Acest ansamblu coerent de principii, reguli, metode, proceduri decizionale,
organizatorice, informationale, prin intermediul careia se asigura modelarea si
exercitarea intr-o maniera specifica a functiilor managementului in totalitate sau
partial in vederea sporiri profitabiliatii reprezinta sistemul de management.
(O.Nicolescu, I.Verboncu )
Sistemele manageriale cele mai cunoscute si mai raspandite,pe care le vom
prezenta mai detaliat in continuare, sunt:
 managementul prin obiective,

 managementul pe baza de produs,
 managementul pe baza de proiecte,
 managementul prin exceptie etc.
Dezvoltarea intensa a stiintei managementului si a managementului stiintific s-a

reflectat in conturarea a numeroase sisteme, metode si tehnici manageriale.
Consider de folos reproducerea tabelului sinoptic al celor mai frecvent utilizate

sisteme si modele manageriale grupate dupa functiile managementului la a caror
utilizare se utilizeaza cu precadere si subsistemele de management ale firmei in
a caror desfasurare se folosesc cu prioritate.
In idea in care in urma acestui curs nu veti deveni manageri profesionisti ci
doar profesionisti mult mai bine orientati in domeniul managementului, acest tabel
va va fi de mare folos in cautarea si alegrea unei metode sau tehnici potrivita
situatiei in care va aflati.
In continuare vom detalia sistemele de management prezentate anterior cu cea

mai mare frecventa a folosirii lor in practica .
36
Sinoptic al principalelor sisteme, metode si tehnici de managemet(O.Nicolescu,

I.Verboncu )
Nr. Denumirea metodei Functiile managementului Subsiteme ale managementului
Crt. pentru care se folosesc cu in cadrul carora se folosesc cu
precadere precadere
1 Algoritmul Deutch-Martin Previziune Decizional
2 Analiza morfologica Previziune si organizare Ansamblul sistemului de
management
3 Analiza posturilor Organizare si antrenare Organizatoric
4 Analiza valorii Organizare Organizatoric
5 Analiza variabilelor Organizare Organizatoric
operationale
6 Aprecierea(Rating) Procesul de management Ansamblul sistemului de
in ansamblul sau. management
7 Apreciere functionala Organizare si antrenare Organizatoric
8 Apreciere globala Organizare si antrenare Organizatoric
9 Arborele de luare a Previziune Decizional
deciziei
10 Arborele de pertinenta Previziune Decizional
11 Autofotografierea zilei de Organizare si antrenare Organizatoric
munca
12 Bedeaux Organizare si antrenare Organizatoric
13 Brainstorming Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
14 Brainwriting Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
15 Brish Organizare Organizatoric
16 Carnetul colectiv Previziune si organizare Decizional-organizatoric
17 Gecos Organizare Organizatoric
18 Check-list Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
19 Chestionarul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
20 Coeficientul de corelatie Organizare si previziune Organizatoric si informational
21 Coeficientul de regresie Organizare si previziune Organizatoric si informational
37
22 COM Organizare si previziune Organizatoric si informational
23 Compararea in functie de Organizare Organizatoric
principalele ipostaze ale
variabilelor organizationale
24 Compararea pe grupe Organizare Organizatoric
de mutatii
25 Comparatia factorilor Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de

26 Costurile standard Previziune si organizare Organizatoric
27 Cpm Previziune,organizare Organizatoric si informational
control-evaluare
28 Cronometrarea Organizare ,antrenare, Organizatoric
control-evaluare
29 Cutia cu idei Previziune,organizare si Ansamblul sistemului de
antrenare management
30 Delegarea Ansamblul sistemului de Sistemul de management
management
31 Delbecq Previziune,organizare si Decizional si organizatoric
antrenare
32 Deplhi Previziune Organizatoric
33 Diagnosticarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
34 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
35 Diagrama complexa Organizare Organizatoric
36 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric
37 Diagrama tabelara Organizare Organizatoric
38 Drumul critic Previziune,organizare Organizatoric si informational
control-evaluare
39 ELECTRE Previziune decizional si organizatoric
40 Extrapolarea Previziune,organizare Organizatoric si informational
control-evaluare
41 Filmarea zilei de munca Organizare ,antrenare, Organizatoric si informational
control-evaluare
42 Fotografierea zilei de Organizare ,antrenare, Organizatoric si informational
munca control-evaluare
43 Graficul lui Hyimans Coordonare Organizatoric
44 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
38
45 Graficul raspunderii Coordonare Organizatoric
liniare
46 Imbinarea mixta Organizare Organizatoric si informational
47 Imbinare paralela Organizare Organizatoric si informational
48 Imbinare succesiva Organizare Organizatoric si informational
49 Interviu Organizare Ansamblul sistemului de
management
50 Jocurile Previziune Decizional
51 Lista atributelor(tehnica Organizare si previziune Ansamblul sistemului de
lui Crawford) management
52 Managementul prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
bugete management management
53 Managementulprin costuri Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
54 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
obiective management management
exceptii management management
56 Management pe produs Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
proiecte management management
58 Matricea descoperirilor Previziune si organizare Ansamblul sistemului de
management
59 Matrix Organizare Organizatoric
60 Metoda comparativa Organizare si previziune Organizatoric
61 Metoda de condensare Organizare Organizatoric
integrala
62 Metoda graduala Organizare Ansamblul sistemului de
management
63 Metoda indicelui Organizare Organizatoric
64 Metoda punctelor Organizare Ansamblul sistemului de
management
65 Metoda potentialelor Organizare si previziune Organizatoric si informational
66 Metoda Markovitz Previziune Decizional
67 Metoda valorii actualizate Previziune Decizional
68 Metoda scenariului Previziune Decizional
69 Microobservari Organizare ,antrenare, Organizatoric
39
instantanee control-evaluare
70 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului de
management
71 Notatia Organizare Organizatoric
72 Observari instantanee Organizare Organizatoric
73 Operograma Organizare Organizatoric
74 Orlograma Organizare Organizatoric
75 Organigrama Organizare Organizatoric
76 ORTID Previziune,organizare si Ansamblul sistemului de
antrenare management
77 PERT Organizare,coordonare si
control-evaluare
78 Phill Carol Organizare Organizatoric
79 Planul schemei Organizare Organizatoric
tehnologice
80 Ponderea ierarhica Organizare,coordonare si Organizatoric
control-evaluare
81 Programarea dinamica Organizare Organizatoric
82 Programarea liniara Organizare Organizatoric
83 Propex Previziune decizional
84 Raportul de corelatie Previziune Ansamblul sistemului de
management
85 Schema bloc Previziune si control Ansamblul sistemului de
evaluare management
86 Sesiunea Philips 66 Previziune Ansamblul sistemului de
management
87 Sinectica Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
88 SCOP Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
89 Simularea decizionala Previziune Ansamblul sistemului de
management
90 Synapse Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
91 Sedinta Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
92 Tabloul de bord Ansamblul procesului de Informational-decizional
management
40
93 Tabel de luare a Previziune Decizional
deciziilor
94 Teoria sirurilor de Previziune Organizatoric
asteptare
95 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
96 Test de analiza a Control-evaluare Organizatoric
personalitatii
97 Test de interpretare a Control-evaluare Organizatoric
rezultatelor
98 Timpi standard Control-evaluare Organizatoric
administrativi
99 Tarif-ora-masina Antrenare Organizatoric
100 Work-factory Control-evaluare Organizatoric
Managementul prin obiective.
Conceput in SUA in perioda postbelica, managementul prin obiective (MPO) se

foloseste in prezent in numeroase tari.La difuzarea lui in tarile occidentale o
contributie majora au avut-o firmele de consultata in management. Este sistemul
de management cel mai des folosit .
La baza conceperii MPO se afla urmatoarea premise: eficacitatea unie firme
depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor,ceea ce
implica p corelare stransa: obiective-rezultate-recompense/sanctiuni.
Un riguros MPO presupune intrunirea urmatoarelor caracteristici esentiale :

- instituirea unui sistem de obiective care sa coboare pana la nivelul
executantilor;
41
- participarea intregului personal a fiecarui component al firmei la stabilirea
obiectivelor in a caror realizare este nemijlocit implicat,
- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice si in special pe centre de gestiune, ceea e implica
descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar;
- insituirea unui control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative,
- corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu
rezultatele efectiv obtinute,
- mutatii in mentalitatea personalului firmei, in atitudinea sa fata de
obiectivele firmei, in special in directia cresterii participarii, a initiativei a
colaborarii in procesul stabilirii si indeplinirii lor.
MPO asa cum am vazut si din tabelul sinoptic se refera la ansamblul activitatii
motiv pentru care acest model este deosebit de complex cu o structura
alcatuita din sase componente:
1.Sistemul de obiective cuprinde obiective fundamentale,derivate 1, derivate2,

specifice si individuale. Acestea trebuie definite de o maniera cat mai concreta
si operationala, facilitand astfel realizarea lor. Esential este ca sistemul de
obiective sa se agregheze aormoniosasigurand realizaea obiectivelor cuprinse in
planul sau programul firmei, pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor
fiecarui component al ei.
2.Programele de actiuni se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica

principala a firmei, constituite pe centre de cheltuieli si venituri si evident pe
ansamblul intreprinderii. In cadrul programului se cuprind de o maniera foarte
precisa resursele umane, materiale, si financiare aferente obiectivelor previzionate
impreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop. Stabilirea actiunilor
de intreprins sis a mijloacelor disponibile se efectueaza cu luarea in
considerare a prioritatii diferitelor categorii de obiective.
42
3.Calendarele de termene .Pentru a asigura o sincronizare temporala adecvata
se porneste de la termenele finalepentru obiectivele fundamentalesi obiectivele
derivate 1, utilizandu-se principiul numararii inverse.
4.Bugetele. Fundamentul economic si motivational al MPO il reprezinta bugetele

elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica constituita ca centre de
venituri si cheltuieli si pentru firma in ansamblul ei. Pe aceasta baza se asigura
o determinare precisa a resurselor cheltuite de principalele componente ale
intreprinderii si a rezultatelor efective obtinute, element fundamental pentru luarea
unor masuri de perfectionare judicios localizate, concomitent cu diferentierea
corecta a recompenselor/sanctiunilor.
5.Instructiunile de respectat in implementarea precedentelor elemente. Pentru a
corespunde menirii lor aceste instructiuni trebuie sa reflecte legislatia existenta si
experienta acumulata de firma. Aceste instructiuni nu trebuie sa fie foarte
amanuntite deoarece faciliteaza aparitia manifestarilor de imobilism, rigiditate,
apatie, dar nici prea generale deoarece duc la confuzii, manifestari anarhice etc.
Realizarea unui sistem de management prin obiective reclama un laborios proces

care cuprinde toate elementele principale ale managementului intreprinderii.
Concret, conceperea si implementarea MPO implica sase etape principale :
Etapa 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale companiei. Derularea acestei
etape se produce in procesul elaborarii planurilor sau programelor pe permen
lung sau mediu .In determinarea cifrei de afaceri, profitului productie fizice etc,
se iau in considerare atat necesitatiilr si posibilitatiile firmei cat si cele ale
macrosistemelordin care face parte. Pentru a construi un fundament adecvat
pentru MPO obiectivele trebuie sa fie realiste, stimulative, mobilizatoare, si
comprehensibile. Aceasta implica o puternica fundamentare, o participare
sustinutala stabilirea lor din partea a cat mai multor componenti ai intreprinderii.
Etapa 2 .Stabilirea obiectivelor derivate ,specifice si individuale .Fluxul
obiectivelor incepe de la vanzarea productiei, continunad cu celelate activitati ale
companiei tanand cont de realtiile dintre ele. In acest proces este necesar sa se
evidentieze zonele cheie implicate la fiecare obiectiv asupra carora isi vor
concentra atentia factorii principali participanti la realizarea obiectivelor. In
43
derularea acestei etape se folosesc pe scara larga dialogurile multilaterale dintre
manageri si subordonati, ceea ce garanteaza realismul si caracterul srimulativ al
obiectivelor.
Etapa 3.Elaborarea programelor de actiune, calendarelor de termene, bugetelor
si lista metodelor. Stabilirea acestora se efectueaza pe baza luarii in
considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective, a potentialului
personalului disponibil si a celorlate resurse existente in firma. Pentru ca
elementele mentionate sa aiba un pronuntat caracter realist si motivational este
necesara participarea intensa a intregului personal al companiei.
Etapa 4.Adaptarea corespunzatoare a subsitemelor decizional, structural, si
informational ale companiei la cerintele realizarii obiectivelor.
In ceea ce priveste primul aspect accentul cade asupra stabilirii principalelor
decizii aferente fiecarui centru de cheltuieli si venituri, concomitent cu precizarea
delegarilor necesare de sarcini, competente si responsabilitati.
Pe planul structurii organizatorice se are in vedere cu prioritate reconceperea de
posturi si functii potrivit obiectivelor stabilite, ceea ce reclama modificari in
descrierile de posturi si functii, regulamentul de organizare si functionare, in
oranigrame.
Din punct de vedere informational MPO implica de regula trecerea intregului
subsistem pe baza abaterilor semnificative. In fucntie de aceasta se opereaza
modificarile corespunzatoare in continutul informatiilor, in situatiile, fluxurile, si
procedurile informationale.
O data cu stabilirea modificarilor pe plan structural, informational si decizional se
definitiveaza instructiunile care stau la baza functionarii managementului prin
obiective.
Etapa 5. Permanenta urmarire a realizarii obiectivelor. In aceasta etapa
vedetele sunt abaterile semnnificative .Operativ ori de cate ori situatia o reclama
se iau decizii cu caracter profilactic si coercitiv astfel incat realizarea obiectivelor
sa decurga cat mai aproape de ritmurile stabilite prin planul sau programul de
activitate al firmei.
Etapa 6. Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului
In acest scop se compara rezultatele obtinute cu obiectivele si standardele
stabilite la inceputul perioadei de plan. In functie de nivelul realizarii lor se
44
decide recompensarea individuala si colectiva respectiv sanctionarea celor
implicati.
Continutul acestei etape este hotarator din punct de vedere motivational
conditionand intr-o masura apreciabila modul sirezultatele utilizarii in continuare
a MPO.
Datorită faptului că este nevoie de o perioadă de timp considerabilă şi de

desfăşurarea câtorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru
a se ajunge la învăţarea din experienţa oferită de acestea, este de obicei
nevoie de cel puţin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO
într-o firmă de dimensiuni medii. Este de aceea folosită metoda introducerii
programului la nivelul de vârf al organizaţiei şi extinderea lui progresiv ă c ătre
nivelele inferioare.
În încercarea de a demonstra că MPO reuşeşte să conducă la îmbunătăţirea

performanţelor, J. N. Kondrasuk a făcut o trecere în revistă a cercetării în acest
domeniu. El a descoperit că, din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate
pozitive, 8 au avut rezultate indecise, şi doar 10 au avut rezultate negative.
Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea
obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele şi participarea subalternilor la luarea
deciziilor.
În general, stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătăţirea performanţelor,

deoarece indivizii care îşi stabilesc singuri obiectivele au tendinţa de a dori s ă
îşi crească nivelul performanţelor. În plus, dacă aceşti indivizi vor atinge
obiectivele pe care şi le-au stabilit, vor dori să atingă obiective mai depărtate;
dacă însă eşuează în atingerea obiectivelor, vor fi reticenţi în a stabili obiective
pe care consideră că nu le vor putea atinge. Cercetătorii au arătat că nivelul
performanţelor poate scădea, dacă obiectivele nu sunt precise şi nu sunt
percepute ca rezonabile de către subalterni.
Feedback-ul privind nivelele de performanţă are de asemenea o influenţă

benefică asupra îmbunătăţirii performanţelor. Pentru ca feedback-ul să aibă un
45
impact pozitiv, este nevoie să fie acordat periodic şi să fie relevant pentru
modul în care sarcinile sau obiectivele au fost îndeplinite.
Studiile arată de asemenea că indivizii au performanţe mai ridicate în situaţia în

care li se acordă ocazia să participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie s ă
le atingă. Este important ca managerul să aplice efectiv sugestiile subalternului,
iar nu să îi dea acestuia doar impresia că îl ascultă.
Implicarea activă a angajaţilor în stabilirea de obiective creşte productivitatea din

două motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de
obiective cu care angajatul este de acord şi pentru a căror atingere este dispus
să depună efort, şi participarea la stabilirea obiectivelor îl motivează pe angajat
să stabilească obiective mai greu de atins, care conduc la performanţe mai
ridicate.
Dezavantajele MPO
Cu toate că, în general, MPO este sprijinit de cercetători, există câteva minusuri
ale acestei tehnici manageriale.
MPO poate necesita prea mult timp şi efort şi generează multe documente:
trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate în permanenţă în
funcţie de schimbări.
Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confruntă o

organizaţie, ba chiar pot da naştere la probleme: dacă evaluarea performanţelor
nu este realizată corespunzător, acest lucru poate crea conflicte între manageri şi
subalternii lor, deoarece această etapă are influenţe directe asupra salariilor şi a
promovărilor.
Pentru unele organizaţii puternic ierarhizate, stabilirea de relaţii de colaborare

între şefi şi subalterni poate fi imposibilă, iar introducerea de programe MPO nu
ar putea avea efectele scontate.
46
Alţi manageri pot folosi faptul că pot măsura atingerea obiectivelor pentru a
stabili obiective imposibil de atins şi pentru a stabili pedepse pentru cei care nu
le pot atinge; programul MPO astfel condus va avea un impact negativ asupra
angajaţilor şi asupra performanţelor lor.
Avantajele MPO
H. L. Tosi şi S. Carrol au identificat şase avantaje ale programelor MPO:
1. Permite indivizilor să ştie ce se aşteaptă de la ei şi le clarifică rolurile.

2. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează pe manageri să
stabilească planuri de acţiune şi date ţintă de rezolvare a problemelor.
3. Îmbunătăţeşte comunicarea între manageri şi îi motivează.
4. Indivizii ajung să cunoască obiectivele organizaţionale şi îşi orientează
activitatea spre atingerea lor.
5. Oferă criterii de evaluare mai obiective şi asigură echitatea procesului de
evaluare.
6. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obţinute la
cele scontate.
Din această analiză reiese că sistemele MPO au avantaje nu doar pentru

indivizi, ci şi pentru organizaţie. Prin explicarea clară a aşteptărilor, prin faptul c ă
oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi stabili obiectivele şi prin aşezarea rezultatelor
evaluării la baza sistemului de recompensare, organizaţiile care implementează
sisteme MPO reuşesc să îşi motiveze puternic angajaţii.
Datorită faptului că obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaţiei,

acestea sunt mai realiste şi mai uşor de acceptat de către angajaţi, şi vor fi
mai uşor de atins datorită creşterii ataşamentului angajaţilor faţă de organizaţie şi
îmbunătăţirii comunicării.
Experienţa a dovedit că utilizarea potrivită a programelor MPO conduce la

schimbări pozitive de atitudine, comportament şi performanţe.
47
Datorită largii utilizări a managementului prin obiective, managerii au descoperit
un mare număr de lucruri care pot asigura eficienţa acestei tehnici.
Este de asemenea importantă instruirea managerilor în legătură cu principiile şi

procesele managementului prin obiective şi cu abilităţile necesare pentru
asigurarea succesului implementării.
Obiectivele trebuie să fie clare şi precise, deoarece managementul prin obiective

îşi demonstrează eficienţa atunci când în evaluarea performanţelor sunt utilizate
obiective realiste, importante şi măsurabile, şi devine ineficient atunci când aceste
obiective sunt lipsite de importanţă, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi
măsurate.
Implicarea angajaţilor poate fi asigurată doar prin acordarea periodică de

feedback, deoarece indivizii au nevoie să ştie în ce raport se află nivelul lor
actual de performanţe faţă de obiectivele stabilite.
Pentru ca programele de management prin obiective să funcţioneze, este nevoie

ca angajaţii să fie implicaţi efectiv în stabilirea de obiective.
Dacă îndeplinesc aceste condiţii, sistemele de management prin obiective vor

funcţiona, indiferent de modul în care vor fi modificate pentru a se potrivi
problemelor cu care organizaţia se confruntă.
In Romania multe firme au aplicat acest sistem de management.

In vara anului 2005 Compania farmaceutica Antibiotice Iasi a inregistrat o
crestere cu 200% a profitului net obtinut in primul trimestru al anului, de la 0,57
milioane de euro la 1,87 milioane de euro (68,4 mld. lei), ca urmare a
implementarii managementului prin obiective si a trecerii pe produse cu valoare
adaugata mai mare.
"Prin aceasta modalitate de conducere a companiei, fiecarui membru al echipei

de management superior i se stabilesc obiective si i se acorda un buget in
care trebuie sa se incadreze", a explicat Ioan Nani, directorul general al
48
Antibiotice Iasi. Pe langa introducerea noului sistem de conducere a companiei,
cresterea sustinuta a profitului s-a datorat reasezarii structurii portofoliului de
produse in piata, precum si eficientizarii costurilor de operare ale companiei, a
mai precizat Nani.
Managementul prin proiecte
managementul prin proiecte

Este specific marilor organizatii sau compartimentelor care au de realizat lucrari
complexe si necesita o larga colaborare. Un proiect poate fi orice sarcina care
indeplineste urmatoarele conditii:
– are un obiectiv bine stabilit;
– are un termen fixat pentru finalizare;
– are mijloace limitate.
De exemplu, introducerea unui sistem de prelucrare automata a datelor,
proiectarea si construirea unor produse unicate de mare importanta, schimbarea
sau reorganizarea unui sistem managerial, introducerea unei noi tehnologii,
modernizarea unei sectii etc.
Dintre exemplele internationale realizate prin management pe baza de
proiecte, sunt amintite: primul zbor al unui om in cosmos, lansarea satelitilor
artificiali ai pamantului, lansarea navelor cosmice, mentinerea in spatiu cosmic a
nevetelor spatiale, constructia avioanelor, a submarinelor nucleare si altele.
In cadrul organizational se recurge la managementul prin proiecte a
sarcinilor complexe, pentru a se putea planifica, organiza, executa si controla
mai bine acele sarcini care, prin natura si continut, ies din cadrul curent.
Obiectivele care se urmaresc in mod expres sunt:
– cheltuielile efective ale realizarii sarcinii sa nu le depaseasca pe cele
planificate;
– executarea obiectivelor sa se faca in termenele prevazute;
– existenta unor asemenea sarcini sa nu perturbe cu nimic indeplinirea activitatii
curente.
49
In practica s-a dovedit ca daca aceste sarcini se incearca a se realiza in
cadrul structurilor organizatorice formale, constituite pentru activitatea curenta se
poate intarzia foarte mult atingerea obiectivelor mentionate. In aceste conditii,
managementul organizatiei va recurge la instituirea unei structuri organizatorice
independente (grupa de proiect) prin care, pe principiul delegarii, va dirija
realizarea proiectului.
Prin proiect se desemneaza un ansamblu de procese de munca, in mare
parte cu caracter inovational, de natura foarte diferita, a caror realizare
urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate
ridicata.
Caracteristicile proiectului:
– rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in
opozitie cu activitatea curenta;
– in general, nu exista decat un beneficiar final pentru produsul a carui realizare
se urmareste prin proiect, situatie deosebita de cea existenta in cazul normal;
– materialele utilizate fiind foarte diversificate, necesita ca pe parcursul proiectului
sa se efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa se integreze in
ansamblul proiectului;
– diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de cadre
de diferite specialitati care, in mod obisnuit, isi desfasoara munca in mai multe
compartimente;
– spre deosebire de activitatea curenta, dezvoltarea unui proiect este temporara,
obiectivul reprezentandu-l insasi reducerea duratei;
– dat fiind importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate de
realizarea proiectului, este necesara stabilirea in avans, cat mai detaliata a
operatiunilor si termenelor de executare;
– constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza cu structura
organizatorica de baza a organizatiei.
Avand in vedere toate acestea, se poate aprecia ca managementul prin
proiecte este un sistem de management cu o durata de actiune limitata, cel mai
50
adesea cativa ani., conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar
definite precis, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei
game largi de specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar
intr-o retea organizatorica autonoma.
Managementul prin proiecte se realizeaza in trei forme:

– cu responsabilitate individuala;
– cu stat major (seful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de
specialisti ce se ocupa numai de proiect);
– conducere mixta, o imbinare a celor doua.

Etapele aplicarii:
Etapa 1. Definirea proiectului cuprinde:

– stabilirea obiectivelor;
– stabilirea compartimentelor implicate;
– evidentierea zonelor critice unde trebuie actionat cu atentie;
– formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

Etapa 2. Definirea organizatorica a proiectului cuprinde:
– timpul de organizare utilizat;
– intocmirea listei cu sarcini, competente si responsabilitati.
Etapa 3. Stabilirea modalitatilor de control.
– pentru verificarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si
finale.
Etapa 4.Desemnarea conducatorului de proiect. Pentru succesul utilizarii
managementul prin proiecte un rol deosebit de important, adesea decisiv, il are
conducatorul managementul prin proiecte .
Fundamentul acestei afirmatii il reprezinta gradul inalt la care conducatorul
trebuie sa posede cunostinte si aptitudini de conducator, cat si de specialist. In
mod concret conducatorul sistemului de managementul prin proiecte este
confruntat cu urmatoarele situatii delicate:
51
– instabilitatea organizatorica, intrucat atat el, cat si subordonatii sai ocupa
posturi cu caracter temporar;
– ritmul rapid in care se succed deciziile, multe unice si chiar imprevizibile;
– implicatii mari si cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor respective;
– stari tensionale care apar intre personalul integrat in proiect si ceilalti
componenti si organizatiei ce nu participa nemijlocit la realizarea lui.
De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocupa postul de conducator
de proiect sa posede o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitate
ridicata in a crea si intretine relatii umane bune in conditiile unor interese partial
diferite si ale unui ritm al schimbarilor alert si de capacitatea de a lucra in mod
eficient in echipa.
In acelasi timp, conducatorul proiectului trebuie sa fie un foarte bun
specialist in respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor, unele
cruciale, sunt de specialitate si nu manageriale si aceasta in conditiile unei
munci cu puternic caracter inovational. In plus, competenta in domeniul de
realizare a proiectului este o conditie pentru a se manifesta ca un manager, nu
numai ierarhic, ci si de specialitate, element esential cand sunt condusi
specialisti foarte buni, pentru o perioada limitata, in vederea realizarii unor
obiective precis stabilite. Datorita acestui ansamblu de calitati, dificil de intrunit,
identificarea de conducatori de proiect buni reprezinta o misiune din cele mai
dificile. Dar si atunci cand sunt identificati, convingerea lor de a accepta un
asemenea post, datorita riscurilor implicate, este anevoioasa.
Doua sunt riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducator de
proiect:
– riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizarii integrale a obiectivelor
previzionate;
– riscul „profesional", referitor la uzura morala a cunostintelor profesionale ca
urmare a duratei relativ indelungate pentru finalizarea proiectului, in decursul
careia realizarea sarcinilor de conducere consuma adesea o parte apreciabila din
bugetul sau de timp.
Avantajele aplicarii managementul prin proiecte:
52
– rezolva eficient si in timp relativ scurt, in termen, nivel de calitate si de

cheltuieli prestabilite, o sarcina complexa care, in mod obisnuit, ar fi finalizata cu
mari probleme (de organizare si finantare) si cu repercursiuni asupra activitatii
curente;
– permite dinamizarea manageriala, scoaterea ei din rutina prin trecerea de la
sarcina la alta, de la un proiect la altul;
– dezvolta caracterul interdisciplinar si conceptia sistemica in rezolvarea unor
probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare;
– asigura o specializare si diviziune rationala a muncii manageriale, prin crearea
conditiilor pentru selectia si folosirea rationala (dupa nevoi) a personalului
organizatiei;
– prin delegarea de competente si atributii asupra sefului de proiect,
managementul organizatiei se poate ocupa de problemele generale ale acesteia;
– este o autentica scoala de pregatire a cadrelor de conducere pentru rolul pe
care-l vor avea in viitor, coordonand realizarea unui proiect, se invata si
acumuleaza experienta atat de necesara pentru a fi un bun conducator.
Dezavantajele aplicarii managementul prin proiecte.
– dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu structura

organizatiei;
– cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale in organizatie;
– dificultatea descoperirii de conducatori de proiect buni si a convingerii lor sa-si
asume riscurile implicate.
Pe baza fundamentelor teortetice prezentate mai sus firme de software din

intreaga lume au au dezvoltat sisteme informaţionale pentru managementul
proiectelor la care au apelat cu succes firme si companii recunoscute ( US
Navy EMPRS , Northwest Airlines , Pfizer Pharmaceutical, Royal Air Force,
Siemens etc).
53
Din dorinta de a oferii companiilor profesionisti in acest domeniu au luat fiinta
Asociaţii Profesionale pentru Managementul care garanteaza calitatea celor
afiliati si protejeaza interesele acestora . Si datorita importantei unui managemet
performant Guvernul României pune la dispozitia doritorilor un Project
Management Manual .
Managementul pe produs
Conceperea sistemului de management pe produs este rezultatul accelerarii inoirii

produselor sub impactul revolutiei stiintifico-tehnice si intensificarii concurentei pe
piata, al dependentei tot mai accentuate de capacitatea firmei de a proiecta,
asimila, fabrica, comercializa produse cu anumite caracteristici in perioade relaiv
limitate. Managementul pe produs ca sistem de sine statator are o istorie de
circa doua decenii in decursul careia s-au conturat mai multe variante de
proiectare si implementare a sa .
Metodologia de realizare prezentata in continuare este considerata de O.Nicolescu

ca si potrivita conditiilor actuale in economia noastra.
Etape de realizare :
Etapa 1.Stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul

managementului pe produs.Selectarea produsului se face de catre managementul
superior, de regula consiliul de administratie sau comitetul de directie. Criteriile in
functie de care se face selectarea produsului sunt: volumul si ponderea
produsului in totalul produsului, gradul de complexitate si ritmul uzurii sale
54
morale, noutatea produsului si perspectivele vanzarii pe piata interna si externa,
strategia generala de dezvoltare a firmei.
Logic se regurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate

in cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri, competitivitate
ridicata, care prezinta perspective apreciabile de vanzare si profit pe piata
interna si externa.
Etapa 2.Desemnarea persoanei care va asigura managementului sistemului

respectiv. Acestia se recruteaza de regula din randul specialistilor cu o
experienta apreciabila in domeniul respectiv, de varsta medie si cae prin
calitatiile, cunostiintele si aptitudinile pe care la poseda garanteaza ducerea la
bun sfarsit a complexului de sarcini si responsabilitati implicate. Dupa
desemnarea managerului de produs se stabileste lista sarcinilor, competentelor si
responabilitatilor ce-I revin, tinand cont de natura volumului si proceselor de
munca implicate. In cazul in care complexitatea realizarii produsului o cere se
mai numesc 2-3 specialisti pentru care se stabilesc la fel sarcinile, competentele
si responsabilitatiile.
Etapa 3. Elaborarea de catre fiecare manager de produs de variante de

strategii privind fabricarea si comercializarea produsului sau grupei respective.
Variante care sunt supuse analizei organelor de managemet participativ in
vederea definitivarii si adoptarii lor. Strategia partiala pe produs trebuie organic
integrata in strategia globala a societatii concretizata in planul sau programul pe
termen lung.
Etapa 4.Efectuarea de catre managerul de produs impreuna cu echipa care il

ajuta , de modificari de ordin structural-organizatoric, decizional si metodologic
in compartimentele de productie implicateastfel incat sa se asigure premisele
implementarii in bune conditii a strategiei respecive. Schimbarile preconizate
trebuie sa fie reduse la strictul necesar si concomitent sa fie organic
55
armonizate cu parametrii constructivi si functionali de ansamblu ai sistemului de
management.O atentie deosebita trebuie arata procedusrilor de control astfel incat
derularea tuturor activitatiilor sa fie exact cunoscuta, asigurand posibilitatea
adoptarii operativede decizii cu caracter profilactic sau coercitiv.
Etapa 5.Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau

produselor.Se recomanda ca evaluarea sa se faca vizavi de curba de viata a
produsului astfel incat prin decizii si actiuni cu caracter previzional sa se asigure
in permanenta ca produsul fabricat se afla intr-o faza rentabila din punct de
vedere economic. In cazul in care intrarea in declin a produsului este
inevitabilaprin strategii adecvate trebuie asigurata din timp premisele pentru
inlocuirea lui la momentul oportun.
Evaluarea trebuie sa se ocupe si de partea umana a procesului astfel incat

personalul prin motivare, comunicare sa fie implicat in realizarea in cat mai bune
conditii a produsului respectiv.
Avantaje.
Proliferarea din ce in ce mai accentuata inregistrata de acest sistem constituie

dovada cea mai buna a eficientei sale.si este dovedita de :
- accelerarea perfectionarii tehnologice si constructive a produsului
- diminuarea gradului de uzura morala a produselor, concomitent cu
accelerarea ritmului de inoire a tehnologiilor si sistemelor de organizare
utilizate cat si a produselor rezultate.
- abordarea unitara a proceselor tehnice is economice implicate in fabricarea
anumitor produse se refleca si in comercializarea lor cu rezultate
economice superioare. O fabricatie bine pusa la punct si o abordare
eficace de marketing au caurmare cresterea prestigiului marii respecive .
- cresterea ordinii, disciplinei si responsanbilitatii cu impact pozitiv asupra
tuturor domeniilor de activitate.
56
Limitele decurg din dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente pentru
managementul pe produs ,la jonctiunea acestuia cu managementul general al
organizatiei apar situatii conflictuale si insuficienta sustinere de catre toti factorii
de decizie a realizarii obiectivelor managementul pe produs .Aceste limite se
estompeaza atunci cand managerul de produs are prestigiul si potentialul necesar
iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem si pregatit
pentru a colabora activ si eficace cu realizatorii managementul e produs.
Managementul prin bugete .
Managementul prin bugete este un sistem de management care asigura

previzionarea, controlul si evaluarea activitatiilor firmei si principalelor sale
componente, procesuale si structurale, cu ajutorul bugetelor.
Bugetul ca important instrument managerial asigura in expresie financiara

dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor la nivelul centrelor
de gestiune si in final, evaluarea eficientei economice prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Premisele sistemului de management prin bugete sunt :

-obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare.
-proiectarea unor structuri organizatorice clare care sa permita delimitarea clara a
atributiilor, responsabilitatiilor si competentelor pentru fiecare esalon organizatoric
al firmei, o planificare riguroasa a obiectivelor, modalitatilor de realizare,
resurselor si termenelor.
-firma este divizata in centre de gestiune delimitate structural sau procesual , la
nivelul fiecaruia fiind lansate bugete in care sunt prevazute obiective, cheltuieli,
venituri si rezultate.
-creearea conditiilor organizatorice si motivationale de participare activa si efectiva
a managerilor si executantilor la dimensionarea bugetelor.
-proiectarea unui sistem informational centrat pe inregistrarea, transmiterea si
analiza operativa a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor
57
-proiectarea unor mecanisme eficace de decontare intre centrele de gestiune care
sa reflecte cat mai bine contributia fiecreia la realizarea obiectivelor.
-adaptarea contabilitatii generale si analitice la cerintele impuse la determinarea
costrurilor efective de luare in considerare a abaterilor de la costurile normale.
Etapele de implementare ale managementul prin bugete:
Etapa 1.Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune plecand de la

configuratia structurala a firmei la nivelul principalelor componente procesuale si
structurale.
Etapa 2.Elaborarea si fundamentarea bugetelor in care sunt dimensionate valoric

pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele,cheltuielile, veniturile si rezultatelor
conform modelului :
Bugetul centrului de gestiune

Nr.crt Specificatie UM Nivel bugetat Nivel realizat
A OBIECTIVE
1 Productia fizica
2 Productia fabricata Mii lei
3 Numar de salariati Nr.
4 Fond de salarii Mii lei
5 Productivitatea muncii Lei/pers
6 Salarul mediu Lei/pers
7 Costuri Mii lei
8 Costul unei ore de lei
functionare
B CHELTUIELI Mii lei

C VENITURI Mii lei
1 Productia fabricata Mii lei
58
2 Productia neterminata Mii lei
3 Productia decontata altor Mii lei
centre de gestiune
D REZULTATE Mii lei
1 Profit Mii lei
2 Pierdere Mii lei
Etapa 3.Lansarea bugetelor pe centre de gestiune.
Etapa 4.Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor.La nivelul

fiecarui centru de gestiune se adopta decizii si se initiaza actiuni pentru
indeplinirea elementelor bugetare.Concomitent se proiecteaza si se asigura
functionarea acelor componente informationale implicate nemijlocit in inregistrarea
si transmiterea
Etapa 4.Decontarea productiei si analiza postoprativa a abaterilor , calculul

costului efectiv al productiei si produselor.
Etapa 5.Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune, depistarea cauzala a

punctelor forte si slabe si adoptarea conduitei motivationale corespunzatoare.
Avantaje:
- asigura o disciplinarea economica a componentelor structurale si
procesuale a firmei pe fondul evidentierii clare si corecte a contributiei
acestora la realizarea obiectivelor fundamentale.
- sunt create premisele favorabile pentru crearea si mentinerea unui climat
organizational si motivational adecvat participarii active si eficiente a
salariatiilor la stabilirea si realizarea obiectivelor.
Limitele sunt date de aria de aplicabilitate.
59
O recunoastere a avantajelor managementului prin bugete este cuprinsa in
articolul din Arhiva Adevarul: Nr.4294 - 23 Aprilie 2004
„Restructurarea Petrom”. Pentru atingerea obiectivelor strategice prevazute in

strategie, conducerea Petrom a elaborat un amplu program de restructurare,
centrat asupra externalizarii activitatiilor auxiliare si a imbunatatirii eficientei in
toate departamentele din cadrul companiei.
Principalele directii ale procesului de restructurare vor fi in continuare:
Restructurarea operationala.
Modernizarea activelor.
Restructurarea manageriala.Se va actiona in continuare in vederea
generalizarii managementului prin obiective, care are doua componente:
* managementul prin bugete, pentru a descentraliza procesul decizional si a
masura obiectiv rezultatele in functie de obiectivele stabilite;
* managementul prin proiecte, pentru sectoarele de explorare si productie,
distributie si activitati internationale.
Restructurarea financiara. Arhiva Adevarul: Nr.4294 - 23 Aprilie 2004
Managementul prin exceptii .
Strans legat de sistemul informational, managementul prin exceptii constituie

o modalitate de identificare si comunicare a situatiilor care reclama interventia
conducatorilor de la diferite niveluri ierarhice.
Aplicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului managerial in
vederea degrevarii conducatorilor de la nivelurile ierarhic superioare de
problemele ce pot fi rezolvate de catre subordonati. Porneste de la ideea ca un
conducator trebuie sa preia de la subordonatii sai numai acele sarcini si
competente, pe care acestia nu le pot rezolva singuri. Subordonatii vor rezolva
singuri toate cazurile normale sau de rutina. Conducatorul este sesizat numai
pentru situatiile de exceptie.
Esenta sistemului consta in a preciza ce este normal si ce este exceptie.
Cazul normal este cel proiectat sau planificat, insa nu orice abatere de la acest
caz creeaza o exceptie pentru care se cere interventia superiorului. O anumita
60
abatere intre plan si realizat este considerata normala. Trebuie insa precizat, cat
de mare sa fie abaterea pentru a genera un caz de exceptie ce trebuie
comunicat.
Daca abaterile se mentin in limitele de toleranta admise, decizia de reglare
revine subordonatului.
Caracteristicile metodei:
– fluxurile informationale ascendente cuprind aproape in totalitate informatii privind
abateri de la plan si norme;
– abaterile (pozitive sau negative) sunt retinute la primul nivel, care are
competenta de a lua deciziile ce se impun;
– cu cat abaterile sunt mai mari, cu atat ajung la un nivel ierarhic superior.
Fiecarui cadru de conducere i se stabileste valoarea abaterilor
pentru care este imputernicit sa ia decizia si sa anunte organului ierarhic
superior, abaterile semnalate.
Schema de principiu a sistemului este prezentata in figura.
Figura nr. . Schema de principiu a managementului prin exceptie
Din reprezentarea grafica se observa ca o anumita activitate A se afla in

raspunderea directa a unui conducator (cn) de pe un anumit nivel ierarhic si in
raspunderea indirecta a conducatorilor de pe nivelurile ierarhic superioare.
Atunci cand activitatea se deruleaza la nivelul An, considerat normal din
punctul de vedere ala abaterilor de la obiectivele programate, aceasta constituie
obiect de preocupare numai pentru conducatorul cn. Cand nivelul de realizare a
activitatii devine A2 (anormal, deci de exceptie), aceasta devine obiect de
61
preocupare al conducatorului c2 si asa mai departe pana la nivelul ierarhic
superior.
Toate nivelurile, atat cel normal An, cat si cele de exceptie A2, A1 si A0
trebuie previzionate normate.
Etapele aplicarii:
Etapa 1. Stabilirea obiectivelor diferitelor niveluri ierarhice in stransa concordanta
cu amploarea sarcinilor, componentelor si responsabilitatilor fiecarui nivel ierarhic.
Etapa 2.Selectia criteriilor. Acestia se vor selecta dintre parametrii specifici
obiectivelor respective si trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte:
– sa caracterizeze activitatea organizatiei;
– sa necesite cheltuieli reduse pentru urmarirea lor;
– sa poata fi urmarite in mod operativ;
– sa fie pe intelesul conducatorilor dar si al subordonatilor.
Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveste la
determinarea abaterilor si precizarea exceptiilor. Tot in aceasta etapa se vor
stabili limitele de toleranta ale variatiei lui in timp si fata de o valoare
considerata normala, care necesita interventia numai a conducatorului care are in
subordine directa activitatea respectiva.
In mod gradual se vor determina proportiile abaterilor care necesita
interventia conducatorilor de pe fiecare nivel ierahic pana la conducerea de varf
a organizatiei.
Etapa 3.Colectarea, inregistrarea, prelucrarea si sistematizarea datelor
Consta in observarea desfasurarii activitatii si culegerea informatiilor necesare
cadrelor de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. Necesitatea observarii
operative impune folosirea unor mijloace mecanizate sau automatizate.
Etapa 4. Compararea realizarilor cu obiectivele si transmiterea informatiilor la
nivelurile ierarhic prestabilite. In aceasta etapa se evidentiaza exceptiile si se
transmit nivelurile ierarhice in functie de frecvanta si amploarea lor.
Compararea realizarilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor poate fi
realizata cu mai multe instrumente:
62
– cu ajutorul tabelelor;
– descriptiv, prin verbe si adjective;
– cu ajutorul graficelor.
Gilberth propune o schema a cerintei de interventie decizionala care sa
permita stabilirea pentru fiecare nivel ierarhic in parte proportia abaterii care
solicita interventia unui anumit conducator
Din grafic se observa ca atunci cand activitatea se desfasoara in conditii
normale este nevoie numai de interventia conducatorului (cn) caruia ii este direct
subordonata. Pe masura ce abaterile (exceptiile) sunt la nivelul (a, a¢ ) se
impune interventia conducatorului c2 etc.
Raportarea exceptiilor catre nivelurile de conducere superioare se face de
catre conducatorul de pe nivelul ierarhic imediat inferior, o data cu masurile care
au fost luate de catre acesta pentru restabilirea situatiei normale.
Etapa 5. Luarea deciziilor de reglare a sistemului.
Conducatorul in cauza, pe baza informatiilor referitoare la exceptiile de la
desfasurarea normala a activitatii si a cauzelor care le genereaza, va stabili
masurile ce se impun pentru a se intra in situatia normala.

Avantajele aplicarii managementul prin exceptii :
- utilizarea mai buna a timpului cadrelor de conducere de pe nivelurile ierahice
superioare;
– asigura folosirea mai completa a cunostintelor si experientei asupra trecutului;
– prin vizualizarea exceptiilor asigura identificarea punctelor critice din activitatea
organizatiei;
– prin selectia criteriilor, metoda precizeaza clar care sunt caile de realizare a
lor;
– permite conducatorilor fara experienta sa se achite de noile sarcini cu un
minim de specializare (poate delega sarcinile specializate persoanelor care au
competenta necesara);
– stimuleaza comunicatiile in cadrul colectivului.
63
Dezavantajele aplicarii managementul prin exceptii :
– poate crea impresia unei stari de stabilitate cand aceasta nu exista (riscul
netransmiterii abaterilor semnificative);
– nu exprima aspectele legate de comportamentul oamenilor.

Managementul prin exceptie presupune crearea unei atmosfere propice
sinceritatii. Cat timp seful nu primeste nici un raport de la subordonat, inseamna
ca totul este de regula. Se impun astfel probleme de corectitudine, etica,
incredere, comportament. Toate acestea sunt legate de motivatie.
Managementul participativ
Managementul unei organizatii poate fi exercitat intr-o optica individuala,

cand functiile acesteia sunt realizate individual, de conducatori situati la diferite
niveluri ierarhice, sau intr-o viziune participativa, cand deciziile importante sunt
adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor. Sistemul managementului
participativ se inscrie intr-o tendinta generala de perfectionare a sistemului si
metodelor de management al organizatiilor.
Necesitatea de promovare a managementului participativ este generata, in
primul rand, de complexitatea mereu crescanda a fenomenelor, de rapiditatea
schimbarilor care se produc pe toate planurile sub impactul progresului stiintifico-
tehnic de multiplicarea numarului de factori care influenteaza mecanismul
managerial al organizatiilor. In aceste conditii, este dificil pentru conducatorul
individual, oricat de capabil ar fi, sa optimizeze deciziile strategice dar si unele
decizii tactice importante.
Acesti factori, impun o munca participativa de analiza si fundamentare a
deciziilor stiintifice, in vederea rezolvarii cat mai eficiente a problemelor cu care
se confrunta organizatiile.
64
Managementul participativ este un sistem bazat pe atragerea personalului,
sub forma consultativa sau deliberativa, la procesul managerial, in scopul cresterii
eficientei activitatii, folosind in acest scop mecanisme economice, organizatorice,
juridice si psiho-sociologice.
Managementul participativ se prezinta sub doua forme:
a) De natura consultativa, care se bazeaza pe consultarea larga a
personalului asupra modalitatilor de solutionare a diferitelor probleme decizionale.
Se recomanda practicarea acestei forme in toate compartimentele organizationale
si la toate nivelurile ierarhice.
Prin practicarea acestei forme, executantii sunt transformati in „colaboratori"
ai conducatorilor; prin aceasta consultare, conducatorii pot retine ideile valoroase
de solutionare cu implicatii benefice asupra activitatii.
Conducatorii se consulta cu colaboratorii, dar deciziile pot fi adoptate fie
individual, fie in grup. De asemenea, el se poate consulta cu toti colaboratorii,
dar poate hotari singur.
b) De natura deliberativa, se caracterizeaza prin adoptarea in grup a
deciziilor, respectandu-se anumite cerinte organizatorice, juridice, economice sau
psiho-sociologice.
Aceasta forma se aplica prin institutionalizarea unor organe ale
managementului organizatiilor.

Managementul participativ cunoaste o extindere in intreaga lume ca urmare a

avantajelor pe care le aduce:
– fundamentarea complexa a procesului decizional si cresterea calitatii deciziilor
prin folosirea cunostintelor si a experientei unui numar mare de specialisti, care
abordeaza problema decizionala din mai multe unghiuri;
– cresterea gradului de motivatie a personalului in realizarea deciziilor, deoarece
este consultat si participa la adoptarea lor;
– realizeaza un climat de colaborare prin atragerea personalului managerial, ceea
ce stimuleaza creativitatea acestuia;
– satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor – nevoia de contacte
65
sociale, de afiliere la grupuri, de statut social, de realizarea profesionala – ceea
ce amplifica interesul acestora in actiunile intreprinse;
– adoptarea in grup a hotararilor, determina cresterea ponderii deciziilor in
conditii de risc si incertitudine, deoarece grupul isi asuma responsabilitati mai
mari decat individul.
Ca orice sistem managerial, managementul participativ, pe langa avantaje prezinta

si unele limite:
– consumarea unei parti apreciabile din timpul de lucru al conducatorilor, cu
consultarea personalului, pregatirea unor sedinte decizionale si participarea la
acestea;
– reducerea operativitatii in solutionarea unor probleme.
Management prin stimularea creativitatii.
Gruparea de metode care se bazeaza pe stimularea creativitatii.
1)metoda brainstormingul – se refera la starea de eficienta de intensa activitate

imaginativa, de puternic flux de idei.
Esenta metodei: în separarea intentionata a imaginatiei de gandire critica,
obiectiva, rationala,
Regulile:
o Aprecierea critica – este interzisa, deoarece critica este factor distructiv.
Imaginatia – trebuie sa fie total libera;
Se cere cantitatea – deoarece ea genereaza calitatea;
Sunt Încurajate – binevenite asociatii neobisnuite de idei.
Alcatuirea grupului de brainstorning. Selectia se face între membrii grupului sa n
fie antipatii fara sefi si subordonati.
În finele sedintei se stabilestecomitetul de evaluarea,care consta din lider si 2-3
membri. Acest comitet întocmeste lista ideilor acceptate.
66
2)Metoda Frisco – este o metoda derivata de la brainstorning.
Se formeaza 2 echipe:
1 echipa – de investigare – analizeaza modelele si posibilitatile clasice de
rezolvare a problemelor elaborând un chestionar ce se numeste lista de control,
având scop ca orientarea dezbterilor.
2 Echipa – de creatie – se bazeaza pe lista de control si încearca solutionarea
problemei.
3.Metoda sinectica – acest grup are 2 conducatori. Unul pentru probleme

organizatorice, iar al 2-lea conduce sedinta.
Sedinta dureaza 2-3 ore rezultatul sedintei se prezinta sub forma unui concept.
Metoda prezinta o viziune noua în rezolvarea problemelor având o idee. Aceasta
metoda se mai numeste viewpoint.
Dupa sedinta toti membrii trec la elaborarea detailata a modelului de rezolvare a
problemelor apoi la experimentarea acesteia.
4)Metoda Tehnica Delphi.

Aceasta metoda combina procesul de creativitate individuala cu cea de grup.
Grupul consta numai din experti domeniu din care face parte problema.
Etapele:
1. Stabilirea problemei; întocmirea si expedierea chestionarelor,
2. Prelucrarea raspunsurilor primite în caz de necesitate: reluarea consultarii
membrii grupului.
3. Sintetizarea si aranjarea raspunsurilor într-un material unitar.
67

Curs Management General

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Management General

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .

Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.

Cursul postuniversitar “ Conducerea si gestionarea resurselor umane “se

Beatty, J. - Lumea in viziune lui Peter Drucker, Ed.Teora,Bucuresti 1998

Insa toti conducatorii indiferent de nivelul la care se afla au nevoie de

O metodă utilă de înţelegere a managementului

Henry Mintzberg şi alţi cercetători au dedicat o perioadă considerabilă de timp

-figura reprezentativa -supraveghetor -intreprinzator

Figura 1.Rolurile interumane

În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalţi.

· Conducator. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol

· Om de legatura. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de

· Figura reprezentativa. Această activitate este centrată pe calitatea

Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul organizaţiilor, o

· Supraveghere. Cum managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de

· Difuzor. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a

· Purtător de cuvânt. În acest rol managerul furnizează informaţii în

Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. Mintzberg

· Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice

· Factor de rezolvare a perturbarilor. În orice organizaţie apar

· Factor de alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă

· Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de

In încercarea de a stabili ce trebuie să facă un manager pentru a atinge

În opinia acelorasi specialisti funcţiile managementului sunt:

Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă

Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să asigure cu

Figura nr. 2 - Relaţia planificării cu procesele manageriale

3.1.Importanţa unei planificări eficiente

Planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de

Prin însăşi natura sa, planificarea îi instruieşte pe manageri să se gândească la

Planificarea este legată de succesul organizaţiei, motiv pentru care organizaţiile

Planurile ajută la definirea standardelor de performanţă datorită faptului că

Dacă o organizaţie nu are planuri, va fi obligată să facă faţă evenimentelor

Schimbarea rapidă este o caracteristică a societăţii actuale. Schimbările survin din

3.2.Dimensiunile planificării în organizaţie

Timpul Domeniul Frecventa Nivelul managerial

Pe termen mediu Operationale Permanente Mediu

Pe termen scurt Baza

Figura 3.Dimensiunile planificarii

Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de

Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca şi cele pe

Planurile strategice. Acestea influenţează întreaga organizaţie, sunt elaborate de

Procesul planificării începe cu declararea formală a misiunii, care stabile şte

Planurile operaţionale. În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al

Firmele utilizează în general următoarele planuri operaţionale:

· Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o

Planurile operaţionale implică mai mult decât altele coordonarea şi controlul

Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din

Bugetele. Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi sunt controlate pe

Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii; ele

În concluzie, politicile orientează deciziile managerilor şi permit implementarea

Procedurile standard reprezintă forme de planuri permanente. O procedură descrie

Regulile. O regulă reprezintă o formă de plan permanent şi nu este menită să

Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaţie.

Planificarea de sus în jos intervine atunci când managerii de pe nivele ierarhice

Pentru a evita aceste probleme, experţii recomandă implementarea unui proces

Un avantaj al planificării de jos în sus îl constituie creşterea sentimentului de

Piramida planificării. Planificarea este considerată de mulţi drept baza

3.3.Procesul de planificare. Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului de

· Ce trebuie făcut?

· Când trebuie făcut?

În mediul competitiv şi în permanenţă schimbare al zilelor noastre, o organizaţie

La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privită ca un număr de