Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Conf.univ.
dr.ing. Bogdan ŢIGĂNOAIA
Universitatea “Politehnica” din Bucureşti
Managementul proiectelor 1
Cine sunt ?
Inginer diplomat – UPB, sef de promotie – 2009; / Ph.D. in domeniul “Inginerie si
management” – 2012; / Studii postdoctorale - 2014-2015;
Conf.univ. la Dept. Antreprenoriat si Management - UPB (predau la FAIMA si A&C);
Consultanta in mediul privat (2010); Experienta in proiecte (2009 - prezent);
Membru fondator al Centrului de cercetari avansate in management, UPB – din 2012;
Activitate stiintifica: 2 carti, 22 articole, 11 citari;
Membru în comitetul de organizare al conferinţei internaţionale indexate ISI, ICMIE,
2013 – 31 Oct. – 2 Noi., 2013, ISSN-L 2344-0937, ISSN 2344-0937;
Chairman sectiune Technology and Competitiveness, la conferinţa internaţională
indexată ISI, ICMIE 2013, 31 Oct. – 2 Noi., 2013, ISSN-L 2344-0937, ISSN 2344-0937,
Bucharest, Romania;
Membru în Editorial Board al revistei Faima Business and Management Journal -
FBMJ, ISSN-L 2344-4088, ISSN 2344-4088, http://www.faimajournal.ro;
Nominalizare si includere în „2000 Outstanding intellectuals of the 21st century 2014/,
International Biographical Centre, Cambridge, England, Melrose Press,
http://www.internationalbiographicalcentre.com (Proof: IBC Person Ref: 109200 –Entry Ref: 83743);
Nominalizare si includere in „Who’s Who in the World”, Marquis Publisher,
USA, http://marquiswhoswho.com/ - 2012, 2013 si 2014;
Diverse premii si distinctii (2001 - prezent);
Membru in comisia de indrumare a 5 doctoranzi (2014 - prezent).
Managementul proiectelor
2
Chestiuni organizatorice
Managementul proiectelor
3
Structura (curs, laborator, prezentare)
Curs C1-C12
Prezentari + Feedback
Laborator L1-L14
Primavera
Prezentari + Feedback
Managementul proiectelor
4
Materiale suport
Moodle ?
Cheie de inrolare Moodle…
Contact:
bogdantiganoaia@yahoo.com
Contact sefi grupa: ?
Managementul proiectelor
5
Notare (examen, laborator şi prezentare)
Regulament:
10 p – prezentare (2 – 3 studenti / echipa)
40p – laborator
50 p – examen - 3 subiecte = 2+1 bonus (25 de puncte minim)
Bonus – Teste - la curs / Prezenta la curs
4.99=4 ! Regulament UPB!
Prezentarile se pot face in echipe de 2-3 studenti!
Prezentarile – 10 minute / echipa, se sustin in saptamanile 13
si 14 (in numar aprox. egal de echipe alocate pe cele 2
saptamani)
Se poate folosi videoproiectorul.
NU se accepta trimiterea prezentarilor pe email.
Managementul proiectelor
6
Bibliografie
Managementul proiectelor,
Cezar Scarlat, Editura Printech, 2013.
Managementul proiectelor
7
Introducere
De ce proiecte / managementul proiectelor? - Fonduri Europene 2014 – 2020!
Pentru cele şapte programe operaţionale au fost depuse 39 209 proiecte, în valoare totală de
aproximativ 67,3 miliarde euro;
Din totalul proiectelor depuse, au fost aprobate 12 307 proiecte, în valoare totală de cca. 31,4 miliarde
euro;
Au fost semnate 9 722 contracte de finanţare cu beneficiarii, în valoare eligibilă de cca. 21,7 miliarde
euro;
RATA DE ABSORBŢIE A CONTRIBUŢIEI UE: S-a primit de la Comisia Europeană, suma totală de
5,78 miliarde euro, care reprezintă 30,09% din alocarea UE 2007-2013.
România are aprobate de către Comisia Europeană un număr de 81 proiecte majore, astfel:
o 64 în domeniul mediului (infrastructură de alimentare cu apă, tratarea apelor uzate, managementul
deşeurilor, sisteme urbane de încălzire, protecţia împotriva inundaţiilor)
o 16 în domeniul transporturilor (infrastructură rutieră, feroviară şi navală),
o 1 proiect în domeniul cercetării (ELI-NP).
Managementul proiectelor
8
Introducere (2)
Rata de absorbţie a fondurilor structurale şi de coeziune a crescut cu 0,06% în ianuarie 2015 faţă de
decembrie 2014, de la 51,81% la 51,87% - sursa: site-ul Ministerului Fondurilor Europene.
Absorbţia curentă (declaraţiile de cheltuieli transmise la Comisia Europeană) a crescut cu 0,06% (12
milioane de euro) în ianuarie 2015 faţă de luna precedentă, de la 51,81% (9,954 miliarde de euro) la
51,87% (9,966 miliarde de euro).
Cele 12 milioane de euro au fost absorbite în cadrul Programului Operaţional Dezvoltarea Capacităţii
Administrative (PO DCA), unde nivelul de absorbţie a ajuns in ianuarie 2015 la 77,54% faţă de 72,02%
în decembrie 2014.
De altfel, PO DCA este şi programul operaţional cu cea mai mare absorbţie de până acum (ianuarie
2015) din cele şapte, dar suma alocată pentru perioada 2007-2013 este mică - 208 milioane de euro.
Cea mai scăzută rată de absorbţie este la Programul Operaţional Sectorial Mediu (POS Mediu) -
42,28% (ianuarie 2015) (1,866 miliarde de euro din cele 4,413 miliarde de euro alocate).
În ceea ce priveşte plăţile intermediare de la Comisia Europeană, nivelul in ianuarie 2015 a rămas la
nivelul din decembrie 2014: 44,89% (8,625 miliarde de euro).
Plăţile interne către beneficiari au crescut în ianuarie 2015 fata de decembrie 2014 de la 44,386
miliarde de lei la 44,877 miliarde de lei.
Rata de absorbţie a fondurilor europene pentru 2007-2013 va fi de 80%, iar 20% vor fi dezangajări, în
mod egal, pentru Programele de Mediu şi Transporturi - target ministerul Fondurilor Europene.
Managementul proiectelor
9
Introducere (3)
În luna octombrie 2011, Comisia Europeană a prezentat primele propuneri privind pachetul legislativ
referitor la Politica de Coeziune, respectiv Politica Agricolă Comună şi Politica Comună pentru Pescuit,
pentru perioada 2014-2020 => documente regionale si nationale ce vor stabili tipurile de investitii
ce vor fi finantate prin viitoarele programe operationale, plecand de la obiectivele tematice,
prioritati.
Managementul proiectelor
10
Introducere (4)
Hartă : Eligibilitate politica de coeziune 2014 - 2020; Hartă : Fondurile Structurale 2014 - 2020;
Sursa: Comisia Europeana
Managementul proiectelor
11
Introducere (5)
Principalele caracteristici ale viitorului proces de programare:
un cadru unic de programare la nivelul fiecărui Stat Membru – numit Contract /Acord de
Parteneriat (C/AP) 2014-2020 (care să înlocuiască actualul Cadru Strategic Naţional de
Referinţă 2007-2013) şi care va acoperi instrumentele structurale şi fondurile destinate
dezvoltării rurale şi pescuitului, respectiv: Fondul European pentru Dezvoltare Regională
(FEDR), Fondul Social European (FSE), Fondul de Coeziune (FC), FEADR (Fondul
European Agricol pentru Dezvoltare Rurală) şi FEPM (Fondul European pentru Pescuit şi
afaceri Maritime); aceste fonduri, programate prin CSC, vor contribui la realizarea
obiectivelor Uniunii privind o creştere inteligentă, durabilă şi incluzivă;
Managementul proiectelor
12
Introducere (6)
Managementul proiectelor
13
Introducere (7)
Principalele decizii necesare cu privire la fiecare tip de document de
programare sunt prezentate mai jos:
Managementul proiectelor
15
Introducere (9)
Managementul proiectelor
16
Introducere (10)
http://www.youtube.com/watch?v=qkuUBcmmBpk
Managementul proiectelor
17
MULŢUMESC!
18
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Conf.univ.
dr.ing. Bogdan ŢIGĂNOAIA
Universitatea “Politehnica” din Bucureşti
Managementul proiectelor 1
Sumar
Proiecte si programe
Tipologia proiectelor
Principiile managementului
proiectelor
Ciclul de viata a proiectului
Exemple de proiecte educationale
Managementul proiectelor
2
Proiecte si programe
Managementul proiectelor – domeniu relativ nou al managementului // tot mai multe actiuni
se desfasoara pe baza de proiecte, mai ales la scara internationala // resursele (mai ales
financiare) antrenate in aceste proiecte sunt tot mai insemnate.
Proiectul este definit ca o mulţime de activităti care concură la realizarea unui scop comun,
cu un management propriu şi care necesită un consum important de resurse (resurse
umane, echipamente, materiale, resurse financiare, informaţii, timp).
Totuşi, managementul de proiect presupune existenta unei structuri a proiectului, cel putin din
punct de vedere organizatoric. In acest sens, definiţia proiectului este aplicabilă şi
organizaţiei, cu o excepţie notabilă: durata! in timp ce, prin definiţie, proiectul are o
durată finită şi determinată, organizatia poate avea, in principiu, o durată
nedeterminată.
Managementul proiectelor
3
Proiecte si programe (2)
Si in ceea ce priveşte resursele şi bugetele există deosebiri notabile. Bugetul proiectului nu
este acelaşi lucru cu bugetul organizatiei, chiar pentru organizatii de proiectare şi chiar pentru
proiecte care se finalizeaza cu o organizatie. Durata planificării financiare este diferită:
bugetele organizatiilor sunt anuale, in timp ce bugetele proietelor se referă de regulă la
durata implementării.
Managementul proiectelor
4
Proiecte si programe (3)
Din punct de vedere terminologic, este important să se facă distincţie intre noţiunile de
proiect şi program, de cele mai multe ori acestea folosindu-se cu inţelesuri echivalente.
Managementul proiectelor
5
Proiecte si programe (4)
Diferenţele dintre programe şi proiecte sunt notabile
Managementul proiectelor
6
Tipologia proiectelor
Dupa amploarea lor, proiectele pot fi de interes:
organizaţional;
local (localitate, judeţ, grup de judeţe.);
naţional;
regional (proiectul este de interes pentru mai multe ţări din regiunea geografică respectivă);
interes internaţional.
proiecte "pure" (cu angajaţi permanenţi ai proiectului, fara alte sarcini în cadrul
organizaţiei);
Fiecare dintre tipurile de proiecte de mai sus are atat avantaje, cat si dezavantaje.
Sunt numeroase exemple de proiecte care se finalizeaza cu crearea unei organizatii (start-
up-uri), dar si proiecte si organizatii independente. Unele organizatii au ca obiect principal de
activitate proiectarea (proiectul ca produs)
Managementul proiectelor
8
Principiile managementului proiectelor
Indiferent de tipul de proiect si independent de personalitatea si stilul managerului de proiect
si de metoda specifica de management, managementul proiectelor trebuie sa respecte un
minim set de principii:
P1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal, numit obiectiv de
dezvoltare. Acest obiectiv este motivul pentru care proiectul există şi este finanţat.
Atingerea obiectivului proiectului va insemna rezolvarea problemei sau satisfacerea
nevoii identificate iniţial, la inceputul ciclulul de viaţă a proiectului (a se vedea slide-urile
urmatoare).
P2. "Team leader & Project team”: proiectul este condus de un singur manager (director)
de proiect care are, pe langă competenţa necesară, intreaga autoritate şi completa
responsabilitate in ceea ce priveşte conducerea proiectului. Proiectul presupune insă
munca de echipă ("project team"), in funcţie de capacitatea sa managerială, talentul şi stilul
său managerial, managerul de proiect poate delega către colaboratorii săi apropiaţi (membri
in echipa proiectului) Iuarea unor decizii. Echipa de proiect are un "team leader". Fiecare
membru al echipei răspunde pentru propriile decizii (delegate sau nu) in faţa managerului de
proiect. Acesta din urmă este singurul responsabil pentru intregul proiect, indiferent de modul
de luare a deciziilor şi de gradul de delegare.
Managementul proiectelor
9
Principiile managementului proiectelor (2)
P3. Descompunerea structurală a proiectului: in funcţie de complexitatea structurală a
proiectului, proiectul se descompune in subunităţi structurale — subproiecte, sarcini, grupuri
de activităţi, activităţi pentru a uşura managementul proiectului, in sensul punerii de acord a
competenţei şi capacităţii manageriale cu aria de control a managerului (numărul maxim de
subordonaţi). Altfel ar fi greu de imaginat cum un (singur!) manager de proiect ar putea
conduce proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activităţi.
Managementul proiectelor
10
Principiile managementului proiectelor (3)
P5. "Stage/Gate": deoarece probabilitatea unor erori de proiectare este mai mare in primele faze ale
ciclului de viată - concepţia proiectului - şi consecinţele acestora se pot identifica relativ târziu - in faza
de implementare - iar costul remedierii lor este cu atât mai mare cu cât sunt identificate mai tarziu, este
recomandabil ca, incă din faza de proiectare, după fiecare sub-etapă sau stadiu al proiectării
("stage") să existe o procedură de testare a validităţii proiectului şi avizare ("gate"). Prin
procedee de acest tip se identifică eventualele erori incă din faza de proiectare (când costurile sunt mai
mici) şi scade drastic probabilitatea de eroare in faze ulterioare ale ciclului de viaţă a.proiectului, când
costurile de remediere sunt incomparabil mai mari. Comisiile de avizare sunt formate nu numai din
reprezentanţi ai proiectantului, ci şi din reprezentanţi ai organizaţiei de implementare şi ai
beneficiarului.
P6. Monitorizarea şi evaluarea: proiectele sunt permanent monitorizate intern (de managementul
proiectului) şi evaluate extern (de evaluatori din afara proiectului). Mai multe detalii sunt prezentate in
cursurile urmatoare referitoare la monitorizare şi evaluare.
Ingineria concurentă:
Urmare a "stage/gate" s-a dezvoltat in practica proiectării inginereşti ingineria concurentă (sau
ingineria paralelă sau ingineria simultană). Aceasta constă, in principiu, în scurtarea ciclului
proiectare-productie printr-o suprapunere parţială a producţiei (implementarea) peste perioada
de proiectare, cu scopul de a verifica părţi ale proiectului prin realizarea lor practică. O variantă
din ce in ce mai răspândită este aşa numita fabricare rapidă a prototipurilor ("rapid prototyping").
Avantaje:
reducerea duratei ciclului proiectare-producţie,
reducerea semnificativă a costurilor, concomitent cu
creşterea calităţii intregului proces.
Managementul proiectelor
11
Ciclul de viata a proiectului
Managementul proiectelor
12
Ciclul de viata a proiectului (2)
Managementul proiectelor
13
Ciclul de viata a proiectului (3)
Practica programelor europene a impus un ciclu al proiectelor cu sase etape:
• Programarea;
• Identificarea;
• Evaluarea ex-ante;
• Aprobarea finantării;
• Implementarea;
• Evaluarea rezultatelor şi impactului (ex-post).
Managementul proiectelor
14
Ciclul de viata a proiectului (4)
Managementul proiectelor
15
Exemple de proiecte educationale
Dezoltarea de cariere stiintifice competitive prin programe de burse doctorale (COMPETE)
Managementul proiectelor
16
Exemple de proiecte educationale (2)
Proiectul presupune:
Realizarea unei infrastructuri fizice pe baza căreia să se implementeze soluţii de e-learning.
Infrastructura fizică, denumită în continuare soluţia hardware, va cuprinde servere,
conectica necesară, si spaţii de stocare electronică.
Realizarea unei aplicaţii electronice prin care se va asigura suportul on-line pentru activităţi
didactice şi de pregătire şi pentru prezentarea conţinutului digital. Această aplicaţie va fi
susţinută de soluţia hardware şi va fi denumită în continuare soluţie software.
Crearea de conţinut digital pentru cursurile din ciclul de licenţă şi de master, din cadrul
învăţământului tehnic, precum şi pentru cursuri postuniversitare.
Proiectul se adresează în primul rând tuturor studenţilor Universităţii Politehnica din Bucureşti,
pentru ca într-o etapă următoare să se adreseze şi altor universităţi cu profil tehnic din ţară,
precum și unor agenți economici interesaţi de contribuţia la dezvoltarea conţinutului şi utilizarea
soluţiei de e-learning realizate.
Managementul proiectelor
17
Exemple de proiecte educationale (3)
Activităţile proiectului:
Activitatea A1. Management de proiect
Activitatea A2. Asigurarea infrastructurii necesare platformei e-learning
Activitatea A3. Realizarea platformei software pentru e-learning
Activitatea A4. Asigurarea unei curricule integrate e-Content pentru învăţământul superior tehnic
Activitatea A5. Activităţi de suport și formare profesională
Activitatea A6. Activități de informare, publicitate și diseminarea rezultatelor.
Managementul proiectelor
18
Exemple de proiecte educationale (4)
http://cs.curs.pub.ro/latest/
Managementul proiectelor
19
Exemple de proiecte educationale (5)
http://cs.curs.pub.ro/latest/
Managementul proiectelor
20
Exemple de proiecte educationale (6)
http://www.curs.pub.ro/index.php/projects/projects-cursuri-upb
Managementul proiectelor
21
Intrebari - Teme facultative
Care este deosebirea esentiala dintre proiect si organizatie?
Cunoasteti alte criterii de clasificare a proiectelor, altele decat cele prezentate in curs?
Dati exemple pentru fiecare dintre tipurile de proiecte mentionate.
Cum explicati ca, desi un proiect are un singur obiectiv (vezi principiul 1), se vorbeste adesea
despre obiectivele proiectului?
Poate managerul unei organizatii sa fie manager de proiect?
Cine are mai multa flexibilitate – un manager de proiect sau un manager de organizatie?
Care este importanta descompunerii proiectului pana la nivel de activitate?
Exista o deosebire intre monitorizare si evaluare? Daca da, care credeti ca este aceasta?
In ce conditii poate incepe implementarea unui proiect inaintea proiectarii?
De ce este necesara evaluarea ex-ante?
Unde este locul monitorizarii in ciclul de viata a proiectelor?
Care este diferenta dintre evaluarea ex-ante si evaluarea ex-post?
Managementul proiectelor
22
MULŢUMESC!
23
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Conf.univ.
dr.ing. Bogdan ŢIGĂNOAIA
Universitatea “Politehnica” din Bucureşti
Managementul proiectelor 1
Sumar
Etapa de proiectare
Matricea LFA
Metoda LFA
Managementul proiectelor
2
Proiectarea
Managementul proiectelor
3
Premisele aparitiei metodelor moderne in MP
Metodele moderne de management a proiectelor se bazeaza atât pe teorii clasice
(principiile analizei cauzale),
Ca urmare, metodele moderne de management a proiectelor trebuie să fie unice, simple, eficace.
O astfel de metodă este LFA, elaborată de NORAD Working Group on Methodology. Elementul
central al metodei este matricea logică.
Managementul proiectelor
4
Matricea logica a proiectului
Matricea logică a proiectului şi elementele sale:
Aceste elemente constituie prima coloană a matricei. Următoarele coloane sunt, respectiv:
- coloana indicatorilor;
- coloana surselor de verificare pentru determinarea indicatorilor;
- coloana ipotezelor (factorii externi de risc).
Managementul proiectelor
5
Matricea logica a proiectului (2)
Managementul proiectelor
6
Matricea logica a proiectului (3)
Managementul proiectelor
7
Intrebari - Teme facultative
De ce activitatilor nu le corespund indicatori si nici surse de verificare?
Managementul proiectelor
8
Metoda LFA
Ce este metoda L.F.A. ?
Metoda Logical Framework Approach - LFA este un instrument analitic pentru planificarea şi
managementul proiectelor, cu accent pe indeplinirea obiectivelor.
Terminologia este internaţionala iar metoda ca atare este cunoscuta şi sub numele prescurtat
LOGFRAME. In limba romana, o traducere apropiată sensului metodei este: Abordarea
(proiectelor) intr-un cadru (context) logic.
Managementul proiectelor
9
Metoda LFA (2)
Etapele şi paşii metodei LFA
Dupa completarea matricei logice, pe baza ei, se elaboreaza diagramele de activitati si de resurse.
Managementul proiectelor
10
Metoda LFA (3)
Un indicator bine formulat trebuie sa fie:
1. Substantial (esential) – sa reflecte un aspect esential al unui obiectiv in termeni precisi;
2. Independent, la fiecare nivel (din MP). Din moment ce obiectivele de dezvoltare,
obiectivul imediat si rezultatele sunt diferite, acelasi indicator nu poate fi folosit, in mod
normal, pentru mai mult decat un obiectiv;
3. Factual (obiectiv) – fiecare indicator trebuie sa reflecte realitatea, si nu impresii
subiective;
4. Plauzibil – schimbarile inregistrate sa poata fi direct atribuite proiectului;
5. Obtenabil – indicatorii trebuie sa poata fi calculati in functie de datele deja disponibile sau
colectabile cu un efort suplimentar rezonabil, ca parte integranta a administrarii proiectului.
Formularea unui indicator porneste de la formularea obiectivului. De exemplu, daca obiectivul este
“cresterea vanzarilor” atunci formularea indicatorului parcurge etapele:
1. precizarea sensului modificarii indicatorului – “vanzarile cresc”;
2. specificarea grupului-tinta – la produsul “ automobile”;
3. cantitatea – cu 6% fata de vanzarile din perioada precedenta (semestrul I);
4. stabilirea calitatii – calitate standard a produselor (de exemplu conform ISO X000);
5. specificarea perioadei de timp – intre 1 iulie si 31 decembrie 20xx (semestrul II)
6. stabilirea locului - piata municipiului Bucuresti
Managementul proiectelor
11
Metoda LFA (4)
Utilizarea LFA:
Metoda LFA este folosita ca mijloc pentru imbunatatirea unui proiect prin:
1. stabilirea strategiilor pentru implementarea unui proiect
2. formarea unei logici solide pe care sa se sprijine proiectul astfel incat orice schimbari care
sunt necesare coincid cu forma finala a proiectului.
3. monitorizare si verificarea, atat a progresului proiectului, cat si a impactului acestuia.
Metoda de analiza LFA nu se aplica obligatoriu tuturor tipurilor de proiecte. Se recomanda sa se faca
distinctie intre urmatoarele tipuri de proiecte:
- proiecte mari – folosirea LFA este esentiala (pentru ca sunt implicate resurse numeroase)
- proiecte mici – LFA nu este obligatorie (resursele implicate sunt in numar mic)
Managementul proiectelor
12
Intrebari - Teme facultative
Faceti o analiza a mediului intr-un domeniu prestabilit (localitate, organizatie)
Logica pe orizontala.
14
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Conf.univ.
dr.ing. Bogdan ŢIGĂNOAIA
Universitatea “Politehnica” din Bucureşti
Managementul proiectelor 1
Sumar
Etapa de implementare
Metode de management in retea
Monitorizarea si raportarea
Managementul proiectelor
2
Implementarea proiectului
Managementul proiectelor
3
Metode de management in retea
In continuare se exemplifica modul de reprezentare a proiectelor prin modele intuitive, grafice,
bazate mai ales pe teoria grafurilor. In literatura de specialitate exemplele sunt numeroase.
Modelarea matematica a proiectelor permite managerului de proiect luarea unor decizii importante
mai ales in domeniul optimizarilor de resurse (cost/durata).
1. Grafice Gantt
Diagramele sau graficele Gantt numite astfel dupa autorul lor sunt reprezentari ale activitatilor
proiectului prin bare de-a lungul axei timpului.
Desi diagramele Gantt au fost utilizate cu mult timp inaintea aparitiei metodelor de modelare a
proiectelor cu ajutorul grafurilor, calitatile lor complementare fac sa fie utilizate impreuna cu
acestea in mod absolut firesc.
Sunt insa numeroase situatiile/aplicatiile in care diagramele Gantt se folosesc in mod independent.
Managementul proiectelor
4
Metode de management in retea (2)
Graful este o multime de arce si noduri, astfel incat reprezentarea unui proiect se poate face in doua
moduri, in functie de conventia de reprezentare:
"activitate = arc";
"activitate = nod".
Drumul critic este submultimea de arce si noduri ale grafului (numite si ele “critice”) care
unesc momentele initial si final ale proiectului astfel incat lungimea drumului critic (suma
duratelor activitatilor critice) reprezinta durata minima de realizare a intregului proiect.
Managementul proiectelor
5
Metode de management in retea (3)
Exemplu de aplicare a metodei CPM pe baza conventiei de reprezentare “activitate = arc”
Managementul proiectelor
6
Metode de management in retea (4)
Metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique) – Evaluarea programelor si tehnica
revizuirii lor se referă atat la programe cat si la proiecte. Metoda se deosebeşte de CPM prin
faptul că proiectele modelate sunt de natură probabilistă şi, ca urmare, nu au durate certe. In
aceste conditii, pentru fiecare activitate (i,j) se pot estima, de către experti, trei durate:
- durata optimista (cea mai scurta) aij
- durata pesimistă (cea mai lungă) bij
- durata cea mai probabila mij
Managementul proiectelor
7
Metode de management in retea (5)
Se determina drumul critic, la fel ca la CPM, locul duratei deterministe dij fiind luat de durata
medie:
Managementul proiectelor
8
Metode de management in retea (6)
Modelul probabilistic PERT - cont
Managementul proiectelor
9
Metode de management in retea (7)
4. Metode de optimizare a programarii activitatilor
Deoarece, de multe ori, rezultatele calculelor ne arată că este dificil să se respecte termenul-limită
de finalizare a proiectului, sunt necesare soluţii de optimizare cost-durată, adica de reducere a
duratei de realizare a intregului proiect, cu costuri minime.
Scurtarea duratelor activităţilor (şi proiectului) pe baza unor costuri suplimentare, de accelerare a
lucrărilor, este un procedeu ce trebuie insă aplicat numai după ce s-au epuizat toate celelalte
procedee de realocare a resurselor disponibile, făra costuri suplimentare.
Modelele CPM şi PERT permit astfel de optimizări. Metoda de optimizare se bazează pe două
principii:
(i) Durata proiectului este limitată de drumul critic
(ii) Se acorda prioritate activitătilor a căror scurtare costă mai puţin
In consecinţă, se scurtează activităţile critice, una cate una, succesiv, incepand cu cele a căror
scurtare costă cel mai putin, intre limitele permise.
Exemplu de optimizare cost – durată. Se consideră acelaşi exemplu din tabelul anterior
completat cu informatii despre duratele şi costurile de scurtare aferente (vezi tabelul urmator).
Managementul proiectelor
10
Metode de management in retea (8)
Metode de optimizare a programarii activitatilor - cont
Managementul proiectelor
11
Metode de management in retea (9)
Metode de optimizare a programarii activitatilor – cont
Se pot determina:
Managementul proiectelor
12
Intrebari - Teme facultative
Rezolvati aplicatia din tabelul cu optimizari. Faceti graficul Gantt dupa fiecare
pas al optimizarii.
Managementul proiectelor
13
Monitorizarea si raportarea
Monitorizarea şi raportarea sunt, in general, activităţi specifice etapei de implementare si sunt
îndeplinite de managerul de proiect.
Monitorizarea proiectelor
Procesele de monitorizare (ca şi cele de evaluare a proiectelor) sunt strans legate de notiunea de
ciclu de viata a proiectului. Monitorizarea este caracteristica celui de-al cincilea stadiu,
implementarea.
Monitorizarea este urmarirea (continuă sau periodica, dupa un ritm prestabilit) a modului de
implementare a proiectului. Se monitorizează (urmaresc) nu numai modul de realizare a
activitătilor şi de obţinere a rezultatelor - respectiv de atingere a obiectivelor, conform indicatorilor
- ci şi interactiunea dintre proiect şi mediu, adică:
Managementul proiectelor
14
Monitorizarea si raportarea (2)
Raportarea in cadrul proiectelor
In functie de momentul in care sunt redactate de catre managerul proiectului si supuse aprobarii,
rapoartele se pot clasifica in:
1. Raportul preliminar ("Inception Report") - la puţin timp (1-3 luni) de la lansarea proiectului
2. Rapoarte obisnuite (“Regular Reports”) - in timpul implementarii proiectului, de obicei
rapoarte trimestriale sau semestriale
3. Rapoarte anuale
4. Raportul final – la sfarsitul proiectului
Ca regulă generală, rapoartele ar trebui să fie prezentate nu mai tarziu de o lună după perioada la
care se referă continutul acestora. Acest lucru va permite corecţii ale proiectului in timp util.
Principiul cheie al raportării este acela ca atenţia trebuie acordată aceloraşi elemente critice, de la
primele faze ale pregătirii proiectului şi pană la sfarşitul acestuia.
Managementul proiectelor
15
Monitorizarea si raportarea (3)
Raportul ar trebui să se concentreze asupra următoarelor elemente importante:
Cerinţele şi structura diverselor tipuri de rapoarte sunt orientative şi necesită ajustări in funcţie
de specificul fiecărui proiect.
Continutul derivă din formatul de bază al documentului şi formatul sugerat pentru propunerile
financiare, formand astfel un set coerent de documente ce urmează a fi redactate in timpul
ciclului proiectului.
Se solicită respectarea unei structuri similare şi pentru raportare pentru a permite includerea
experienţelor anterioare in procesul de luare a deciziilor şi in activităţile viitoare.
Managementul proiectelor
16
Monitorizarea si raportarea (4)
Raportarea, ca si monitorizarea, nu ar trebui să fie percepute ca un exerciţiu birocratic.
Raportarea este adesea neglijată sub justificarea "concentrării asupra aspectelor concrete" de pe
teren.
Un bun sistem de raportare şi monitorizare crează o bază solidă pentru evaluare, luarea
deciziilor şi planificare.
Managementul proiectelor
17
Monitorizarea si raportarea (5)
Managementul proiectelor
18
Monitorizarea si raportarea (6)
Managementul proiectelor
19
Monitorizarea si raportarea (7)
Managementul proiectelor
20
Monitorizarea si raportarea (8)
Sumar executiv
Sumarul executiv descrie în forma narativa cum s-a implementat proiectul in timpul perioadei la
care face referire raportul.
El ar trebui sa ofere un rezumat al următoarelor apecte:
- mediul de implementare, inclusiv contextul proiectului, situaţia instituţională şi orice
schimbări majore;
- activităţi importante derulate şi resurse folosite in timpul perioadei de raportare, inclusiv
compararea cu planificarea;
- constrangeri şi eşecuri — modul de rezolvare sau de ce nu au fost rozolvate;
- evoluţia generală către obiectivele propuse, inclusiv intarzieri (dacă este cazul);
- evoluţia generală către sustenabilitate şi masurile luate;
- concluziile şi perspectivele pentru urmatoarea perioadă (focalizare, cele mai importante
aspecte, resurse necesare etc) şi „lecţii” ce trebuie luate in considerare;
- observaţii-cheie, acţiuni necesare şi responsabilităţi.
Managementul proiectelor
21
Intrebari - Teme facultative
Cine este responsabil pentru monitorizare?
Managementul proiectelor
22
MULŢUMESC!
23
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Conf.univ.
dr.ing. Bogdan ŢIGĂNOAIA
Universitatea “Politehnica” din Bucureşti
Managementul proiectelor
1
Sumar
Managementul proiectelor
2
Evaluarea proiectului
Managementul proiectelor 3
Evaluarea impactului proiectelor
Evaluarea rezultatelor / impactului proiectelor (ex-post)
Ca şi monitorizarea, procesele de evaluare a rezultatelor şi impactului proiectelor (aşa-numita
evaluare ex-post) sunt strans legate de noţiunea de ciclu de viata a proiectului. Evaluarea ex-post
este a şasea - şi ultima etapa a PCM.
Documentul asociat este raportul de evaluare. Decizia majoră a etapei este alegerea acelor
elemente care se pot folosi in următorul exerciţiu de programare.
Tot mai mulţi evaluatori imbogăţesc permanent literatura managementului proiectelor cu noi
procedee, tehnici, metode şi metodologii privind evaluarea.
Managementul proiectelor 4
Evaluarea impactului proiectelor (2)
Pe lângă studierea impactului, evaluatorul culege informaţii de la toate părţile implicate in proiect
sau afectate de acesta. Raportul de evaluare conţine fapte, concluzii, recomandări, lecţii invăţate.
Unele organizaţii internaţionale consideră chiar monitorizarea o formă de evaluare - este drept, cea
mai simplă - lucru nu tocmai corect. Din punct de vedere managerial, deosebirea este
fundamentală: in timp ce monitorizarea este o funcţie a managementului proiectului, evaluarea
este exterioara managementului proiectului.
Perspectivele asupra evaluării sunt diferite in funcţie de părţile interesate in acest proces:
• organizatia finanţatoare a proiectului;
• organizaţia beneficiară a proiectului;
• organizaţia iniţiatoare a evaluării (care poate fi şi una dintre cele de mai sus);
• organizatia evaluatoare.
Din punct de vedere al metodelor de evaluare, se aplică, in mod curent, mixuri de metode calitative
şi cantitative.
Managementul proiectelor 5
Evaluarea impactului proiectelor (3)
Paralel şi ca urmare a presiunii practicii proiectelor, s-a dezvoltat şi o teorie consistentă a
evaluării proiectelor. In literatură s-au citat "principiile evaluarii de a patra generaţie“. Guba şi
Lincoln au listat nu mai putin de 17 principii ale evaluării.
Extern managementului proiectului, auditul, ca si evaluarea, este diferit de aceasta din urma
prin obiectiv:
evaluarea urmareste impactul,
pe cand
auditul urmareste respectarea, in cadrul proiectului, a unui set de proceduri prestabilite.
Managementul proiectelor 6
Evaluarea impactului proiectelor (4)
Managementul proiectelor 7
Intrebari - Teme facultative
Care sunt diferentele dintre raportul de evaluare si rapoartele din capitolul
“Monitorizarea si raportarea” ?
Managementul proiectelor 8
Bugetul proiectului
Bugetul proiectului nu este acelaşi lucru cu bugetul organizaţiei, chiar pentru organizaţiile de
proiectare şi chiar pentru proiecte care se finalizează cu o organizaţie.
Bugetul este un plan financiar. Orizontul său de timp este egal cu durata proiectului. Fără a intra în
detalii tehnice de specialitate, se vor preciza totuşi cele două secţiuni:
1. secţiunea de venituri;
2. secţiunea de cheltuieli
Managementul proiectelor 9
Bugetul proiectului (2)
Tipuri de resurse
Capitolele de cheltuieli corespund, in general, tipurilor de resurse:
Resurse umane (forţa de muncă)
Resurse materiale (materii prime, materiale, echipamente etc)
Resurse informaţionale
Alte tipuri de resurse
Observatie!
Denumirea non-profit nu trebuie sa conduca la falsa concluzie ca o entitate non-profit nu are
nevoie sau nu lucreaza cu importante resurse financiare.
Managementul proiectelor 10
Bugetul proiectului (3)
Optimizarea resurselor:
Managementul proiectelor 11
Intrebari - Teme facultative
Care sunt principalele tipuri de resurse ale proiectului elaborat de
dumneavoastra?
Managementul proiectelor 12
Evaluarea propunerilor de proiecte in
vederea finantarii
Criterii de sustenabilitate
Evaluarea propunerilor de proiecte (ex-ante) constă in analizarea ideii proiectului, sub toate
aspectele, inclusiv financiar. Este cea de-a treia etapă a ciclului PCM.
Managementul proiectelor 13
Evaluarea propunerilor de proiecte in
vederea finantarii (2)
Pe baza acestor criterii se intocmeşte grila de evaluare ca instrument practic de lucru.
Managementul proiectelor 14
Evaluarea propunerilor de proiecte in
vederea finantarii (3)
Greşeli frecvente în redactarea propunerilor de proiecte:
• Propunerile de proiect sunt neeligibile (ca priorităţi)
• Propunerile de proiect sunt eligibile, dar formulate necorespunzător (cu greşeli tehnice)
• Propunerile de proiect nu iau in considerare proiecte anterioare şi nu ţin seama de capacitatea
de implementare limitată
Pentru a evita greşelile de mai sus se recomandă studierea structurii fişei de proiect. Greşelile
sunt atât greşeli de formulare cât şi de fond (confuzie asupra elementelor de management de
proiect):
confuzii intre obiectivele generale şi specifice;
confuzii intre activităţi şi rezultate;
lipsa corespondenţei intre obiective, activităţi şi rezultate;
inconsistente (elemente lipsă) in cadrul fişei de proiect;
nu se ating toate problemele / tematicile menţionate în grilele de evaluare şi în ghidul
solicitantului;
nu sunt detaliate elemente de valoare adăugată;
Managementul proiectelor 15
Evaluarea propunerilor de proiecte in
vederea finantarii (4)
nu se corelează informaţiile trecute de solicitant în diferite secţiuni, de exemplu cele
de la activităţi cu cele de la graficul activităţilor, sau de la buget cu cele de la
detalierea bugetului sau exista costuri care nu se regasesc în activitati corelate, etc.;
Managementul proiectelor 16
Evaluarea propunerilor de proiecte in
vederea finantarii (5)
încadrarea eronată în categoria de finanţare proprie (finanţat parţial sau finanţat
integral de la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat sau bugetele
fondurilor speciale);
costuri supraestimate;
Managementul proiectelor 17
Evaluarea propunerilor de proiecte in
vederea finantarii (6)
justificări fără substanţă referitoare la obiectivele orizontale;
menţiuni cu caracter generic, fără claritate sau fără o legătură concretă cu ceea ce
trebuie descris, utilizare de termeni pretentiosi, fără legătură cu scopul aplicaţiei;
Managementul proiectelor 18
Intrebari - Teme facultative
Elaborati o grila generala de evaluare a propunerilor de proiecte pe baza
factorilor de calitate a proiectului, acordand ponderi fiecarui factor de calitate.
Este aceasta grila potrivita evaluarii proiectului dumneavoastra?
Managementul proiectelor 19
MULŢUMESC!
20
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Conf.univ.
dr.ing. Bogdan ŢIGĂNOAIA
Universitatea “Politehnica” din Bucureşti
Managementul proiectelor 1
Sumar
Stiluri de conducere
Management de proiect vs
Management de organizatie
Conflicte de management
Managementul proiectelor
2
Stiluri de conducere
Adaptare dupa: Constantinescu D., R. Marinescu, L. Sandovici, D.C. Serban, Management – principii si functii, Scoala de Studii Academice Postuniversitare de Management.
Esenta conducerii constă în exercitarea influenţei asupra subordonaţilor, prin utilizarea unor strategii
adecvate :
• Orientare spre scop prin folosirea logică a argumentelor concrete
• Atitudine prietenoasă manifestată de către manager prin solicitudine şi bunăvoinţă
• Mobilizare pentru cei care trebuie directionati spre realizarea sarcinilor de muncă
• Utilizarea autorităţii manageriale pentru aceia care acţionează doar la comandă sau în situaţii
deosebite
• Autoritatea superiorilor - apel la sprijin din partea managerilor de pe nivelul ierarhic superior
• Influenţarea comportamentului subordonaţilor prin motivare
Implementarea acestor strategii implică însă nu doar comunicare şi motivare, ci şi elemente specifice
conducerii:
A. caracteristicile personale ale managerului
B. comportamentul managerului
C. conducerea flexibilă
Managementul proiectelor
3
Stiluri de conducere (2)
A. Caracteristicile personale ale managerului
Secretul conducerii efective şi eficiente poate fi găsit în caracteristicile personale ale managerului ?
Sunt diferenţe între managerul "leader" şi nonleader“ determinate de trăsăturile personalităţii şi alte
caracteristici personale ?
Grupele de caracteristici personale ale managerului care pot influenţa modul de dezvoltare a conducerii
determinând chiar stiluri diferite de conducere sunt:
• caracteristici fizice: vârstă, înălţime, greutate
• pregătire: educaţie, experienţă, clasă sau statut social
• inteligenţă: judecată, logică, cunoştinţe
• personalitate: agresivitate, impulsivitate, entuziasm, independenţă, autoritarism, dominanţă
Managementul proiectelor
4
Stiluri de conducere (3)
B. Comportamentul managerului
Chiar dacă au caracteristicile necesare, sunt toţi managerii "un bun leader" ?
Răspunsul este "nu", deoarece influenţarea intrării în acţiune a subordonaţilor presupune şi un anumit
comportament al managerului.
Comportamentul reflectă orientarea mangerului asupra celor două componente ale oricărui proces de
muncă :
- sarcinile de muncă
- oamenii
Unul dintre cele mai cunoscute modele ale comportamentului managerial este grila managerială.
Conform teoriei care stă la baza acestui model, managerii ar trebui să se orienteze atât spre sarcinile
de muncă cât şi spre oameni, cu intensitate maximă (zona "C" din grila managerială); un alt fel de
comportament ar conduce la un management necorespunzător (zonele A, B, D, E).
Managementul proiectelor
5
Stiluri de conducere (4a)
Managementul proiectelor
6
Stiluri de conducere (4b)
Managementul proiectelor
7
Stiluri de conducere (5)
Grila managerială pune astfel în evidenţă cinci categorii diferite de stiluri de conducere care vor
contribui la tipuri diferite de management:
C. „managementul echipei" - „cea mai bună cale"; performanţa se obţine prin implicarea oamenilor;
D. „management de tip «country club»" - pentru manager este primordială asigurarea unui climat de
siguranţă şi armonie în grupul de muncă;
Studiile efectuate după apariţia acestei teorii, dar şi experienţa, demonstrează că cea mai bună cale
pentru o conducere efectivă cere de fapt un echilibru între orientările managerului spre sarcini de
muncă şi spre oameni. Comportamentul managerului şi chiar manifestarea caracteristicilor sale
personale trebuie să fie adaptate diferitelor tipuri de situaţii. Conducerea flexibilă îl face pe
manager „un bun leader“.
Managementul proiectelor
8
Stiluri de conducere (6)
C. Conducerea flexibila
Managementul proiectelor
9
Stiluri de conducere (7)
Adecvarea la situaţie
Managerul poate să ia singur decizia pentru soluţia unei probleme sau prin antrenarea subordonaţilor.
Adaptarea conducerii la situaţie presupune ca alegerea manierei de adoptare a deciziei să fie stabilită în
funcţie de interacţiunea factorilor referitori la subordonaţi, dar şi în funcţie de problema pentru care se
adoptă decizia.
Managementul proiectelor
10
Stiluri de conducere (8)
Adecvarea la abilităţile şi modelele de comportament ale subordonaţilor
Personalitatea subordonaţilor trebuie abordată unitar. Abilitatea lor de a realiza sarcinile de muncă nu
poate fi separată de comportament, adică de modul în care acceptă munca.
Abordarea unitară a acestor două aspecte este posibilă pe baza conceptului „nivel de maturitate".
Nivelul de maturitate este o rezultantă a interacţiunilor între :
Dacă fiecare din cele două componente pot să varieze, de la un om la altul, de la un răspuns afirmativ la
unul negativ, se identifică patru niveluri de maturitate, codificate Ml, M2, M3, M4:
M1 – persoana nu vrea şi nu poate să îndeplinească o sarcină
M2 – persoana nu poate, dar vrea să îndeplinească o sarcină
M3 – persoana poate, dar nu vrea să îndeplinească o sarcină
M4 – persoana poate şi vrea să îndeplinească o sarcină
Managementul proiectelor
11
Stiluri de conducere (9)
Dar, adecvat la situaţie, şi stilul de conducere poate să varieze:
• managerul adoptă singur decizia => conducere directivă
• managerul antrenează subordonaţii în adoptarea deciziei => conducere participativă
• managerul deleagă autoritatea subordonaţilor => delegare
Flexibilitatea conducerii se asigură prin adecvarea stilului de conducere atât la situaţie cât şi la nivelul
de maturitate al subordonaţilor :
Înaltă
Relaţii Participare Vânzare Sarcini
dezvoltate mari şi
şi sarcini relaţii
reduse dezvoltate
Comp S3 S2
ortare
relaţio S4 S1
nală Delegare Relaţii scăzute Sarcini mari
şi sarcini şi relaţii
Elocvenţă
puţine (reduse) scăzute
Joasă Eficienţă
Joasă Înaltă
Comportare faţă de sarcină
Maturitatea individului
M4 M3 M2 M1
Managementul proiectelor
12
Stiluri de conducere (10)
Managementul proiectelor
13
Stiluri de conducere - caracteristici
Caracteristici ale stilurilor de conducere din punct de vedere al relaţiilor în grupul de muncă
Managementul proiectelor
14
Stilul de conducere autocratic – riscuri si limite
Managementul proiectelor
15
Stilul de conducere participativ – valori dominante
Managementul proiectelor
16
Stilul de conducere participativ – valori dominante (2)
Caracteristici:
- crează sinergie
Managementul proiectelor
17
Intrebari - Teme facultative
Ce stil de conducere practica seful dumneavoastra direct? Dar directorul
general?
Managementul proiectelor 18
Management de proiect vs organizatie
Asa cum s-a precizat, unul din "izvoarele" managementului de proiect este managementul
strategic, de la care a imprumutat chiar noţiuni (de exemplu: obiective, indicatori, resurse).
Unele dintre acestea au sensuri diferite, iar necunoasterea sensurilor exacte ale noţiunilor naste, din
nou, confuzii.
In tabelul urmator se prezintă, comparativ, noţiunile caracteristice de bază (cu menţiunea expresă
că sunt comparaţii şi nu ehivalenţe sau corespondenţe).
Managementul proiectelor 19
Management de proiect vs organizatie (2)
Managementul proiectelor 20
Management de proiect vs organizatie (3)
Principalele observatii ce se desprind din examinarea tabelului sunt următoarele:
- proiectul nu are misiune;
- nu are sens să se vorbească despre strategia proiectului; rolul său este suplinit, oarecum, de
matricea logica a proiectului (LFA); proiectul poate fi integrat insa in strategia organizaţiei;
- obiectivelor strategice le corespund, oarecum, obiectivele generale ale proiectului (obiectivele de
dezvoltare); orizontul de timp şi continutul sunt insa diferite;
- obiectivul proiectului corespunde, intr-o oarecare măsură, obiectivelor derivate, la
realizarea cărora poate contribui;
- deşi rezultatele şi activitatile există, in mod evident, şi in managementul strategic, nu
au rolul deterninant pe care acestea il joacă in managementul de proiect;
- indicatorii măsoară, în managementul de proiect, pe langa nivelul obiectivelor, şi nivelul
rezultatelor;
- resursele joacă roluri similare.
Managementul proiectelor 21
Management de proiect vs organizatie (4)
Conflicte de management
Aşa cum s-a precizat, proiectele, ca şi programele, au structuri de conducere şi de executie bine
definite.
Ca situatie specială, se poate mentiona cazul unei firme de proiectare ale cărei produse, la limită,
sunt numai proiecte.
Managementul proiectelor 22
Management de proiect vs organizatie (5)
Conflicte de management (cont)
O altă posibilitate de confuzie apare atunci când scopul unui proiect este construirea unei
organizaţii.
Un bun exemplu in acest sens: centre de cercetare universitare create ca urmare a unor proiecte
finantate in cadrul unor programe europene.
Cl. Conflictul de subordonare: o persoană poate avea, simultan, doi şefi directi (!): şeful direct
din ierarhia organizatională şi şeful direct din ierarhia proiectului;
C2. Conflictul de interese: un salariat al organizatiei este platit, pentru aceeaşi activitate, şi din
bugetul proiectului;
C3a. Conflictul de resurse: resursele organizatiei sunt folosite pentru proiect (sau invers).
Managementul proiectelor 23
Management de proiect vs organizatie (6)
Conflicte de management (cont)
C3b. Deturnarea de fonduri: bugetul organizaţiei este folosit pentru activităţi din cadrul
proiectului (sau, la fel de grav, invers).
C4. Munca neplătită (abuzul): unui salariat, plătit din bugetul organizaţiei, i se cere să facă,
pe langă activităţile descrise de fişa postului, şi activităţi ale proiectutui (pentru care nu mai
este plătit).
In timp ce conflictele de tip Cl şi C2 pot apărea cand managerul de proiect diferă de managerul
organizaţiei, situaţiile C3 şi C4 se pot produce cand managerul organizaţiei este şi manager de
proiect.
Managementul proiectelor 24
Management de proiect vs organizatie (7)
Conflicte de management (cont)
- conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar majore - în
cazul nerespectării principiilor de management intr-o organizaţie unde se desfăşoară şi proiecte;
Managementul proiectelor 25
Intrebari - Teme facultative
Are sens sa se faca analiza strategica (de exemplu SWOT) in cazul unui proiect?
Justificati!
Conflicte de resurse
managerul a 2 proiecte
managerul a 5 proiecte
Managementul proiectelor 26
MULŢUMESC!
27
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Conf.univ.
dr.ing. Bogdan ŢIGĂNOAIA
Universitatea “Politehnica” din Bucureşti
Managementul proiectelor 1
Sumar
Elemente de managementul
resurselor umane
Principii de proiectare a
structurilor ierarhice
Echipa de proiect
Rolurile membrilor echipei
Managementul proiectelor
2
Elemente de MRU
Functiile managementului resurselor umane sunt aplicabile, in primul rând, organizaţiilor şi numai
parţial — proiectelor:
• Planificarea resuselor umane necesare organizaţiei şi analizarea posturilor corespunzătoare
(organigrama);
• Recrutarea şi selectarea personalului;
• Evaluarea şi recompensarea personalului;
• Instruirea şi dezvoltarea personalului in conditii de sigurantă şi sănătate;
• Stabilirea şi mentinerea unor relatii de muncă favorabile, tinând cont de drepturile salariatilor
(inclusiv relaţiile cu organizatiile sindicale).
a. Organigrama firmei este o schemă-bloc in care sunt reprezentate prin casete (blocuri)
dreptunghiulare toate elementele structurii organizatorice (posturile), aşezate ierarhic, astfel incat
să poată fi identificate „lanturile de comandă", rangurile ocupate de fiecare bloc, căile posibile de
aplicare a principiului delegării sarcinilor, precum şi numele managerilor.
Managementul proiectelor 4
Elemente de MRU (3)
Mai putin procedurile administrative (valabile pe termen lung, in cazul organizaţiei), cele mai multe
din elementele de mai sus sunt nu numai aplicabile ci și necesare în managementul de proiect.
Managementul proiectelor 5
Principii de proiectare a structurilor
ierarhice
Principii de proiectare a structurilor ierarhice
Principiile de ierarhiologie sunt aplicabile şi pentru structurile ierarhice ale proiectelor - in mai
mică măsură principiul promovării intr-o ierarhie (viaţa proiectului fiind mult mai scurtă decăt viata
organizaţiei).
Managementul proiectelor 6
Principii de proiectare a structurilor
ierarhice (2)
Numărul de nivele ierarhice este, de asemenea, funcție de tipul organizaţiei şi de gradul de
dezvoltare, respectiv de performanţa sistemelor (tehnice) de informare/comunicare.
Oricare membri al organizaţiei, de pe orice nivel ierarhic (cu excepţia nivelului ierarhic superior)
are, pe fiecare dintre nivelele ierarhice superioare, un singur şef în particular, există un singur şef
direct, pe nivelul ierarhic imediat superior.
Ca urmare, circuitul informaţiei / deciziei intr-o ierarhie este neambiguu; singura situaţie potential
conflictuală apare in cazul primirii unor ordine contradictorii: de la şefi aflaţi pe nivele ierarhice
diferite, situatie rezolvabilă prin proceduri adecvate de raportare şi stabilire a priorităţilor.
Managementul proiectelor 7
Principii de proiectare a structurilor
ierarhice (3)
Se precizează că prin "subordonaţi" se inţeleg "direct subordonaţi". Aria de control variază cu:
capacitatea managerului, tipul organizatiei, nivelul ierarhic.
In general, aria de control scade către nivele ierarhice superioare. Consecinta cea mai importantă a
principiului ariei de control este flexibilitatea organizatională. Principiul ierarhizării şi principiul
ariei de control se folosesc practic impreună in scopul calculării numărului de nivele ierarhice dintr-
o organizatie:
unde:
n = numărul de nivele ierarhice din organizatie;
N = numărul total al personalului organizatiei;
p_l = aria de control (ponderea) managerului de pe nivelul ierarhic l;
l = indicele curent asociat nivelului ierarhic.
Pentru un anumit volum de activitate (număr total de salariati dat), numărul de nivele ierarhice
scade dacă aria de control a managerului este ridicată şi invers.
Managementul proiectelor 8
Principii de proiectare a structurilor
ierarhice (4)
P3. Principiul libertătii de decizie
Libertatea de decizie a managerului creşte cu nivelul ierarhic: este maximă pe nivelul ierarhic
superior şi minimă pe nivelul ierarhic inferior.
Prin creşterea libertăţii de decizie se inţelege posibilitatea de a lua decizii tot mai complexe, intr-un
domeniu cu tot mai puţine restricţii spaţiale,temporale,administrative, relaţionale sau de altă natură.
În timp ce aria de control a managerului este, mai ales, o componentă cantitativă a responsabilităţii
sale, libertatea de decizie este componenta calitativă a autorităţii sale. Este firesc deci ca, odată cu
nivelul ierarhic şi cu libertatea de decizie, să crească şi cerinţele privitoare la capacitatea
managerului de a lua decizii tot mai complexe, adică cerinţele privind promovarea după capacitate.
Managementul strategic, tactic, operaţional sunt, de asemenea, consecinţe ale acestui principiu.
Prin prisma aceluiaşi principiu este interesant de explicat "paradoxul managerilor capabili": cu cât
un manager este mai capabil, inţelege mai exact obiectivele organizaţiei şi este un subordonat mai
docil; in consecintă are o poziție tot mai înaltă în ierarhie și în pofida docilitatii, o libertate de
decizie tot mai mare!
El a concluzionat ca: într-o ierarhie fiecare angajat are tendinţa să promoveze pană la nivelul său
de incompetenta!
Mai mult, s-ar părea că, in timp, fiecare organizatie va fi populată numai cu indivizi incompetenti.
Din fericire insă, acest lucru nu se intamplă, din mai multe motive:
Managementul proiectelor 10
Principii de proiectare a structurilor
ierarhice (6)
Competenţa este relativă la organizaţie in sensul că un manager competent intr-un anumit post
dintr-o organizaţie poate fi incompetent intr-un post similar dintr-o altă organizatie. Şi invers!
Este interesant de urmărit nu numai evoluţia unui salariat (manager) in aceeaşi organizaţie ci şi
evoluţia carierei sale in organizaţii diferite, chiar din domenii diferite de activitate.
Formele traiectoriei (orizontală, verticala, oblică, oarecare) pot caracteriza nu numai competenţa
individului in ansamblu ci mai ales, atitudinea sa faţă de carieră, dorinţa sa de a promova, ambiţia.
Incompetenţa imbracă diferite forme: fizică, emoţională, socială, intelectuală. Printre simptomele
frecvente de incompetenţă se citează: ticurile și maniile bizare. Situaţiile de incompetenţă sesizate
in cazul unor manageri ajunşi in poziţii relativ inalte, mai ales către sfarşitul carierei, se pot rezolva
de obicei printr-o pseudo-promovare (o poziţie cu o denumire specială, dar fără atribuţii decizionale
şi/sau fără subordonaţi).
Managementul proiectelor 11
Principii de proiectare a structurilor
ierarhice (7)
Aceste excepţii aparente au denumiri specifice sugestive: "arabescul lateral”, “sublimarea
percutantă", "varful zburător" etc.
O situaţie interesantă ce merită să fie analizată se produce când un incompetent — pentru care
respectarea procedurii este mai importantă decat scopul pentru care ea a fost concepută — este
promovat datorita incompetenţei managerului său ("inversiunea Peter").
Există şi cazuri fericite, favorabile, care nu contrazic principiul lui Peter (aşa-numitele "finalităti
pozitive"); persoane competente la varf de ierarhie, cazuri de incompetentă simulată.
Managementul proiectelor 12
Echipa de proiect
Modelele cele mai simple ale structurilor ierarhice sunt organigramele. Locul echipei de proiect in
organigrama structurii proiectului este prezentat in figura de mai jos
Managementul proiectelor 13
Echipa de proiect (2)
Fiecare nivel ierarhic are rolul sau, așa cum se observa din tabelul următor:
Managementul proiectelor 14
Rolurile membrilor echipei
Deşi de o mare omogenitate şi flexibilitate, echipa de proiect are şansa de a realiza performante cu
atât mai ridicate cu cât membrilor săi le sunt atribuite roluri potrivite cu caracteristicile individuale
ale fiecărui membru al echipei in parte.
Conform cercetărilor lui Belbin, există opt tipuri de roluri pe care le pot indeplini membrii echipei
de proiect:
1. Implementator
2. Coordonator
3. Dinamizator (al echipei)
4. Generator de idei şi solutii
5. Investigator de resurse
6. Evaluator - monitor
7. Finisor (cel care completează detaliile)
8. Executant
Nu trebuie inteles de aici că, pentru a avea succes, toate echipele de proiect trebuie să aibă,
neapărat, cate opt membri! Tot Belbin este autorul unui test de identificare a rolului individual cel
mai potrivit. Testul mai determina calitătile individuale caracteristice, punctele mai slabe precum şi
atitudinile de evitat.
Managementul proiectelor 15
Intrebari - Teme facultative
Care dintre functiile managementului resurselor umane nu sunt aplicabile în
managementul proiectelor? De ce?
Câți membri are echipa de proiect? Care sunt rolurile membrilor echipei?
Managementul proiectelor 16
MULŢUMESC!
17
In continuare se vor prezenta cei 7 pasi ai metodei LFA conform celor 2 etape ale metodei:
P1/1. Se noteaza toate persoanele, grupurile si institutiile implicate sau afectate de problema
analizata.
P1/6. Se decide ale cui interese si scopuri au prioritate in cadrul analizei problemelor.
Exemplu de formulare incorecta, nerecomandabila: “Nu exista clienti pentru produsele noastre”
Exemplu de formulare corecta: “Produsele noastre sunt de slaba calitate”
• problemele se trateaza pe rand, una cate una, numai cate o singura problema la un
moment dat
Daca echipa de proiect nu poate ajunge la un acord asupra problemei esentiale, atunci se poate
proceda astfel:
Daca nici dupa aplicarea acestor procedee echipa de proiect tot nu a cazut de acord asupra
problemei principale, atunci se mai pot aplica metode sau tehnici, cunoscute din teoria deciziei: metoda
“Brainstorming” sau ponderarea variabilelor de decizie.
O alta solutie mai poate fi intreruperea discutiei si propunerea continuarii sale la un moment
ulterior, pentru a se reveni asupra problemei esentiale.
Sunt motive de ordin managerial care recomanda obtinerea deciziei prin consens, nu prin vot
majoritar.
P3/2. Se reevalueaza relatiile dintre aceste obiective rezultate pentru a asigura validitatea,
consistenta si completitudinea arborelui obiectivelor.
P3/3. Daca este necesar: se reevalueaza afirmatiile; se elimina obiectivele ce par nerealiste sau
nenecesare; se adauga noi obiective unde este necesar.
P3/4. Se traseaza linii de conexiune pentru a indica relatiile dintre obiectivele finale.
P4/3. Se elimina obiectivele ce sunt urmarite de alte proiecte din zona sau din domeniu.
P4/7. Daca nu se poate ajunge la un acord asupra strategiei (varianta cea mai viabila), atunci
trebuie introduse criterii suplimentare de decizie.
- costul total;
- riscurile sociale.
Fara a epuiza lista, iata alte criterii posibil de folosit cand se apreciaza viabilitatea variantelor:
Odata ce strategia proiectului a fost aleasa, elementele principale ale proiectului sunt derivate
din arborele obiectivelor si transferate in prima coloana a matricei proiectului, conform definitiilor
elementelor din MP.
P5/3. Stabilirea rezultatelor, stari pe care proiectul trebuie sa le atinga si sustine de-a lungul
vietii sale.
P5/4. Stabilirea activitatilor, exprimate ca procese (spre deosebire de obiective si rezultate, care
sunt stari); indica structura si strategia de baza a proiectului.
Factorii externi importanti poti fi dedusi din arborele obiectivelor. Ei apar in MP la diferite
niveluri si, fiind dedusi din arborele obiectivelor, pot aparea, intre ei, diferite interrelationari. Se incepe
de la baza, se verifica la toate nivelurile ca ideile deriva logic una din alta si sunt complete. Fiecare nivel
trebuie sa contina conditiile necesare si suficiente pentru urmatorul nivel.
Formularea factorilor externi se face in termenii unor conditii favorabile, prielnice realizarii
proiectului. Analiza factorilor externi se face in functie de 2 paramentri: importanta si probabilitatea lor
de aparitie.
Se elimina factorii care sunt, in mod evident, neimportanti din punct de vedere al efectelor
asupra proiectului sau factorii practic improbabil sa apara.
P6/3. Se apreciaza probabilitatea de aparitie pentru factorii ramasi. Sunt posibile mai multe
situatii:
b. Daca este improbabil ca factorii sa apara (dar sunt “mortali”!) atunci se reface proiectul.
Indicatorii arata cum se poate verifica gradul de atingere a obiectivelor. In contextul aplicarii
metodei LFA, indicatorii specifica nivelul performantei standard pentru a se atinge obiectivele de
dezvoltare, obiectivul imediat si rezultatele dorite.
• timpul (cand)
• locul (unde)
2. independent, la fiecare nivel (din MP). Din moment ce obiectivele de dezvoltare, obiectivul
imediat si rezultatele sunt diferite, acelasi indicator nu poate fi folosit, in mod normal, pentru mai mult
decat un obiectiv;
3. factual (obiectiv) – fiecare indicator trebuie sa reflecte realitatea, si nu impresii subiective;
5. obtenabil – indicatorii trebuie sa poata fi calculati in functie de datele deja disponibile sau
colectabile cu un efort suplimentar rezonabil, ca parte integranta a administrarii proiectului.
4. stabilirea calitatii – calitate standard a produselor (de exemplu, conform ISO X000)