PARTEA a VI -a

CONTROLUL

CAPITOLUL 14 COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL

CAPITOLUL 15 COMUNICAREA MANAGERIALĂ

15.1. Ce este comunicarea?

15.2. Factori perturbatori în comunicarea organizaţională
15.3. Categorii/tipuri de comunicare organizaţională
15.3.1. Clasificarea după sensul de efectuare a comunicării
15.3.2. Forme de comunicare
15.4. Reţele de comunicare
15.4.1. Definiţii prealabile
15.4.2.Tipuri de reţele
15.5. Căi/metode de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale

CAPITOLUL 16. CONTROLUL MANAGERIAL

 CAPITOLUL 15
COMUNICAREA MANAGERIALĂ

15.1. Ce este comunicarea?

În sens general, comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un

canal, de la un emitent/expeditor către un primitor/destinatar de informaţii; ideea de bază
vizată de cele două părţi este de a ajunge la un înţeles comun asupra mesajului, ulterior părţile
acţionând într-un anumit mod.
Indivizii, ca membri ai diverselor grupuri sociale, comunică între ei în diverse
contexte, explicit sau nu, acest atribut fiind esenţial în competiţia socială; ei vizează o
comunicare eficientă/eficace, respectiv vizează a impune o anumită direcţie de acţiune, o
anumită idee etc. Din punctul de vedere al participanţilor la un proces de comunicare,
respectiv al contextului în care el are loc, aceasta poate fi:1
– între doi sau mai mulţi indivizi (de tip interpersonal); acest tip de comunicare
predomină în mai toate activităţile umane, întrucât atunci când este vorba de
comunicare între instituţii/companii/firme ea ia adesea forma interpersonală;
totuşi, comunicarea interpersonală se regăseşte în toate contextele zilnice din viaţa
persoanei, din viaţa familiei, fără asociere cu organizaţiile din care ei fac parte;
– la nivelul unei structuri organizatorice, respectiv în cadrul organigramei fiecărei
companii, denumită comunicare organizaţională; este vorba de procedurile de
comunicare statuate formal prin organigramă, cât şi cele de tip informal, care au
loc între grupuri/echipe de salariaţi; acest tip de comunicare prezintă un interes
aparte pentru management întrucât eficienţa ei condiţionează performanţa în
afaceri;
– între structuri organizatorice, respectiv între două sau mai multe companii/firme,
când se urmează anumite şabloane/modele; un tip aparte de comunicare de acest
fel este negocierea între firmă şi furnizorii ei, clienţii ei, alte grupuri de interes;
este de menţionat că acest tip de comunicare are loc, ca mod de realizare, tot între
două sau mai multe persoane ce sunt împuternicite să reprezinte diverse organizaţii
sau instituţii.
Metodologic, putem spune că sintagma comunicare managerială echivalează în bună
măsură cu sintagma comunicare organizaţională; totuşi, comunicarea managerială include şi
procesele de comunicare pe care le angajează zilnic firma cu entităţi din exteriorul ei,
respectiv cu diverse grupuri de interese.2 Din punct de vedere al managementului,
comunicarea este unul dintre „instrumentele” cel mai frecvent apelate de şef/manager pentru
a-şi coordona echipa pe care o conduce, pentru a se face înţeles şi a polariza în jurul său
efortul celorlalţi, pentru a atinge în comun anumite obiective. Astăzi devine decisivă abilitatea
managerilor în a comunica, îndeosebi pe fondul „exploziei” componentei de IT în societate, al
„exploziei” comunicării prin Internet, al extinderii reţelelor de telefonie mobilă etc. 3 Un mare
manager american, anume Lee Iacocca, fost preşedinte la Ford, arăta că cel mai important
lucru pe care l-a învăţat în şcoală/universitate a fost acela de a comunica; din această
remarcă deducem importanţa comunicării în managementul firmelor de succes. 4 Conform
unor studii efectuate, rezultă că circa 70% din timpul de lucru al unui manager se consumă

1
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 257
2
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
3
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
4
Lee Iacocca – Iacocca – An Autobiography, Bantam Book, UK, 1986
2
pentru a comunica în diverse contexte organizaţionale; structura aproximativă a acestui timp
afectat comunicării (de către un manager în relaţie cu ceilalţi) se prezintă astfel:5

9% pentru citit
Timp afectat
comunicării în 16% pentru scris
management 30% pentru vorbit
45% pentru ascultat (pe alţii)

Fluxul procesului de comunicare include mai multe elemente, între care amintim:
 apariţia unei idei/gând, urmând ca emitentul să structureze ideea respectivă într-o
formă cât mai sintetică/logică/concisă;
 urmare a acestei structurări, se poate spune că ideea a fost codificată sub forma
unui mesaj explicit;
 transmiterea explicită şi completă a mesajului (gând, idee, ordin etc.) către
receptor;
 un tip de canal utilizat (comunicare orală, forma scrisă, telefon, telex, e-mail etc.);
 pregătirea prealabilă a primitorului pentru a recepţiona mesajul şi a-l decodifica în
mod corect;6
 decodificarea şi/sau înţelegerea mesajului de către primitor, urmând a anticipa o
anumită direcţie de acţiune din partea acestuia.
Într-o sinteză grafică, mixajul diverselor elemente ce concură la un proces eficient de
comunicare oferă scheletul unui model al procesului de comunicare, după cum arătăm în
figura nr. 15.1 (acest model al procesului de comunicare este inspirat în bună măsură din
concepţia profesorului Ioan Ursachi de la ASE Bucureşti).
Figura nr.15.1. Modelul procesului de comunicare

FEED – BACK

RECEPTOR
EMITENT

Idee Decodificare
CANAL DE
Recepţie
re
Codifica

TRANSMITERE
În
ţel
eg
Mesaj Acţiune
er
Acceptare
e

FACTORI PERTURBATORI
Sursa: Adaptat după I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005. Copyright  All rights reserved.

5
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 24
6
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
3
Din figura 15.1. rezultă în mod explicit că un proces eficient de comunicare include şi alte
elemente decât cele amintite anterior, respectiv un permanent feedback între emitent şi
receptor, anumiţi factori perturbatori ce se suprapun între cele două părţi etc. (despre astfel de
factori perturbatori discutăm mai pe larg în paragraful următor). Dincolo de recomandările
formulate de teorie cu privire la un anume model şi/sau instrumentele metodologice necesare
pentru a obţine o comunicare organizaţională eficientă, este evident că rămâne la latitudinea
top managementului să-şi gândească/proiecteze propriile sisteme de comunicare intra şi extra
organizaţională.

15.2. Factori perturbatori în comunicarea organizaţională

Din punct de vedere al managementului, o atenţie specială revine comunicării

organizaţionale, încercându-se a identifica cine sau ce anume influenţează negativ procesele
de comunicare din organigramă şi, respectiv, cine sau ce anume influenţează pozitiv aceleaşi
procese; este evident că se vizează a obţine în final o comunicare cât mai eficientă care să
sprijine direct performanţa organizaţiei de afaceri. Aşadar, eficienţa actului de comunicare
organizaţională rămâne dependentă de emitent, receptor, canal de transmitere, însă şi de
factori conjuncturali, de anumite contexte specifice într-un caz sau altul. În plus,
grupurile/echipele constituite în organigramă interacţionează formal şi informal, ceea ce
conduce la o amplificare a problematicii comunicării zilnice pe ansamblul organigramei.7
Referindu-ne la comunicarea organizaţională, orice manager este interesat, de regulă,
de factorii perturbatori în calea comunicării; aceşti factori se mai numesc şi bariere în calea
comunicării; ei fac ca un mesaj transmis în anumite condiţii să fie recepţionat de o anumită
manieră, respectiv să fie distorsionat, filtrat, modificat, denaturat etc. faţă de sensul său sau
intenţia emitentului. Astfel spus, calitatea comunicării organizaţionale poate să fie afectată
negativ de mai mulţi factori între care amintim următorii:8
a) Ambiguitatea de sens a cuvintelor poate să defavorizeze procesul de comunicare,
în principal generând o percepţie eronată din partea receptorului, faţă de intenţia şi/sau ideea
pe care doreşte să o transmită emitentul; discutăm de o barieră de natură semantică ce survine
între emitent şi receptor, barieră ce poate denatura sensul comunicării între cei doi. Acest tip
de factor de influenţă negativă asupra comunicării rămâne perfect valabil şi pentru contextele
zilnice specifice relaţiilor inter-umane. De exemplu, o dispoziţie de extindere a unei proceduri
de marketing poate însemna pentru manager o „creştere a cotei de piaţă”, însă pentru
subordonat poate însemna un timp de lucru suplimentar. Alte exemple în sensul invocat sunt
următoarele:
 sintagma de “intervenţie guvernamentală” poate însemna, după caz:
- un abuz din partea statului;
- o coordonare indirectă din partea administraţiei locale;
- un sprijin sau ajutor financiar pentru IMM-uri.
 sintagma de “venituri totale” poate însemna, după caz:
- încasări totale cu sau fără TVA;
- diferenţa dintre preţ de vânzare şi preţ de cumpărare;
- diferenţa între încasări şi costuri totale.
b) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente
scrise, prin ordine/dispoziţii scrise şi/sau prin rapoarte/informări scrise, fără a se apela la
7
Despre grupurile formale în organigramă am amintit anterior şi deoarece nu constituie un punct de interes
pentru prezenta lucrare, nu vom insista; despre astfel de grupuri şi comunicarea informală vezi lucrări precum E.
Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005; P. Nica – Managementul firmei, Editura Condor,
Chişinău, 1994; A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational behaviour. An Introductory Text, 4th Edition,
Prentice Hall Europe, 2001; R. French, R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Tehica Info, 2004
8
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag. 316 şi următoarele, I.
Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 44 şi următoarele; A. Huczynski, D. Buchanan –
Organizational behaviour, Pearson Education, Prentice Hall, 2001, pag. 182 şi următoarele
4
 comunicarea directă, faţă în faţă, poate influenţa negativ procesul de ansamblu prin limitarea
schimbului de informaţii, a încrederii, a înţelegerii complete. Este de dorit ca acest tip de
comunicare să fie dublat de discuţii faţă în faţă între emitent şi receptor pentru a crea un
anumit climat afectiv care să favorizeze încrederea şi schimbul complet de informaţii între
parteneri.9 Nu întotdeauna tehnologia de ultim moment, cum ar fi Internetul/Intranetul şi/sau
schimbul de e-mail-uri, sistemele de comunicare TV cu circuit închis, vor avea obligatoriu o
influenţă pozitivă în ansamblul comunicării în organizaţie; totuşi, astfel de instrumente rămân
obligatorii pentru manageri şi se constată că în societatea post-capitalistă are loc o creştere
explozivă a acestor mijloace de comunicare, acestea fiind în egală măsură şi mijloace de „a
face afaceri”.10
c) Formularea neadecvată a mesajului de către cel care l-a gândit,
chiar dacă pentru emitent mesajul este foarte clar, logic constituit; prin formulare neadecvată
înţelegem lipsa unei idei principale, folosirea în exces a unor detalii/adjective etc.; ea se poate
răsfrânge nefavorabil asupra procesului de comunicare, îndeosebi când este dublată de o
supraîncărcare informaţională (information overload).11
d) Capacitatea de a asculta a primitorului în recepţionarea mesajului şi
formularea unor aprecieri premature asupra sensului discuţiei purtate se pot răsfrânge asupra
calităţii procesului de comunicare; acest tip de barieră însoţeşte inevitabil orice proces de
comunicare orală între două sau mai multe persoane; întotdeauna vom întâlni mulţi „amatori”
în a vorbi şi mai puţini „disponibili” în a asculta. Pentru a asculta eficient pe celălalt, spune
profesorul Ursachi, este necesar recursul la raţiune şi autocontrol, este necesar a exersa zilnic
în relaţiile cu ceilalţi colegi, a-ţi induce în mod deliberat răbdarea necesară în a-i asculta pe
alţii; remarca „a nu respinge nici o idee” este uşor de formulat, dar extrem de greu de aplicat în
managementul zilnic; pentru o ascultare eficientă pot fi avute în vedere următoarele zece
recomandări:12
1. Încetaţi să vorbiţi! Nu puteţi asculta dacă vorbiţi.
2. Puneţi interlocutorul în situaţie uşoară. Ajutaţi o
persoană să se simtă liberă să vorbească.
3. Spuneţi interlocutorului că vreţi să ascultaţi. Arătaţi
interes. Nu citiţi, de pildă, corespondenţa în timp ce altul vorbeşte.
4. Îndepărtaţi perturbaţiile. Nu foiţi hârtii; nu faceţi
zgomote cu alte obiecte.
5. Fiţi constructiv. Încercaţi să înţelegeţi punctul de vedere
al interlocutorului chiar dacă, iniţial, nu sunteţi de aceeaşi părere.
6. Fiţi răbdător. Ascultaţi întregul timp şi nu-l întrerupeţi
pe interlocutor.
7. Păstraţi-vă calmul. O persoană supărată ia sensul
negativ al cuvintelor.
8. Fiţi circumspect cu critica şi argumentările. Acestea
pun interlocutorul în defensivă. Chiar dacă aţi ieşit învingător în relaţia cu
interlocutorul, în planul comunicării aţi pierdut.
9. Puneţi întrebări. Aceasta încurajează pe vorbitor, arată
că dvs. ascultaţi.
10. Încetaţi să vorbiţi! Este prima şi ultima cerinţă, pentru
că toate celelalte de depind de ea. Nu puteţi efectiv asculta în timp ce vorbiţi.

9
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
10
P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004, pag. 24 şi următoarele
11
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 168 şi următoarele
12
K. Davis, J.W. Newstrom – Human Behaviour at Work: Organizational Behaviour,McGraw Hill Book Co,
New York, 1985; după I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 46
5
 e) Teama, neîncrederea şi frica, atunci când caracterizează mediul/contextul de
purtare a discuţiei, au o influenţă negativă asupra comunicării; ele generează reţinere şi
suspiciune din partea primitorului în a-şi exprima opiniile şi a spune o serie de lucruri
adevărate dar neplăcute pentru emitent; invers, emitentul poate manifesta reţinere în a
comunica un punct de vedere direct şi explicit. Îndeosebi pentru şefii ce practică un stil dur,
autocrat de management, este de remarcat că ei vor induce un mediu definit de anxietate în
relaţia cu subordonaţii; deşi face referire la instituţiile militare, este binecunoscută sintagma
„solul ce aduce veşti proaste va fi decapitat”; această remarcă rămâne oarecum valabilă şi în
management chiar în contextul recursului la IT şi reţele de calculatoare întrucât diverse idei
capătă valenţe diferite dacă sunt mixate sub forma unei informaţii transmise de jos în sus. 13
Acest subiect, ca şi comunicarea de tip impersonal, se conexează în mod direct cu atmosfera
în care lucrează o echipă de management, cu efectul de sinergie etc.; nu pot fi construite
echipe unite fără un minimum de încredere/deschidere între membrii ei; mai mult, există o
conexiune indirectă şi cu maniera de adoptare a deciziilor, întrucât, spune Drucker, deciziile
eficiente se bazează pe un dezacord între membrii grupului.14
f) Filtrajul, definit ca un proces de alterare/distorsiune a informaţiei în scopul de a
crea o imagine mai favorabilă cu privire la contextul descris, afectează negativ înţelegerea
între emitent şi receptor; trecerea informaţiei de la o persoană la alta antrenează, în mod
obişnuit, o depreciere/filtrare a informaţiei (subordonatul trece sub tăcere unele detalii
negative, şefii distorsionează involuntar unele ordine primite şi retransmise etc.). 15 Unele
studii empirice arată că pierderea informaţiilor este de circa 10% atunci când mesajul
traversează un nivel ierarhic; într-o organigramă cu şase niveluri ierarhice, se estimează că
circa 41% din volumul iniţial al informaţiei se pierde prin transmiterea mesajului de la vârf
spre baza piramidei, aşa cum este sugerat grafic:16

1 100% 59%
90%
2
81%
3
73%
4
66%
5
59% 100%
6
Aşadar, ajungem din nou la concluzia că un management şi o cultură organizaţională
îndreptată spre performanţă impun raporturi directe între şef şi subordonaţi, între membrii
diverselor grupuri din organigramă; şi comunicarea, ca şi alte subiecte din managementul
modern, va fi extrem de „personalizată” funcţie de tiparul impus de CEO şi echipa sa. Una
dintre trăsăturile marilor manageri, spun Buckingham şi Coffman, este abilitatea lor de a
descrie talentul fiecărui subordonat, cum gândeşte el, cum îşi construieşte relaţiile etc.;
managerii lucrează cu „personaje” care sunt, fiecare, viu şi deosebit, cu propriile sale
caracteristici şi micile slăbiciuni.17
g) Supraîncărcarea informaţională rezultă din tendinţa unor manageri de a
transmite un volum mare de informaţii/rapoarte/comunicări cu intenţia de a menţine
subordonaţii în conexiune cu cele mai mici amănunte; totuşi, capacitatea fiecărui individ de a
13
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
14
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
15
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
16
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 47
17
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
6
procesa informaţii este limitată, motiv pentru care informaţiile în exces pot conduce la un
blocaj în timpul comunicării;18 volumul mare de informaţii nu ţine loc de argumente /
contraargumente în raporturile dintre emitent şi receptor, respectiv este preferabil la a
transmite ideile de bază într-o formă succintă (cheia unei comunicări bune constă în calitate şi
nu în cantitate).19

15.3. Categorii/tipuri de comunicare organizaţională

Odată ce a fost trasată organigrama unei firme/companii, în structura ei se constituie

formal şi informal diverse grupuri de salariaţi, pentru a-şi atinge diverse obiective curente;
funcţie de contextul zilnic în care activează, aceste grupuri interacţionează unele cu altele şi
instituie fluxuri de comunicare stabile sau temporare; aceste fluxuri de comunicare sunt de tip
formal, deci impuse de organigramă, cât şi de tip informal. În mod frecvent, analiştii discută
despre partajarea comunicării organizaţionale astfel:
– în raport de sensul de efectuare al comunicării pe structura organigramei;
– în raport de trei forme principale prin care se materializează comunicarea.

15.3.1. Clasificarea după sensul de efectuare a comunicării

Drept concluzie la capitolul cu privire la structurile organizatorice în management am
amintit că tendinţa actuală este de a reduce numărul de nivele ierarhice în organigramă, chiar
în cazul unor mari corporaţii, cu atât mai mult în cazul firmelor medii şi mici; totuşi
organigramele se structurează cel mai adesea sub o formă piramidală, având o formă mai
alungită sau mai aplatizată, după caz.
În raport de sensul de efectuare a comunicării pe ansamblul organigramei,
comunicarea organizaţională poate fi:20
a) Comunicare de sus în jos (downward communication), specifică managementului
tradiţional, mai puţin eficace, luând forma unor instrucţiuni, ordine, discursuri, întâlniri,
convorbiri telefonice sau scrisori, buletine informative, rapoarte etc. Totuşi, acest tip de
comunicare se regăseşte actualmente în managementul mai tuturor organizaţiilor, inclusiv
companii, întrucât periodic este necesar a comunica salariaţilor misiunea şi poziţia oficială a
organizaţiei. Aşadar, elemente din managementul tradiţional coexistă împreună cu elemente
moderne tip reengineering şi produc efecte favorabile pentru companii, atât cu privire la
diverse practici cât şi cu privire la comunicare. 21 Pentru a pune în mişcare mecanismul de
funcţionare al organigramei, pentru a comunica politicile companiei, misiunea ei, formarea de
echipe de management etc., în practica managementului zilnic se recurge permanent la
comunicare dinspre vârful piramidei către baza ei; sintetizat grafic, acest flux al comunicării
zilnice se prezintă după cum urmează:

CEO
Downward communication:
instrucţiuni
ordine
discursuri
întâlniri
telefoane etc.

18
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship,
edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
19
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 48
20
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag.327 şi următoarele
21
P. Drucker – Post–capitalist society, 1993; traducere în limba română Editura Image, 1999; Hammer, M.,
Champy, J. – Reengineering the Corporation, Harper Business, SUA, 1993
7
 Îmbunătăţirea comunicării tip downward, funcţie de strategia companiei, de tipul de
MRU aplicat, se poate baza pe mai multe instrumente astfel:22
– introducerea unor reţele tip Intranet şi/sau reţele interne de televiziune, prin care se
pun zilnic la dispoziţia salariaţilor executanţi informaţiile considerate esenţiale
pentru obţinerea de performanţă pe toate posturile din organigramă;23
– organizarea de întâlniri lunare cu salariaţii şi/sau sindicatele prin care membri ai
board-ului de la vârful piramidei prezintă strategiile gândite pentru perioada
următoare;
– oferirea de informaţii cu privire la situaţia financiar-contabilă a companiei, cifra de
afaceri, cursul acţiunilor, dividendele plătite, relaţiile cu acţionarii etc. (concept
cunoscut sub denumirea open book management).24
b) Comunicare de jos în sus (upward communication), care porneşte de la
nivelul executanţilor spre vârful piramidei sub formă de informări, rapoarte, memorii, cereri,
reclamaţii, propuneri de noi idei, sugestii de inovare a unor procese tehnice etc.; schematizat
grafic, fluxul comunicării upward se prezintă astfel:

CEO
Upward communication:
informări
memorii
cereri
propuneri
e-mail etc.

În practica managementului zilnic, diverse nivele ierarhice de la mijlocul organigramei

tind să „filtreze” fluxul de informaţii/propuneri/sugestii ce vine dinspre baza piramidei, ceea
ce poate conduce la o denaturare a imaginii pe care o are CEO asupra culturii organizaţionale
existente la un moment dat.25 Teoretic, este preferabil ca managementul să încurajeze
comunicarea de jos în sus, atât prin instrumente „intuitive”, adică empirice, ce derivă din
contextul concret în care se află cultura organizaţională la un moment dat, cât şi prin
instrumente mai finisate/sofisticate de comunicare; este esenţial ca toţi salariaţii să fie
încurajaţi să îşi transmită „în sus” toate opiniile pe care le au cu privire la bunul mers al
organizaţiei.26 Din punct de vedere metodologic, managementul poate încuraja comunicarea
de jos în sus prin diverse instrumente sau tehnici precum:27
 Organizarea de evenimente sociale pe diverse servicii/direcţii/departamente, precum
masa în comun la restaurant, petreceri de grup, week-end-uri în staţiuni etc., ceea
ce permite stabilirea de raporturi informale între salariaţi28.
 Elaborarea de rapoarte/buletine ale sindicatelor prin care se comunică starea de
spirit a salariaţilor pe diverse componente din organigramă.

22
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag.326 şi următoarele
23
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
24
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship,
edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
25
Harrington, H.J., Harrington, J.S.– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
26
S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
27
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag.325
28
Acest tip de instrument de comunicare este aplicat cu mult succes de către companiile japoneze, într–o variantă
mai extinsă, ca un instrument de training al salariaţilor.
8
  Organizarea de întâlniri regulate cu subordonaţii, în afara contactelor curente de
lucru, în sensul că fiecare şef trebuie să aibă şi raporturi informale cu echipele pe
care le conduc.29
 Organizarea de întâlniri/discuţii cu privire la nivelul standardelor pe job-uri şi
performanţa obţinută periodic de către subordonaţi.
 Introducerea unor anchete pe bază de interviu cu privire la cerinţele salariaţilor,
nemulţumiri cu privire la serviciile oferite de companie etc.
 Instituirea unui sistem de colectare a sugestiilor formulate de către salariaţi (de
exemplu, cutie de sugestii).
 Încurajarea comunicării directe prin e-mail între executanţi şi „vârful” piramidei;
recursul la IT şi comunicarea prin reţele de calculatoare au devenit obligatorii
pentru managerii din societatea post-capitalistă.30
c) Comunicarea orizontală (horizontal communication ), denumită şi comunicare
laterală , când are loc între salariaţii de la acelaşi nivel ierarhic, sau încrucişată, când
antrenează persoane de la nivele diferite ale organizaţiei; poate lua forma oricărui tip de
comunicare amintit anterior respectiv note, informări, rapoarte, discuţii informale etc. Acest
tip de comunicare este dificil de sintetizat şi de caracterizat unitar îndeosebi în cazul marilor
companii, întrucât se suprapune în practică, se regăseşte ca un mixaj între comunicarea
formală şi informală. Sintetizat grafic fluxul comunicării orizontale se prezintă astfel:

CEO
Horizontal communication:
informări
note
rapoarte
discuţii informale
e-mail etc.

Cele trei tipuri de comunicare organizaţională invocate deja (de sus în jos, de jos în
sus şi orizontală) se realizează în practica zilnică prin diverse canale de transmitere şi forme
concrete de materializare precum: rapoarte scrise, informări, dispoziţii, note, telefoane, e-
mail, discuţii directe, verbal şi non-verbal în diverse contexte specifice etc.

15.3.2. Forme de comunicare

Analiştii în teoria managementului discută de trei forme de comunicare în cadrul
organizaţiei şi anume:
- comunicarea scrisă;
- comunicarea orală;
- comunicarea nonverbală.
Remarcăm faptul că cele trei forme de comunicare rămân în egală măsură valabile
pentru raporturile zilnice dintre indivizi, pentru comunicarea socială în sensul cel mai general;
din perspectiva interesului nostru, vom pune accentul pe reflectarea acestor trei forme în
funcţionarea cât mai eficace a organigramei unei companii.
 Comunicarea scrisă prezintă o serie de avantaje pentru a transmite informaţii de
interes general, strategii precise, obiective clar definite etc.; este utilizată în organizaţie cel
mai adesea pentru a transmite mesaje oficiale, ce vor impune direcţia de acţiune a firmei pe
termen lung. Mesajul scris permite o pregătire atentă/prealabilă, dar necesită timp şi unele
29
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
30
P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004
9
costuri pentru materializare; în general organizaţiile recurg la referate, rapoarte, scrisori,
memorii etc. prin care se transmit informaţii de interes intern, dar şi la rapoarte, scrisori,
informări prin care se transmit informaţii în afara organizaţiei.31 Îndeosebi în ceea ce priveşte
corespondenţa scrisă cu grupurile de interes din afara organizaţiei, teoria recomandă a se
respecta anumite aspecte formale în ceea ce priveşte redactarea şi transmiterea mesajului:32
- respectarea unor aspecte de formă precum antet, adresă, număr de telefon/fax, e-
mail, destinatar, subiectul mesajului etc.;33
- adaptarea conţinutului la situaţia concretă a destinatarului, respectiv a celor ce
urmează să citească mesajul, evitându-se chestiunile prea tehnice ce sunt specifice
unui grup restrâns de specialişti;34
- selectarea unor cuvinte/sintagme potrivite şi formularea ideilor cât mai concis şi
logic.
Conform specialistului american Keith Davis, pentru o comunicare eficientă în
activitatea managerială, se sugerează următorul ghid orientativ:35
- cuvintele/frazele utilizate să fie simple;
- sunt preferabile sintagmele/cuvintele familiare;
- se vor alcătui fraze/paragrafe scurte;
- se foloseşte pronumele personal, persoana a doua;
- se recomandă a recurge la grafice, tabele, exemple etc.;
- nu se recomandă adjectivele în exces;
- ideile se exprimă concis, logic şi direct.
Utilizarea mesajului scris în cadrul organizaţiilor, prin antiteză cu mesajul oral şi/sau
nonverbal, prezintă o serie de avantaje precum ar fi:
a) Induce o acţiune unitară pentru diverse grupuri implicate, ceea ce conferă
uniformitate în politicile/strategiile/procedurile gândite de către companie;36
b) Este posibilă păstrarea mesajului un timp îndelungat (corespondenţa pe suport de
hârtie, e-mail-ul listat sau electronic, faxul, CD-ul), ceea ce conferă responsabilitate în
raporturile juridice ce se nasc între diverşi parteneri; întotdeauna când se doreşte să se
acţioneze preventiv cu privire la respectarea legalităţii, în tot ceea ce înseamnă raporturi
angajate cu furnizorii, băncile, transportatorii, asigurătorii, administraţia publică, sindicatele,
teoria recomandă managerilor să recurgă la mesajul scris, chiar dacă această formă de
comunicare este oarecum mai birocratică.37 Dacă se recurge la comunicarea scrisă, atât
managerul, cât şi ceilalţi implicaţi tind să manifeste o mai mare responsabilitate în raporturile
lor întrucât în caz de divergenţă se poate întotdeauna invoca o „dovadă” concretă a celor
convenite.
 Comunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de
manageri şi prezintă avantajul unui schimb rapid de informaţii, a unui contact direct între
emitent şi destinatar. De asemenea, comunicarea orală/verbală permite obţinerea imediată a
feed-back-ului din partea celuilalt, ceea ce înseamnă clarificarea unor aspecte neclare cu
31
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship,
edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
32
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 34 şi următoarele
33
Frecvent se „judecă” imaginea unei companii funcţie de aspectele formale prin care ea vine în contact cu
grupurile de interes din afara ei; îndeosebi presa şi media recurg la speculaţii plecând de la aspectele de formă ce
definesc o instituţie.
34
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
35
K. Davis, J.W. Newstrom – Human Behaviour at Work: Organizational Behaviour,McGraw Hill Book Co,
New York, 1985; după I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 36
36
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
37
În practica afacerilor, îndeosebi când survin diverse litigii comerciale sau de altă natură între parteneri, există
sintagma ce spune că „ vorbele nu se pot coase la dosar”, ceea ce sugerează importanţa mesajului scris în toate
raporturile previzibile cu instanţa de judecată, curţile de arbitraj, Garda Financiară, Curtea de Conturi, Direcţia
de Sănătate Publică, Ministerul Muncii etc.
10
privire la conţinutul mesajului, contextul în care are loc comunicarea etc. De obicei, prin
comunicarea orală/verbală se amplifică încrederea în raporturile dintre manageri şi
subordonaţi, încredere care conduce la îmbunătăţirea culturii organizaţionale şi a motivării
implicite a salariaţilor.38
În cadrul organizaţiilor, există câteva modalităţi uzuale prin care se materializează
comunicarea orală între diverse grupuri interesate:39
 Comunicarea directă, faţă în faţă (individ-individ) este
recomandabilă pentru toate situaţiile în care se deleagă sarcini/atribuţiuni de la şefi către
subordonaţi, se aplică programe de instruire/training, se aduc la cunoştinţă
informări/sancţiuni/răspunsuri, se discută/prezintă rezultatele unor activităţi de control din
structura organizaţiei; invers, se recomandă în raporturile dintre subordonaţi şi manageri,
atunci când primii formulează opinii ce pot duce la îmbunătăţirea performanţei. 40 Aşadar,
sesizăm o conexiune directă între unele componente ale comunicării manageriale şi funcţia de
control a managementului, fapt ce poate fi redat grafic astfel:

Comunicarea Funcţia de control

managerială a managementului

 Comunicarea prin telefon este extrem de uzuală atât în interiorul organizaţiei, cât
şi în relaţiile ei externe cu diverse grupuri de interes (furnizori, clienţi, administraţie etc.); ea
are avantajul unui schimb rapid de opinii/informaţii şi clarificarea directă a unor puncte de
vedere divergente, însă prezintă dezavantajul faptului că nu poate fi arhivată, aşadar,
rezultatul unei astfel de comunicări nu poate fi invocat drept argument într-un schimb
divergent de opinii între două părţi.
 Şedinţa este o formă de comunicare uzuală în companii/instituţii, prin care se
schimbă direct opinii/informaţii, atât formal, cât şi informal; o bună parte din programul de
muncă zilnic al unor manageri, îndeosebi spre vârful piramidei, este ocupată cu diverse tipuri
de şedinţe/întâlniri.41
 Comunicarea prin prezentări/expuneri în faţa unor grupuri de persoane/salariaţi
se face de către manageri în diverse contexte (prezentarea unor rapoarte, informări, a unor
cursuri de training etc.); se recomandă ca, în astfel de situaţii, mesajul ce urmează a fi
transmis să fie pregătit cu atenţie în prealabil pentru a induce efecte maxime asupra
auditoriului. În mod frecvent, astfel de mesaje transmise prin prezentări/expuneri sunt
potenţate ca impact de recursul la computer, video-proiector, ecrane video etc.42
 Comunicarea prin e-mail este extrem de uzitată în contextul în care organizaţiile
recurg la IT şi însumează unele dintre avantajele comunicării în scris, dar şi ale comunicării

38
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
39
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 30; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition,
Pearson Education, Prentice Hall, 2005; A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational behaviour.An
Introductory Text, 4th Edition, Prentice Hall Europe, 2001
40
Această conexiune dintre comunicare şi control, ca funcţie a managementului, a fost avută în vedere de către
noi la momentul includerii comunicării manageriale în partea de Control a cursului (capitolele 15, 16, 15) ; într-
adevăr, diverse proceduri/practici de control operativ şi/sau periodic ce au loc în structura unor
fabrici/ateliere/secţii/servicii/direcţii etc. din organigrama companiei sunt sau/şi pot fi favorizate într-o bună
măsură dacă sunt instituite fluxuri adecvate de comunicare.
41
Şedinţa, ca instrument de lucru în managementul echipei, este prezentată mai pe larg de către noi în capitolul
12, „Construcţia unei echipe de management”; H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement
Management, McGraw-Hill, 1995
42
Ideea enunţată este prezentată mai pe larg în ultimul paragraf al prezentului capitol; S. Certo – Managementul
modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002
11
 verbale, în sensul că permite obţinerea unui feed-back rapid şi clarificarea unor puncte de
vedere divergente între emitent şi destinatar.43
 Comunicarea non-verbală este asociată în bună măsură comunicării verbale (în sensul
că prin gesturi, atitudini se dă o anumită conotaţie mesajului verbal transmis), însă şi
comunicării scrise, în sensul că, prin atitudini/raporturi între emitent şi receptor se poate
completa/influenţa conţinutul unui mesaj şi/sau feed-back-ul primit. Aşadar, putem discuta de
comunicarea non-verbală în contexte organizaţionale în două sensuri:
a) În sens restrâns, când raporturile inter-umane directe, de comunicare faţă în faţă,
sunt dublate de ipostaze, gesturi sau acţiuni ale participanţilor în procesul de comunicare.
Astfel, indivizii transmit, voit sau nu, anumite mesaje specifice prin ipostaze ale corpului,
expresii ale feţei, vocea şi tonul folosit, ritmul vorbirii, tipul de discurs; uneori nu suntem
conştienţi de gesturile noastre şi ipostazele adoptate într-un context sau altul, transmiţând
mesaje nedorite.
b) În sens larg, când vom considera că orice tip de transmitere a unui mesaj, de
proces de comunicare, include implicit şi o componentă non-verbală. Astfel, contextul în care
are loc schimbul de mesaje, elementele fizice şi aranjamentul dintr-un birou al „şefului”,
instrumentele/echipamentele audio-video folosite, ambianţa generală ce se instituie între şef şi
subordonat, existenţa sau nu a unei anumite „distanţe” între emitent şi receptor etc., toate
acestea şi multe alte elemente îşi pot pune amprenta asupra eficienţei unui proces de
comunicare.44 În mod cu totul deosebit, acţiunile şi credibilitatea managerului vor avea un
impact notabil asupra diverselor mesaje transmise oral şi/sau scris în organizaţie; 45 de
exemplu, o creştere de salariu, o întârziere la o şedinţă, omisiunea de a mulţumi unui
subordonat, delegarea unei sarcini etc. – sunt mesaje implicite pe care managerul le transmite
în organizaţie; „fiecare angajat are propriul său filtru mental”, propria manieră de a percepe
gesturile celorlalţi şi, prin urmare, va solicita altceva de la „şeful său direct”. 46 Pe termen lung,
spune profesorul Ursachi, „faptele spun mai mult decât vorbele” iar subordonaţii tind treptat
să creadă mai mult în ceea ce face un leader al organizaţiei decât în ceea ce spune prin
alocuţiuni sau rapoarte oficiale.47
În sinteză, urmare a celor arătate deja, vom reveni la raporturile formale şi informale
ce se constituie între componentele unei organigrame; astfel, subliniem explicit că toate
categoriile/tipurile de comunicare invocate anterior se materializează în managementul zilnic,
în raporturile curente dintre salariaţii unei companii într-o manieră mixată, atât sub raport
formal cât şi informal; altfel spus, are loc un mixaj între componenta formală şi informală a
organigramei, aspect sugerat grafic în figura 15.2.

43
P. Drucker – Societatea post–capitalistă, Editura Image, 1999; A. Toffler – Powershift; traducere în limba
română Puterea în mişcare, Editura Antet, Bucureşti, 1995
44
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005
45
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 39
46
M. Buckingham, C. Coffman – Manager contra curentului, Editura Alffa, 2005
47
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 39
12
 Figura nr.15.2. Mixajul între formal şi informal în comunicarea organizaţională

Comunicare downward

+
Comunicare formală
Comunicare upward

+
Comunicare horizontal Se instituie un
mixaj între cele
+ două componente

Comunicare scrisă

+
Comunicare verbală
Comunicare
+ informală
Comunicare
non-verbală

15.4. Reţele de comunicare

15.4.1. Definiţii prealabile

În general, putem spune că o reţea de comunicare este o situaţie structurată precis,
convenită în prealabil, în care indivizii transmit informaţia într-o anumită direcţie. Urmând
îndeaproape raporturile ce se nasc între salariaţi, pe de o parte, cât şi între diverse
servicii/direcţii/divizii ale organigramei, pe de altă parte, reţelele de comunicare în cadrul
organizaţiei se vor constitui drept:
- reţele formale de comunicare, ce urmează structura organizatorică şi linia
ierarhică prestabilită (oficială);
- reţele informale de comunicare, în raport de grupurile informale din cadrul firmei
şi de legăturile ce se constituie în timp între grupuri sau între membrii unui grup
informal.48
Reţelele formale de comunicare, funcţie de măsura în care încurajează sau nu
schimbul/accesul liber de cunoştinţe între salariaţi, pot fi, la rândul lor, de două mari categorii
(acesta conexează în mod direct cu maniera de exercitare a puterii în diverse organizaţii, cu
modul în care managerul înţelege sau nu să descentralizeze diverse competenţe pe toată
ierarhia organigramei):49
 reţele rigide: salariaţii sunt descurajaţi/opriţi de la discuţii în afara ordinii
conferită de reţea, cu superiorul său sau cu un alt membru al reţelei; cel mai
adesea, organizaţiile impun prin regulamente/coduri interne diverse restricţii ce
instituie raporturi dirijate între şefi şi subordonaţi sau între diverse grupuri; astfel
de situaţii sunt însă specifice numai instituţiilor militare, serviciilor de informaţii
etc., nefiind recomandate pentru firme/companii;

48
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 268; autorii
invocaţi discută de o veritabilă reţea informală de comunicare organizaţională (grapevine) ce se instituie şi
devine activă în aproape orice tip de organizaţie; conform unor studii empirice, circa 75% din informaţiile
interne ce ajung la salariaţi provin iniţial din zvonuri vehiculate prin astfel de grapevine; pentru detalii
recomandăm P. Nica (coord. ) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; E. Burduş – Tratat de
management, Editura Economică. Bucureşti, 2005; I. Mihuţ – Management general, Editura Carpatica, Cluj
Napoca, 2003
49
În această clasificare discutăm de gradul de centralizare a informaţiei, respectiv al puterii, în organizaţii şi nu
de tipurile de reţele de comunicare.
13
  reţele flexibile: deşi se instituie anumite raporturi impuse de organigramă, se
admit completări şi se încurajează comunicarea între nivele/grupe/echipe de
management, chiar dacă formal acestea nu sunt structurate explicit; este vorba de
tipul de comunicare deschisă/transparentă pe care teoria o recomandă tuturor
organizaţiilor de afaceri.50
Aşadar, maniera în care se gândeşte procesul de comunicare în organizaţie, maniera în
care se gândeşte sau nu o formulă mai accesibilă de acces al tuturor salariaţilor la
informaţii/date, va condiţiona în bună măsură şi performanţa finală a organizaţiei; teoria
sugerează ca decidenţii să recurgă la diverse sisteme IT/calculatoare, reţele de calculatoare,
video, Intranet etc. prin care se încurajează comunicarea formală şi informală între toţi
membrii.51

15.4.2.Tipuri de reţele
Între diverse tipuri de reţele de comunicare în cadrul organizaţiei amintim
următoarele:52
a) Reţea centralizată cu grad ridicat: fiecare membru al reţelei, de la A la E, comunică
doar cu managerul de la centrul reţelei (subînţelegem că acesta este şeful unei echipe de
management sau al unui grup de lucru şi că el are toată puterea/autoritatea formală conferită
de organigramă; în ipoteza în care unul dintre membrii de la A la E nu se conformează
restricţiilor impuse, atunci M are puterea de a impune sancţiuni); structura grafică a unei
reţele de acest tip se prezintă în figura 15.3:

Figura nr.15.3. Model de reţea centralizată

E B
M

D C

b) Reţea suficient de centralizată: în care membrii echipei de management sau al

grupului de lucru comunică doi câte doi; putem discuta în această situaţie de o anumită
partajare a informaţiilor/cunoştinţelor, dar regulamentele interne ale organizaţiei limitează
schimbul liber cu alţi reprezentanţi/componente din organigramă; schiţa grafică a unei reţele
de acest tip se prezintă în figura 15.4:

50
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
51
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
52
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 268; A.
Huczynski, D. Buchanan – Organizational behaviour.An Introductory Text, 4th Edition, Prentice Hall Europe,
2001
14
 Figura nr.15.4. Model de reţea „duală”

A M D

B E

C F

c) Reţea sub formă de “Y”: aceasta implică o anumită descentralizare a

comunicării/raporturilor între membrii ce constituie echipa sau grupul; descentralizarea poate
să aibă loc între manager şi ceilalţi membrii ai grupului sau între un număr restrâns de
participanţi; reprezentarea grafică a unei astfel de reţele de acest tip se prezintă în figura 15.5:

Figura nr.15.5. Model de reţea tip Y

A B

d) Reţea sub formă de cerc: în cazul acestui tip de reţea, fiecare persoană comunică cu
alţi doi membri ai grupului, deci discutăm de o centralizare notabilă a procesului de
comunicare; grafic structura unei astfel de reţele se prezintă în figura 15.6:

Figura nr.15.6. Reţea tip „cerc”

B
E

C
D

15
 e) Reţea sub formă de cerc cu un schimb complet liber de informaţii între toţi membrii
echipei/grupului; schimbul liber de informaţii permite fiecărui membru să acceadă la diverse
cunoştinţe ce îi pot fi utile în îndeplinirea sarcinilor primite. Mai mult, subînţelegem că orice
membru al echipei/grupului are permanent dreptul de a formula idei/opinii cu privire la
diverse aspecte curente din viaţa organizaţiei, idei sau opinii ce se constituie, în timp, într-o
sursă vitală de inovare/îmbunătăţire a proceselor de afaceri ale firmei. Orice firmă ce încearcă
să aplice concepte precum organizaţia care învaţă, managementul bazat pe cunoştinţe, MBO,
reengineering-ul etc. trebuie să îşi structureze grupurile din organigramă sub formă de reţele
tip cerc cu schimb liber de informaţii; structura grafică a unei astfel de reţele se prezintă în
figura 15.7:

Figura nr.15.7. Reţea complet descentralizată (şi relaţii informale)

E B

D C

Remarcăm, din cele invocate până acum, că cel mai favorabil tip de reţea de
comunicare este cel de la punctul e), de tip cerc cu un schimb liber de informaţii. Înţelegem
acest tip, structurat pentru o echipă formată din cinci membri, este în bună măsură similar cu
echipa descentralizată de management; avem indirect o confirmare a faptului că echipele
eficiente de management trebuie să fie compuse dintr-un număr redus de membri şi că
raporturile dintre acestea trebuie să fie complet descentralizate.53
Într-o formulare simplă, putem considera că informaţia înseamnă putere, deci este
oarecum de înţeles faptul că managerul/şeful doreşte să păstreze puterea şi să-şi conserve
poziţia în organigramă. În timp, el va prefera să păstreze informaţia pentru sine însuşi şi,
conştient sau nu, va apela mai ales la reţele centralizate de comunicare (mai rar va manifesta
deschidere către o reţea de tip cerc cu schimb liber de informaţii). Structurarea reţelelor de
comunicare în cadrul organizaţiei devine mult mai dificilă/complexă dacă numărul
participanţilor creşte la 10-20 de persoane; în cazul grupurilor mari, volumul de informaţii
transmise devine mai mare, iar legăturile/conexiunile posibile între diverşi participanţi sunt
mai numeroase şi se structurează sub diverse mixturi.54

15.5. Căi/metode de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale

Din punct de vedere teoretic, analiştii discută de căi/metode de îmbunătăţire a

comunicării organizaţionale, separat sau simultan cu factorii perturbatori în calea comunicării,
cu motivarea salariaţilor etc. Toate instrumentele de acest tip recomandate de teorie sunt utile
pentru management dacă acesta îşi propune să crească motivarea salariaţilor, gradul lor de
ataşament, cât şi know-how-ul acumulat de aceştia în mod treptat.55

53
Această idee a fost invocată în Capitolul 12, „Construcţia unei echipe de management”, dar şi în alte capitole
atunci când discutăm despre structurarea organigramei sau alte subiecte conexe la grupuri/echipe.
54
D. Lock (editor) – Handbook of Management, Gower, UK, 1992
55
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005
16
 Sub raport metodologic, amintim următoarele instrumente/modalităţi de îmbunătăţire a
comunicării organizaţionale:
a) Pentru comunicarea inter-personală, cu referire la comunicarea ce are loc între
doi indivizi, tip de comunicare ce acoperă inclusiv raporturile zilnice dintre şef şi subordonat,
teoria recomandă a preveni/depăşi toate barierele specifice comunicării directe; din această
optică, teoria sugerează anumite formule/modalităţi de îmbunătăţire a comunicării precum:56
- ascultarea cu atenţie a punctului de vedere exprimat de interlocutor;
- enunţarea clară, explicită, a ideii de bază susţinute;
- evitarea formulării unor critici/contraargumente pripite;
- încercarea permanentă de a obţine feed-back faţă de ideea transmisă.57
b) Pentru comunicarea organizaţională, cu referire la
comunicarea ce are loc zilnic între servicii/compartimente/direcţii, teoria sugerează anumite
căi de îmbunătăţire a proceselor curente de comunicare, începând de la proiectarea
organigramei şi până la recursul la tehnologia IT, video şi e-mail:58
 Adoptarea preventivă a unor măsuri ce ţin de cultura organizaţională şi tipul de
organigramă, măsuri prin care să se atenueze toate barierele previzibile din calea fluxurilor de
comunicare din organizaţie. În esenţă, este vorba de a gândi/proiecta echipe de management
cu un număr redus de membri, echipe în structura cărora reţeaua de comunicare să fie tip cerc
cu un schimb complet liber de informaţii între membri (se sugerează a opta explicit pentru o
comunicare complet descentralizată care să favorizeze accesul membrilor organizaţiei la
informaţii/cunoaştere, ca sursă autentică de putere informală în competiţia globală). Din nou
reiterăm ideea că ceea ce numim competiţie globală, oricât de dură ar fi competiţia dintre
companii, se reduce la o competiţie între două grupuri de salariaţi organizaţi formal;
calificarea şi abilităţile lor, cât şi know-how-ul deţinut vor deveni esenţiale în managementul
viitorului pentru a se obţine performanţă. 59 Aşadar, alături de alte componente, direcţionarea
culturii organizaţionale şi tipul de organigramă aleasă sunt de natură a depăşi barierele
previzibile din calea comunicării organizaţionale; această idee se sugerează grafic în figura
15.8:

Figura nr.15.8. Direcţii de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale

Bariere previzibile

Contribuie Comunicarea
direct la impersonală
Direcţionarea culturii organizaţionale depăşirea unor Teama/neîncrederea
bariere Filtrajul
Supraîncărcarea
 informaţională
etc.
Tipul de organigramă

 Perfecţionarea permanentă, prin training specific, cursuri de învăţământ continuu, a

abilităţilor de a vorbi şi de a asculta ale salariaţilor; aceasta este urmărită îndeosebi de
manageri, mai ales din punctul de vedere al primei componente (abilitatea de a vorbi şi
transmite mesaje orale/scrise prin exerciţii, cursuri speciale etc.).60 Ca regulă generală,
56
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag.320 şi următoarele
57
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
58
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag.322 şi următoarele
59
P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004
60
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
17
managerii acordă mai puţină atenţie dezvoltării capacităţilor/abilităţilor de a asculta; uneori
este nevoie de mai mulţi ani de experienţă şi de un exerciţiu permanent de voinţă din partea
unei persoane pentru a accepta ideea simplă de „a nu respinge nici o idee/opinie” , deşi ea se
află la baza strategiilor de gestionare a conflictelor, a zvonurilor, de exploatare a comunicării
informale, de negociere între patronat şi sindicate, de negociere cu furnizorii/clienţii etc.
 Selectarea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de către manager,
îndeosebi pentru comunicarea downward, este o cale de a îmbunătăţi comunicarea
organizaţională; teoria recomandă ca alegerea canalului de transmitere să se facă după situaţia
concretă întâlnită, după natura problemei survenite, după persoanele implicate etc.
 Acceptarea şi luarea în considerare a comunicării informale61 între membrii
organizaţiei, ca o situaţie constant întâlnită în managementul modern; într-o formulare mai
generală, relaţiile informale dintre salariaţi trebuie acceptate/exploatate ca o sursă de avantaj
competitiv pe termen lung şi, prin urmare, trebuie încurajate. 62 În mod frecvent, accesul
insuficient la informaţie şi conflictele inerente din organizaţie vor genera în permanenţă
fluxuri informale de transmitere a unor zvonuri cu privire la strategii viitoare, la raporturile
între compartimente, la ascensiunea unor persoane către vârful piramidei etc. (evident că ceea
ce îşi pot propune managerii este să minimizeze consecinţele negative ale zvonurilor, prin
atenuarea impactului lor; acest fapt se poate realiza numai printr-o comunicare complet
deschisă, complet transparentă în întreaga structură a organigramei).63
 Optarea explicită de către companie/firmă pentru o comunicare deschisă şi rapidă
prin intermediul IT, ceea ce înseamnă acces nelimitat pentru toţi salariaţii la comunicarea prin
e-mail, la avantajele Internetului/Intranetului etc.; înseamnă, în egală măsură, construirea unor
reţele Intranet, recursul la instrumente precum video-conferinţe, tele-conferinţe, comunicarea
wireless etc. Actualmente, toţi specialiştii în management recomandă ca managerii să recurgă
la computer şi Internet, să facă afaceri prin intermediul acestor componente tehnice şi
tehnologice.64 Datele din tabelul ce urmează ne oferă o imagine cu privire la locul pe care îl
ocupă Internetul în lumea afacerilor.

Tabelul nr.15.1. Evoluţia numărului de firme care utilizează Internetul

Tipurile de firme 1990 2000
Servicii financiare 3 18.000
Avocatură 0 7.300
Publicitate 0 1.300
Edituri 1 13.500
Divertisment 0 1.024
Cu capital de risc 0 1.600
TOTAL 93 1.180.000
Sursa: S. C. Certo - Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002.
Copyright  All rights reserved.

Aşadar, din creşterea exponenţială ce se degajă din datele tabelului 15.7 (cu privire la
firmele ce utilizează curent Internetul), înţelegem şi/sau deducem că nu există o altă
alternativă cu privire la recursul la calculator în comunicarea modernă. „În linişte, dar
continuu, spune M. Dertouzos, tehnologia informaţiei va schimba în curând lumea atât de
profund încât mişcarea îşi va revendica locul în istorie ca o revoluţie socio-economică egală

61
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 268; am mai
spus că autorii invocaţi discută de o veritabilă reţea informală de comunicare organizaţională (grapevine) ce se
instituie şi devine activă în aproape orice tip de organizaţie; P. Nica (coord. ) – Managementul firmei, Editura
Condor, Chişinău, 1993; E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică. Bucureşti, 2005; I. Mihuţ –
Management general, Editura Carpatica, Cluj Napoca, 2003
62
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
63
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 268
64
P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004
18
ca dimensiune şi impact cu cele două revoluţii industriale”; orice alte comentarii, credem noi,
sunt de prisos.65

65
M. Dertouzos – What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives; traducere în limba
română Ce va fi: Cum vom trăi în Lumea Nouă a Informaţiei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag. 21
19