Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Indicatorul 1.1.
Organizează procesul de Indicatorul 1.3.
Indicatorul 1.2.
elaborare participativă a Coordonează procesul de
Conduce procesul de
proiectelor de dezvoltare a evaluare a gradului de
implementare a
instituției de învățămînt general realizare a obiectivelor
obiectivelor strategice.
în baza evaluării holistice a strategice proiectate.
mediului intern și extern.
1
performanțelor în activitatea procesul de dezvoltare și determinanți ai succeselor și
elevilor și a cadrelor didactice. ajustează planurile eșecurilor.
operaționale la obiectivele
strategice.
Etapa
PLANIFICAREA STRATEGICĂ A INSTITUȚIILOR DE
ÎNVĂȚĂMÎNT
Ținînd cont de cercetările contemporane în domeniul dezvoltării instituției educaționale, dar și de
condițiile existente la ora actuală în sistemul educațional din Republica Moldova, în special
standardele profesionale ale cadrelor manageriale din învățămîntul general, considerăm că există
de
posibilități reale de a crea premise pentru o dezvoltare continuă și durabilă a instituțiilor noastre
prin aplicarea unui model structurat și coerent care ar facilita realizarea schimbării în sensul
obținerii rezultatelor așteptate.
Figura de mai jos prezintă acest proces sub forma unui ciclu, sub forma unui proces continuu.
autoeval
uare şi
elaborarea viziunii şi misiunii
autoevaluarea performanţei
analiza condiţiilor interne şi externe
2
Et
a
ap
DEZVOLTARE
A INSTITUŢIEI
de
im ta
a
EDUCAŢIONAL
E
ca ifi
pl e
implementare
a Et
formularea priorităţilor
m e
monitorizare şi colectare de
informaţii elaborarea strategiilor
ajustare şi corectare elaborarea indicatorilor
d
pl
an
en
re
e
Vom oferi în continuare o descrierea detaliată a acestui proces pentru a oferi o direcție școlilor ce
doresc să-și dezvolte potențialul.
Crearea viziunii şi
formularea misiunii
instituţiei educaţionale
3
colaborativ și structurat, prin implicarea reprezentanților cadrelor didactice și manageriale,
comunității și elevilor/-elor, capătă forma viziunii instituției educaționale și a misiunii acesteia.
În sensul cel mai larg, formularea viziunii și misiunii unei instituții educaționale va oferi o direcție
și o finalitate a tuturor proceselor ce se desfășoară în respectiva instituție. S-a stabilit anterior că
una din cele mai mari deficiențe în efortul de dezvoltare a școlii îl constituie lipsa unei perspective
pe termen lung. Acest fapt, o dată în plus, accentuează importanța și enorma valoare pe care o are
respectiva etapă pentru funcționarea eficientă durabilă a instituției educaționale.
“În calitatea noastră de instituție educațională ce activează în și spre folosul comunității, unde
vrem să ajungem (cum vrem să fim) într-o perspectivă de 5-10 ani?”.
Este important de menționat faptul că aceste componente ale viziunii instituției educaționale trebuie
cu grijă selectate de către cei/ cele implicați/ implicate în formularea acestei viziuni. Contextul
local în care funcționează școala, precum și istoria, realizările anterioare, etc. contribuie la
identificarea unor componente ale viziunii care, în mod firesc, ar putea să nu fie prezente la alte
instituții.
4
2. pe termen lung
a. formează capacități durabile de dezvoltare continuă a instituției
b. sporește prestația profesională a corpului didactic și managerial
c. contribuie la colaborarea continuă dintre instituția educațională și comunitate
d. sporește, în ultimă instanță, performanțele elevilor/-elor
În linii generale, misiunea este formularea a ceea ce este instituția educațională și ceea ce caută să
obțină, să realizeze într-o perspectivă îndepărtată. Este ca o declarație a scopului sau filosofiei
fundamentale sau esențiale a instituției.
● Interesele fundamentale
PENTRU CINE vom realiza aceste scopuri?
5
prin diverse mijloace, a misiunii formulate constituie o necesitate pentru stabilirea de raporturi și
relații de colaborare eficiente.
Prin prisma Codului educației, calitatea în învățămînt este circumscrisă misiunii, idealului și
principiilor fundamentale ale educației specificate în actul legislativ. Astfel, Misiunea educației se
concretizează în următoarele dimensiuni: a) satisfacerea cerințelor educaționale ale individului și
ale societății; b) dezvoltarea potențialului uman pentru a asigura calitatea vieții, creșterea durabilă a
economiei și bunăstarea poporului; c) dezvoltarea culturii naționale; d) promovarea dialogului
intercultural, a spiritului de toleranță, a nediscriminării și incluziunii sociale; e) promovarea
învățării pe tot parcursul vieții; f) facilitarea reconcilierii vieții profesionale cu viața de familie
pentru bărbați și femei. Idealul educațional în Republica Moldova constă în formarea personalității
cu spirit de inițiativă, capabile de autodezvoltare, care posedă nu numai un sistem de cunoștințe și
competențe necesare pentru angajare pe piața muncii, dar și independență de opinie și acțiune, fiind
deschisă pentru dialog intercultural în contextul valorilor naționale și universale asumate. Prin
urmare, managerii/-ele instituțiilor de învățămînt vor orienta întreaga activitate a instituțiilor pe
direcțiile trasate de misiunea educației și idealul educațional (Codul educației, art.6).
Un loc aparte în acest sens revine valorificării Strategiei intersectoriale de dezvoltare a abilităților
și competențelor parentale pentru anii 2016-2022 1. Documentul se axează expres pe promovarea
parteneriatelor socioeducaționale și acțiunilor intersectoriale (sănătate, educație, protecție, cultură,
justiție, mediu etc.), fortificarea abordării centrate pe necesitățile de dezvoltare ale copilului și de
informare, educare, consiliere a familiei, cu accent pe cei mai dezavantajați.
În linii generale, atît viziunea instituției educaționale, cît și misiunea acesteia, au ca scop oferirea
de perspectivă și direcție de conjugare a tuturor eforturilor depuse de toate părțile interesate de
activitatea și viitorul instituției educaționale. Următorul pas îl constituie identificarea situației în
care se află instituția educațională în raport cu ceea ce dorește să realizeze. Altfel spus, este necesar
ca instituția să se implice într-un efort de autoevaluare a propriei performanțe și o analiză a
rezultatelor obținute pînă acum.
Pentru a identifica căile posibile de realizare a viziunii, formulate deja, este necesar pentru instituția
educațională să analizeze situația în care se află în raport cu acea viziune, de a identifica „distanța”
ce separă ceea ce este dorit de ceea ce este în realitate. Înainte de a se angaja într-un asemenea
efort, managerul/-a trebuie să găsească răspunsuri la următoarele întrebări:
● Care sînt domeniile cele mai importante (perspective critice) ce trebuie să fie
evaluate (subiectele evaluării)?
● Cine concret va participa la procesul de autoevaluare?
● Care este responsabilitatea celor implicați în procesul de autoevaluare?
1 Aprobată prin Hotărîrea Guvernului Nr. 1106 din 03.10.2016. Publicat: 07.10.2016 în Monitorul
Oficial Nr. 347-352, art. Nr: 1198 http://lex.justice.md/index.php?
action=view&view=doc&lang=1&id=366978
6
● Cum vor fi utilizate datele obținute în urma autoevaluării?
Răspunsurile la aceste întrebări vor contribui la identificarea acelor informații valoroase în baza
cărora vor fi formulate prioritățile de dezvoltare și planurile de acțiune.
O întrebare firească, pe care orice instituție implicată în efortul de autoevaluare o poate formula
este următoarea: Ce anume trebuie să fie evaluat? Răspunsul la această întrebare reprezintă
consensul la care ajung reprezentanții echipei responsabile de procesul de autoevaluare. Fiecare
instituție poate să identifice, în mod independent acele domenii de activitate ce necesită a fi
evaluate. De asemenea, cerințele politicii educaționale, formulate de autoritățile educaționale, ar
putea contribui la identificarea domeniilor prioritare pentru efortul de evaluare. În același timp, este
important să nu să se uite de nevoile specifice ale comunității în care activează respectiva instituție.
Astfel se va obține un echilibru dintre exigențele politicii educaționale și necesitățile comunității.
Standardele profesionale ale cadrelor manageriale din învățămîntul general vin în sprijinul creării
unui cadru de referință care să asigure autoevaluarea, evaluarea obiectivă și dezvoltarea
profesională a cadrelor manageriale din învățămîntul general.
În urma efortului de autoevaluare, se conturează o imagine a situației reale în care se află instituția
educațională în raport cu ceea ce dorește să realizeze (viziunea și misiunea). Prin aceasta devine
mai ușor efortul de a identifica modul în care respectivele scopuri de lungă durată vor fi realizate.
Pentru ca procesul de autoevaluare să fie cît mai eficient și productiv, este important să se țină cont
de următoarele elemente:
● trebuie să se evite tendința de a vorbi doar despre succese și de a nu analiza experiențele
nereușite
● trebuie încurajată participarea tuturor celor implicați în proces. Autoritatea formală nu
trebuie să influențeze procesul. Se va încuraja gîndirea și exprimarea divergentă pentru a
descoperi diversele percepții. Acest fapt este important deoarece percepțiile neexprimate
(ascunse) vor influența negativ realizarea obiectivelor, manifestîndu-se prin neparticipare
la implementare, crearea de bariere suplimentare, etc.
Într-o fază mai avansată de aplicare a modelului prezentat aici, peste un an aproximativ, în procesul
de autoevaluare vor fi utilizate datele colectate pe parcursul procesului de implementare a
7
schimbării dorite în baza indicatorilor elaborați special pentru a urmări procesul de dezvoltare.
Procesul de colectare a datelor relevante va fi prezentat mai jos.
Este important de ținut cont de următorul fapt: cu cît este mai extins mediul ale cărui condiții sînt
analizate, cu atît scade posibilitatea instituției de a influența respectivele condiții. Aceasta ajută
simțitor la efectuarea unor analize realiste, bazate pe date concrete. Grupul de planificare va acorda
atenție oportunităților pe care le oferă aceste condiții, dar și posibilelor pericole ce ar putea
amenința realizarea obiectivelor propuse.
Un instrument foarte util în efectuarea analizei mediului intern și extern îl constituie analiză
SWOT. Analiza SWOT este unul dintre cele mai utilizate instrumente de analiză, prin care se
determină Punctele forte (Strengths) și Punctele slabe (Weaknesses), Oportunitățile (Opportunities)
și Amenințările (Threats). Informația este inserată într-un tabel cu patru cadrane, două (Puncte tari
și Puncte slabe) referindu-se la mediul intern al instituției și două (Oportunități și Amenințări) – la
mediul extern.
Acest instrument îmbină în mod reușit rezultatele autoevaluării cu analiza acelor condiții pe care le
oferă mediul extern, fapt care facilitează simțitor luarea deciziilor la etapa de planificare. Acest
instrument va conține și aspectele de incluziune și gen.
8
dificultăți în realizarea obiectivelor pentru anumite discipline de
Punctele slabe instituției studiu;
- Lipsa condițiilor
(Weaknesses) Întrebări cheie: organizaționale și a
- Ce realizăm noi mai puțin reușit? personalului didactic
- Ce segmente ale activității instituției calificat pentru realizarea
îi deranjează cel mai mult pe incluziunii educaționale;
beneficiarii noștri/ beneficiarele - Număr de elevi în
noastre? descreștere;
- Migrarea familiilor tinere cu
copii peste hotare;
- Infrastructura neadecvată
etc.
Ca urmare a constatărilor făcute la această etapă, este posibil să fie operate modificări în
concluziile formulate în urma autoevaluării. Întrebările la care se vor căuta răspunsuri la cele patru
nivele sînt următoarele:
● Ce poate amenința realizarea misiunii și viziunii instituției noastre?
● Ce poate favoriza, contribui în sens pozitiv la realizarea acestora?
Pentru ca această analiză să fie una realistă și să ducă la decizii calitative, persoanele implicate în
planificare vor avea grijă să dețină suficientă informație relevantă despre situația de la cele patru
niveluri. Aici contribuția diverselor grupuri și indivizi este una crucială și disponibilitatea de a
asculta și a lua în considerare aceste contribuții este esențială.
9
2. ETAPA DE PLANIFICARE
În baza analizei performanței de pînă acum, dar și în baza identificării a ceea ce dorește să fie
instituția educațională, urmează elaborarea planului strategic de dezvoltare, care se va contura
formal într-un document numit planul de dezvoltare a instituției.
Planificarea este un factor esențial și oferă școlii posibilități largi de dezvoltare. Toți cei implicați
în procesul de dezvoltare a instituției educaționale trebuie să “simtă” direcția în care își desfășoară
activitatea. Dat fiind tendința, ce se manifestă mai ales în ultimii ani, de a elabora planuri de
dezvoltare în școală, puțini/-e dintre noi, probabil, nu ar fi de acord cu faptul că acestea reprezintă o
necesitate. Cu toate acestea, experiența ne demonstrează că unele colective sînt mai puțin
conștiente de necesitatea unui efort minuțios și bine structurat de elaborare a respectivului plan,
precum și de necesitatea respectării ulterioare a celor prevăzute în acest document.
În primul rînd, planurile de dezvoltare trebuie să fie puternic legate de misiunea și viziunea școlii,
fapt reflectat și în domeniul I al standardelor profesionale ale cadrelor didactice. Convingerile și
valorile pe care școala le promovează urmează să concorde cu inițiativele și inovațiile adoptate și
implementate. Misiunea de bază a instituției trebuie să fie în mod explicit legată de planurile de
dezvoltare. Doar în acest caz școala poate “crește” în direcții compatibile cu valorile ei.
În al doilea rînd, procesul de planificare este la fel de important ca și faptul de a avea un plan. Unii
dintre noi pot considera că esențială este planificarea, și nu faptul de a dispune de un plan de-a gata.
Alții ar putea afirma că planul trebuie să fie un produs secundar al procesului de proiectare.
Indiferent de opinie, și mai ales ținînd cont de cele expuse mai sus, mesajul este clar: contează
mult căile de elaborare ale planurilor. Angajarea întregului colectiv în acest proces, împărtășirea
diferențelor de opinii, identificarea și stabilirea de comun acord a pașilor acțiunii constituie un
imperativ. Planurile de dezvoltare trebuie să se transforme în acțiuni concrete și acest fapt
reprezintă un aspect deosebit de semnificativ în eforturile ulterioare ale instituției educaționale.
Acestea vor fi apreciate nu în funcție de felul cum sînt formulate obiectivele de atins, ci, mai
degrabă, în funcție de felul cum acestea motivează și conduc spre acțiune.
În al treilea rînd, planurile trebuie să fie cunoscute de toți cei implicați/ cele implicate în proiectul
de dezvoltare. Dacă procesul de planificare este colaborativ și participativ, atunci fiecare din
cei/cele ce vor fi implicați/ implicate în implementare va ști ce, de ce și cum se realizează acesta.
Mai mult ca atît, este important să se ia în considerare și alți factori din afara școlii, aceștia fiind
informați asupra acțiunilor planificate.
În al patrulea rînd, experiența ne demonstrează că nici un plan nu este în stare să anticipeze toate
eventualitățile. O dată ce progresul se monitorizează (și despre monitorizare vor vorbi puțin mai
tîrziu), pentru a vă asigura că avansați în direcția dorită, vor fi necesare anumite ajustări. Pentru a
se menține pe aceeași undă cu prezentul, planul va avea nevoie de actualizare – altfel va fi depășit
și irelevant. În acest sens, planificarea este considerată un proces continuu, și nu un eveniment ne-
repetitiv. Proiectarea contribuie la menținerea procesului de dezvoltare. De aceea, aceasta trebuie
să implice întreg colectivul (fiecare membru/-ă fiind informat/-ă despre intenții și acțiuni).
Planificarea constituie un proces continuu, deoarece ideile inițiale urmează să fie reformulate
conform noilor circumstanțe. Re-planificarea va permite școlii dvs. să obțină noi performanțe.
10
Urmînd pașii de mai sus, managerul/-a va avea posibilitate să exceleze către nivelul performant a
indicatorilor din standardele de performanță.
Formularea priorităţilor
de dezvoltare
Elaborarea priorităților va constitui primul pas decisiv spre realizarea misiunii și viziunii formulate
anterior. Prioritățile reprezintă direcțiile majore de activitate ale instituției educaționale pentru
următorii ani asupra cărora se va decide. În mod firesc, prioritățile vor fi orientate spre păstrarea și
menținerea succeselor școlii și diminuarea proceselor și rezultatelor nedorite. Ținînd cont de
valoarea și importanța acestor decizii, este necesar să se asigure participarea tuturor părților
interesate de dezvoltarea instituției educaționale respective.
În baza autoevaluării desfășurate, următorul pas este de a formula prioritățile de dezvoltare care se
realizează în baza viziunii și misiunii formulate anterior și are o dublă orientare:
● Formularea obiectivelor de dezvoltare pe termen lung (3-5 ani). Acestea vor viza
soluționarea problemelor complexe cu care se confruntă instituția educațională și vor fi
centrate pe menținerea și dezvoltarea elementelor care pe parcursul analizei efectuate
anterior au fost considerate ca fiind pozitive / reușite / de succes și pe ameliorarea ariilor
problematice;
● Formularea obiectivelor pe termen scurt (1 an). Acestea vor rezulta din obiectivele pe
termen lung și vor viza ținte concrete și realizabile.
Însăși formularea obiectivelor va urma așa numitele criterii SMART, ceea ce înseamnă că fiecare
obiectiv va fi:
S Specific
Specific (cu referință la comportament, foarte concret)
M
Measurable Măsurabil (rezultatele, efectele pot fi măsurate)
A
Attainable Realizabil
R
Relevant Relevant (în concordanță cu misiunea instituției)
T Limitat în timp.
Time bounded Este posibilă determinarea gradului de realizare a sarcinii
în timp
Exemplu de obiectiv strategic formulat SMART: „Creșterea, pînă anul 2023, cu 30% gradului de
satisfacție a copiilor cu CES și părinților lor de serviciile educaționale oferite de școală”.”
Întrebarea la care se va oferi răspuns aici este “Cum vom ajunge la viziunea noastră?”
11
de dezvoltare. Este important ca acest proces să cuprindă ambele aspecte menționate mai sus
(succesele și oportunitățile de dezvoltare) și să ofere răspunsuri la următoarele întrebări:
● Ce obiective trebuie să realizăm pentru ca succesele noastre să fie menținute și
amplificate?
● Ce obiective trebuie să realizăm pentru ca să depășim barierele și deficiențele existente și
să valorificăm oportunitățile de dezvoltare?
Diferențele de perspective asupra priorităților vor servi drept posibilitate de a face cunoștință de
diversitatea opiniilor. Consensul, ca modalitate de luare a deciziilor, este cel mai indicat căci va
consolida grupurile și persoanele interesate întru realizarea acestor obiective.
12
Ulterior, la etapa de implementare, școala va avea constant nevoie de informații cu privire la 1)
gradul de realizare a obiectivelor propuse și 2) gradul de corespundere a activităților realizate
priorităților formulate la etape de evaluare și planificare. În funcție de această informație ce va fi
colectată sistematic, vor fi formulate concluzii cu privire la aceste două aspecte. Astfel, un set de
indicatori este necesar pentru a avea informație completă asupra direcției alese și a progresului
înregistrat.
În sensul cel mai larg, indicatorii sînt acele unități de informație relevantă care ne ajută să apreciem
modul în care progresăm spre realizarea obiectivelor propuse. Respectiv, prin formularea
indicatorilor, școala oferă răspuns la întrebarea “Cum vom ști că am realizat obiectivele propuse?”,
ceea ce înseamnă că indicatorii vor fi formulați atît pentru obiectivele pe termen lung, cît și pentru
obiectivele pe termen scurt.
Suma cumulativă a surselor de 100000 lei 110000 lei 125000 lei 150000 lei
finanțare a școlii
Ideile principale:
Prin prisma celor expuse mai sus, programul de dezvoltare a școlii va avea o formă bine închegată
și coerentă în raport cu misiunea și viziunea școlii, elaborată în conformitate cu prevederile din
domeniul I al standardelor profesionale ale cadrelor manageriale. Chiar dacă va conține strategiile
și activitățile ce vizează obiectivele pe termen lung (3-5 ani) și cele pe termen scurt (anuale), acest
plan va ținti spre realizarea misiunii și viziunii și propuse și o va avea drept reper.
Partea strategică
● Viziunea instituției educaționale;
● Misiunea instituției educaționale;
● Analiza performanței / situației actuale;
● Prioritățile de dezvoltare pe termen lung (strategice);
● Analiza condițiilor de ordin intern și extern
● Obiectivele pe termen lung, strategice (3-5 ani)
● Indicatori la nivel de obiective strategice
● Strategiile de realizare a obiectivelor pe termen lung.
Partea operațională
● Obiectivele pe termen scurt, operaționale (pentru anul următor)
● Indicatori la nivel de obiective pe termen scurt (operaționale)
● Activitățile pentru anul viitor și repartizarea lor în timp, cu termene limită fixate;
● Resursele necesare pentru realizarea tuturor activităților;
● Persoanele responsabile pentru realizarea fiecărei activități;
13
● Sursele de informare și verificare din care va fi posibil să se determine eficiența realizării
fiecărei activități planificate.
3. ETAPA DE IMPLEMENTARE
Din cele prezentate mai sus am avut posibilitatea să vedem cît de importantă este etapa de evaluare
și planificare pentru a oferi un sens dorinței și efortului de dezvoltare continuă a instituției
educaționale. Acest fapt nu este suficient însă pentru ca schimbarea dorită să se realizeze. Este
important ca tot ceea ce constituie conținutul planului de dezvoltare să se transforme în realitate. În
continuare vom vedea modul în care ar trebui să se desfășoare implementarea planului respectiv.
Activităţi de implementare
Conducere
Modelele contemporane de dezvoltare a instituției educaționale ne sugerează că conducerea își
maximizează capacitatea prin:
14
grupate împreună sub termenul de conducere, sau altfel spus leadership, care se referă la procesele
folosite pentru a influența grupurile din colectiv spre realizarea obiectivelor comune.
Cercetările contemporane cu privire la rolul conducerii evită sa mai identifice această funcție
exclusiv cu directorul/ -oarea instituției educaționale și tind să analizeze cum poate fi făcut posibil
leadership-ul și la toate nivelurile comunității școlare , prin intermediul structurii de management.
Această schimbare de accent a fost însoțită și de o schimbare în gîndirea despre leadership în
general. Este prezentă o orientare tot mai puternică spre abordările transformaționale care
distribuie și împuternicesc, decît spre abordările tranzacționale care susțin conceptele tradiționale
(în sens larg birocratice) ale ierarhiei și controlului.
De asemenea, Standardele profesionale ale cadrelor managerial din învățămîntul general, conțin 2
părți distincte:
● Profilul managerului/-ei și
● Sistemul de standarde pe domeniile prioritare pentru sistemul educațional din
Republica Moldova la etapa actuală.
Standardele profesionale ale cadrelor manageriale din învățămîntul general sînt fundamentate
axiologic și pot fi aplicate doar prin respectarea:
Valorilor Profesionale:
o Echitate socială, care înseamnă:
● acceptarea valorilor educaționale și sociale la nivel local și global;
● asumarea responsabilității pentru prezentul și viitorul instituției de învățămînt;
● respectarea drepturilor și oferirea șanselor egale tuturor copiilor (băieți și fete),
inclusiv a dreptului de a fi incluși în procesul de luare a deciziilor cu privire la
asigurarea stării de bine și la experiențele lor de învățare;
● utilizarea limbajului sensibil la gen;
● prevenirea și soluționarea conflictelor/situațiilor de abuz/bullying între elevi (fete
și băieți), personal (bărbați și femei), între elevi/eleve și profesori/profesoare;
● promovarea atitudinii tolerante, nondiscriminatorii în raport cu diversitatea;
● promovarea non-hărțuirii sexuale;
● acceptarea de opinii diferite;
● valorizarea și respectarea diversității sociale, culturale, economice;
● promovarea politicilor corecte, transparente, durabile și favorabile incluziunii.
15
o Integritate, care înseamnă:
● demonstrarea deschiderii, onestității, curajului și înțelepciunii;
● analiza critică a conexiunilor între atitudinile personale și profesionale, între
credințele, valorile personale și provocările din practica profesională.
16
● racordează dimensiunile activității instituției de învățămînt general la standardele
educaționale, inclusiv cu referire la asigurarea non-discriminării și egalității, incluzivității.
● susține participarea personalului didactic, a copiilor/ elevilor la programe și proiecte de
cooperare, inclusiv în parteneriat cu ONG-ri active în domeniul EG și incluziunii.
● Încurajează implicarea egală a fetelor și băieților în implementarea de proiecte și acțiuni de
voluntariat, desfășurate în instituție și în comunitate, inclusiv în domeniul egalității de gen
și incluziunii.
Conducerea și managementul rămîn de nedespărțit, cu toate acestea strategiile pozitive pentru
dezvoltarea abordărilor de leadership în școală și reflectarea acestora în structurile de management
sînt foarte necesare.
Școlile nu sînt doar clădiri, săli de instruire și alte resurse materiale. Înainte de toate școlile
constituie adevărate sisteme vii cu procese specifice. Din această cauză, este important este să
privim școlile sub aspectul relațiilor și interacțiunilor dintre grupuri de oameni, adesea destul de
numeroase. De felul cum sînt dirijate aceste interacțiuni interpersonale depinde, în mare parte,
gradul de realizare a obiectivelor propuse.
Relațiile în școală pot fi structurate în trei moduri: individual, competitiv ori cooperativ. În școlile
cu o formă individualistă de organizare, profesorii/-oarele tind să lucreze singuri/-e pentru a atinge
obiective ce nu au legătură cu obiectivele colegilor/-elor. Astfel de școli se deplasează spre o formă
mai competitivă de organizare.
Într-un sistem competitiv profesorii/-oarele tind să-și exercite obligațiile mai bine decît colegii/-ele.
În acest caz, cariera unui/unei profesor/-oare poate fi „îmbunătățită” pe baza eșecului altora.
Astfel, abordarea organizațională care ar putea genera crearea unei atmosfere pozitive de lucru
într-o școală este cea ce se axează pe cooperare. Într-o asemenea instituție individualitățile sînt
mai înclinate să tindă spre un cîștig mutual, recunoscînd că toți/toate împărtășesc același scop, și
chiar un destin comun. În acest context, fiecare știe că propria performanță poate fi pozitiv
influențată de performanța celorlalți/celorlalte. Aceasta fiind situația, fiecare este mulțumit/-ă cînd
un/o coleg/-ă reușește și îi este recunoscută competența profesională.
Ideile principale:
▪ Rolul conducerii este decisiv în stabilirea de comun acord a unei viziuni clare pentru
școală
▪ Abilitățile de leadership, prezente la fiecare nivel al sistemului educațional, sînt
necesare pentru recunoașterea expertizei practice și în utilizarea acesteia pentru
promovarea lucrului de perfecționare a școlii
▪ Necesitatea menținerii echilibrului între coeziunea lucrului în grup și gîndirea critică
și rolul liderului/-ei în menținerea acestui echilibru
▪ Dezirabilitatea implicării a cît mai mulți/multe membri/-e din colectiv, pe cît e posibil,
în procesul de conducere, împărțind responsabilitățile și împuternicind personalul.
▪ Grupurile de lucru pot fi un mecanism eficace pentru coordonarea inițiativelor de
dezvoltare a școlii.
17
3.2. ACTIVITĂȚI DE MONITORIZARE ȘI COLECTARE A INFORMAȚIEI
Unde sîntem?
(Măsurarea)
Acest fapt înseamnă că școlile implicate într-un proces continuu de dezvoltare vor tinde să
genereze și să colecteze informații relevante în acest sens. Oricum, toate școlile din Republica
Moldova produc asemenea informații și majoritatea acestor informații sînt produse la solicitarea
autorităților educaționale.
Colectarea de date relevante va avea drept scop urmărirea schimbării în respectivul domeniu, dar și
urmărirea efectelor acestei schimbări asupra altor domenii ale activității școlare cum ar fi, spre
exemplu, performanțele elevilor (băieți și fete). Astfel, în baza informațiilor colectate, vor fi luate
decizii ce vor permite implementarea schimbării dorite.
18
Pe parcursul realizării proiectului este posibil ca să se producă devieri de la intențiile inițiale. De
cele mai dese ori aceste devieri sînt constatate în rezultatul prelucrării informației colectate, proces
care, de asemenea, se soldează și cu o apreciere a gravității acestor devieri. În aceste cazuri se
impune aplicarea unor măsuri corective, dintre care pot fi evidențiate:
● Revizuirea obiectivelor și componentelor dificile de realizat ale proiectului;
● Renunțarea la unele activități sau modificarea modului de realizare a acestora;
● Redistribuirea resurselor;
● Atragerea de resurse suplimentare;
● Identificarea unor surse de alternativă;
● Oferirea stimulentelor suplimentare pentru personalul implicat.
Merită a fi menționat faptul că deciziile cu privire la activitățile de ajustare și corectare să fie luate
cu implicarea persoanelor sau grupurilor interesate. O comunicare constantă va fi asigurată pentru
înțelegerea și acceptarea, de comun acord, a progresului și a acțiunilor suplimentare care trebuie
desfășurate.
La fel, în cazul desfășurării acțiunilor de ajustare și corectare, este important de ținut cont de
deciziile importante, strategice care au fost luate la etapa de planificare, astfel încît respectivele
activități să se desfășoare în cadrul conturat de acele decizii și să nu fie în contradicție cu acestea,
generînd rezultate neplanificate.
Cercetările efectuate în ultimele decenii, dar și evoluția practicii manageriale susțin o altă opinie:
modul participativ de luare a deciziilor oferă soluții mai calitative decît modul individual /
autoritar. Calitatea înaltă a deciziilor luate în mod participativ este condiționată de:
o pluralitatea / multitudinea punctelor de vedere exprimate de către diverșii agenți
preocupați, dar și afectați ulterior de decizia ce va fi luată, oferă condiții pentru efectuarea
unei analize mai profunde a problemei discutate;
o diversitatea posibilelor soluții oferite condiționează găsirea soluției optime ce ar ține cont
de necesitățile și interesele tuturor celor implicați;
o împuternicirea și motivarea membrilor/-elor grupurilor ce participă la luarea deciziilor
creează premise pentru implementarea reușită a acestora.
Dacă ne referim la instituțiile educaționale din Republica Moldova, observăm în cadrul acestora
elemente de management participativ, determinate de documentele de politică educațională, de
stilul de conducere abordat de manager și, nu în ultimul rînd, de cultura organizațională promovată
în instituție. Conform Codului Educației (art. 49), ”La nivelul instituției de învățămînt general
funcționează:
a. Consiliul de administrație al instituției de învățămînt, cu rol de decizie în domeniul
administrativ, care este format din: director, un director adjunct, un reprezentant delegat de
administrația publică din unitatea administrativ-teritorială de nivelul întîi în care se află
19
instituția, trei reprezentanți ai părinților, delegați de adunarea generală a părinților, doi
reprezentanți ai cadrelor didactice, delegați de Consiliul profesoral, și un reprezentant al
elevilor, delegat de Consiliul elevilor din instituție;
b. Consiliul profesoral al instituției de învățămînt, cu rol de decizie în domeniul educațional,
care este format din personalul didactic din instituția respectivă și este condus de directorul
instituției de învățămînt.”
Exprimat în termenii activităților din cadrul unei instituții educaționale, modul participativ de luare
a deciziilor presupune:
o implicarea reprezentanților comunității (administrația publică locală, organizații
neguvernamentale, întreprinderi private etc.) în luarea deciziilor cu privire la direcțiile
strategice (perspectiva de 3-5 ani) de dezvoltare a instituției educaționale din comunitatea
respectivă;
o implicarea elevilor (băieți și fete) și părinților (mama și tata), dar și a altor grupuri
interesate, în luarea deciziilor de ordin operațional de administrare a instituției educaționale
(planul de activitate pentru un an);
o implicarea elevilor/elevelor în activități de voluntariat;
o accesul reprezentanților tuturor grupurilor interesate la resursele informaționale necesare
pentru luarea unor decizii calitative pentru elaborarea strategiilor și întreprinderea
acțiunilor ce vizează dezvoltarea / perfecționarea ariilor specifice, identificate ca fiind
prioritare;
o responsabilitatea împărtășită de toți/toate cei/cele implicați/-te, atît pentru succese, cît și
pentru eșecuri;
o disponibilitatea de a învăța din rezultatele obținute pe termen scurt și din impactul obținut
pe termen lung a deciziilor luate în mod participativ pentru optimizarea și eficientizarea
continuă a procesului.
didactic
Corpul
Rezultate:
PROCESUL
Administraţia DECIZIONAL Motivaţie
Preocupare
Devotament
Implicare
tata)
(mama și
Părinţii
Este necesar de evidențiat faptul că modul participativ de luare a deciziilor presupune, din partea
administrației instituției educaționale, cedarea parțială a autorității administrative de care aceasta
20
dispune. În mod surprinzător însă o asemenea cedare a autorității, fiind însoțită de împuternicirea
grupurilor interesate, duce, în cele din urmă, la creșterea autorității administrației. Acest proces este
însoțit și de o deplasare semnificativă a rolului managerului/-ei instituției educaționale: de la
direcționare și control - la facilitare și delegare. Întrebarea de bază la care trebuie găsit un răspuns
de la bun început este: în ce măsură administratorii/-toarele sînt dispuși/ dispuse să cedeze din
autoritatea pe care o dețin pentru a se angaja într-un efort continuu de perfecționare a instituției
educaționale?
În literatura de specialitate despre școlile eficiente se evidențiază faptul că succesul este asociat cu
un puternic sentiment al identității și implicării elevilor (băieți și fete), profesorilor/-oarelor,
părinților (mama și tata) și a comunității în sens larg. Mai mult, imaginea care ni se creează este cea
a unei comunități bine integrate, în care toți actanții au un angajament sporit pentru asigurarea
succesului școlii. Astfel se poate face referire la ceea ce a primit denumirea de „abordare
participativă”, prin intermediul căreia școlile performante stabilesc modele de lucru ce amplifică
sentimentul de implicare și angajare.
Ținînd cont de cele expuse, putem presupune că dacă toți factorii enumerați mai sus se simt izolați
de ceea ce încearcă să realizeze instituția educațională, există probabilitatea ca acest lucru să
devină un obstacol în calea realizării efortului schimbării. Spre exemplu, părinții (mama și tata) și
elevii (băieți și fete) pot constitui o barieră pentru introducerea inovațiilor, posibilitate frecvent
neglijată sau subestimată. Chiar dacă ei nu se opun direct schimbărilor propuse în modalitățile de
activitate a școlii, reacțiile lor pot constitui forțe puternice de rezistență. În pofida acestui fapt,
școlile rareori atenționează părinții (mama și tata) și elevii (băieți și fete) despre schimbările ce sînt
operate.
Implicarea activă a elevilor/-elor este deci cu adevărat un factor important în perfecționarea școlii.
La nivel organizațional, acesta poate fi asigurat prin antrenarea în luarea deciziilor și încurajarea
pentru asumarea de responsabilități. Mai ales că acel cadru formal ce reglementează activitatea
instituțiilor educaționale din Republica Moldova încurajează o asemenea implicare.
În Anexa 1 este prezentat un chestionar privind evaluarea implicării elevilor în procesul de luare a
deciziei la nivelul școlii.
21
că școlile sînt locuri unde copiii (băieți și fete) și adulții (bărbați și femei) conlucrează, își
împărtășesc ideile și se susțin reciproc. Dezvoltînd această idee, putem afirma că profesorii/-oarele
trebuie să posede abilități de a-și organiza orele astfel încît să stimuleze cooperarea.
Abordarea participativă poate fi extinsă dincolo de porțile școlii, incluzînd părinții (mama și tata) și
alți membri/-e ai comunităților locale, de exemplu diferite ONG-uri din comunitate, agenți
economici, alți/alte parteneri/-e. Contează atitudinile colectivului: dacă profesorii/-oarele văd în
acești factori o potențială barieră în activitatea lor, nu vor fi în stare să încurajeze participarea
acestora. Pe de altă parte, dacă îi consideră surse de sprijin, atunci sînt dispuși/ dispuse să
stabilească relații care vor încuraja implicarea activă.
În rîndurile de mai jos, prezentăm un exemplu de bune practici privind abordarea participativă la
nivelul școlii:
Inițiativa „Școala Mea” a fost implementat în perioada 2013-2018 de Centrul Analitic
Independent Expert-Grup cu suportul Parteneriatului Global pentru Responsabilizare
Socială al Băncii Mondiale și cu suportul informațional al Ministerului Educației, Culturii
și Cercetării al Republicii Moldova. Misiunea proiectului a constat în implicarea
cetățenilor în crearea unei școli mai eficiente, mai transparente și mai bune.
O altă dimensiune se referă la antrenarea agenților externi în acordarea unui suport profesorilor/-
oarelor. Experiența demonstrează că unele școli sînt deschise spre colaborare, posedînd abilități de
motivare a agenților externi, de a eficientiza utilizarea potențialului acestora.
Conform legislației actuale managerii/-ele școlari/-e sînt obligați/-e să implice în luarea deciziilor,
la nivel de școală, toți actorii interesați, însă din datele obținute în urma cercetării efectuate putem
constata o slabă implicare a părinților (mama și tata) , elevilor/-elor în procese de luare a deciziilor,
dacă vorbim despre ONG, sau alți actori externi, aceștia nu se implică deloc. Elevii/-ele, în cel mai
bun caz, sînt implicați/-te în activități de organizare a activităților extrașcolare, mai rar în
planificare și evaluarea acestora. Ceea ce ține de planificarea bugetului, sau orarul lecțiilor, nici nu
știu sau nu au fost informați/-te că trebuie să participe și la astfel de activități.
Pentru ca modelul prezentat aici să fie funcțional și să genereze rezultatele așteptate, este important
de asigurat, prin intermediul implicării personalului școlii și a grupurilor interesate strategii
favorabile dezvoltării continue, strategii ce pot fi grupate pe următoarele categorii:
● Strategii la nivel de clasă;
● Strategii la nivel de management al instituției;
● Strategii la nivel de instituție ca sistem;
● Strategii la nivel de comunitate;
● Strategii la nivel de rețea de instituții educaționale.
22
● elevul/-a este implicat în luarea deciziilor asupra propriei sale învățări, care presupune
oferirea de sugestii vizavi de ce se învață și cum este realizat procesul educațional;
● elevul/-a este responsabil/-ă, alături de profesori/-oare și părinți (mama și tata), de
rezultatele învățării;
● profesorul/-oara este un facilitator/-oare al/a învățării mai curînd decît un emițător/-
oare de conținuturi pe care elevul/-a ar trebui să le asimileze.
23
Prezența acestor strategii care, în același timp, ar putea servi drept indicatori de evaluare a
performanței la nivelurile respective, constituie o dovadă a devotamentului personalului instituției
educaționale față de principiul dezvoltării continue și asigurării calității educației.
Ideile principale
Astfel, implicarea stakeholderilor are loc atît, la etapa de planificare, realizare, evaluare, cît și la
diseminarea informației obținute. Conform practicii internaționale, există mai multe avantaje ale
transparenței rezultatelor obținute în urma implementării unor procese manageriale și operaționale:
restabilirea și construirea încrederii între școală și cetățeni (bărbați și femei); ajută școala să
identifice nevoile comunității; conduce comunitatea către consens și nu către conflict; școala și
comunitatea sînt capabili să abordeze împreună problemele și oportunitățile într-un mod creativ,
generarea de soluții multiple pentru anumite dificultăți. Pe de altă parte, actorii externi au
posibilitatea să ia cunoștință de proiectele de reglementări propuse de școală, să-și exprime
punctele de vedere cu privire la aceste proiecte, să-și apere interesele personale și cele ale
comunității.
Avem acte normative importante – Codul Educației și Standardele Profesionale, care creează
condiții favorabile pentru informarea publicului în atingerea rezultatelor propuse. Însă, fie din
cauza neglijenței importanței acestui proces, fie din cauza rutinei zilnice, sau din alte cauze,
managerii/-ele școlari/-e nu prea practică informarea sistematică despre rezultatele obținute.
Conform cercetării efectuate, putem spune că în marea majoritatea cazurilor se aduc la cunoștință
părinților (mama și tata) sumele de bani alocate pentru diferite activități organizate de către școală.
Sursele de informare fiind: panourile informative din școală, adunări de clasă, adunări anuale a
părinților (mama și tata). De asemenea, în cadrul cercetării, am întrebat elevii/-ele, părinții (mama
și tata) cum este mai bine să fie informați și cît de des, răspunsurile au fost diverse. Astfel,
recomandăm:
● Includerea activităților de informare în planurile operaționale școlare.
● Sistematizarea procesului de diseminare a informației obținute în urma evaluării
activităților realizate.
● Periodicitatea informării grupurilor țintă să fie minim de două ori pe an.
24
● Canalele de informare: de la cele clasice-panouri informative, adunări de clasă, pînă la:
emailuri, SMS, publicarea pe sit-ul școlii sau pagina de Facebook, realizarea rapoartelor și
prezentarea acestora către toți actorii externi implicați: ONG, APL, agenți economici,
elaborarea pliantelor informative.
25
o finalizarea cercetării și valorificarea ei (elaborarea unei lucrări științifice,
implementarea concluziilor etc.).
Clasificarea metodelor și tehnicilor de cercetare:
▪ lectura științifică;
▪ rezumatul;
▪ conspectul;
▪ metoda observației;
▪ metoda studiului de caz;
▪ analiza produselor activității școlare;
▪ experimentul pedagogic;
▪ eșantionarea;
▪ metoda testelor;
▪ interviul și chestionarele scrise;
▪ metoda analizei psihopedagogice a datelor experimentale;
▪ metoda scărilor de opinii și atitudini.
3.Conspectul ca formă mai complexă de rezumat, alături de referat, recenzie și sinteză sînt de
asemenea folosite pentru informarea și documentarea științifică.
6. Analiza produselor activității școlare care sînt: planificări, proiecte didactice, cataloage, lucrări
efectuate de elevi la disciplinele opționale.
9. Metoda testelor. Testul este o probă precis determinată, ce implică o temă sau un grup de
sarcini. Aplicînd testul la un eșantion (grup de referință) obținem etalonul, sau tabelul de notare,
care este o scară cu repere numerice.
26
În funcție de ceea ce măsurăm, întîlnim teste pedagogice (de cunoștințe, deprinderi, abilități), teste
psihologice și sociometrice, care măsoară relațiile interpersonale din grup. Cerințele unui test sînt:
validitatea (să poată măsura ceea ce ne propunem), etalonarea, pentru a corespunde vîrstei sau
clasei de elevi/-e testată), standardizarea, adică aplicarea și corectarea uniformă pentru toți
subiecții, să permită exprimarea rezultatelor în unități de măsură și să folosească notarea
dihotomică (răspuns corect sau greșit). Punctajul general al unui test rezultă din totalul punctelor
obținute la itemii care-l compun.
10. Interviul și chestionarele scrise, convorbirea individuală sau în grup, ancheta psihopedagogică
și studiul documentelor școlare constituie tehnici eficiente pentru culegerea și interpretarea datelor
necesare cercetării pedagogice. În aceste cazuri, se precizează problema de cercetat, eșantionul și
indicatorii la care ne raportăm răspunsurile.
12. Metoda scărilor de opinii și atitudini, în care rezultatele se distribuie pe o scară cu mai multe
intervale. De exemplu, opinii sau atitudini: corecte, incorecte, mai puțin corecte etc. Rezultatele la
învățătură la o clasă pot fi distribuite pe o scară cu 4 intervale de cîte 5 puncte fiecare sau pe o
scară de calificative: foarte bine, bine, suficient, insuficient.
Ideile principale
GLOSAR:
● Analiza SWOT - Un instrument foarte util în efectuarea analizei mediului intern și extern
al organizației la etapa de autoevaluare în planificarea strategică.
● Cercetarea pedagogică - este o acțiune de observare și investigare, pe baza căreia
cunoaștem, ameliorăm sau inovăm fenomenul educațional.
● Criteriul SMART de formulare a obiectivelor - ceea ce înseamnă că fiecare obiectiv va
fi: Specific, Măsurabil, Accesibil, Realist, Încadrat în timp.
● CREI - este subdiviziunea instituției de învățămînt preșcolar, primar, secundar general,
care acordă asistență psihopedagogică copiilor cu cerințe educaționale speciale.
● CMI - constituie un element structural obligatoriu al instituției de învățămînt primar și
secundar, ciclul I și II. Scopul CMI este coordonarea generală a dezvoltării educației
incluzive la nivel de instituție de învățămînt.
27
● Indicatori de performanță sînt acele unități de informație relevantă care ne ajută să
apreciem modul în care progresăm spre realizarea obiectivelor propuse.
● Inovarea pedagogică - este o mișcare de la tradiție la modernitate, prin introducerea unor
schimbări, în scopul creșterii eficienței procesului de instruire și formare a personalității
omului contemporan
● Misiune – formularea a ceea ce este instituția educațională și ceea ce caută să obțină, să
realizeze într-o perspectivă îndepărtată. Este ca o declarație a scopului sau filosofiei
fundamentale sau esențiale a instituției.
● Obiectivele strategice - reflecta scopurile organizației pe termen lung, reușind să facă
trecerea de la viziunea largă, declarată în formularea misiunii, la proiecte și planuri
specifice.
● Părți interesate (actori comunitari, părți implicate, stakeholderi) – persoane fizice sau
organizații care pot influența sau pot fi afectate de către programul Dvs.
● PEI - este un instrument de organizare și realizare coordonată a procesului educațional
pentru copilul cu cerințe educaționale speciale (CES).
● Plan strategic a instituției de învățămînt este principalul document de politici a școlii. Ea
stabilește obiectivele și sarcinile pe termen mediu în vederea dezvoltării instituției și
definește orientările și direcțiile prioritare de dezvoltare a acesteia.
● Planificarea strategică este un proces participativ și structurat pentru a regla direcția
viitoare a organizației Dvs. Este un instrument de administrare care va ajuta organizația
Dvs. să-și identifice capacitățile curente, necesitățile și scopurile.
● Planul de acțiuni – o serie de pași specifici, care descriu ce este necesar de făcut, cum,
unde și de către cine pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective. Planul de acțiuni în
formă scrisă poate fi folosit la nivel organizațional, de proiect sau de activitate.
● Prioritățile Strategice reprezintă direcțiile majore de activitate ale instituției educaționale
pentru următorii ani.
● Procesul de monitorizare - constă în urmărirea și analiza permanentă a progresului
activităților față de proiect.
● Standardele profesionale ale cadrelor manageriale din învățămîntul general reprezintă
un sistem de criterii și norme referitoare la nivelul de calitate care se dorește a fi atins pe
domeniul managerial în sistemul de învățămînt general și constituie o parte componentă a
ansamblului de documente normative.
● Strategii de dezvoltare - tipul de activități prin intermediul cărora obiectivele de lungă
durată vor fi atinse.
● Viziune – o afirmație inspirațională privitor la ceea ce organizația tinde să atingă.
BIBLIOGRAFIE
1. David Potter, Graham Powel, Managing a Better School, Heinemann Educational
Publishers, Oxford, 1992
2. Helen Horne, Anthony Pierce, A Practical Guide to Staff Development and Appraisal in
Schools, Kogan Page Limited, London, 1996
3. Stan Liliana, Cercetarea pedagogică și inovarea în învățămînt, în vol. Psihopedagogie,
Editura Spiru Haret, Iași, 1994
4. Vitalie Popa, Dezvoltarea unității educaționale. Un model funcțional de asigurare a
calității, Editura ARC, Chișinău, 2006
5. Florentin Remus Mogonea, Pedagogie pentru viitorii profesori, Editura Universitară,
Craiova 2010
28
6. David Nevo, School-Based Evaluation. A Dialogue for School Improvement, Elsevier
Science Limited, Oxford, 1995
7. Ghid de bune practici în asigurarea calității educației și formării profesionale în
învățămîntul profesional și ethnic, program Phare, RO, 2009
8. Margaret Preedy, Ron Glatter and Rosalind Levacic, Edited by, Educational Management.
Strategy, quality, and resources, Open University Press, Buckingham, 1997
9. Stephen Murgatroyd and Colin Morgan, Total Quality Management and the School, Open
University Press, Buckingham, 1994
10. Michael Fullan, What’s Worth Fighting for on Headship? Strategies for Taking Charge of
the Headship, Open University Press, Buckingham, 1996
11. Peter Ribbins and Elizabeth Burridge, Edited by, Improving Education. Promoting Quality
in Schools, Cassel, London, 1994
12. Louise Stoll and Dean Fink, Changing our Schools. Linking school effectiveness and
school improvement, Open University Press, Buckingham, 1996
13. Michael Fullan and Andy Hargreaves, What’s Worth Fighting for in our Schools? Working
Together for Improvement, Open University Press, Buckingham, 1995
14. David Hopkins, Mel Ainskow, Mel West, Perfecționarea școlii într-o eră a schimbării,
Prut Internațional, Chișinău, 1998
15. Paul Clarke, Comunități de învățare: școli și sisteme, Arc, Chișinău, 2002
16. How Good is our School? Self-evaluation using performance indicators. The Scottish
Office Education and Industry Development, 1996
17.„Elaborarea planului de dezvoltare strategică a instituției” http://prodidactica.md/wp-
content/uploads/2016/12/Ghid_PDS.pdf
18. Educația incluzivă. Suport de curs pentri formarea continuă a cadrelor didactice. Volumul
I, Chișinău, 2016
19. Management participativ, NR. 1 (101), februarie 2017
20. https://qualform.snsh.ro/campanie-online/management-participativ-la-nivelul-organizatiei-
scolare
CADRUL NORMATIV
● Codul Educației nr. 152 din 17.07.2014 Monitorul Oficial nr.319-324/634 din 24.10.2014
● Hotărîrea Guvernului RM Nr.270 din 08.04.2014 cu privire la aprobarea Instrucțiunilor
privind mecanismul intersectorial de cooperare pentru identificarea, evaluarea, referirea,
asistența și monitorizarea copiilor victime și potențiale victime ale violenței, neglijării,
exploatării și traficului
● Standarde Profesionale a Cadrelor Manageriale din Învățămîntul General.
● Legea Voluntariatului nr. 121 din 18 iunie 2010
● Strategia intersectorială de dezvoltare a abilităților și competențelor parentale pentru anii
2016-2022
● Hotărîrea Guvernului RM Nr. 967 din 09.08.2016 cu privire la mecanismul de consultare
publică cu societatea civilă în procesul decizional. Publicat : 19.08.2016 în Monitorul
Oficial Nr. 265-276 art Nr : 1050 http://lex.justice.md/md/366274/; Anexă la Hotărîrea
Guvernului nr.967 din 9 august 2016. Regulamentul cu privire la procedurile de consultare
publică cu societatea civilă în procesul decizional.
● Hotărîrea Guvernului RM Nr. 523 din 11.07.2011 cu privire la aprobarea Programului de
dezvoltare a educației incluzive în Republica Moldova pentru anii 2011-2020
● Standarde de calitate pentru instituțiile de învățămînt primar și secundar general din
perspectiva școlii prietenoase copilului (proiect), Chișinău, 2013,
http://particip.gov.md/public/documente/137/ro_855_Standarde-calitate.pdf.
29
Anexa 1:
Participarea la luarea deciziilor. Chestionar adresat elevilor
1. Există, în școală, Consiliul elevilor sau o altă structură?
□ Da
□ Nu
□ Nu știu
4. Atunci cînd constați un aspect negativ, pe care îl comunici directorului sau unui cadru didactic
(sau cînd soliciți ceva), care sînt, de regulă, efectele comunicării cu unitatea școlară?
□ Aproape întotdeauna am putut constata o îmbunătățire a aspectului semnalat
□ De regulă am putut constata o îmbunătățire a aspectului semnalat
□ Cîteodată am putut constata o îmbunătățire a aspectului semnalat
□ Foarte rar sau niciodată nu am putut constata o îmbunătățire a aspectului semnalat
8. Dacă ai răspuns „da” la întrebarea anterioară, ce s-a întîmplat cu cea mai recentă propunere
făcută:
□ A fost preluată și aplicată direct
□ Am discutat despre propunere cu alte persoane (dirigintele, directorul, alte cadre didactice
etc.) și, apoi, a fost aplicată, total sau parțial
□ Am discutat despre propunere cu alte persoane, dar propunerea nu a fost aplicată
□ Nu s-a întîmplat nimic
30
9. Ai fost solicitat, în ultimul an școlar, de către profesori sau conducerea școlii, să-ți spui părerea
despre ceea ce se întîmplă în școală?
□ Da
□ Nu
10. Dacă ai răspuns „da” la întrebarea anterioară, cine a făcut acest lucru?
□ Dirigintele
□ Un alt profesor
□ Directorul școlii
□ Altă persoană, anume.........
11. Dacă ai fost solicitat să-ți spui părerea despre ceea ce se întîmplă în școală, care sînt lucrurile
despre care ai fost întrebat?
1...............................................................
2...............................................................
ANEXA 2
PLANUL DE DEZVOLTARE STRATEGICĂ A INSTITUȚIEI
PENTRU ANII 2020-2025
Model
Cuprins
INTRODUCERE
31
I. INTRODUCERE
Planul de dezvoltare strategică a instituției (PDS) – reflectă politica educațională și, prin
dezvoltarea instituției de învățămînt, asigură realizarea acesteia; este un instrument de promovare a
unui management bazat pe principiul culturii calității; este documentul care permite și creează
contexte concrete nu numai pentru buna funcționare a instituției de învățămînt, dar, în mod
prioritar, pentru dezvoltarea acesteia; creează condiții de participare plenară în dezvoltarea
instituției a tuturor actorilor interesați: elevi, cadre manageriale și didactice, părinți, agenți
economici etc.
Elaborarea Planului de dezvoltare strategică a instituției include următoarele etape: etapa de
reflecție și autoevaluare; etapa de planificare și etapa de implementare.
În rîndurile de mai jos sînt descrise etapele și activitățile procesului de elaborare a Planului de
dezvoltare strategică a instituției.
Sugestii specifice:
Misiunea școlii noastre este de a asigura un mediu școlar incluziv pentru TOȚI, prin
promovarea unei școli prietenoase copilului, centrată pe elev, promovarea competențelor
care să valorifice diversitatea elevilor.
32
I.2. AUTOEVALUAREA INSTITUȚIEI (EVALUAREA INTERNĂ)
Exemplu:
Standard 1.1. Instituția de învățămînt asigură securitatea și protecția tuturor copiilor
Domeniu: Management
Indicator 1.1.1. Prezența documentației tehnice, sanitaro-igienice și medicale și monitorizarea
permanentă a respectării normelor sanitaro-igienice
Dovezi ● Statutul instituției de învățămînt
● Certificat de înregistrare a instituției
● Contract de prestare a serviciilor de catering privind alimentarea elevilor
● Autorizație sanitară pentru funcționare
● Contract de locațiune
● Plan de evacuare în cazuri de situații excepționale
Constatări Instutuția deține documentația tehnică, sanitaro-igienică și medicală prin care se atestă
pregătirea școlii pentru desfășurarea procesului educațional. Instituția de învățămînt
colaborează cu autoritatea publică locală, cu respectarea atribuțiilor stabilite de lege
pentru fiecare parte, pentru asigurarea securității și siguranței elevilor. Administrația
instituției de învățămînt, cu sprijinul structurilor asociative ale părinților și elevilor
monitorizează permanent respectarea normelor sanitaro-igienice.
Pondere și Pondere: 1 Autoevaluare conform criteriilor: 1 Punctaj acordat: -
punctaj acordat
Indicator 1.1.2 Asigurarea pazei și securității instituției și a tuturor elevilor/ copiilor pe toată durata
programului educativ
Dovezi ● Contract semnat cu Agenția de pază
● Regulament privind supravegherea video în cadrul instituției
● Instituția este îngrădită cu gard și cu porți
● Senzori antiincendiari
Constatări Administrația instituției de învățămînt asigură paza și securitatea tuturor elevilor, în
parteneriat cu firma de pază. Securitatea elevilor este asigurată pe toată durata
procesului educațional de cadrele didactice de serviciu, de personalul din Agenția de
pază de la intrare în incinta instituției, precum și de camerele video, activate 24/24 ore.
Pondere și Pondere: 1 Autoevaluare conform criteriilor: 1 Punctaj:
punctaj acordat
33
Pondere și Pondere: 2 Autoevaluare conform criteriilor: 2 Punctaj:
punctaj acordat
2. ETAPA DE PLANIFICARE
Sugestii specifice:
Formularea obiectivelor pe termen scurt (1 an).
● Eficientizarea procesului de predare - învățare în vederea creării oportunităților de
implicare și dezvoltare pentru fiecare copil.
● Promovarea unui sistem eficient de evaluare a rezultatelor școlare.
● Formarea competențelor digitale ale cadrelor didactice.
● Promovarea stării de bine ale elevilor și cadrelor didactice.
● Implementarea partenriatului școală-familie-comunitate.
● Valorificarea parteneriatelor școală-familie-comunitate.
34
școlare.
2.Elaborarea proiectelor de Director-adjunct August Proiecte de lungă
lungă durată pentru toate durată pentru toate
disciplinele școlare. disciplinele școlare
aprobate
3.Elaborarea planurilor Șef catedre Septembrie Planurile catedrelor
catedrelor metodice. metodice pe arii curriculare
aprobate
4.Întocmirea orarului Director-adjunct Septembrie Orarul activităților
activităților cercurilor aprobat.
extracurriculare/cluburilor. Nr. copiilor înscriși
Identificarea preferințelor în cercurile pe
copiilor în organizarea interese
activităților extracurriculare (extracurriculare),
și de recreere. liste pe tipuri de
activități.
35
calculatoare noi. conectate la Internet
Ponderea elev/calculator
3.5.Resurse financiare
Termeni de Indicatori de
Activități majore Responsabili
realizare performanță
1.Elaborarea programelor de Directorul Septembrie Programul de buget al
buget ale instituției. instituției avizat de
Consiliului de
administrație.
Pînă la sfîrșitul anului
2020, există minim cinci
surse de finanțare a
instituției X de învățămînt.
2.Aprobarea unor forme de Director 2 ori pe an, la Nr. de recompense
stimulare (recompense sfîrșitul financiare oferite.
financiare) pentru performanțe semestrului Gradul de satisfacție a
profesionale cadrelor cadrelor didactice privind
didactice. mecanismul de stimulare
36