Ministerul Educației și Cercetării

al Republicii Moldova

MANAGEMENT EDUCAȚIONAL
Curs online

RESURSE FINANCIARE ȘI MATERIALE

Modulul IV

Standard: Managerul gestionează și dezvoltă resursele materiale și financiare în

vederea asigurării unui mediu de învățare sigur și motivant

Elaborat în cadrul proiectului

„Reforma educației din Moldova” (MERP),
finanțat de Banca Mondială.
 Fortificarea comunității de
învățare
Numiți una din acțiunile realizate
săptămâna aceasta la domeniul
MANAGEMENT Al
RESURSELOR FINANCIARE
ȘI MATERIALE
Fortificarea comunității de învățare
Timp de realizare 3minute !

?
 � Obiectivele Modulului 4.
Resurse financiare și materiale
Dezvoltarea competențelor de:
✔ Bugetare pe programe;
✔ Elaborare a cadrului logic al programului;
✔ Elaborare a indicatorilor de performanță;
✔ Estimare a veniturilor și cheltuielilor;
✔ Planificare a activităților de fundraising ;
Structura modulului

2.1.Sesiunea sincronă la început de modul – G-Meet;

2.2 Studiul individual și activitatea practică - G-Classroom;

2.3 Sesiunea sincronă la final de modul – G-Meet;

 Structura standardului
4.Managerul gestionează și dezvoltă resursele materiale și
financiare în vederea asigurării unui mediu de învățare sigur și
motivant
4.1Coordonează elaborarea, 4.2Asigură funcționarea 4.3. Valorifică resursele
monitorizarea și raportarea sistemului de management instituționale și
bugetelor pe programe financiar și control intern complementare
Implică Asigură Asigură Proiectează Aplică Efectuează Elaborează Dezvoltă Dezvoltă Asigură
conformitatea un sistem de proceduri de sistematic Raportul parteneri baza transparen
factorii transparena autoevaluarea
educaționali executării actului management responsabiliza privind -atele cu tehnico- ța
în scopul
bugetului decizional financiar şi re a tuturor determinării organizarea și diverși materială cheltuirii
în funcționarea a instituției resurselor
aprobat în control angajaților funcţionalită donatori.
planificarea conform -ţii sistemului de de instituțion
administrarea pentru
și Standardelor sistemului de management învățământ ale,
resurselor respectarea general
gestionarea naţionale de principiilor de management financiar și materiale
financiare control și și
resurselor control
răspundere financiar şi
și intern în control. declarația financiare
financiare și managerială
materiale. sectorul privind ale
materiale. public. raspunderea instituției
managerială de
învățămînt
 Ce este BUGETUL?
Un act în care se inscriu veniturile si cheltuielile instituției pe o
perioada de un an. Bugetul este un document previzional,
deoarece cuantifica nivelul cheltuielilor, ce pot fi efectuate in
viitor, precum si veniturule instituției.

Ce este
bugetarea
participativă
?
 Managementul procesului
bugetar reprezinta modalitatea de
administrare a alocarii resurselor
disponibile pentru satisfacerea
nevoilor instituției într-o anumită
perioadă de timp.

Etapele
procesului
bugetar
(de ex. anul
2020)
 Anul bugetar şi calendarul bugetar
� (Legea nr. 181 din 25 iulie 2014 privind finanţele publice şi responsabilităţile bugetar-fiscale)

� Anul bugetar începe la 1 ianuarie şi se încheie la 31 decembrie.

� Calendarul bugetar
� La nivel raional, principalele activităţi şi termene-limită ale
calendarului bugetar sunt:
a)Direcția Finanțe elaborează şi prezintă consiliului raional proiectul
bugetului local pe anul următor – până la 20 noiembrie;
b) Consiliul raional adoptă bugetul pe anul următor – până la 10
decembrie;
c) Direcția Finanțe prezintă consiliului raional raportul anual privind
executarea bugetului local pentru anul bugetar încheiat – până la 15
martie;
d) Consiliul raional aprobă raportul anual privind executarea bugetului local
pentru anul bugetar încheiat – până la 1 aprilie.
e) Activităţile intermediare ale calendarului bugetar şi termenele de
realizare ale acestora se stabilesc de către Ministerul Finanţelor.
 Elaborarea bugetului
Etapa 1.
În baza circularei MF privind elaborarea proiectelor bugetelor locale, Direcțiile financiare ale UAT II
elaborează și emit o circulară aferentă estimării veniturilor și cheltuielilor din cadrul bugetelor locale
Bugetele sunt pregătite în conformitate cu instrucțiunile și ghidările în materie de buget,
reieșind din reglementările politicilor naționale, precum și din politica bugetară existentă, în
baza deciziilor de buget anterioare
Etapa a II-a
Revizuirea și adoptarea bugetului
MF revizuiește proiectele locale de buget.
MF organizează consultări cu APL II pe marginea proiectelor locale de buget. După caz, este ajustat cadrul privind bugetul
local pentru resurse și cheltuieli. Direcția Finanțe asigură revizuirea și adoptarea bugetelor instituțiilor educaționale
ale căror fondatori sunt.
Etapa a III –a
Implementarea bugetului
În ciclul bugetar, executarea bugetului începe după adoptarea acestuia. Această etapă va dura pe tot parcursul anului
bugetar, sub monitorizarea permanentă a Direcției Finanțe și a Organului Local de Specialitate în Domeniul
Învățământului .
Etapa a IV
Monitorizare şi evaluare:
Deşi este definită ca etapă finală a ciclului bugetar, monitorizarea este un proces continuu, în timpul executării
bugetului, ce oferă informaţii cu privire la stadiul actual de implementare a programului.
Astfel, în timpul implementării programului,se permit intervenţii de corectare.

Evaluarea are loc sistematic şi obiectiv pe

fiecare program, subprogram sau politică în curs
de desfăşurare sau finalizat/ă.
 Elaborarea bugetelor de venituri si cheltuieli al institutiilor publice

Venituri bugetare-mijloace financiare Cheltuieli -Totalitatea plăţilor aprobate în

aprobate în buget/încasate la buget, buget/efectuate de la buget

� Veniturile institutiilor publice sunt asigurate:

� a)      integral de la bugetul de stat sau de la bugetul local, in
� functie de subordonare;
� b)      din venituri extrabugetare si din subventii acordate de
� bugetul de stat sau bugetul local, in functie de subordonare;
� c)      integral din venituri extrabugetare;
� d)      alte categorii de venituri;

Pentru fundamentarea veniturilor institutiilor publice, trebuie sa se

tina cont de o serie de criterii:
• existenta bazei legale a realizarii veniturilor;
• executia preliminara pentru anul de baza, corectata cu eventualele influente prevazute
pentru viitor;
• analiza si studierea comparativa a veniturilor si a cheltuielilor
 Fundraising primar.
� Strângerea de fonduri este procesul de solicitare și
colectare a contribuțiilor voluntare de bani sau alte
resurse, prin solicitarea de donații de la persoane fizice,
întreprinderi, fundații caritabile sau agenții
guvernamentale.
�  PRINCIPII ÎN STRÂNGEREA DE FONDURI Fundraising
� Comitetul managerial,
Fundraising-ul este „ştiinţa” de a-i convinge
� Consiliul de administrație cu succes pe alţii, că activitatea unei
� Președintele organizaţii are rost si este necesara in
comunitate și de a le oferi oportunitatea de a
� Ceilalți angajați , contribui cu resursele, timpul și încrederea lor.
Fundraising-ul nu constă doar în a obţine
� Voluntarii
bani .
� Fundraising în comunitate - construirea unei
relații între organizație si oamenii care sprijină
obiectivele și activitățile organizației !
 • Bugetul bazat pe resurse (pe intrări) sau bugetul liniar,
• Bugetul bazat pe performanță.

Modelul PBB este o metodă de elaborare a bugetului, care oferă posibilitatea de a identifica
şi urmări mijloacele bugetare, având în vedere rezultatele şi performanţele;
• se bazează pe perspectiva multianuală -integrarea planurilor şi a cheltuielilor
strategice;
• este mai clară şi oferă mai multe informaţii cu privire la impactul pe care îl are asupra
instituției la etapa de executare a bugetului;
• intensifică gradul de responsabilitate şi raportare pentru utilizarea resurselor publice
 Indicatorul 4.1
Coordonează elaborarea,
monitorizarea și raportarea
bugetelor pe programe
 Cine elaborează BPP?
�Din 01 ianuarie 2016 toate
instituțiile publice din
administrația publică centrală și
locală sunt obligate să elaboreze
bugetul în bază de program și
performanță .
 Cadrul legal de bază
� • Legeafinanțelor publice și
responsabilității bugetar-fiscale nr.181 din
25 iulie 2014
�• Legea nr. 397-XV din 16.10.2003
privind finanțele publice locale (cu
modificările ulterioare)
�• Legea bugetului de stat anuală
 CADRUL LOGIC ŞI ELEMENTELE PROGRAMULUI
� Bugetul pe programe cuprinde următoarele elemente:
� (1) scop, (2) obiective, (3) indicatori de performanţă.
Elementele se stabilesc la nivelul subprogramelor.
� Cadrul logic este o modalitate de a structura elementele astfel încât
legăturile logice directe dintre ele să fie evidente.
Legătura logică între elementele programului reflectă abordarea de
sus în jos la etapa de elaborare a programului şi abordarea de jos în
sus - la etapa de implementare şi monitorizare
Impact Scop

Indicator de rezultat (de catre autor.publice)

Rezultat
Obiective Indicator de eficienţă (inst)

Produse Indicatori de produs (inst)

Pentru a verifica corectitudinea stabilirii structurii programului pot fi

Implementarea programului /
Activităţi aplicate următoarele întrebări de control:
-dacă activităţile vor fi implementate, vor fi obţinute produsele?
Intrări (resurse)
- umane
-dacă vor fi obţinute produsele, vor fi realizate obiectivele?
- materiale -dacă vor fi realizate obiectivele, vor contribui aceştia la atingerea scopului?
În cazul în care cel puţin la o întrebare răspunsul este negativ,
urmează de remediat greșelile, identificând soluţii alternative.
Orientată spre:
performanţă
• Creșterea transparenței;
• Creșterea eficienței resurselor alocate.
• Îmbunătățirea responsabilității.
Bugetul bazat pe performanță este un
instrument eficient de gestionare bugetară,
care asigură stabilirea priorităţilor şi luarea
deciziilor de alocare a resurselor în funcţie de
performanţa (rezultatele) programelor
instituției.
 Bugetarea pe programe (BP)
�Se bazează pe alocarea resurselor bugetare în
programe, conform planificării şi stabilirii
priorităţilor, subliniind conexiunile dintre resursele
bugetare şi rezultatele care urmează a fi obţinute, prin
activităţile finanţate de aceste resurse.
�Este un instrument de consolidare a responsabilităţii
sporite a autorităţilor publice/instituțiilor în procesul
de cheltuire a resurselor bugetare şi obţinerea de
performanţe mai mari.
În literatura de specialitate întâlnim două modele de formare a
bugetului:
• bugetul bazat pe resurse (pe intrări) sau bugetul liniar,
• bugetul bazat pe performanță.
 Elementele programului şi corelaţia între ele

Scop

Obiective

Indicatori
Indicatori Indicatori Indicatori
de
de resurse de produs de rezultat
eficienţă

Indicatori de performanţă
19
 Elementele (sub)programului

Ce trebuie să facem?
Subprogram (Educaţie timpurie (preşcolară))

Ce vrem să obţinem ?
Scop (Copii pregătiţi multilateral pentru viaţă şi intergrare în
activitatea şcolară)

Cum vom atinge scopul?

Obiectiv
(Sporirea încadrării copiilor în vîrstă de 3-6 ani în grdăiniţă
cu x% către anul Y)

Măsurarea Cum vom şti că

performanţei ne-am atins scopul?
(Numărul de copii încadraţi în grădiniţă; Gradul
de încadrare a copiilor în vîrstă de 3-6 ani în
20 grdăiniţă)
 Exemple de programe, subprograme şi activităţi:
 

Program Subprograme Activităţi

Învăţămîntul public şi • Educaţie timpurie
serviciile de educaţie • Învăţămînt liceal
• Învăţămînt vocaţional-tehnic
secundar
• Învăţămînt superior
• Perfecţionarea cadrelor, etc.
• Cursuri şi instituţii de
perfecţionare
• Activitate metodică
• Odihna de vară a copiilor
• Licee
• Colegii, etc.

Orice program trebuie să cuprindă o descriere succintă care să

ofere o informaţie generală şi explicaţii suficiente despre scopul,
obiectivele şi structura programului, cadrul instituţional şi
beneficiarii acestuia.
Descrierea narativă a programului trebuie să răspundă la
următoarele întrebări:
“ce se realizează prin programul dat?”,
“ce instituţii sunt implicate în gestionarea programului?” sau “care
sunt beneficiarii serviciilor oferite de programul respectiv?” 
 
 
I. Informaţie generală*
Scop
Obiective (Se stabileşte pe termen mediu şi inclusiv pentru anul pentru care se aprobă bugetul)

Descriere narativă (Se oferă o descriere generală a structurii programului/subprogramului şi cuprinde activităţile principale şi responsabilii de
gestionarea programului)
 
II. Indicatorii de performanţă Structura programului
Categoria Cod Denumirea Unitatea de AB-2 AB-1 AB AB+1 AB+2 AB+3
măsură Executat Executat Aprobat Proiect Estimat Estimat

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
De rezultat 1.
…
n.
Abrevieri: AB – anul de bază (curent), AB-2 şi AB-1 – anii
De produs 1.
… precedenţi anului de bază, AB+1 – anul viitor pentru care
n. se elaborează bugetul; AB+2 şi AB+3 – anii următori
De eficienţă 1.
anului pentru care se elaborează bugetul.
…
n.

III. Cheltuieli, mii lei

Denumirea Cod AB-2 AB-1 AB AB+1 AB+2 AB+3

P3/tip ECO Executat Executat Aprobat Proiect Estimat Estimat

 
 
 
I. Informaţie generală*
Scop
Obiective (Se stabileşte pe termen mediu şi inclusiv pentru anul pentru care se aprobă bugetul)

Descriere narativă (Se oferă o descriere generală a structurii programului/subprogramului şi cuprinde activităţile principale şi responsabilii de
gestionarea programului)
 
II. Indicatorii de performanţă

Categoria Cod Denumirea Unitatea de AB-2 AB-1 AB AB+1 AB+2 AB+3

măsură Executat Executat Aprobat Proiect Estimat Estimat

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
De rezultat 1.
…
n.
De produs 1.
…
n.
Structura programului
De eficienţă 1.
…
n.

III. Cheltuieli, mii lei

Denumirea Cod AB-2 AB-1 AB AB+1 AB+2 AB+3

P3/tip ECO Executat Executat Aprobat Proiect Estimat Estimat

 
 La formularea programelor/subprogramelor se utilizează trei categorii de indicatori:

� indicatorii de produs indică cantitatea sau volumul bunurilor

publice produse sau a serviciilor prestate în cadrul
programului/subprogramului pentru atingerea obiectivelor.
� indicatorii de eficienţă caracterizează eficienţa
programului/subprogramului şi exprimă relaţia dintre bunurile produse,
serviciile prestate şi resursele utilizate pentru producerea sau prestarea
lor. De regulă, indicatorii de eficienţă exprimă cantitatea medie a
resurselor consumate (timp, cost) pentru obţinerea unei unităţi de produs
sau rezultat.
� indicatorii de rezultat reflectă gradul de atingere a scopului şi
obiectivelor programului/subprogramului şi caracterizează calitatea
implementării acestuia. Indicatorii de rezultat prezintă o importanţă
deosebită pentru analiza politicilor publice, deoarece evaluează impactul
şi evidenţiază schimbările economice şi sociale realizate prin intermediul
programului/subprogramului
 .

Exemple de indicatori de performanţă

Programul „Învăţămîntul public şi serviciile Indicatori de produs:

de educaţie” ● Numărul de elevi;
Subprogramul „Învățămînt gimnazial” Indicatori de eficienţă:
Obiectivele:
● Cheltuieli medii pentru pregătirea unui
• Sporirea încadrării elevilor în
învățămîntul gimnazial cu x% către anul elev;
Y Indicatori de rezultat:
• Creșterea calității educației prin ● Gradul de încadrare a copiilor în varstă
majorarea cheltuielilor medii per elev cu x de pană la 16 ani în gimnazii
% anual

Indicatorii de performanţă aprobaţi în cadrul bugetului pe

programe, nu se revizuiesc pe parcursul anului bugetar ca
urmare a modificării bugetului sau ca urmare a redistribuirii
alocaţiilor, iar devierile dintre indicatorii real executaţi şi cei
asumaţi se explică în cadrul rapoartelor privind
implementarea programelor
 Evaluarea
�Reprezintă etapa finală a ciclului de bugetare bazată pe
programe.
�Este vorba despre evaluarea sistematică şi obiectivă a unui
program, subprogram sau politică în curs de desfăşurare sau
finalizat/ă. Evaluarea programului se realizează în
conformitate cu o un plan de evaluare şi metodologia de
evaluare.

Poate fi realizat anual, dar de multe ori se efectuează o

dată la 3 – 5 ani pentru programele în curs de desfăşurare,
cu orizonturi de cheltuieli pe termen mediu şi obiective
multianuale.
 În plus, în afară de evaluările pe parcursul derulării
programului, sunt recunoscute evaluările ex-ante sau ex-post.
Evaluarea ex-ante analizează critic programele propuse, examinându-le
obiectivele, planurile de implementare şi rezultatele estimate;
Evaluarea ex-post analizează impactul programelor, prin raportare la nevoile pe
care programul a urmărit sa le satisfacă.
 Paşii necesari în întocmirea bugetului pe programe

� Pasul 1: Formularea viziunilor, cunoașterea strategiilor sectoriale și elaborarea strategiei locale /a planului
strategic;
� Pasul 2: Formularea misiunilor
� Formularea misiunii identifică şi descrie scopul esenţial al instituției şi serviciile pe care le oferă şi fixează
baza pentru stabilirea programului şi a subprogramelor. Misiunea are menirea să reflecte nevoile cetăţenilor
pentru anumite servicii.
� Pasul 3: Stabilirea programelor şi subprogramelor;
� Pasul 4: Formularea scopului;
� Pasul 5: Specificarea obiectivelor
� Pasul 6: Identificarea indicatorilor de performanţă
� Pentru a putea măsura progresul în realizarea obiectivelor subprogramului, trebuie definiţi indicatorii de
performanţă.
� Conform metodologiei, există 3 categorii de indicatori de performanţă:
 indicatori de produs (ce reprezintă cantitatea de produse, beneficii sau servicii),
 indicatori de eficienţă (ce exprimă relaţia dintre bunuri/servicii produse şi resurse/timp utilizate pentru producerea
lor).
❑ indicatori de rezultat (ce exprimă nivelul de realizare a scopurilor şi obiectivelor subprogramului. Ei descriu
calitatea implementării.
� Pasul 7: Identificarea activităţilor
� Pasul 8: Identificarea intrărilor
� Pasul 9: Evaluarea intrărilor
� Pasul 10: Executare
� Pasul 11: Monitorizare şi evaluare
 Raportarea
Prezentarea rapoartelor
se întocmesc semi-anual şi anual şi se prezintă concomitent cu rapoartele financiare în
termenele stabilite pentru prezentarea acestora.

Ministerul
Ordonatorii Finanţelor pentru
Direcția includerea în
secundari de
Finanţe raportul bugetului
credite public naţional

Rapoartele de performanţă semi-anuale conţin preponderent indicatorii de

produs, în timp ce rapoartele anuale sunt focusate şi asupra gradului de
realizare a obiectivelor asumate şi a indicatorilor de eficienţă şi de rezultat.
29
I.  Informaţie generală (se completează doar de către autoritatea publică)
Scop
   
Obiective (Se indică valoarea planificată şi realizată a obiectivului stabilit pentru anul bugetar de gestiune)
Descrierea narativă (Se oferă o descriere generală a structurii programului/subprogramului şi cuprinde activităţile principale şi responsabilii de gestionarea
programului)
 
II. Indicatori de performanţă (Indicatorii de produs şi eficienţă se completează de către toate instituţiile bugetare, iar indicatorii de rezultat se stabilesc de către
autorităţile publice)
Categoria Cod Denumirea Unitatea Anul de gestiune
de aprobat realizat1 devieri3
măsură (+/-)
1 2 3 4 5 6 7(6-5)
De rezultat 1.
…
n.
De produs 1.
…
n.
De 1.
eficienţă …
n.

III. Cheltuieli, mii lei

Denumirea Cod AB
P3/tip ECO aprobat executat2 devieri3
(+/-)
1 2 3 4 5 6(5-4)
 
 
 
 
 

Raport
 Indicatorul 4.2:
Asigură funcționarea
sistemului de management
financiar și control intern
 .
Asigură funcționarea sistemului de management financiar și control intern
Indicatorul 4.2

�Conceptul de Control Financiar Public Intern

•Legea privind Controlul Financiar Public Intern nr.229 din
23.09.2010, cu modificările ulterioare
•Standardele Naţionale de Control Intern în sectorul public OMF
nr.189 din 05.11.2015
ORDINul Nr. 4 din 09-01-2019 cu privire la aprobarea
Regulamentului privind autoevaluarea, raportarea sistemului de
control intern managerial şi emiterea Declaraţiei de răspundere
managerială
Publicat : 18-01-2019 în Monitorul Oficial Nr. 13-21 art. 110
� Regulamentul privind autoevaluarea, raportarea sistemului
de control intern managerial și emiterea declarației de
răspundere managerială include :
� Autoevaluarea sistemului de control intern managerial al
entității publice;
� Consolidarea și raportarea rezultatelor autoevaluării
� controlului intern managerial
� Declaraţia de răspundere managerială.
� Managerul entităţii publice, în rezultatul autoevaluării, apreciază
organizarea și funcționarea sistemului CIM din cadrul entității
publice şi emite anual, până la data de 10 februarie, o Declaraţie
de răspundere managerială, pentru anul precedent, conform
modelului expus în anexa nr.3 la prezentul Regulament.
 �Aprecierea gradului de conformitate în Declaraţia de
răspundere managerială se efectuează în raport cu
numărul SNCI/compartimentelor implementate integral,
după cum urmează:
� a) sistemul CIM este conform dacă sunt implementate integral
toate cele 20 SNCI/compartimente;
� b) sistemul CIM este parțial conform dacă sunt implementate
integral între 9 și 19 SNCI/compartimente;
� c) sistemul CIM este neconform dacă sunt implementate integral
între 1 și 8 SNCI/compartimente.
� Declarația de răspundere managerială se plasează pe pagina web
oficială a entității publice anual, pînă la data de 1 martie.
� Managerii entităților publice subordonate prezintă, anual, până la
data de 1 martie, o copie a Declarației de răspundere managerială
coordonatorului din cadrul  entității publice ierarhic superioare.
Extras din anexa 1 a Regulamentului

https://dgitsnisporeni.md/wp-
content/uploads/2021/04/Raport-
consolidat-CIM-al-DITS-2020.pdf
În Republica Moldova, Standardele naționale de control intern se bazează pe
modelul COSO (SUA), iar definiția controlului intern managerial poate fi
ilustrată conform figurii ce urmează.
 În modelul COSO, controlul intern este reprezentat
din 5 elemente legate între ele:
Scopul acestui model este de a furniza
conceptele de baza cu privire la stabilirea
unui Sistem de Controale Interne si
determinarea eficacitatii acestuia. 
a) mediul de control;
b) evaluarea riscurilor;
c) activitățile de control;
d) informarea și comunicarea;
e) monitorizarea.

Aceasta metodologie a fost incorporata in

politici, reguli, proceduri si reglementari si a
fost folosita de multe companii pentru a-si
controla activitatile in scopul atingerii
obectivelor
 Principii model COSO
Componente Principii generale
Mediul de 1. Demonstrarea angajamentului faţă de Integritate şi valorile etice
control 2. Exercitarea responsabilităţii de supraveghere
3. Stabilirea structurii, autorităţii şi responsabilităţilor
4. Fortificarea răspunderii pentru controlul intern
Evaluarea 5. Stabilirea clară a obiectivelor
riscurilor 6. Identificarea şi analiza riscurilor
7. Evaluarea riscurilor de fraudă
8. Identificarea şi analiza schimbărilor semnificative
Activitățile de 9. Selectarea activităţilor de control
control 10. Implementarea activităţilor de control
Informarea şi 11. Generarea şi utilizarea unor informaţii relevante şi calitative,
comunicarea suport pentru funcţionarea controlului Intern
12. Comunicarea internă a informaţiei
13. Contunicarea externă a informaţiei
Monitorizarea 14. Efectuarea evaluărilor continue/separate a componentelor
controlului intern prin prisma existenţei şi funcţionalităţii
15. Evaluarea şi comunicarea deficienţelor controlului intern părţilor
responsabile să întreprindă măsuri corective
 Control intern - concepte cheie

• este un proces constituit din proceduri, activităţi

continue – este un mijloc pentru a atinge un scop;
• este un proces realizat de oameni - pentru a
menţine/dezvolta instituția;
• este orientat spre atingerea uneia sau mai multor
categorii separate de obiective intercorelate:
operaţionale,
de raportare şi
de conformitate.

'/
 I. MEDIUL DE CONTROL
Răspuns
N/o Standard naţional de control intern în sectorul public Notă
Da Nu
SNCI 1 „Etica şi integritatea”
Standardele de comportament etic sunt comunicate tuturor angajaţilor
entităţii publice?
Managerii şi angajaţii entităţii publice respectă standardele de
comportament etic (nu există cazuri de nerespectare a acestora)?
Reglementările privind prevenirea fraudei şi corupţiei sunt comunicate
tuturor angajaţilor entităţii publice?
Managerii şi angajaţii entităţii publice respectă reglementările privind
prevenirea fraudei şi corupţiei (nu există cazuri de nerespectare a
acestora)?
SNCI 2 „Funcţii, atribuţii şi sarcini”
Entitatea publică dispune de un Regulament de organizare şi funcţionare,
care include misiunea, funcţiile, atribuţiile şi sarcinile entităţii?

Regulamentul de organizare şi funcţionare este comunicat tuturor

angajaţilor entităţii publice?
Angajaţii entităţii publice dispun de fişe ale postului care să conţină
sarcinile de bază, atribuţiile, responsabilităţile şi împuternicirile fiecărui
angajat?
Fişa postului este comunicată fiecărui angajat al entităţii publice?
Prin L E G E A privind controlul financiar public intern
Articolul 15. Responsabilităţi în organizarea
sistemului de management financiar şi control
1) Managerul entităţii publice este responsabil de
organizarea sistemului de management financiar
şi control în entitatea publică.
2) Managerii operaţionali sunt responsabili în faţa
conducerii ierarhic superioare pentru
organizarea sistemului de management financiar
şi control în subdiviziunile pe care le
administrează.
3) Fiecare angajat din cadrul entităţii publice contribuie la
organizarea sistemului de management financiar şi
control, deţinând responsabilităţi şi sarcini stabilite de
managerul entităţii publice.
 Roluri şi responsabilităţi
• Direct responsabili pentru proiectarea
şi implementarea MFC, supravegherea
Managerii funcţionării acestuia, menţinerea şi
documentarea sistemului MFC

• Contribuie la implementarea MFC

Personalul • MFC – o parte implicită din sarcinile
fiecăruia şi din fişele de post
• Contribuie la eficacitatea sistemului MFC prin
Auditorii eficacitatea evaluărilor/ oferirea
recomandărilor
interni • AI nu deţin responsabilitatea primară a
conducerii la proiectarea, implementarea,
menţinerea şi documentarea sistemului MFC
 Concluzionăm:
Control Intern Managerial:
• este un proces constituit din proceduri, activităţi continue – este
un mijloc pentru a atinge un scop;
• este un proces realizat de oameni - pentru a menţine/dezvolta
instituția;
• este un proces capabil să ofere asigurare rezonabilă - dar nu
absolută;
• este un proces care se adaptează structurii entităţii - flexibil în
aplicare pentru întreaga entitate şi în particular în cadrul fiecărei
subdiviziuni sau proces operaţional;
• este orientat spre atingerea uneia sau mai multor
categorii separate de obiective intercorelate:
operaţionale, de raportare şi de conformitate.
'/
 Top 10 sfaturi pentru un manager privind CIM
1. Respectați regulile. Sistemele şi procesele din entitatea publică sunt concepute astfel încât, să includă
activităţi de control al conformității. Cereți sfaturi ori de câte ori nu sunteți siguri cu privire la aplicarea
acestora.
2. Înțelegeți stilul propriu de management şi modul în care acesta afectează pe cei cu care lucrați. Dacă vă
asumați riscuri inutile şi nu vă pasă de activităţile de control, subalternii vor face la fel. Puteți să le aplicați
sancțiuni disciplinare, totuși, ei vor încerca să vă urmeze standardele.
3. Construiți un plan de acţiuni (bazat pe performanțe) puternic pentru subdiviziunea pe care o administrați.
Acesta este primul pas esențial în stabilirea obiectivelor şi a activităţilor conexe. Utilizați aceasta ca pe o
oportunitate de a implica angajaţii în procesul de planificare.
4. Niciodată nu stabiliți vreun obiectiv, fără a atribui responsabilitatea şi un termen pentru atingerea acestuia.
Obiectivele neatribuite nu au nici o șansă de succes.
5. Apreciați-vă semnătura. Veți induce un sentiment clar că procesul de control este mult mai important decât
dovada controlului (semnătura).
6. Aveți grijă atunci când delegați vreo împuternicire. În procesul delegării, sunteți responsabili să vă asigurați
că persoana respectivă are competenţa şi aptitudinile necesare pentru a îndeplini eficient sarcina. Oricum,
sunteți responsabil de eficacitatea executării sarcinii delegate.
7. Amintiți-vă că, calitatea CIM este puternic influențată de modul în care angajaţii sunt organizați şi conduși.
8. Concentrați-vă pe activităţi de control de nivel înalt ori de câte ori este posibil, cum ar fi: indicatorii de
performanţă, raportarea pe excepții. Controalele care funcţionează peste mai multe operaţiuni sunt mai utile şi
sunt mai cost-eficiente.
9. Mențineți echilibrul corect între supraveghere şi micro-management. Gândiți-vă cum poate fi delegată o
responsabilitate sau sarcină şi de care informaţii aveți nevoie pentru monitorizarea executării acesteia.
Stabiliți norme clare privind erorile, eșecurile şi excepțiile care trebuie să vă fie raportate.
10. Nu uitați că, scopul CIM este de a oferi asigurare rezonabilă că procesele funcţionează la fel de bine
precum se doreşte. Atunci când o activitate de control eșuează, de multe ori trebuie îmbunătățit modul în care
funcţionează acest control, şi nu de adăugat alte controale
Managementul integrat al

riscurilorCe este riscul?

Un eveniment incert
care poate apărea şi poate avea impact
asupra atingerii obiectivelor
Managementului riscurilor, care
include următoarele etape
succesive:
a) identificarea riscurilor;
b) evaluarea riscurilor;
c) reacția la riscuri;
d) monitorizarea / raportarea
riscurilor.
 Metodologia pentru identificarea riscurilor
Se identifică factori generatori de riscuri din mediul intern şi
extern
Mediu intern/ factori interni:
Angajaţi: erori umane, fraude, fluctuaţia ridicată, experienţa redusă
Tehnologia: întreruperea operaţiunilor, breşe de securitate
Organizarea: birocraţie, stil de conducere inadecvat Infrastructura:
echipamente învechite fizic sau moral .
Mediu extern/factori externi:
Economici: crize financiare, preţuri fluctuante
Sociali: cerere crescută/ diminuată pentru anumite servicii
Naturali: cutremure, incendii, inundaţii
Tehnologia: apariţia unor descoperiri tehnologice revoluţionare la
care trebuie să ne adaptăm
 Ce este riscul?

Un eveniment incert
care poate apărea şi poate avea impact
asupra atingerii obiectivelor
Deţinerea Registrului riscurilor are scopul
şi permite:
1.Înscrierea tuturor riscurilor
identificate;
2. Evaluarea riscurilor şi stabilirea
expunerii autorităţii la riscuri
(importanţa riscurilor);
3. Actualizarea listei riscurilor la
care se expune autoritatea;
4. Înscrierea şi urmărirea acţiunilor
întreprinse în vederea ţinerii
 CONCLUZII
• Procesul de management al riscului trebuie să fie
simplu şi practic
• Prea multe riscuri înseamnă o aplicabilitate redusă
a procesului
• Evitaţi repetarea riscurilor identificate
• Aduceţi riscurile în atenţia nivelului adecvat de
decizie
• Nu simulaţi gestionarea riscului
• Analizaţi măsurile de gestionare a riscurilor din
perspectiva beneficii versus costuri
• Concentraţi analiza pe riscurile semnificative
 Regulamentul privind evaluarea,
raportarea sistemului MFC,
şi emiterea declaraţiei privind răspuderea
managerială
 Structura Regulamentului
Regulamentul stabileşte modul de autoevaluare a
sistemului MFC, modul de raportare privind organizarea şi
funcţionarea sistemului MFC, precum şi modul de
întocmire a Declaraţiei privind buna guvernare şi cuprinde:
• Formularul de autoevaluare a sistemului MFC
• Criteriile de apreciere a sistemului MFC
• Formularul Raportului privind organizarea şi
funcţionarea sistemului MFC
• Sumarul Raportului privind organizarea şi funcfionarea
sistemului MFC
• Modelul Declaraţiei privind buna guvernare.
 Structura Formularului de autoevaluare
• mediu de control - integritate personală şi profesională, etica conducerii
şi angajaţilor, stilul de conducere, structura organizaţională, divizarea
obligaţiilor şi responsabilităţilor, politicile şi practicile privind resursele
umane, precum şi competenţa angajaţilor
• managementul performanţelor şi al riscurilor - misiunea, obiectivele
strategice şi operaţionale, indicatori de performanţă, managementul
riscurilor
• activităţi de control - politicile şi procedurile care ajută la asigurarea
executării directivelor conducerii, managementului riscurilor şi atingerii
obiectivelor
• informaţia şi comunicarea - sistemele de informare şi comunicare
internă şi externă, precum şi cantitatea, calitatea, periodicitatea şi sursele
informaţiei
• monitorizarea - sistemul propriu de supraveghere a activităţilor de
control
• conturi, tranzacţii şi tehnologii informaţionale - propriile activităţi de
control pentru principalele conturi, categorii de tranzacţii şi tehnologii
 I. MEDIUL DE CONTROL
Răspuns
N/o Standard naţional de control intern în sectorul public Notă
Da Nu
SNCI 1 „Etica şi integritatea”
Standardele de comportament etic sunt comunicate tuturor angajaţilor
entităţii publice?
Managerii şi angajaţii entităţii publice respectă standardele de
comportament etic (nu există cazuri de nerespectare a acestora)?
Reglementările privind prevenirea fraudei şi corupţiei sunt comunicate
tuturor angajaţilor entităţii publice?
Managerii şi angajaţii entităţii publice respectă reglementările privind
prevenirea fraudei şi corupţiei (nu există cazuri de nerespectare a
acestora)?
SNCI 2 „Funcţii, atribuţii şi sarcini”
Entitatea publică dispune de un Regulament de organizare şi funcţionare,
care include misiunea, funcţiile, atribuţiile şi sarcinile entităţii?

Regulamentul de organizare şi funcţionare este comunicat tuturor

angajaţilor entităţii publice?
Angajaţii entităţii publice dispun de fişe ale postului care să conţină
sarcinile de bază, atribuţiile, responsabilităţile şi împuternicirile fiecărui
angajat?
Fişa postului este comunicată fiecărui angajat al entităţii publice?
 Responsabilul de coordonare
• Va repartiza anual, până la 15 ianuarie, către managerii
operaţionali/ angajaţii entităţii publice Formularul de
autoevaluare pentru completare
• Va colecta Formularele de autoevaluare, anual, până la 31
ianuarie
• Va totaliza răspunsurile şi va calcula ponderea răspunsurilor
• Va determina Criteriile satisfăcute de flecare component /
standard şi va atribui scorul aferent: „A”, „B”, „C” sau
„D”
• Va elabora Raportul în baza Criteriilor şi scorurilor aferente
atribuite fiecărui component/ standard naţional de control
intern şi Sumarul Raportului
• Va introduce în Raport, suplimentar la Criterii, orice altă
informaţie
 Declaraţia de răspudere managerială
• Managerul apreciază organizarea sistemului MFC
şi emite anual, până la 31 martie, pentru anul
precedent, o Declaraţie privind buna guvernare

• Managerul, în termen de 10 zile de la data

emiterii, va face publică / va plasa pe pagina web
Declaraţia de răspudere managerială
https://dgitsnisporeni.md/wp-content/uploads/2021/04/Declara%C8%9Bia-de-r%C4%83spundere-managerial%
C4%83-a-D%C3%8ETS.pdf