MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII PROCALITATIVE

AUTORI: Korodi Hajnal, Cristina Pescaru

TOPIC: Managementul schimbării procalitative
SCOPUL: Înţelegerea fundamentelor psihologice ale procesului schimbării, dezvoltarea capacităţii de a iniţia şi monitoriza demersul logic al
schimbării la nivel organizaţional.
RESURSE:
Coch, L., French, J.R.P.,: Overcoming resistance to change, Human Relations, vol.11, 1948
Dalton G.W., Laurence P.R.: Motivation and control in organizations, Homewood, Illinois : Irwin and Dorsey, 1971
Julia Balogun, Veronica Hope Hailey: Stratégies du changement, Editions Pearson Education, 2004
Maslow Abraham: The farther reaches of Human nature, New York, The Vicking Press, 1971
Mc Gregor Douglas: La profession de manager, Coll «Hommes et Organisations», Editions Gauthier-Villars, Paris, 1974
Robert Mathis, Panaite Nica – coordonatori: Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997
http://www.unibuc.ro (Universitatea din Bucureşti)
METODOLOGIA:
- armonizarea tripticului: organizaţie-strategie-competenţe (expunere cu oponent, dezbatere, dialog “încrucişat”, conceptogramă)
- împărtăşirea/valorificarea experienţelor profesionale în contexte inedite, generate de schimbare (exerciţii, discuţii, lucrul în grup/
perechi)
- adaptarea capacităţilor şi abilităţilor proprii în funcţie de nevoile de schimbare (reflexie individuală, studiu de caz, triere, G.A )
COMPETENTELE VIZATE :
- - abordarea inovativă şi disciplinată a managementului schimbării; înţelegerea şi rezolvarea creativă a conflictelor implicite; dezvoltarea
abilităţilor de gândire critică (critical thinking) a managerului-actor al schimbării; reconsiderarea capacităţilor de concepţie, dezvoltare şi
aplicare ale strategiilor inovative şi eficiente ale intervenţiei de parcurs în procesul schimbării; activarea exigenţelor profesionale
calitative în rezolvarea problemelor (transfer şi adaptare a competenţelor manageriale)
 REPERE TEORETICE

1. Definiţii de lucru:
 Schimbarea organizaţională constă în modificarea sau devenirea culturii, caracterului sau performantelor unei organizaţii. Există
schimbări fundamentale(de fond) sau doar marginale, cu grade transformaţionale diferite, schimbări la nivel individual sau la nivel de
grup.
 Autonomia este capacitatea unui actor al schimbării de a se organiza, de a-şi defini priorităţile, ordinea şi modalităţile de gestionare a
sarcinilor.
 Schimbarea planificată este termenul folosit pentru descrierea procesului sistematic de rezolvare a problemelor organizaţiei, fie că
acestea sunt relativ lipsite de importanţă, fie că au o mare importanţă. Managerii sunt cei chemaţi să conducă şi să direcţioneze acest efort
al schimbării planificate.
 Criza este un proces de transformare, indus printr-o ruptura majora care determina restructurări la nivel social, individual, tehnologic,
organizaţional etc. Criza este trecerea, determinată, stări de fapt, determinând, în mod obligatoriu, schimbarea în ritm accelerat
 Riscul este incertitudinea ca un eveniment/o actiune ar putea avea impactul scontat în atingerea obiectivelor prezumate. Riscurile se
măsoară în termeni de consecinţă si de probabilitate.
 Riscul acceptabil este situaţia de risc care a fost redusa la un nivel tolerabil pentru o organizaţie, în privinţa obligaţiilor legale, politicii
proprii şi de siguranţă/securitate a muncii specifice depuse în interiorul său.

2. Paradigma actuala: raportul autonomie-schimbare

Schimbarea organizaţională surprinde resorturile interne şi externe care impun modificarea unor parametri organizaţionali (cultura,
structura, sarcinile, oamenii, viziunea colectivă etc.). Strategiile guvernamentale şi cele ale M.Ed.C. evidenţiază, în mod expres, faptul că noile
realităţi ale învăţământului românesc, ca parte organică a concepţiei europene despre educaţie, se vor axa din ce în ce mai mult pe cerinţele
formării continue, ale învăţării de-a lungul vieţii (life long learning).
Managerul instituţiei şcolare are de îndeplinit un rol critic atunci când lucrurile nu merg în direcţia cea bună şi trebuie operate schimbări,
fie la nivel macro(sistemic) fie la nivelul micro (organizaţional), fie in complementaritate (schimbări implicite, generale, de proces). Pentru ca
schimbarea să fie eficace, este esenţial ca problemele să fie corect identificate şi ca rezultatele oricărei acţiuni de schimbare să fie evaluate în
mod adecvat.
Autonomia instituţională nu înseamnă independenţă, ea situându-se la intersecţia dintre lege şi un anumit grad de libertate în aplicarea
ei, cu îndeplinirea unor condiţii de ordin intra-organizaţional, ca: împărtăşirea şi practicarea unor valori comune (condiţie a ameliorării/rezolvării
conflictelor); proximitatea, empatia şi comunicarea interpersonală; recunoaşterea, asumarea şi valorificarea trecutului; viziune comună şi
împărtăşită asupra viitorului.
Schimbarea este un proces logic, implicând internalizarea şi asumarea, la nivel individual si organizaţional (Anexele 1, 2).
3. Obstacole în calea schimbării: neliniştea, rezistenţa, criza; analiza factorilor de risc
Schimbarea implică de obicei un nivel ridicat de nelinişte/anxietate. Deşi un număr de motive pot explica rezistenţa la schimbare,
neliniştea poate persista chiar în ciuda acordului cu privire la nevoia de schimbare şi la acţiunea care urmează a se desfăşura. În acest caz,
managementul neliniştii/anxietăţii este la fel de important ca managementul schimbării în sine.

Nivelul de anxietate

Punctul schimbării
Diferenţa
Performanţe actuale

Scăderea performanţelor

Diferenţa de anxietate în schimbare(L. Coch şi J. R. P. French)

 Abordările psihologice privind neliniştea generatoare de rezistenţă la schimbare iau în consideraţie 5 faze individuale de reacţie:
(1) Faza de teamă, de relativizare a competenţelor proprii; (2) Faza de furie, reacţie de respingere explicită; (3) Faza de negociere, de
(inter)comunicare aproape deschisă a propriilor îndoieli; (4) Faza de tristeţe, de vid, sentimentul inapartenenţei; (5) Faza de acceptare, de
regăsire a confortului personal.
Modul in care se propaga schimbarea este redat in Anexa 3.
Aproape orice schimbare este generatoare de criză, în special atunci când ea acţionează asupra culturii organizaţionale. W. G. Dryer şi G.
prezintă cei şase paşi ai ciclului evoluţiei culturale. Acest model de schimbare culturală sugerează că schimbările culturii unei organizaţii în
timpul unei crize apar în legătură cu subminarea bazei de putere a leadership-ului organizaţional. Noul leadership încearcă să rezolve criza şi,
după o perioadă de conflict, devine noua elită culturală a organizaţiei după ce şi-a demonstrat abilitatea de a rezolva criza. De regulă, “vechea
gardă” este epurată în timpul procesului schimbării. Noii lideri trebuie să întărească această nouă cultură cu simboluri, credinţe şi structuri care să
le sprijine sistemul de valori:

1. O criză pune la îndoială 2. Există o discrepanţă între

credinţele/presupoziţiile liderului. simbolurile păstrătoare de tipare,
credinţe şi structură

6. Noii lideri stabilesc noile simboluri 3. Noul leadership vine cu un nou set
păstrătoare de tipare, credinţele şi de convingeri.
structura necesare susţinerii noii
culturi

5. Dacă criza este rezolvată şi noului 4. Ia naştere un conflict între cultura

leadership i se acordă credit pentru a veche şi cea nouă.
aduce îmbunătăţiri, devine noua elită
culturală.
 Analiza factorilor de risc în procesul schimbării se poate realiza printr-o serie de metode ca: listele de control, analiza documentelor
disponibile în arhivă, pentru identificarea soluţiilor în situaţii similare, utilizarea experienţei personalului, identificarea riscurilor impuse din
exterior etc.
4. Reglementare normativă-reglare inovativă
Pentru iniţierea schimbării este nevoie de îndeplinirea a două condiţii: (1) nevoia resimţită de schimbare (2) implicarea celorlalţi.
Pentru menţinerea schimbării se impune respectarea a patru condiţii: (1) planurile să fie specifice, (2) o mai mare satisfacţie a celor care
întreprind acţiunea de schimbare, (3) reîntărirea schimbării în sistemul de sprijin social, (4) angajamentul pe plan intern faţă de
schimbare/implicarea în schimbare.
În urma realizării mai multor studii, Lewin a dezvoltat un model pentru analizarea procesului de schimbare planificată. El a prevăzut
condiţiile existente ca o stare de echilibru (cu anumite fluctuaţii) între următoarele două seturi de forţe:
- forţe de restrângere, care menţin status quo-ul;
- forţe conducătoare, care se orientează către schimbare.
El a denumit acest model de forţe opuse analiza câmpului de forţe.

Forţe de frânare

Echilibru

Forţe mobilizatoare

Analiza câmpului de forţe

 Modelul câmpului de forţe furnizează trei strategii fundamentale de schimbare, după cum urmează:
1.       creşterea forţelor conducătoare;
2.       reducerea forţelor de constrângere;
3.       creşterea forţelor conducătoare şi reducerea forţelor de constrângere.
Dovezi ample ale cercetării sugerează că simpla creştere a forţelor conducătoare conduce la un nivel crescut al rezistenţei, iar schimbarea
nu poate fi menţinută decât în cazul în care este aplicată o presiune constantă. Potrivit lui Lewin, schimbarea survine atunci când situaţia
existentă este “dezgheţată”, mutată la un alt nivel, şi apoi “reîngheţată” în  noua poziţie. Simpla creştere a presiunii nu pare a fi potrivită pentru
reîngheţarea schimbării la noul nivel.
Mai potrivită este strategia reducerii sau eliminării constrângerilor sau chiar convertirea forţelor de constrângere în forţe conducătoare.
Chiar şi cei care sunt entuziasmaţi de schimbare au nevoie de şansa de a renunţa la trecut. Instituţiile, ritualurile şi tradiţiile care îi ajută pe
angajaţi să accepte schimbarea merită cele câteva ore de care este nevoie pentru a-i face pe aceştia să depăşească pragul schimbării
organizaţionale. Probabil că nici o abilitate nu va fi mai importantă pentru manageri decât aceea de a-i ajuta pe oameni să se obişnuiască cu
schimbarea.
În momentul selectării unui plan de acţiune este importantă identificarea cauzei problemei, observarea constrângerilor temporale şi a
celor financiare, şi obţinerea sprijinului oamenilor-cheie. De asemenea, este importantă conştientizarea faptului că schimbarea planificată poate
avea efecte secundare, fiind utilă anticiparea efectului de împrăştiere/răspândire.
Cele mai multe acţiuni de schimbare implică schimbări în sistemele organizaţiei. Sistemele includ toate modalităţile prin care organizaţia
obţine rezultatele sale. Cultura organizaţională, pe de altă parte, reflectă convingerile fundamentale împărtăşite de membrii organizaţiei. În
timp ce schimbarea sistemelor organizaţiei este relativ uşor de făcut, schimbarea culturii implică lucrul cu valorile, fiind un proces mult mai
dificil.
Este necesară, de asemenea, analiza aprofundată a eticii schimbării. Accesul la informaţie şi recunoaşterea drepturilor celorlalţi de a
accepta/refuza schimbarea sunt elemente esenţiale pentru dreptul etic al conducerii de a face schimbări. Ignorarea acestor drepturi creează
sentimentul de manipulare. Dezvoltarea organizaţională este termenul folosit pentru a descrie acţiunea sistematică menită să elimine condiţiile
care reduc eficacitatea/implicarea angajaţilor dintr-o organizaţie.(Anexa 4)
In condiţii de risc, acţiunea managerului porneşte de la următoarele întrebări:
1. La ce se referă riscul în implementarea schimbării preconizate? 2. Cum se defineşte elementul de risc şi ce implicaţii are în procesul
schimbării? 3. Care sunt fazele procesului de management al riscului? 4. Ce metode de identificare a riscului pot fi aplicate în situaţia data?
5. Care sunt principalele metode de analiză a riscului? 6. Ce metode de diminuare/eliminare a riscului se pot aplica?
5. Schimbare si curriculum
Demersul schimbării reale este drumul împreună, al cărui punct de start îl constituie DIAGNOZA iar la punctul de sosire spre
SCOPUL FINAL se ajunge prin PROIECTARE/PLANIFICARE (Anexa 5 )
In învăţământ, schimbarea planificată începe de obicei de la curriculum, „locul” unde se regăsesc cele mai multe probleme sau situaţii
care trebuie remediate sau îmbunătăţite. O strategie generală de schimbare a curriculum-ului va urma cei şapte paşi consideraţi importanţi în
proces de schimbare.
Pasul al 7-lea: Evaluarea acţiunii
Pasul al 6-lea: Desfăşurarea acţiunii
Pasul al 5-lea: Plan de acţiune
Pasul al 4-lea: Reformularea problemei
Pasul al 3-lea: Analizarea datelor
Pasul al 2-lea: Culegerea datelor
Pasul întâi: Identificarea problemei
Paşii schimbării planificate
În organizaţia de tip educaţional, fundamentele schimbării sunt elementele de co-participare, co-autorat, comunicare optimă şi lucrul în
echipă; implicarea şi devotamentul sunt funcţie de persuasiunea şi motivaţia pe care managerul este capabil să le inducă (Anexa 6).
 Anexa 1.

Procesul schimbării

Definirea
Definirea
Ce
Ce înseamnă, de
înseamnă, de
fapt,
fapt, schimbarea?
schimbarea?

Descoperirea
Descoperirea
„Ceea
„Ceea ce
ce este”
este”

Devenirea
Devenirea Visul
Visul (Dream)
(Dream)
(Destiny)
(Destiny) „Ce
„Ce ar
ar putea
putea
„Ceea
„Ceea ce
ce va
va fi”
fi” deveni”
deveni”

Idealul
Idealul
„Ceea
„Ceea ce
ce ar
ar
trebui
trebui să
să fie”
fie”
 Anexa 2.

Managementul schimbării

Comportamentul de grup,
organizaţional şi profesional

Dificultatea
schimbării Comportamentul individual

Atitudinile

Cunoaşterea

Timpul necesar pentru schimbare

 Anexa 3.

6% 4%

20%
4% inovatori
20% îi urmează pe inovatori
35% constituie majoritatea timpurie
35% 35% constituie majoritatea târzie
6% conservatori

35%
 Anexa 4.

Conduita schimbării

Listă de verificare
Stabilirea obiectivelor strategice în
Definirea strategiei planul organizaţiei şi al procesului;
„Traducerea” lor prin focalizarea pe
acţiune

Regândirea colectivă a
Asigurarea autonomiei „actorilor”
proceseleor/intervenţiilor de optimizare a
Conturarea fluxurilor Facilitarea Analizarea periodică a cauzelor
procedurilor implementării disfuncţionalităţilor, ameliorarea
Reconsiderarea/ ameliorarea activităţilor,
performanţelor individuale şi colective
performante prin punerea „în centru” a beneficiarilor
Intervenţii punctuale „de parcurs”
(direcţi, indirecţi)
Armonizarea procesului cu identificarea
şi implicarea „actorilor” (Cine?, Cum?)

Adoptarea unei noi viziuni despre

calitate, evitarea teoretizării şi
birocraţiei, particularizarea pe
Stabilirea rolurilor Armonizarea între nevoile/problemele concrete care
Ce componente sunt necesare pentru
şi responsabilităţi- fiecare „câmp de acţiune”? Cine are calitate şi impun schimbarea
aceste competenţe performanţă Gestionarea resurselor umane,
lor în procesul operaţionalizarea şi monitorizarea
schimbării căilor de transformare a competenţelor
în performanţă
Asigurarea autonomiei „actorilor”
Facilitarea Analizarea periodică a cauzelor disfuncţionalităţilor,
ameliorarea performanţelor individuale şi colective
implementării Intervenţii punctuale „de parcurs”
 Anexa 5.

Demersul schimbării

Sensul Regula
Definirea clară a misiunii şi a obiectivelor Semnele efective ale voinţei de
Audit: ce vor beneficiarii/ ce le putem oferi schimbare
în mod real Principiile liberei adeziuni
Diagnostic managerial: aspiraţiile Limbaj comun
angajaţilor „Preţurile” schimbării (nu doar în
termeni materiali!)

Problema Angajare Grupul de Planificare Dezvoltare Unde

Unde
De
De unde
unde
acţiune vom
vom
venim?
venim? ajunge?
ajunge?

Managerul Acţiunea
De la a conduce la a oferi exemplu Grupurile de lucru
personal Formarea/ instuirea
Dezvoltarea atitudinilor de învingător Cultura beneficiarilor:
Transformarea scepticilor în iniţiatori care este punctul lor de vedere
care este punctul nostru de vedere
armonizarea
Valorizarea succesului
 Anexa 6.

Elementele fundamentale ale schimbării

Strategii
Strategiişişiobiective
obiective

Comunicare
Devotament Misiunea
Misiunea (suficient şi
(mottoul)
(mottoul) relevant)
şi
şi valorile
valorile

Echipa
Echipa
(Team) Mijloace
Mijloace
(Team) Cultura