CAPITOLUL 4

COORDONAREA
Etimologic, termenul coordonare îşi are sorgintea în latinescul “ordo” – a pune în ordine, a uni, a lega.
Sensul semantic al coordonării este cel folosit de Fayol: a uni, a lega, a armoniza şi sincroniza acţiuni
şi eforturi.

4.1. COORDONAREA – FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI. DEFINIRE, NECESITATE ŞI

IMPORTANŢĂ

Funcţia de coordonare, răspunde la aceleaşi întrebări ca funcţia de organizare (cine, cu ce resurse şi în

ce mod va realiza obiectivele planificate), cu precizarea că se au în vedere elemente de detaliu şi cuprinde
perioade mai scurte de timp. De aceea, coordonarea este percepută ca o continuare a organizării, o
organizare continuă, în dinamică a activităţii, vizând detaliile şi perioade scurte de timp.
Definiţiile date coordonării sunt diferite, fiecare din ele luând în apreciere diverse criterii şi elemente
definitorii.
Pornind de la acceptarea coordonării ca element distinct al procesului de conducere, consider că cea
mai corectă definire a sa este aceea de funcţie a managementului, de componentă a procesului managerial.
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se unifică şi armonizează
deciziile şi acţiunile personalului, se ordonează şi se direcţionează (orientează, dirijează, îndrumă) acţiunile
componentelor organizaţiei în vederea realizării obiectivelor stabilite prin plan.
Această funcţie decurge din natura socială a procesului de muncă, coordonarea unind şi armonizând
părţile structurii organizatorice cu managerii şi personalul de execuţie, constituind un adevărat suport pe
care se bazează întreaga activitate managerială.
Considerentele care justifică necesitatea coordonării în cadrul organizaţiei pot fi sintetizate astfel:
 Complexitatea şi dinamismul crescând al activităţii organizaţiilor, care generează frecvent
probleme care trebuie urmărite şi rezolvate prompt, pentru a nu genera disfuncţii şi neajunsuri majore.
 Ineditul reacţiilor umane, greu de cunoscut şi anticipat. Coordonarea depinde în mare măsură de
potenţialul uman al organizaţiei (dificil de evaluat), pe care trebuie să ştie să-l valorifice cât mai bine.
Reuşita coordonării este condiţionată de realizarea unei coeziuni a personalului, fondată pe încrederea în
firmă, în obiectivele ei, în managerii care-i conduc.
 Existenţa unor factori de mediu (endogeni şi exogeni) în continuă schimbare, a căror influenţă
asupra organizaţiei se manifestă sub forma unor acţiuni care au drept consecinţă perturbarea activităţii
planificate şi organizate în prealabil.
Influenţele permanente pe care le suferă organizaţia fac necesară dirijarea, îndrumarea continuă a
activităţii, adică coordonarea, urmărindu-se prin aceasta adaptarea organizaţiei la schimbările mediului
extern sau neutralizarea acţiunii dezorganizatoare a factorilor endogeni.
Putem aprecia că natura antientropică a managementului se manifestă cu precădere în funcţia de
coordonare. Spre deosebire de sistemele biologice care se autoreglează, în sistemele socio-economice
reducerea entropiei este rezultatul intervenţiei managementului, prin exercitarea funcţiei de coordonare.
 Creşterea gradului de incertitudine în ansamblul afacerilor firmei, care reclamă intervenţia
managementului pentru coordonarea cotidiană a activităţilor în scopul realizării obiectivelor fixate, cu un
grad mai înalt de siguranţă.
Obiectivele esenţiale ale coordonării rezidă în:
- menţinerea activităţii organizaţiei pe coordonatele planificate în vederea atingerii în condiţiile
stabilite a obiectivelor fixate;
- păstrarea şi perfecţionarea stării de ordine şi asigurarea stabilităţii în dinamică a organizaţiei;
1
 - integrarea şi sincronizarea diferitelor componente ale structurii organizatorice şi ale personalului, în
vederea realizării sarcinilor încredinţate;
- îmbunătăţirea informării, colaborării, cooperării şi coeziunii angajaţilor şi grupurilor de muncă;
- perfecţionarea continuă a activităţii, urmărind, în principal, stăpânirea schimbărilor intervenite,
eliminarea disfuncţiilor şi sporirea eficienţei.
Prin intermediul funcţiei de coordonare, managementul asigură îndrumarea şi dirijarea cotidiană,
permanentă şi operativă a activităţii organizaţiei. Coordonarea este funcţia managementului cea mai puţin
formalizată. Ea este influenţată decisiv de calităţile psiho-sociologice ale managerului, de latura umană a
potenţialului conducătorului şi de talentul acestuia de a dirija şi influenţa resursa umană în direcţia dorită.
În practică, exercitarea coordonării îmbracă două forme: coordonarea bilaterală şi multilaterală.
 Coordonarea bilaterală are loc între un şef şi un subordonat. Este specifică firmelor mici şi foarte
mici.
Prezintă avantajul că elimină distorsiunea şi filtrajul în comunicare şi oferă un “feed-back” operativ.
Dezavantajul coordonării bilaterale constă în consumul mare din timpul managerului.
 Coordonarea multilaterală are loc, concomitent, între un şef şi mai mulţi subordonaţi. Este
folosită sub forma şedinţelor de lucru ale principalelor organe de conducere participative ale organizaţiilor
sau ale unor compartimente sau echipe de muncă.

4.2. FORME, INSTRUMENTE ŞI PROCEDURI DE COORDONARE

Cele mai utilizate forme de realizare a coordonării sunt:

a) Coordonarea prin concepţie, care are rolul de a orienta colaboratorii asupra modului de
îndeplinire a unor sarcini importante (stabilirea modalităţilor de lucru, cooperare şi colaborarea între
persoane şi compartimente, volumul de muncă necesar, termenele intermediare şi finale etc.).
b)Coordonarea centralizată, urmăreşte rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport,
desfacere, personal etc), care privesc întreaga firmă. Se utilizează în cadrul firmelor de mari dimensiuni.
c) Coordonarea curentă (dinamică) – este forma cea mai des utilizată. Foloseşte calea dialogului
dintre şefi şi subordonaţi şi se concretizează în relaţiile permanente, cotidiene dintre aceştia, în acţiunile de
soluţionare a problemelor curente, de producţie.
d)Coordonarea prin comitete şi reuniuni (şedinţe, conferinţe etc).
e) Coordonarea prin instrucţiuni.
f) Coordonarea prin instruirea personalului încadrat în posturi de conducere.
Pentru realizarea coordonării, managerii folosesc în mod curent instrumentele:
- Regulamentul de organizare şi funcţionare;
- Regulamentul de ordine interioară;
- Sistemul informaţional;
- Planurile şi programele;
- Bilanţul;
- Bugetul de venituri şi cheltuieli;
- Rapoarte diverse;
- Cointeresarea materială, ş.a.
Dintre procedurile manageriale folosite frecvent în coordonare menţionăm:
- aprobarea;
- avizul;
- recomandarea;
- îndrumarea;
- indicaţia;
- rezoluţia;
- decizia;
- ordinul;
- hotărârea;
- evaluarea;
2
 - aprecierea;
- sancţionarea şi recompensarea.

4.3. COMUNICAREA – SUPORT AL COORDONĂRII

Comunicarea este prezentă pretutindeni în viaţa socială şi este esenţială pentru orice activitate.
Comunicarea este procesul care asigură suportul concret al relaţiilor organizatorice şi al coordonării în
cadrul organizaţiilor. În acest proces se obţin şi se furnizează informaţiile necesare coordonării în bune
condiţii a activităţii conduse.

4.3.1. DEFINIREA COMUNICĂRII. ROLUL COMUNICĂRII ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

Comunicarea, în cadrul organizaţiei, se defineşte ca fiind procesul prin care are loc un transfer de
mesaje (informaţii) de la un emitent la un primitor, în condiţiile înţelegerii corecte a lor de către
primitor, cu scopul realizării obiectivelor fixate.
O comunicare eficace implică realizarea aceluiaşi înţeles la cei doi subiecţi (emitent şi primitor) a
semnificaţiei mesajului ce face obiectul comunicării. Dacă este prezentă înţelegerea comună a mesajului
afirmăm că are loc o comunicare efectivă. Asigurarea unei comunicări eficace depinde de un complex de
factori ce reflectă atât calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al managerilor,
stilul de conducere etc.), cât şi a executanţilor (nivelul lor de pregătire generală şi în domeniul respectiv,
interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou şi schimbare etc).
Comunicarea îşi justifică rolul esenţial în cadrul organizaţiei prin câteva aspecte:
- Constituie modalitatea prin care se pot uni activităţile şi oamenii organizaţiei pentru a atinge un ţel
comun.
- Integrează funcţiile manageriale, asigurând funcţionarea internă a organizaţiei. Stabilirea
obiectivelor, elaborarea structurii organizatorice, armonizarea acţiunilor cu obiectivele fixate, eliminarea
defecţiunilor, antrenarea personalului, se bazează pe primirea şi transmiterea mesajelor.
- Leagă organizaţia de mediul său exterior, asigurând informaţii privind preţurile, concurenţa,
tehnologia, finanţele, precum şi despre legislaţie şi hotărârile guvernului. Aceste informaţii sunt vitale
firmelor de afaceri pentru adoptarea deciziilor ce privesc sortimentul unui produs, loturile în care se fabrică
şi calitatea produselor, strategia de marketing, organizarea producţiei etc.
- Contribuie la înţelegerea şi acceptarea schimbării ca pe o oportunitate, facilitând dinamica
schimbării şi favorizând acţiunile de modernizare şi dezvoltare a firmei.
- Stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi şi compartimente, oferindu-le informaţiile necesare
orientării şi evaluării propriei munci.
- Prin feed-back–ul oferit, asigură posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi de
ansamblu ale organizaţiei.
- Contribuie la instaurarea unor relaţii corecte, de înţelegere şi acceptare între şefi şi subordonaţi şi
între membrii grupurilor de muncă, determinând un climat organizaţional favorabil cooperării şi colaborării
şi orientând atitudinile, comportamentul şi eforturile spre performanţe înalte.
Complexitatea şi importanţa comunicării pentru orice organizaţie solicită managerilor capacitatea de a
comunica eficace, ca o condiţie de bază a succesului în munca de conducere. Problema reală a comunicării
organizaţionale nu este cât de mult comunică managerii, ci dacă ei comunică bine sau nesatisfăcător. De
calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană a unei organizaţii, deci,
în ultimă instanţă, rezultatele activităţii desfăşurate în cadrul acesteia.

3
 4.3.2. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea organizaţională este un proces în dublu sens, în care fiecare subiect al comunicării este,
pe rând, emitent şi primitor de informaţii. Fiecare angajat transmite, primeşte şi interpretează mesaje.
Procesul de comunicare constă în ansamblul de operaţii prin care un emitent (expeditor) transmite
unui primitor (destinatar) un mesaj. Schematic, procesul de comunicare este prezentat în fig 4.1.
Emitent

Mijloc Decodificare
Idee de
Codificare transmitere
Înţelegere

Mesaj Primitor

Perturbaţii

Figura 4.1. Schema procesului de comunicare

Schema prezentată include componentele comunicării organizaţionale şi etapele (paşii)

comunicării.
Etapa I-a Elaborarea mesajului
Emitentul este unul din cei doi subiecţi ai comunicării. El poate fi orice angajat care deţine idei,
informaţii, intenţii, pe care doreşte să le transmită altei persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj,
urmărind un anumit scop.
Având conturată ideea pe care vrea să o transmită, emitentul o codifică într-o formă accesibilă
înţelegerii primitorului.
Codificarea înseamnă uzual literele şi cuvintele limbii folosite de cei soi subiecţi ai comunicării
(emitent şi primitor). Prin codificarea mesajului, emitentul stabileşte exact ceea ce vrea să comunice şi alege
cu grijă limbajul adecvat, adică formulează mesajul.
Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent primitorului (receptorului). El reprezintă
conţinutul comunicării.

Etapa a-II-a Transmiterea mesajului

Mesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. Atunci când comunicarea nu este directă
(emitentul şi receptorul nu se află faţă în faţă) se folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care
constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Acestea pot fi: scrisori, rapoarte, telefon, telex,
telefax, aparatură video şi audio pentru conferinţe, reţele de computere, televiziunea prin circuit închis.
Uneori se pot folosi două sau mai multe mijloace de transmitere pentru acelaşi mesaj (de exemplu, două
persoane pot stabili la telefon o înţelegere, confirmată ulterior printr-o scrisoare).
Fiecare mijloc de transmitere are avantaje şi dezavantaje, aprecierea fiecăruia făcându-se după
contribuţia sa privind: viteza de vehiculare a informaţiei, acurateţea mesajului, costul comunicării. Selecţia
mijlocului de comunicare este esenţială pentru o comunicare efectivă, rapidă şi economicoasă.

Etapa a-III-a Recepţia mesajului

Primitorul (receptorul) este orice angajat (manager sau executant) care primeşte mesajul. Importanţa
primitorului în cadrul comunicării este la fel de mare ca a emitentului, întrucât a asculta este la fel de
important ca a vorbi (a transmite). Reuşita comunicării este dată de calitatea recepţiei, adică de gradul de
înţelegere a mesajului de către primitor. El trebuie să aibă capacitatea de a decodifica şi a înţelege mesajul
4
în adevărata lui semnificaţie. Această capacitate este puternic influenţată de nivelul de pregătire, experienţa
şi starea de spirit a receptorului. O comunicare caracterizată prin claritate se poate realiza numai dacă cei doi
subiecţi ai comunicării acordă acelaşi înţeles simbolurilor care compun mesajul. De aceea, este necesară
adecvarea conţinutului şi formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de înţelegere a primitorului şi chiar
cu starea sa sufletească. Astfel, trebuie evitate expresiile elevate sau prea subtile, cuvinte prea tehniciste
adresate unui receptor insuficient pregătit, deoarece comunicarea nu va fi înţeleasă corect.
În procesul de comunicare pot interveni, frecvent, perturbaţii (numite şi zgomote sau bariere).
Perturbaţiile sunt acele elemente sau factori care împiedică sau stingheresc comunicarea. Ele se
manifestă în toate etapele procesului de comunicare.
Astfel, zgomotele stradale sau conversaţiile într-un birou pot deranja emitentul în elaborarea unei idei
clare, acesta putând face codificări greşite, folosind simboluri sau cuvinte neclare.
Transmiterea mesajului poate fi întreruptă de paraziţi sau de slaba fiabilitate a mijlocului de
transmitere ( telefon, radio, etc.).
Recepţia poate fi eronată datorită înelegerii incorecte a cuvintelor şi a altor simboluri.
Procesul de comunicare se încheie prin feed-back (reacţia inversă, de răspuns). Prin intermediul lui se
realizează controlul corectitudinii comunicării, emitentul verificând (prin diverse simboluri: cuvinte, gesturi,
mimica feţei) dacă mesajul său a fost recepţionat şi înţeles corect sau a suferit modificări. Astfel, prin feed-
back, comunicarea este un proces în ambele sensuri.
Înţelegerea procesului de comunicare necesită definirea a încă două componente ale comunicării
organizaţionale (care nu sunt cuprinse în schema comunicării din fig 4.1) şi anume contextul comunicării
şi canalele de comunicare.
Contextul (sau mediul) comunicării este o componentă adiacentă a comunicării, dar care poate
influenţa mult calitatea comunicării. El se referă la locul, timpul, starea psihică, interferenţele zgomotelor,
temperatura, imaginile vizuale care pot influenţa sau afecta comunicarea provocând întreruperi, confuzii.
Canalele de comunicare sunt traseele pe care circulă mesajele. După gradul de formalizare acestea
pot fi:
- Canale formale (oficiale), care se suprapun relaţiilor organizatorice din cadrul structurii
organizaţiei, vehiculând informaţii între posturi, compartimente şi niveluri ierarhice diferite. Eficacitatea
comunicării depinde de modul de funcţionare a acestor canale. Apariţia unor blocaje frecvente în anumite
puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării climatului de muncă, a relaţiilor
interpersonale.
- Canalele informale (neoficiale), ce sunt generate de organizarea informală. Ele constituie căi
adiţionale de comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale, depăşind barierele de statut şi
ierarhice şi vehiculând ştiri, noutăţi, informaţii mult mai rapid decât canalele formale. Deşi mesajele
transmise prin canalele informale sunt frecvent distorsionate şi filtrate ele prezintă avantajul rapidităţii şi
abundenţei.

4.3.3 TIPURI DE COMUNICARE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul organizaţiilor se clasifică utilizând mai
multe criterii:
1. După modul de desfăşurare, comunicarea poate fi: reciprocă directă; reciprocă indirectă;
unilaterală directă; unilaterală indirectă.
1.a. Comunicarea reciprocă directă (sau faţă în faţă) este considerată cel mai favorabil mod de a
construi o relaţie interpersonală.
Fiind bidimensională (implică auzul şi văzul) ea permite emitentului să evalueze pe loc modul în care
a fost primit mesajul. În funcţie de reacţia receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita
poate fi şi ea adaptată rapid. Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicării nonverbale
(expresiile feţei, gesturile, mimica) care întregeşte şi clarifică comunicarea.
Acest tip de comunicare este folosit cu deosebire în problemele delicate, care afectează sensibilităţile
şi susceptibilităţile personalului.

5
 1.b. Comunicarea reciprocă indirectă se realizează prin telefon, radio, televiziune interactivă (cel
mai utilizat fiind telefonul).
Fiind rapidă, este preferată pentru transmiterea mesajelor presante, dar comunicarea telefonică este
lipsită de o mare parte din mesajele nonverbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonaţia vocii,
viteza de vorbire, dar ele nu prezintă concludenţa mesajelor nonverbale, specifice comunicării reciproce
directe.
1.c. Comunicarea unilaterală directă se foloseşte în cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu
necesită răspuns, dar şi în cazul şedinţelor de informare.
1.d. Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor, discursurilor,
filmelor.
2.După sensul circulaţiei şi poziţia emitentului în raport cu primitorul, comunicarea poate fi:
descendentă; ascendentă; orizontală; în diagonală.
2.a. Comunicarea descendentă, urmează , de obicei, traiectul relaţiilor de tip ierarhic, circulând pe
canale (linii) ierarhice, de la nivelurile superioare ale conducerii spre cele inferioare (de la şefi la
subordonaţi).
Este folosită pentru planificarea şi organizarea activităţii, pentru antrenarea personalului şi pentru
transmiterea deciziilor. Conţinutul ei cuprinde transmiterea de sarcini, decizii, instrucţiuni, solicitarea de
informaţii.
În firmele puternic centralizate şi în care se practică stilul de conducere autoritar, acest tip de
comunicare este predominant (în cadrul procesului de comunicare unilaterală).
2.b. Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de la subordonaţi către şefi
(nivelurile superioare ale conducerii). Informaţiile vehiculate reprezintă fie reacţia de răspuns (feed-back-ul)
la mesajele primite, fie rapoarte cu privire la acţiunile realizate, fie cereri, opinii, solicitări, nemulţumiri.
Rolul comunicărilor ascendente este esenţial pentru controlul activităţii, deoarece prin intermediul lor
se informează conducerea de nivel superior despre mersul activităţii, neajunsuri şi disfuncţii, starea morală a
personalului etc.
2.c. Comunicarea orizontală (sau laterală) se realizează între persoane sau compartimente situate la
acelaşi nivel ierarhic. Are rolul de a facilita coordonarea activităţilor care vizează obiective comune, fără a
solicita intervenţia managerilor de nivel superior.
2.d. Comunicarea în diagonală se stabileşte între persoane situate la nivele ierarhice diferite şi pe
linii ierarhice distincte. Ea amplifică schimbul rapid de informaţii, favorizează cooperarea şi un climat
bazat pe încredere şi apreciere reciprocă.
3. După gradul de oficializare, comunicarea poate fi formală şi informală.
3.a. Comunicarea formală (oficială) include ansamblul mesajelor ascendente şi descendente care
circulă pe canalele relaţiilor organizatorice ( oficiale).
Ea se prezintă sub diferite forme: orală, scrisă, directă şi indirectă, multilaterală şi bilaterală. Rolul
comunicării formale este de a reglementa funcţionarea organizaţiilor.
3.b. Comunicarea informală (neoficială) cuprinde informaţiile vehiculate în mod neoficial între
angajaţii unei organizaţii şi constau în discuţii, conversaţii, bârfe, zvonuri.
4. După modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate fi : orală; scrisă; nonverbală.
4.a. Comunicarea orală (verbală)
Este utilizată cel mai frecvent. Studii speciale au relevat că cea mai mare parte (peste 70%) a
informaţiilor vehiculate în cadrul organizaţiilor sunt transmise oral. În mod frecvent comunicarea verbală
cuprinde: relatări privind situaţii, fapte, întămplări; sentimente, păreri; opinii; atitudini. Se poate comunica
oral cu clienţii, beneficiarii, presa, cu reprezentanţi ai băncilor, ai organelor statului, în interviurile de
selecţie a personalului, în acţiuni de reglare a stării disciplinare, în negocieri, la întruniri (şedinţe, adunări),
în coordonări de proiecte etc.
Comunicarea orală permite contactul direct între subiecţii comunicării atât în cazul relaţiilor formale
cât şi a celor informale.
Comunicarea verbală solicită subiecţilor comunicării nu numai capacitatea de a emite mesaje ci şi
capacitatea de a asculta.

6
 Comunicarea orală în cadrul organizaţiilor prezintă o serie de avantaje:
 rapiditate de emisie şi reacţie de răspuns (feed-back) imediată, favorizând o mai mare viteză de
acţiune;
 transmiterea mesajului se poate face mai nuanţat şi persuasiv;
 se pot pune întrebări şi clarifica probleme;
 poate fi observat imediat efectul produs de mesaj asupra primitorului;
 stabileşte relaţii directe, personale dintre şefi şi subalterni, asigurând subordonaţilor sentimentul de
participare la viaţa organizaţiei şi satisfacţia acordării consideraţiei.
Comunicarea orală conţine şi unele dezavantaje:
 produce cheltuială mare de timp, întrucât necesită prezenţa simultană a interlocutorilor la procesul
comunicării;
 transmiterea succesivă a mesajelor prin mai multe nivele ierarhice provoacă pierderi apreciabile de
conţinut informaţional. De exemplu, în medie, comunicările descendente verbale emise de Consiliul de
Administraţie, mai păstrează următoarele procente din conţinutul informaţional integral al mesajului: 63% la
nivelul directorilor executivi; 55% la şefii de compartimente; 40% la şeful de secţie; 30% la maiştri ; numai
20% la muncitori. În cazul comunicărilor ascendente verbale pierderile sunt şi mai mari, doar 10% din
conţinutul mesajelor transmise de muncitori ajung la Consiliul de Administraţie;
 acurateţea mesajelor, respectiv înţelegerea semnificaţiei acestora nu poate fi clar dovedită şi
stabilită mai târziu.
4.b. Comunicarea scrisă
Deşi nu este foarte agreată, (puţini fiind managerii cărora le place să scrie sau să citească rapoarte)
comunicarea scrisă este inevitabilă în cadrul organizaţiilor. Ea este utilizată cu preponderenţă pentru
transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, anunţuri (la panoul de afişare), scrisori către persoane
din interiorul sau din afara organizaţiei.
Comunicarea scrisă prezintă câteva avantaje:
 nu necesită prezenţa simultană a participanţilor la comunicare, reducând costul comunicării
(economie de timp);
 emitentul dispune de mai mult timp de gândire şi argumentare şi poate elabora mesaje luând în
considerare o mai mare diversitate de idei;
 mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise, necontradictorii şi comprehensibile;
 mesajele scrise pot fi păstrate şi pot fi utilizate drept probe, privind respectarea legalităţii;
 promovează uniformitatea în acţiuni şi proceduri pentru un număr mare de angajaţi.
Dezavantajele comunicării scrise sunt:
 depersonalizarea comunicării, datorită inexistenţei relaţiei directe între participanţii la comunicare;
 acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe documente, hârtii) asociată cu ideea de
birocraţie, în sensul său negativ;
 în cazul unor emitenţi nepricepuţi, mesajele scrise pot fi inexpresive, neconvingătoare, neclare;
 reacţia de răspuns (feed-back-ul) nu este, de regulă, imediată.
Perfecţionarea capacităţii de comunicare în scris a managerului este o necesitate pentru amplificarea
eficacităţii coordonării. Specialistul american Keith Davis a elaborat o serie de recomandări pentru
ameliorarea comunicării scrise:
 folosiţi cuvinte şi fraze simple;
 folosiţi cuvinte scurte şi familiare;
 folosiţi pronumele personal la persoana a II–a (tu, dvs.) ori de câte ori este posibil;
 folosiţi exemplele, graficele, ilustraţiile;
 alcătuiţi fraze şi paragrafe scurte;
 economisiţi adjectivele;
 exprimaţi ideile logic şi în mod direct;
 eliminaţi cuvintele şi expresiile ce nu sunt necesare.

7
 4.c. Comunicarea nonverbală (body language) este, de regulă, un suport al comunicării orale şi se
realizerază prin expresia feţei (mimică), gesturi, mişcări ale corpului, care reprezintă stimuli care pot
amplifica eficacitatea comunicării interpersonale.
Se apreciază că aproximativ 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală, prin următoarele
modalităţi:
 Expresia feţei
Oamenii ştiu să-şi ascundă stările de spirit, controlându-şi expresiile feţei, adesea, în mod remarcabil.
De aceea, se poate vorbi despre o “faţă publică” (pe care oamenii o afişează la serviciu, în afaceri, în
societate, în general) şi de o “faţă particulară”, cea adevărată, devoalată de oameni în intimitate.
În marea lor majoritate, expresiile feţei pot fi controlate atunci când oamenii doresc acest lucru. De
aceea, este greu de detectat adevărata stare a celor care intră în comunicare. Cu toate acestea, există zone ale
chipului care scapă controlului individului, astfel încât ele pot emite mesaje relevante despre starea
sufletească a unei persoane. Aceste zone se situează în jurul ochilor, frunţii şi al sprâncenelor.
 Contactul ochilor
Se afirmă că ochii sunt “fereastra sufletului”, că ei exprimă cel mai bine trăirile interioare ale omului.
Prin intermediul ochilor oamenii supraveghează natura şi cursul unei comunicări pentru a se putea
adapta rapid reacţiilor interlocutorului.
Mişcările ochilor, durata şi intensitatea privirii sunt sincronizate, de obicei, cu ritmul şi fluenţa
vorbirii. Se poate observa că o persoană care vorbeşte calm are o privire liniştită, iar intervalele la care îşi
schimbă direcţia privirii sunt mai lungi, în comparaţie cu o persoană care vorbeşte în ritm alert , la care
mişcările ochilor sunt rapide.
Persoanele cu ezitări în exprimarea unor mesaje au privirea fixată în depărtare; prin contrast,
persoanele care ţin o expunere în mod fluent caută să capteze privirile auditoriului, mărind aderenţa vizuală
cu acesta.
În cursul unei comunicări verbale, mişcările ochilor, a pleoapelor şi a sprâncenelor pot oferi multe
mesaje nonverbale, astfel:
 mişcările laterale ale ochilor, privirile piezişe fac dovada fie a lipsei de sinceritate, fie a
sentimentelor dezagreabile;
 pleoapele care se mişcă rapid indică o stare de nelinişte;
 ridicarea unei sprâncene semnalează neîncredere, iar când această mişcare se repetă se poate
anticipa deja, un răspuns negativ.
Dimensiunea pupilelor poate oferi cunoscătorilor semnale relevante:
 dilatarea pupilelor indică amplificarea interesului, dar şi nelinişte, anxietate;
 micşorarea pupilelor, reflectă expectativă, lipsă de încredere în afirmaţiile sau faptele
interlocutorului.
 Gestica şi poziţiile capului pot releva o diversitate de stări, atitudini, sentimente:
 frângerea degetelor indică nerăbdarea, neliniştea;
 masarea nasului cu degetul arătător arată ostilitatea sau negaţia;
 masarea bărbiei indică îndoiala, nesiguranţa;
 clătinarea capului însoţită de un zâmbet semnifică dorinţa de a încuraja , bunăvoinţă, răbdare,
interes;
 mâna sprijinind fruntea indică superioritate, aroganţă;
 coatele aşezate pe birou şi mâinile împreunate în dreptul gurii exprimă nesiguranţă sau neîncredere
în partener.

4.3.4. BARIERE ÎN COMUNICARE

Barierele (obstacolele) în comunicarea organizaţională reprezintă cauzele care limitează

comunicarea, o fac incompletă sau o blochează. Ele apar în toate componentele procesului de comunicare şi
pot fi grupate în două categorii:
 bariere în comunicarea interpersonală;
8
  bariere de natură organizaţională.
1. Bariere în comunicarea interpersonală
În această categorie se includ o serie de cauze care pot perturba comunicarea, ce sunt datorate
subiecţilor comunicării sau contextului în care se realizează aceasta. Între acestea enumerăm:
1.a. Ignorarea informaţiilor aflate în dezacord cu ceea ce cunoaştem în momentul comunicării.
De exemplu, managerul “cunoaşte” că angajaţii sunt, în general, mulţumiţi de nivelul salariilor. Chiar dacă
secretara îi spune că există multe nemulţumiri în privinţa câştigurilor şi sindicatele pregătesc declanşarea
unui conflict de muncă, el ignoră mesajul. Blocând recepţia informaţiilor, comunicarea va fi, evident,
limitată.
1.b. Lipsa informaţiilor reale (sau “mesaje sărace”)
Uneori, sărăcia cuvintelor, a ideilor şi lipsa de coerenţă a informaţiilor limitează sensibil comunicarea,
mesajul apare “sărăcit”, lipsit de informaţii reale.
Această barieră apare adesea în cazul absenţei unui plan al comunicării. Emitentul mesajului începe să
vorbească sau să scrie fără a gândi, fără un plan care să conţină obiectivele mesajului pe care-l transmite, ce
este esenţial pentru primitor, ce nu trebuie omis din comunicare etc.
1.c. Aprecierea subiectivă a emitentului
Înţelesul şi importanţa mesajului sunt influenţate de aprecierea credibilităţii emitentului. Dacă
emitentul prezintă încredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes. Invers, mesajul transmis de o
persoană rău apreciată sau privită cu antipatie, chiar dacă transmite un mesaj corect, informaţiiile vor fi
primite cu neâncredere, iar comunicarea este limitată.
1.d. Folosirea neadecvată a mijloacelor de comunicare
Folosirea incorectă a faxului, telexului, calculatorului, etc, pot determina formulări greşite sau
incomplete a unor mesaje, acestea putând fi receptate greşit sau deloc.
1.e. Prezentarea indirectă a mesajului
Înseamnă folosirea unei modalităţi greşite de transmitere a mesajului. De exemplu, emitentul prezintă
o problemă printr-o expunere verbală sumară, deşi poziţia receptorului şi importanţa problemei necesită un
raport scris, amănunţit.
1.f. Percepţii diferite
Oamenii provin din medii socio- culturale diverse, au experienţe şi sisteme de valori diferenţiate.
Toate acestea determină percepţii diferite, adică modalităţi de recepţie şi interpretare a mesajelor diferite,
care influenţează comunicarea. (Dacă un manager spune unor subordonaţi să facă ceva imediat, unii vor
înţelege că trebuie să realizeze sarcina în următoarele secunde, ia alţii că o pot îndeplini în cursul zilei de
lucru).
1.g. Distorsiuni semantice
Unii oameni acordă înţelesuri diferite unor cuvinte, denaturând înţelesul mesajului. De exemplu,
folosirea cuvântului “fortuit” cu sensul de “forţat”, în loc de “întâmplător”, care este sensul corect al
termenului.
Problemele semantice pot apare şi în cazul când angajaţii folosesc în exprimare cuvinte din jargonul
tehnic (profesional), argou, neologisme, termeni strict tehnici şi expresii prea pretenţioase.
De asemenea, probleme semantice apar şi în cazul unor formulări ambigui, care lasă loc
interpretărilor. De exemplu, reclama “Noi vindem ieftin” ridică întrebarea: “Ieftin? De ce?” La care fiecare
îşi poate oferi singur mai multe răspunsuri diferite.
1.h. Interferenţele
Este vorba de evenimente sau împrejurări care ţin de contextul (mediul) comunicării. Ele pot deturna
atenţia primitorului, sau pot împiedica realizarea recepţiei. Astfel, indiferent de abilităţile de comunicare ale
subiecţilor comunicării, procesul de comunicare este împiedicat.
Pentru depăşirea acestor bariere se recomandă folosirea următoarelor proceduri:
 determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;
 clarificarea şi ordonarea ideilor înaintea comunicării;
 alegerea celui mai bun moment pentru efectuarea comunicării;
 cunoaşterea precisă a problemei în discuţie şi a termenilor folosiţi;
 utilizarea unui limbaj simplu şi direct;

9
  evitarea abundenţei de cuvinte pentru a nu încărca nejustificat mesajul şi a nu se pierde esenţialul;
 folosirea feed-back-ului ori de câte ori este nevoie .
2. Bariere în comunicare de natură organizaţională
Barierele de natură organizaţională sunt datorate unor cauze diverse, cele mai frecvente fiind descrise
în continuare.
2.a. Nivelurile (treptele) ierarhice
Acestea pot influenţa corectitudinea şi volumul informaţiilor transmise şi/sau recepţionate. De
exemplu, dacă presupunem că la transmiterea informaţiilor de la un nivel la altul, se pierde 10% din
volumul informaţiilor, într-o structură cu şase niveluri se va pierde 41% din volumul iniţial de informaţii.
1…………………..… 100% 59 %

2……………..….… 90%

3…………….…… 81% şi invers

4…………..…… 73%

5……………… 66%

6……………. 59% 100%

Frecvent, pierderile de informaţii sunt determinate de distorsiune şi filtraj.

 Distorsiunea constă în modificarea parţială, întâmplătoare (neintenţionată) a conţinutului
mesajului pe parcursul transmiterii de la emitent la receptor (primitor). Ea poate fi generată de :
 diferenţa de pregătire (intelectuală, profesională) a persoanelor implicate în vehicularea
informaţiilor;
 utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor.
 Filtrajul este înţeles ca un obstacol al comunicării, care capătă forma unei trieri intenţionate a
informaţiilor, cu scopul de a-l face pe receptor să privească în mod favorabil sau defavorabil mesajul.
Filtrajul poate lua două forme: manipularea şi camuflarea.
 Manipularea constă în comunicarea trunchiată a unor informaţii.
 Camuflarea se referă la comunicarea în mod intenţionat ambiguă a mesajului, pentru a determina
interpretarea eronată a acestuia. Camuflarea este de fapt o “dezinformare” care are consecinţe negative
asupra relaţiilor dintre partenerii de comunicare şi diminuează credibilitatea, încrederea şi calitatea
comunicărilor ulterioare.
2.b. Aria de control (numărul de persoane subordonate direct unui manager) influenţează
comunicarea în funcţie de dimensiunea ei, astfel:
 în sensul reducerii comunicării, a diminuării coordonării şi controlului, când numărul de persoane
din subordine este prea mare;
 în sensul intensificării comunicărilor, a amplificării coordonării (numeroase îndrumări, indicaţii)
şi apariţiei supracontrolului, când aria de control este prea mică.
2.c. Diferenţele de poziţie în ierarhie a subiecţilor comunicării
Diferenţele de statut (poziţie ierarhică) între cei doi subiecţi pot afecta conţinutul comunicării.
Astfel, la subordonaţi se poate manifesta o oarecare inhibiţie, atunci când mesajul conţine informaţii
care relevă deficienţe în activitate, care pot atrage sancţiuni şi pedepse din partea unui şef excesiv de
autoritar. Mesajul poate fi “cosmetizat” sau”golit” de informaţiile inconvenabile de către subaltern, iar şeful
primeşte un mesaj “dorit”, dar neadevărat.
Dacă receptorul este un şef de rang înalt, el poate ignora informaţiile unui angajat, aflat pe o treaptă
joasă a ierarhiei, chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Dacă şeful cu statut înalt (considerat, de regulă,

10
corect şi bine informat) este emitent, mesajele lui vor fi interpretate ca atare, chiar dacă, în realitate ele sunt
false sau incomplete.
2.d. Bariere determinate de manageri şi de subordonaţi
Interesant de cunoscut este şi aspectul privitor la modul în care cei doi subiecţi ai comuncării, situaţi
pe poziţii oficiale diferite în cadrul organizaţiei (manager şi subordonaţi) generează obstacole în calea
comunicării.
 Obstacole generate de manageri
Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii produc, involuntar, o serie de obstacole
artificiale în comunicarea cu subordonaţii sau omologii lor din următoarele cauze:
 dificultăţi în capacitatea de transmitere a informaţiilor datorită insuficientei documentări;
 tendinţa de a transforma dialogul în monolog (din lipsă de timp, de încredere în partenerul de
dialog sau de interes faţă de părerea acestuia);
 stereotipii de frazare sau de prezentare a informaţiilor, care diminuează atenţia interlocutorilor;
 utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, care poate intimida partenerul şi anula
răspunsul;
 utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de strictă specialitate sau prea elevaţi) care diminuează
posibilităţile de receptare integrală şi corectă a informaţilor comunicate;
 lipsa de abilitate în orientarea dialogului către obiectivul urmărit.
 Obstacole generate de subordonaţi
Acestea au ca sursă dorinţa de confort şi siguranţă a individului, temperamentul şi climatul de muncă
din organizaţie şi se manifestă prin:
 reţinerea subordonaţilor în exprimarea propriilor opinii, din teama de a nu-şi crea neplăceri cu
superiorii;
 convingerea că problemele subordonaţiilor nu-l interesează pe manager;
 lipsa de obişnuinţă în comunicare. Nedispunând de abilitatea de a se exprima în scris sau oral,
subordonatul renunţă, din proprie iniţiativă, să dea curs unei comunicări;
 tendinţa de a considera că orice idee de perfecţionare presupune existenţa unei defecţiuni tolerată
de manager. În acest context, o propunere de perfecţionare ar părea un denunţ la adresa şefului, care i-ar
putea declanşa ostilitatea.

4.3.5. PRINCIPII ŞI REGULI DE BAZĂ ALE COMUNICĂRII EFICIENTE

Preocupările şi studiile privind îmbunătăţirea comunicării au identificat o serie de principii şi reguli de

bază pentru o comunicare eficientă. Cunoaşterea acestora este necesară, dar nu este suficientă pentru a
asigura o bună comunicare. Este nevoie, în plus, şi de practică îndelungată, multă voinţă şi autodisciplină
pentru a le putea aplica şi valorifica.
 Principiile de bază, care stau la baza comunicării, sunt considerate următoarele:
- Luciditatea (Claritatea în gândire);
- Dorinţa reală de comunicare;
- Transparenţa;
- Simplitatea;
- Rapiditatea;
- Durata;
- Tenacitatea;
- Realismul;
- Adaptarea;
- Angajarea clară în comunicare;
- Seducerea (Captarea atenţiei);
- Anticiparea;

11
  Studii speciale au identificat o mulţime de reguli pentru o comunicare eficientă. Exprimate
sintetic acestea sunt următoarele:
- Regula cantităţii. În mesajul transmis, emitenţii trebuie să ofere cantitatea de informaţii necesară,
nici mai mult, nici mai puţin.
- Regula relaţiei. Mesajul vehiculat să fie corelat cu scopul comunicării.
- Regula semnificaţiei. Informaţia transmisă trebuie să fie semnificativă.
- Regula stilului. Stilul comunicării trebuie să fie clar, coerent, concis şi comprehensibil. Pentru
aceasta, emitentul trebuie să-şi clarifice ideile şi să le sistematizeze, înainte să le comunice.
- Regula receptivităţii. Emitenţii trebuie să-şi adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor şi la
cunoştinţele acestora, pentru a putea fi receptaţi corect.
- Regula sesizării nuanţelor. Emitentul trebuie să fie atent, în timpul comunicării, la înţelesul de
bază al mesajului cât şi la nuanţe. Pe lângă înţelesul transmis de cuvinte, tonul vocii, expresia feţei,
gesturile, privirea pot avea un impact puternic asupra receptorului.
- Regula empatiei. Când transmite o decizie, când deleagă o sarcină sau rezolvă un conflict,
managerul (aflat în postura de emitent) trebuie să aibă capacitatea de a se transpune în situaţia celuilalt.
- Regula feed-back-ului. În timpul comunicării, participanţii trebuie să pună întrebări pentru ca
mesajul să fie corect perceput.Emitentul trebuie să urmărească primirea feed-back-ului pentru că prin
aceasta se completează înţelegerea.
- Regula persuasiunii. Emitentul trebuie să fie persuasiv. Pentru a convinge, este nevoie ca între
cuvintele emise şi atitudinile şi faptele proprii să fie o deplină concordanţă.
- Regula ascultării. Emitentul şi receptorul trebuie să înţeleagă şi să se facă înţeleşi. Pentru aceasta
ei trebuie să fie buni ascultători. Ascultarea este una din cele mai importante condiţii ale comunicării. Ea
cere concentrare şi atenţie pentru perceperea cuvintelor cât şi a mesajelor nonverbale, care de cele mai multe
ori sunt mai semnificative decât mesajul de bază.

4.3.6 TEHNICI DE PERFECŢIONARE A COMUNICĂRII

Îmbunătăţirea comunicării se poate face apelând la tehnici de perfecţionare a comunicării. Dintre

acestea, două sunt cel mai des recomandate: ascultarea activă şi comunicarea mobilă.

4.3.6.1. ASCULTAREA ACTIVĂ

O problemă importantă în comunicarea orală este incapacitatea de a asculta. Puţini sunt cei care ştiu să
asculte. A asculta este mai mult decât a auzi. Ascultarea nu e o simplă şi pasivă descifrarea de sunete.
Ascultarea este un act conştient, pozitiv, care cere voinţă, atenţie totală şi autodisciplină. Ascultarea este o
condiţie esenţială a unei comunicări eficace.
Ascultarea activă a fost promovată iniţial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers,
iar apoi s-a transformat într-o tehnică de perfecţionare a comunicării organizaţionale.
Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog
imediat cu emitentul. În acest fel, emitentul constată că este ascultat, iar receptorul îşi clarifică şi confirmă
impresiile.
Pe lângă receptarea cuvintelor, în ascultarea activă receptorul trebuie să se concentreze asupra
sentimentelor, atitudinilor şi încărcăturii afective care însoţesc mesajul. Se încurajează partenerii să-şi
exprime deschis gândurile, opiniile şi sentimentele, comunicarea devenind mai sinceră şi mai profundă.
Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective, comunicarea activă ajută la diminuarea barierelor de
statut, de percepţie, de cultură.
În cadrul comunicării organizaţionale, comunicarea activă poate fi utilizată ca mijloc de obţinere a
informaţiilor necesare în cazul:
- atribuirii unor sarcini speciale;
- realizării delegării;

12
 - evaluării performanţelor profesionale individuale;
- selecţiei personalului;
- efectuării controlului;
- interviurilor disciplinare;
- evaluării diverselor nemulţumiri şi revendicări.
Ca orice tehnică, ascultarea activă include parcurgerea mai multor etape:
Etapa I-a. Stabilirea unei relaţii directe, deschise cu partenerul de comunicare
Fiind etapa de început, de ea depinde reuşita celorlalte etape. Ea trebuie să se remarce printr-o
atitudine deschisă a ascultătorului, care să ateste bunăvoinţa şi disponibilitatea pentru comunicare.
Etapa a-II-a. Încurajarea comunicării
Emitentul trebuie să fie încurajat să comunice mai ales prin atenţia care i se acordă, etalată fie prin
folosirea unor expresii (“te rog spune-mi”, “continuă, te rog”, “este interesant ce spui”) sau în formă
nonverbală (uşoara înclinare a capului îninte, privirea directă, mâinile aşezate calm pe masă, reflectă atenţia,
răbdarea şi disponibilitatea acordate interlocutorului).
Etapa a-III-a Semnalizarea recepţiei mesajului
Se face prin aprobări din cap, zâmbete, folosirea unor cuvinte care îl ajută pe interlocutor să se
exprime şi-i oferă confirmarea că este ascultat cu atenţie.
Intervenţiile şi întreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu sunt indicate, deoarece l-
ar abate de la firul logic al expunerii sau pot favoriza omisiunile.
Etapa a-IV-a Încheierea comunicării
În această etapă receptorul devine emitent. El transmite celuilalt propriile concluzii, oferindu-i prilejul
verificării reciproce şi corectării percepţiei şi interpretării.
Cei care practică ascultarea activă trebuie să posede câteva calităţi:
- un comportament cald, care să emane apreciere şi respect faţă de vorbitor;
- promovarea unei atitudini deschise care să exprime sinceritate, interes şi receptivitate faţă de
mesajul transmis;
- amplificarea empatiei, a capacităţii de a se transpune în situaţia celuilalt.
Specialiştii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării respectarea câtorva cerinţe,
care alcătuiesc un ghid de ascultare activă:
1. Încetaţi să vorbiţi. Nu puteţi asculta dacă vorbiţi. Este cea mai importantă cerinţă, pentru că toate
celelalte depind de ea.
2. Puneţi vorbitorul în situaţie lejeră, faceţi-l să se simtă şi să vorbească în voie prin aprobări din cap,
zâmbete.
3. Arătaţi vorbitorului că vreţi să-l ascultaţi. Arătaţi-i interes. Priviţi-l în timp ce-l ascultaţi.
4. Îndepărtaţi perturbaţiile. Nu folosiţi hârtii, nu faceţi zgomote cu alte obiecte, nu citiţi corespondenţa,
nu desenaţi în timp ce interlocutorul vorbeşte.
5. Ajutaţi interlocutorul să se exprime când nu-şi găseşte cuvintele. Aceasta încurajează pe vorbitor şi
dovedeşte că îl ascultaţi cu atenţie.
6. Fiţi constructiv. Nu vă impuneţi punctul de vedere, ci ascultaţi-l pe al vorbitorului, chiar dacă iniţial
aveţi o altă părere.
7. Fiţi răbdător. Ascultaţi interlocutorul fără să-l întrerupeţi.
8. Păstraţi-vă calmul. O persoană iritată ia sensul negativ al cuvintelor.
9. Puneţi întrebări, dar nu exageraţi. Întrebările trebuie să vizeze subiecte importante şi părţile relevante
ale mesajelor.
10. Nu interpretaţi şi nu faceţi presupuneri, este mai bine să cereţi lămuriri.
11. Nu anticipaţi şi nu trageţi concluzii pripite, aşteptaţi sfârşitul mesajului.
12. Nu încercaţi să înţelegeţi motivaţiile interlocutorului, ci întrebaţi-l care sunt soluţiile pe care le
întrevede.
Ascultarea activă asigură o serie de avantaje nu numai pentru perfecţionarea comunicării
organizaţionale ci şi pentru mai buna desfăşurare a procesului de management:
- favorizează stabilirea unor relaţii interumane corecte, bazate pe respect reciproc, cunoaştere,
sinceritate şi consideraţie;
- contribuie la destinderea climatului de muncă, la dezamorsarea tensiunilor şi conflictelor;

13
 - uşurează coordonarea şi controlul, identificarea mai rapidă a cauzelor abaterilor şi eliminarea
acestora;
- încurajează oamenii să-şi asume responsabilităţi superioare şi să-şi valorifice superior potenţialul
de muncă;
- contribuie la fundamentarea mai bună a deciziilor.

4.3.6.2. COMUNICAREA MOBILĂ

Comunicarea mobilă are drept scop contactul frecvent cu oamenii. Dacă stă mai mult în birou,
managerul nu va avea acces la bunul cel mai de preţ:oamenii. Managerul trebuie să meargă prin
întreprindere, să privească, să observe, să asculte şi să comunice oamenilor ideile sale.
Cheia comunicării mobile o constituie atitudinea adoptată. Managerul trebuie să ştie să fie un
partener în comunicare, nu un comandant. Parteneriatul nu înseamnă o abdicare de la autoritate, ci mai
curând un instrument al productivităţii; în general, managerii descoperă că muncitorul din linia întâi este cel
care ştie cel mai bine cum să-şi rezolve problemele productivităţii.
Comunicarea mobilă înseamnă, de asemenea, încurajarea reciprocităţii: şeful comunică
subordonaţilor ideile şi părerile sale şi, reciproc, ascultă părerea subalternilor cu privire la locul de muncă, la
întreprindere, la regulamente etc. Şeful trebuie să încurajeze subalternii să-şi expună punctul de vedere în
timpul şedinţelor. O idee bună este aceea ca o zi pe săptămână şeful să se afle în mijlocul salariaţilor, să
observe cum îşi îndeplinesc sarcinile şi să le asculte părerile.

5.3 PRACTICI DE COORDONARE EFICACE

O coordonare eficace necesită bune raporturi şi cooperare între conducere şi salariaţi şi o disciplină
atentă. Realizarea acestor exigenţe necesită cunoaşterea şi aplicarea unor practici, redate în continuare.
1. Canale de comunicare eficientă
Canalele de comunicare trebuie să fie directe şi oficiale. Canalele directe sunt recomandabile pentru că
sunt mai simple, mai vaste şi mai demne de încredere. Zvonurile sunt inevitabile în majoritatea colectivelor,
dar efectele lor negative pot fi neutralizate dacă informaţiile sunt transmise mai întâi prin canale oficiale.
O comunicare eficientă se poate obţine, respectând câteva reguli:
a) Folosiţi mai multe canale corespunzătoare.
Alegeţi un număr de metode de comunicare ce pot fi folosite pentru transmiterea mesajelor către
salariaţi. Pot fi avute în vedere: afişarea informaţiilor la aviziere; publicarea unui buletin al companiei;
pregătirea unor declaraţii oficiale; anunţuri în cadrul unor adunări.
b) Transmiterea instrucţiunilor eşalonat.
Nu vă aşteptaţi ca salariaţii să absoarbă şi să înţeleagă în întregime sau în detaliu toate instrucţiunile.
Aveţi răbdare, dând subalternilor numai instrucţiunile esenţiale, pe care să le repetaţi ori de câte ori se
impune, până când sunt bine înţelese.
c) Menţineţi buna informare a salariaţilor în probleme organizatorice.
Nimic nu dăunează mai mult unui colectiv decât schimbarea neaşteptată şi neexplicată a regulilor de
bază, cu deosebire a celor ce afectează salariile şi siguranţa locului de muncă. Trebuie să-i informaţi pe
oameni înaintea oricăror schimbări organizatorice şi să le spuneţi cui aparţine decizia, să le explicaţi modul
cum s-a ajuns la ea, raţiunile şi efectele ei. Fiţi atenţi la reacţiile subalternilor faţă de o asemenea decizie,
întrucât acestea pot fi cu totul diferite de cele anticipate de dumneavoastră.
d) Fiţi sincer.
Încrederea reciprocă este un element cheie în raportul dintre conducător şi subalterni. Dacă le cereţi
subalternilor onestitate, trebuie mai întâi să vă construiţi dumneavoastră reputaţia de om onest. Dacă situaţia
este nesigură, recunoaşteţi greutăţile şi defectele ce trebuie depăşite. Dacă situaţia se clarifică, enunţaţi
deschis ce urmăriţi să întreprindeţi, care vă sunt intenţiile şi ce trebuie să facă fiecare pentru ca acţiunile să
reuşească.

14
 e) Menţineţi deschise, tot timpul, căile de comunicare.
Managerii trebuie să asigure un proces de continuă şi reciprocă informare cu subalternii. Subalternii
trebuie să aibă senzaţia că pot să vorbească deschis despre problemele care îi preocupă şi că sunt ascultaţi
cu atenţie de şefi. O politică a uşilor deschise se dovedeşte esenţială pentru o coordonare eficientă.
2. Evidenţiaţi aspectele pozitive
Când corectaţi un salariat asupra modului de realizare a unei sarcini, nu-l criticaţi, dacă nu i-aţi arătat,
în mod clar, care este metoda corectă. Este indicat să se indice felul în care doriţi să fie înfăptuită sarcina,
evitându-se, astfel, erorile.
Încurajaţi salariaţii şi evidenţiaţi aspectele pozitive. Indiferent de poziţia lor, aceştia vor avea
sentimentul că sunt utili, că realizează ceva, că-şi aduc o contribuţie. O simplă încurajare (“ai făcut o treabă
bună!”) poate avea un efect tonifiant pentru moralul şi productivitatea salariaţilor.
3. Încurajaţi creativitatea salariaţilor
Subalternii pot fi o sursă importantă de idei noi, propuneri pentru îmbunătăţirea activităţii etc.
Ascultaţi-le părerile şi, dacă sunt bune, încercaţi să le aplicaţi. Nu uitaţi, totodată, să le recunoaşteţi
salariaţiilor meritul pentru ideile propuse. Nimic nu e mai dăunător moralului personalului decât însuşirea
unei idei novatoare de către un cadru de conducere în dauna unui subaltern.
4. Lăudaţi în public, criticaţi în particular
Pentru unele persoane, critica poate fi o experienţă traumatizantă. De aceea, o primă regulă în
impunerea disciplinei subalternilor este de a face o critică pozitivă (blândă, constructivă şi în particular). O
critică negativă (aspră, dură şi în prezenţa altor salariaţi) va conduce la frustrare, confuzie şi resentimente ce
se vor menţine mult timp după ce cauza sau motivul criticii vor fi uitate.
5. Elaboraţi şi aplicaţi o disciplină riguroasă
O bună coordonare necesită o politică disciplinară bine gândită. O asemenea politică oferă un set de
metode (aprobate de conducerea superioară şi de sindicat) pentru sancţionarea comportărilor indezirabile.
Subalternii trebuie să cunoască regulile şi sancţiunile în cazul încălcării regulilor stabilite.
Dacă nu aveţi o asemenea politică disciplinară ea trebuie elaborată. Iată câteva acţiuni ce trebuie
întreprinse pentru elaborarea ei:
a) Identificaţi cu ce tipuri de probleme şi situaţii probabile vă veţi confrunta. Cele mai obişnuite tipuri
de comportament nedorit sunt absenteismul, întârzierile şi nesupunerea.
b) Consultaţi contractul colectiv de muncă al întreprinderii şi politicile disciplinare ale altor firme.
Verificaţi unde coincid sau nu ideile dumneavoastră cu ale lor.
c) Elaboraţi linia de conduită într-un limbaj clar, inteligibil.
d) Clarificaţi linia de conduită împreună cu superiorii şi cu serviciul de personal al întreprinderii.
e) Distribuiţi copii ale politicii disciplinare elaborate tuturor subalternilor. Ţineţi o şedinţă scurtă
pentru a explica punctele principale şi răspundeţi la orice întrebări vi se pun. Este esenţial ca toţi salariaţii să
fie conştienţi de termenii politicii disciplinare a firmei înainte ca ea să fie pusă în aplicare.
Vor fi cazuri, desigur, când un consens total între conducere şi subalterni nu va fi uşor de realizat.
Totuşi, de cele mai multe ori, se poate ajunge la o înţelegere, benefică pentru ambele părţi, pentru realizarea
prosperităţii salariaţilor şi a întreprinderii.

4.5. ŞEDINŢA

Şedinţa este una dintre cele mai utilizate metode în exercitarea procesului de management. Ea oferă
cadrul necesar pentru ca unul din cele mai moderne concepte din managementul modern (lucrul de echipă)
să poată fi valorificat la întregul său potenţial.
Ca metodă de coordonare, şedinţa urmăreşte sincronizarea deciziilor şi acţiunilor, regăsindu-se în
toate funcţiile procesului de management.
Şedinţa constă în reunirea unui grup de persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea
unui manager cu scopul rezolvării, prin comunicare directă, a unor sarcini cu caracter informaţional sau
decizional.

15
 Şedinţa este, deci, o formă instituţionalizată a dialogului din cadrul organizaţiei, desfăşurată după
anumite reguli în vederea realizării unui scop stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă de
comunicare orală sau scrisă.
În funcţie de scopul urmărit, şedinţele sunt clasificate în următoarele tipuri: de informare; decizionale;
de armonizare; de investigare; eterogene.
a) Şedinţele de informare. Au drept obiectiv furnizarea sau obţinerea de informaţii. Ele pot fi:
 Şedinţe operative, organizate periodic, (săptămânal, decadal, lunar) în funcţie de specificul
activităţii, şi dezbat probleme cum ar fi: nivelul încasărilor, calitatea lucrărilor, nivelul rentabilităţii, etc.
Scopul acestor şedinţe este de a face o informare asupra activităţii curente şi de a se adopta operativ
măsurile ce se impun.
 Şedinţe ad-hoc. Sunt convocate de manager pentru a analiza o situaţie apărută inopinant în
activitatea firmei, un moment de tensiune sau a depăşi o dificultate pe care lucrătorii în cauză nu o pot
depăşi singuri.
 Şedinţe de transmitere a unei decizii. Au rolul de a asigura orientarea acţiunii echipei de lucrători
în vederea aplicării corecte a unei decizii a conducerii şi a realizării obiectivelor acesteia.
Executanţilor trebuie să li se explice clar finalitatea deciziei, natura şi consecinţele deciziei, precum şi
posibilele dificultăţi care s-ar putea ivi pe parcurs.
b) Şedinţe decizionale. Au în vedere adoptarea unor decizii cu contribuţia participanţilor la şedinţă.
Conţinutul acestor şedinţe constă preponderent în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante
decizionale în vederea adoptării unor decizii de mare importanţă, marcate de risc şi incertitudine.
Şedinţele decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai complexe şedinţe, în cadrul lor exprimându-se
întreaga măsură a competenţei managementului participativ din cadrul firmei (concretizat în şedinţe ale
Consiliului de administraţie, ale Comitetului de direcţie).
c) Şedinţe de armonizare. Reunesc membrii şi conducătorii mai multor compartimente din cadrul
firmei şi urmăresc să pună de acord opiniile şi acţiunile acestora. Acest scop se realizează prin identificarea
punctelor de convergenţă şi de divergenţă, confruntarea ideilor şi găsirea posibilităţilor de armonizare a
deciziilor şi acţiunilor participanţilor la şedinţă.
Aceste şedinţe sunt convocate cu o frecvenţă aleatorie, în funcţie de necesitatea realizării unor
obiective, planuri, caracterizate prin sferă de cuprindere şi complexitate ridicate.
d) Şedinţe de investigare. Au rolul de a investiga implicaţiile unor decizii adoptate, unor situaţii
speciale previzibile în viitor, precum şi identificarea unor soluţii posibile de acţiune.
În general, aceste şedinţe se bazează pe stimularea şi exploatarea potenţialului de creativitate a
angajaţilor.
e) Şedinţe eterogene. Întrunesc elementele a două sau mai multe din celelalte tipuri de şedinţe, fiind
organizate cu precădere la nivelul conducerii superioare şi medii a firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate în
cadrul firmelor.
Şedinţele – după unii un rău necesar, după alţii o modalitate optimă de schimb de idei şi de găsire a
unor soluţii originale – pot fi instrumente deosebit de eficiente în rezolvarea unor probleme, indiferent de
natura acestora, cu condiţia ca ele să nu fie organizate şi desfăşurate superficial, în caz contrar ele riscând să
ducă la o păgubitoare pierdere de timp. De aceea, managerii trebuie să ştie să organizeze şi să conducă o
şedinţă în mod corespunzător. Pentru aceasta, ei trebuie să cunoască procesul de desfăşurare a unei şedinţe
şi regulile ce trebuie respectate pe parcursul derulării acestuia.
Procesul de desfăşurare a unei şedinţe presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregătirea;
deschiderea; desfăşurarea; închiderea.

Etapa I-a Pregătirea şedinţei

Are un impact considerabil asupra eficacităţii şedinţei. Pregătirea ei temeinică asigură premisele
umane, organizatorice, informaţionale pentru un start adecvat în derularea şedinţei. În această etapă se
urmăreşte respectarea unor reguli şi derularea unor acţiuni, cele mai importante fiind:
 Precizarea scopului şedinţei, care poate fi:
- rezolvarea unor probleme;
16
 - luarea unor decizii;
- informarea conducerii asupra activităţii subordonaţilor sau informarea subordonaţilor cu privire la
deciziile conducerii;
- coordonarea desfăşurării unor acţiuni;
- instruirea participanţilor la şedinţă asupra unor probleme;
- investigarea perspectivelor de dezvoltare etc.
Scopul şi motivele organizării şedinţei trebuie cunoscute de toţi participanţii la şedinţă.
 Stabilirea ordinii de zi a şedinţei
O şedinţă are nevoie de un plan care să ia în considerare problemele esenţiale care vor fi dezbătute.
Acest plan este furnizat de ordinea de zi. Sarcina stabilirii ordinei de zi revine managerului care organizează
şedinţa. El se va asigura ca tematica şedinţei să nu fie excesiv de încărcată; ea trebuie să cuprindă 1-4
probleme prioritare ca importanţă şi urgenţă de rezolvare.
De asemenea, se va urmări:
- stabilirea judicioasă a succesiunii punctelor din ordinea de zi, abordându-le mai întâi pe cele care se
rezolvă mai uşor, ceea ce va stimula interesul participanţilor pentru punctele următoare;
- formularea cu maximă claritate a problemelor înscrise pe ordinea de zi, pentru a fi corect înţelese
de participanţi şi a le stimula interesul şi pregătirea pentru o participare activă;
 Desemnarea, pe baza criteriilor competenţei şi reprezentativităţii, a persoanelor care trebuie
să întocmească materialele pentru şedinţă. Se recomandă pregătirea unui material scris pentru fiecare
punct din ordinea de zi. Materialele întocmite să fie scurte, clare, concise (pentru a putea fi citite), să
cuprindă elemente inedite, informaţii necunoscute de participanţi. Materialele să formuleze alternative
decizionale, variante de acţiune, soluţii concrete. Materialele trebuie trimise participanţilor cu cel puţin 1-2
zile înainte.
 Stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă
Invitarea la şedinţă se face în funcţie de scopul şi de ordinea de zi, urmărind participarea doar a
persoanelor implicate nemijlocit în problemele abordate. Trebuie evitată mărirea nejustificată a numărului
de participanţi, deoarece se iroseşte timpul persoanelor neinteresate direct de problematica dezbătută şi se
măreşte posibilitatea perturbării şedinţei de către aceste persoane, care nu se concentrează la dezbateri,
preferând discuţiile particulare.
 Stabilirea datei şi a locului de desfăşurare a şedinţei
Şedinţele cu caracter periodic (săptămânal, lunar) este recomandabil să se desfăşoare în aceleaşi zile şi
ore, favorizând formarea, la participanţi, a obişnuinţei de a se pregăti şi a participa la respectivele reuniuni.
În cazul şedinţelor ocazionale, pentru stabilirea datei şedinţei se recomandă a se consulta persoanele
implicate asupra zilei şi orei alese sau anunţarea lor din timp, pentru a nu se perturba programul
participanţilor şi a le oferi timpul necesar consultării materialelor întocmite.
Locul de desfăşurare a şedinţei trebuie să asigure un cadru ambiental adecvat desfăşurării în bune
condiţii a şedinţei (sală suficient de mare, o bună iluminare, mobilier confortabil, temperatură normală, lipsa
zgomotelor, aparatură audio-vizuală etc.).
 Anunţarea şedinţei, adică înştiinţarea completă şi exactă cu privire la:
- locul, data şi ora ţinerii şedinţei;
- obiectul acesteia şi ordinea de zi;
- lista participanţilor la şedinţă, indicându-se, dacă este cazul şi persoanele care vor trebui să aibă
intervenţii.
Etapa a II-a Deschiderea şedinţei
În această etapă trebuie avute în vedere câteva reguli:
 Conducerea şedinţei nu se improvizează, prin urmare ea va fi condusă şi moderată de o singură
persoană.
 Deschiderea şedinţei să se facă exact, la ora comunicată în prealabil participanţilor.
 Conducătorul şedinţei va formula într-un scurt expozeu (2-3 minute) în mod clar şi sintetic, scopul
şi obiectivele şedinţei.

17
 Se reaminteşte participanţilor ordinea de zi, aceasta putând fi modificată sau completată pe loc. Se
precizează ce se aşteaptă de la participanţi şi modul în care se vor finaliza dezbaterile (adoptarea unor
hotărâri, găsirea unor soluţii, stabilirea unui program de măsuri etc.).
Conducătorul şedinţei va prezenta problemele la modul pozitiv şi va folosi un limbaj atractiv pentru a
impune atenţiei participanţilor ideile formulate.
 Se stabileşte, de comun acord cu participanţii, durata totală a şedinţei şi dacă este cazul, durata
maximă pentru fiecare luare de cuvânt a participanţilor.
 Se iau măsuri pentru evitarea perturbării şedinţei (se anunţă secretara să nu dea legătura telefonică
în birou, invitaţii vor inchide telefoanele mobile, se elimină sursele de poluare fonică etc.).

Etapa a III-a Derularea (desfăşurarea) şedinţei

Pe toată durata acestei etape rolul activ al conducătorului şedinţei se va concentra pe asigurarea unei
atmosfere de cooperare şi comunicare eliberată de constrângeri şi o ţinută de lucru exigentă şi riguroasă,
care să contribuie la realizarea integrală a scopului şedinţei, urmând câteva reguli:
 Stabilirea unei modalităţi bine definită de luare a cuvântului, pentru a evita transformarea reuniunii
într-un haos şi pentru a-i da fiecărui participant posibilitatea de a fi ascultat şi înţeles de ceilalţi.
Conducătorul va avea grijă ca discuţiile să se menţină în jurul acestor subiecte, fără divagaţii excesive.
 Subiectul discuţiilor trebuie să fie cât se poate de clar formulat, conducătorul având grijă să dirijeze
discuţiile spre problemele înscrise pe ordinea de zi. Intervenţiile trebuie să fie cât mai concise, exprimându-
se clar argumentele şi ideile proprii cu privire la problema dezbătută.
 Conducătorul să dea dovadă deopotrivă de fermitate şi supleţe, de exigenţă şi înţelegere, de
intransigenţă şi tact în abordarea problemelor.
 Conducătorul îşi va susţine cu tărie părerile despre problemele abordate, dar îşi va menţine
deschisă receptivitatea faţă de ideile altora. Se va evita formularea de la început a ideilor în legătură cu
rezolvarea problemei, întucât opinia lui, prin poziţia de şef pe care o are, ar putea influenţa decisiv poziţia
grupului, împiedicând emiterea unor idei contrarii, dar valoroase.
 Se va urmări integrarea efectivă în dezbatere a tuturor participanţilor a căror contribuţie la
rezolvarea problemelor poate fi substanţială. Conducătorul şedinţei va accepta contradicţiile de păreri şi idei
(uneori chiar le va stimula) cu scopul ca acestea să genereze alternative şi soluţii decizionale mai bune.
 Folosiţi umorul pentru a estompa momentele de tensiune. O glumă bună poate, de multe ori, să
sugereze o nouă perspectivă pentru întregul grup.
 Conducătorul va evita să domine discuţiile şi nu va permite acest lucru vreunui participant. Va
urmări ca toţi participanţii să asculte cu atenţie pe vorbitori, fără a-i întrerupe.
 Conducătorul va domoli manifestările înfierbântate în timpul dezbaterilor, intervenind cu tact, dar
ferm, pentru a preîntâmpina sau elimina în fază incipientă eventualele momente de tensiune, excesele,
adversităţile.
 Conducătorul va interveni prompt în vederea stopării peroraţiilor inutile, a divagaţiilor în afara
temei şi a expunerilor care nu reprezintă un aport la dezbaterea problemelor, ci doar o punere în evidenţă a
eforturilor şi meritelor vorbitorului. Divagaţiile excesive prelungesc inutil şedinţa şi chiar o pot dezorganiza.
 Se va imprima un ritm de lucru care să asigure încadrarea duratei şedinţei în timpul stabilit,
concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.

Etapa a IV-a Închiderea şedinţei

Specialiştii susţin că şedinţele nu trebuie să dureze, decât în cazuri excepţionale, mai mult de o oră
şi jumătate. După această perioadă intervine oboseala şi se diminuează concentrarea şi aportul
participanţilor.
Conducătorul şedinţei va urmări să încheie lucrările şedinţei la ora stabilită. El va avea o intervenţie
finală în care va expune:
- în ce măsură obiectivul şedinţei a fost realizat;
- punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvate şi care urmează a fi realizate într-o şedinţă
ulterioară;
18
 - punctele de vedere, ideile şi contribuţiile cele mai valoroase;
- concluziile finale, sintetizând principalele soluţii şi decizii adoptate.
Singura formă de a evita interpretările personale şi de a evalua eficienţa şedinţei sunt notele scrise. De
aceea, deciziile, soluţiile şi măsurile adoptate vor fi redactate clar, concis şi vor fi înaintate participanţilor la
şedinţă şi persoanelor implicate în realizarea lor sub forma unei note de probleme cel mai târziu în ziua
următoare şedinţei. Nota de probleme va conţine: problemele sau deciziile ce trebuie aduse la îndeplinire;
persoanele care răspund de realizarea lor; termenele de aducere la îndeplinire. În acest fel, managerul va
avea un control asupra transpunerii în practică, cu operativitate, a deciziilor adoptate în şedinţă.

19