Suport de curs - MENTENANȚĂ ASISTATĂ ÎN SISTEME DE FABRICAȚIE

MENTENANŢA PRODUCTIVĂ TOTALĂ

Mentenanţa Productivă Totală (MPT): istoric, definiţie, principii

Managementul ne pune la dispoziţie o serie întreagă de concepte care, odată aplicate, au

menirea de a modela atitudinea oamenilor despre o anumită stare de fapt. O revoluţie în domeniul
mentenanţei este adusă de Mentenanţa Productivă Totală (MPT).
Aşa cum rezultă din literatura de specialitate, termenul se regăseşte scris, întotdeauna în
limba engleză. În ciuda acestui fapt, originea lui este japoneză, ceea ce nu trebuie să surprindă pe
nimeni, ţinând cont de bogata contribuţie a japonezilor la cultura managerială universală. Nu trebuie
însă confundată terminologia TPM - Mentenanţa Productivă Totală cu cea denumită Third Party
Maintenance – Mentenanţa Efectuată de Terţi, un alt concept de bază al managementului
mentenanţei industriale.
În literatura de specialitate din România, terminologia nu se regăseşte în publicaţii centrale,
ci numai sporadic, în articole publicate cu ocazia diverselor manifestări ştiinţifice, sau în reviste de
specialitate, cu excepţia cărţii „Managementul activităţii de mentenanţă”, elaborată de Ion Verzea,
Marc Gabriel şi Daniel Richet şi apărută în editura POLIROM, în anul 1999. Din acest motiv,
având la bază denumirea în limba engleză, în materialul documentar menţionat, se consideră că
echivalentul românesc al acestui concept este Mentenanţa Productivă Totală – MPT.
Apariţia MPT este legată de managementul japonez în domeniul mentenanţei şi în special de
o instituţie profesională numită „ Japan Institute of Plant Maintenance” (JIPM) creată în 1969 de
către „Japan Management Association”, un fel de consorţiu alcătuit din câteva mari firme, cu
sprijinul specialiştilor din câteva renumite universităţi japoneze. Impactul asupra industriei japoneze
se manifestă prin atribuirea unui premiu anual, denumit PM (Productive Maintenance), firmelor
care au aplicat cu cele mai bune rezultate doctrinele Mentenanţei Productive.
În anii '70 are loc o explozie a conceptelor legate de calitate, aplicate cu stricteţe de către
managerii firmei Toyota. Un furnizor de piese de schimb pentru autoturisme Nippon Denso iniţiază
tehnica de participare a operatorilor de producţie în activităţile de mentenanţă, obţinând ca urmare
premiul PM. În acest moment, se produce o transformare a metodelor americane de Mentenanţă
Productivă în Mentenanţă Productivă Totală - MPT. Principalul promotor este Seiichi Nakajima,
vice preşedinte al JIPM, de numele căruia se leagă dezvoltarea acestei teorii.
Fiind un concept de cea mai mare importanţă pentru managementul mentenanţei,
Mentenanţă Productivă Totală (MPT) a stat în atenţia multor oameni de ştiinţă consacraţi, de unde
şi marea varietate de interpretări. Pentru început, să o admitem ca definiţie pe cea a lui Nakajima,
care consideră ca Mentenanţă Productivă Totală (MPT) înseamnă:

¾ obţinerea unui randament global maxim pentru utilaje şi instalaţii;

¾ stabilirea unui sistem global de Mentenanţă Productivă, pe toată durata de viaţă a
mijloacelor fixe;
¾ implicarea competentă în mentenanţă a tuturor compartimentelor de muncă, de la
concepţie la exploatare, precum şi a managerilor acestora;
¾ creşterea autonomiei de acţiune a angajaţilor, organizaţi în cercuri (similare
cercurilor de calitate).

O altă definiţie de bază a conceptului este cea considerată a fi dată de Yves Pimor:
¾ Mentenanţă Productivă Totală (TPM) constă în a căuta motivele pentru care o uzină
nu produce atât cât ar fi trebuit să producă nominal şi în a remedia acest fapt.

Această abordare este mult prea sintetică şi globală, deoarece nu se pot lega direct de
mentenanţă toţi factorii ce conduc la neatingerea utilizării capacităţii de producţie în totalitate.
Avantajul însă este cel de integrare a conceptului în contextul productiv al firmei.
În alte abordări, Mentenanţă Productivă Totală (MPT) este legată de productivitate şi nu se
neglijează nici aspectele legate de protecţia mediului.
Interesantă este accepţiunea prin care Mentenanţă Productivă Totală (MPT) reprezintă
aspectul soft-ware al calităţii, iar Total Quality Management -TQM pe cel hard-ware, formând
împreună cu Just-in-Time (JIT) un „triunghi de aur al Calităţii Totale”.
Pornind de la definiţiile date anterior, în literatura recentă din România, se consideră că
Mentenanţă Productivă Totală (MPT) poate fi definită ca în figura de mai jos.
 Aşa cum rezultă din figură, Mentenanţă Productivă Totală (MPT) ca element de protecţie al
contextului productiv al firmei, este susţinut de cinci coloane şi are la bază TQM. Soliditatea
sistemului este asigurată de dimensionarea corectă a „coloanelor” de susţinere, orice slăbiciune a
uneia dintre ele putând compromite întregul ansamblu. Calitatea Totală stă la baza mentenanţei, iar
aceasta din urmă are drept protecţie, Mentenanţă Productivă Totală (MPT).
O altă definiţie regăsită în literatura de specialitate este cea prin „obiective zero” respectiv
„0 pene” – „0 defecte”.

MENTENANŢA
PRODUCTIVĂ TOTALĂ
Mentenanţa Preventivă
Mentenanţa Productivă

Îmbunătăţire continuă
Automentenanţa
„5 S"

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Stâlpii de bază ai MPT

Definiţia considerată, în literatura românească de specialitate, ca fiind cea mai actuală şi mai
completă în acelaşi timp, este preluată din literatura franceză şi defineşte opt puncte fundamentale
ale unui sistem de Mentenanţă Productivă Totală (MPT):
„ eliminarea sistematică a pierderilor;
„ mentenanţa autonomă;
„ mentenanţa productivă;
„ instruire tehnică şi operaţională;
„ concepţie şi gestiune (pentru produse şi echipamente);
„ calitatea produselor;
„ performanţa serviciului;
„ gestiunea securităţii.
 Multitudinea de definiţii întâlnite, care au ca scop evidenţierea anumitor aspecte ale
idealului de mentenanţă, nu pot decât să confirme importanţa strategică a MPT, în asigurarea
succesului activităţilor productive ale firmei.
Din marea diversitate de definiţii şi principii ale Mentenanţei Productive Totale, în literatura
românească sunt considerate ca principii de bază următoarele:
Æ „5 S”;
Æ Automentenanţa;
Æ Mentenanţa productivă.

Obiectivele Mentenanţei Productive Totale

Ca definiţie generală, obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale a

organizării şi managementului firmei, în funcţie de misiunea acesteia. Când au un caracter
funcţional (se referă la o funcţie sau la un compartiment de muncă, cum este cazul mentenanţei),
acestea trebuie integrate în planul de acţiune organizaţional. Se concretizează prin acţiuni specifice
şi exprimă o imagine cantitativă a rezultatelor dorite.
Prin urmare, obiectivele activităţii de mentenanţă susţin misiunea firmei şi derivă din scopul
declarat de a asigura condiţiile tehnice de obţinere a Calităţii Totale, prin exploatarea eficientă a
mijloacelor de producţie. De aici rezultă puternica influenţă asupra rezultatelor de ansamblu ale
firmei, de unde şi complexitatea sarcinilor, îndreptate în următoarele direcţii:
¾ asigurarea calităţii produselor obţinute, prin asigurarea parametrilor optimi de funcţionare
ai utilajelor şi instalaţiilor;

¾ reducerea costurilor de producţie, prin asigurarea unei fiabilităţi maxime a mijloacelor

fixe şi a unui răspuns rapid în înlăturarea perturbaţiilor de funcţionare a sistemului de
producţie;

¾ respectarea termenelor de livrare, prin asigurarea disponibilităţii necesare pentru

mijloacele fixe;

¾ asigurarea securităţii muncii, contribuind la înlăturarea cauzelor care stau la baza apariţiei
avariilor ce pot ameninţa siguranţa angajaţilor firmei;

¾ protecţia mediului, prin crearea condiţiilor optime de desfăşurare a producţiei, fără

emanaţii de noxe, contribuind la prezervarea mediului.
 În multe dintre abordările întâlnite în literatura de specialitate, obiectivele Mentenanţei
Productive Totale (MPT) sunt încadrate fie în cele ale demersului TQM (Managementul Calităţii
Totale), fie în planul strategic general al firmei. În literatura românească se consideră că se poate
face o delimitare a contribuţiei MPT la îndeplinirea misiunii firmei; din acest motiv, se propune
clasificarea obiectivelor în directe şi indirecte (fig. următoare):

Obiectivele
Mentenanţei Productive Totale

Obiective directe: Obiective indirecte:

‰ 0 opriri accidentale ‰ poluare 0
‰ 0 accidente ‰ 0 produse defecte

Obiectivele MPT

a) Obiectivele directe ale MPT

Obiectivele directe depind exclusiv de aplicarea principiilor MPT, realizând un front de
acţiune distinct prin specificul activităţilor desfăşurate.
Direcţia de acţiune principală este cea a performanţelor tehnice ale mijloacelor fixe din
dotare, care în cele din urmă vor fi exprimate prin indicatori şi mărimi specifice mentenanţei.
Acestea fiind menţionate, se consideră că obiectivele directe ale MPT sunt:
Î 0 opriri accidentale ale utilajelor şi instalaţiilor;
Î 0 accidente de muncă.
Aşa cum se observă, apar două direcţii principale de acţiune. Este de remarcat că
îndeplinirea celor două obiective este extrem de dificilă şi implică alocarea de importante resurse
materiale şi umane.

b) Obiectivele indirecte ale MPT

Modalitatea de acţiune a MPT are şi o latură indirectă, contribuind la îmbunătăţirea
rezultatelor de ansamblu ale firmei. Cum obiectivele directe au fost definite în legătură cu
performanţele tehnice ale mijloacelor fixe, cele indirecte au la bază aspecte referitoare la calitatea
derulării procesului de producţie asistat. Din acest punct de vedere, se consideră că obiectivele
indirecte ale MPT vor fi:
Î 0 poluare a mediului;
Î 0 defecte ale produselor obţinute.
Complexitatea acestor două obiective este de asemenea crescută, implicaţiile asupra
producţiei fiind similare celor ale demersului Total Quality Management (TQM).
Odată elaborate, obiectivele capătă aspect de obligativitate şi vor constitui direcţia de
orientare a deciziilor manageriale şi a resurselor în viitor.
În abordarea clasică a Mentenanţei Productive Totale (MPT), obiectivele se regăsesc sub
denumirea clasică de „Obiectivele 0 ale MPT”, respectiv „0 pene - 0 defecte”, în mod similar celor
ale TQM. Contribuţii ulterioare au adăugat acestora alţi „0” , respectiv cei legaţi de poluare şi de
securitatea persoanelor. Deoarece s-a considerat că se „supralicitează” rolul şi importanţa MPT, s-a
propus delimitarea domeniilor de acţiune ale obiectivelor şi împărţirea lor în „directe” şi
„indirecte”, aşa cum a rezultat din prezentarea de mai sus. În acest mod, se poate sesiza mult mai
uşor unde şi cum Mentenanţa Productivă Totală intervine prin delimitarea de noi obiective.

Cei „5 S” ai Mentenanţei Productive Totale

Curăţenia maşinilor şi aspectul ordonat al uzinelor este unul din rezultatele cele mai
spectaculoase ale introducerii MPT în cultura organizaţiei. Conceptualizaţi de către Nakajima, cei
„5S” reprezintă fiecare în parte un principiu de obţinere a acestei ordini „interioare” şi un mic
„secret” al reuşitei în mentenanţă. Luate în ansamblu, cele cinci concepte sunt o expresie a unor
elemente de gândire şi cultură japoneză, aplicate în domeniul managerial.
În domeniul MPT, unii termeni provenind din limba japoneză sunt păstraţi de literatura de
specialitate în forma lor originală, ca o recunoaştere a contribuţiei adusă de „Japan Institute of Plant
Maintenance” (JIPM) în dezvoltarea acestei filozofii.

Cei „5 S” sunt: SEIRI, SEITON, SEISSO, SEISSO şi SHITHSUKE şi înseamnă:

¾ SEIRI - aranjare, eliminare a lucrurilor inutile

Reprezintă soluţia pentru eliminarea micro-opririlor de funcţionare a utilajelor şi ocupării
timpului de lucru al executanţilor, dată fiind necesitatea ocolirii unor lucruri inutile sau căutării
instrumentelor necesare pentru o anumită intervenţie.
 Activităţile necesare şi avantajele aplicării acestui „S” (SEIRI) constau în:
− optimizarea aranjării sculelor, dispozitivelor şi materialelor de întreţinere, astfel încât să
poată fi reparate cu uşurinţă de utilizator, iar accesul la acestea să se facă cu minimum de
efort;

− stabilirea unei conformităţi între tipul de material utilizat/tipul de utilaj deservit, pentru o
mai rapidă depanare în caz de necesitate;

− îmbunătăţirea nivelului de instruire a executanţilor, privind metoda de mentenanţă ce

trebuie aplicată;

− eliminarea obiectelor declasate, a rebuturilor, pieselor de schimb defecte şi, deja înlocuite,
ce pot lungi traseele parcurse de executanţi sau mări gradul de atenţie necesar identificării
acestora etc.

SEIRI devine în cele din urmă o filozofie a aranjării ergonomice a sculelor şi dispozitivelor,
precum şi a amplasării optime a utilajelor sau locurilor de muncă în atelier.

¾ SEITON - ordine, metodică

SEITON impune ordine în desfăşurarea diferitelor activităţi, productive sau de mentenanţă.
Având obsesia rezolvării cât mai rapide a problemelor de întreţinere şi reparaţii, se ajunge la situaţia
în care dezordinea devine aparentă, atât ca aspect, cât şi ca metodologie de îndepărtare a
defecţiunilor, deşi pentru executant aceasta ascunde o oarecare ordine logică. Acest „S" implică:
− desfăşurarea activităţilor de mentenanţă şi de producţie conform unei logici bine-stabilite,
astfel încât să se obţină un randament maxim al utilajelor;

− păstrarea disciplinei tehnologice în executarea operaţiilor specifice;

− respectarea metodelor de muncă;

− îmbunătăţirea continuă a acestora.

Aşa cum reiese din cele prezentate, SEITON reprezintă implicarea angajaţilor în respectarea
metodelor de muncă şi îmbunătăţirea continuă acestora.

¾ SEISSO - inspecţie, control

Reprezintă transpunerea în mentenanţă a unui principiu de bază al managementului -
controlul. Inspecţia periodică a maşinilor este un aspect neglijat de echipele de intervenţie, atât timp
cât acestea funcţionează corect. Tendinţa de a aplica o mentenanţă corectivă îşi are justificarea în
costurile scăzute de mentenanţă pe termen scurt, pe termen lung conducând însă la cheltuieli
nejustificat de mari. SEISSO presupune:
− aplicarea mentenanţei preventive, care să conducă la stabilirea unui program de inspecţie,
întreţinere şi reparare a mijloacelor fixe din dotare;

− controlul respectării acestuia.

Acest „S” reprezintă cheia succesului în demersul MPT, reuşita lui depinzând în mare
măsură de posibilitatea de a concepe şi respecta un plan tehnic de mentenanţă.

¾ SEIKETSU - curăţenie
Exprimă avantajele tehnice ale curăţeniei maşinilor şi instalaţiilor, concretizate prin:
− uşurinţa detectării scurgerilor de fluide;

− facilitate în controlul strângerii şuruburilor, verificării nivelurilor;

− detectarea fisurilor şi a suprasolicitării unor componente, acestea putând conduce la

defectarea în lanţ a unor subansambluri;

− evitare poluării cu gaze şi lichide;

− eliminarea defectelor de calitate datorate murdăririi produselor prin contact cu scurgerile de

fluide;

− diminuarea retuşărilor şi revopsirilor;

− reducerea riscurilor de incendii;

− micşorarea procentului de micro-opriri sau pierderilor de randament datorate prafului depus

în locuri inaccesibile etc.

Este o expresie a ideii de civilizaţie şi respect, atât faţă de utilizatori cât şi faţă de mijloacele
fixe din dotare şi efortul depus de investitor în achiziţionarea acestora.

¾ SHITHSUKE - disciplină, educaţie morală, respect faţă de alţii

Acest "S" este un exemplu de principiu al culturii japoneze transpus în managementul
modern al resurselor umane. Disciplina membrilor organizaţiei sau a grupului de muncă, ca şi
respectul faţă de ceilalţi, conduc la crearea unui favorabil obţinerii unor performanţe înalte în toate
activităţile desfăşurate, implicit în adoptarea MPT ca element de bază al culturii organizaţionale.
Cultura managerială, ca filozofie a firmei privind modul de conducere a afacerii, reflectă
gândirea managerilor, standardele etice, setul de politici manageriale, tradiţiile, atitudinile,
întâmplările şi evenimentele prin care a trecut sau trece firma. Orientarea culturii manageriale spre
rezultate de înaltă performanţă se realizează în strânsă legătură cu satisfacerea motivaţională a
salariaţilor, cu realizarea sentimentului de mulţumire.

Aplicarea celor „5 S” în activitatea zilnică nu are numai implicaţii tehnice şi ergonomice ce

conduc la îmbunătăţirea performanţelor fizice ale utilajelor, ci şi psihologice. Curăţenie, ordinea şi
controlul contribuie la creşterea disponibilităţii maşinilor, dar şi la uşurinţa activităţii operatorilor de
producţie şi de mentenanţă, în consecinţă la „apropierea” dintre om şi maşină.
Mai întâi, curăţenia generală creează un cadru favorabil aducerii maşinilor la nivelul tehnic
şi operativ optim. Apoi, se caută să se îndepărteze cauzele ce ar putea avea drept consecinţă
afectarea acestuia. Toate acţiunile au scopul de a dezvolta dorinţa angajaţilor de a lucra într-un
mediu curat şi nepoluat. Prin urmare, îmbunătăţirea tehnică a cadrului de funcţionare a utilajelor
conduce la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă ale tuturor membrilor organizaţiei.

Comisia de acordare a premiului MP apreciază nu numai aspectul interior al uzinei, ci şi

lipsa poluării în exterior. Nu s-a realizat nimic dacă noxele şi murdăria sunt orientate din interiorul
firmei în afară. SHITHSUKE duce la extrem respectul faţă de „ceilalţi”, luând în considerare
implicaţiile mentenanţei asupra tuturor membrilor societăţii.
Se vorbeşte tot mai mult despre „revoluţia culturală”. Se consideră că „5 S” reprezintă unul
dintre elementele care favorizează acest proces. În tradiţia latină, deci nu ne referim numai la
România, uzina este percepută ca un loc zgomotos, plin de utilaje murdare, deservite de muncitori
în halate albastre, pătate de ulei. Ultimii ani ne dau însă exemple de firme unde activitatea se
desfăşoară în medii perfect curate (exemplu, industria constructoare de componente electronice).
Foarte probabil, va mai dura mult până se va ajunge ca toate întreprinderile să arate astfel, dar
important este că primii paşi au fost deja făcuţi.

Practica a demonstrat că, în faza de început, cei „5 S” cresc costurile de producţie şi de

mentenanţă, dar contribuie în mod esenţial la ridicarea motivaţiei muncii pentru angajaţi şi la
îmbunătăţirea imaginii de firmă, pentru furnizori şi beneficiari. Pe măsură ce sunt adoptaţi de către
toţi membrii organizaţiei, cei „5 S” devin elemente de cultură şi rutină în acelaşi timp şi nu mai
trebuie întreţinuţi cu cheltuieli suplimentare.
 - Studiu de caz -
Audit „5 S” pentru o întreprindere din România

Obiectivul acestui audit (examinare, verificare) este de a testa gradul de dezvoltare al celor
„5S” într-o întreprindere românească, pentru a stabili care este gradul de compatibilitate cu
rigorile impuse de principiile Mentenanţei Productive Totale. La baza studiului a stat un chestionar
care testează punctele cheie ale celor „5S”, aşa cum au fost ele prezentate anterior. Persoanele
chestionate au fost membri ai tuturor compartimentelor întreprinderii, de toate specializările şi
calificările, întrucât după cum am precizat anterior, „5S” este un element de cultură
organizaţională.
O prelucrare statistică simplă, pe bază de medii, va permite identificarea nivelului general
de dezvoltare al celor „5S”, acceptând că 75% din punctajul maxim corespunde nivelului minim
admis de MPT. O reprezentare grafică tip „radar” permite o viziune de ansamblu şi o interpretare
globală a rezultatelor. Un exemplu de rezultat al auditului este prezentat în continuare(vezi fig.6.3).
¾ pentru SEIRI (aranjare, eliminare lucruri inutile), nota obţinută este 67,01% din
calificativul maxim, deci o situaţie nesatisfăcătoare. Punctele slabe ale acestui „S” sunt date în
special de: aranjarea sculelor, dispozitivelor, pieselor de schimb (60%); existenţa obiectelor inutile
(61,5%); devieri, ocoliri, obstacole (63,3%) Situaţia este mai bună în ceea ce priveşte eliminarea
rebuturilor (70,6%) şi accesul la utilaje (79,3%).

SEIRI
100

80

60

40 SEITON
SHITHSUKE
20

SEIKETSU SEISSO

Limita inferioară Situaţia reală Situaţia ideală

Reprezentarea celor „5S” pentru cazul studiat

¾ pentru SEITON (ordine în operaţii, metodică) calificativul general este de 76,49 % din
punctajul maxim, la limita inferioară cerută de MPT. Aspectele deficitare înregistrate se referă la:
gradul redus de formalizare a proceselor tehnologice de mentenanţă (66%) şi amplasarea sculelor
şi instrumentelor de intervenţie (69%).
Aspectele pozitive sesizate, compatibile cu ceea ce presupune MPT sunt legate de
respectarea proceselor de producţie (91,8%), amplasarea optimă a mijloacelor de protecţie şi PSI
(86%) şi amplasarea optimă a utilajelor (80,6%);
¾ în cazul SEISSO (inspecţie, control) se obţine nota generală de apreciere 60,30% din
punctajul maxim, slabă în raport cu standardele MPT. Principalele deficienţe care vor trebui
remediate se referă în special la nerespectarea programului de verificare a jocurilor (48,7%) şi
lipsa unui istoric al funcţionării utilajelor. Ceva mai bine se prezintă situaţia în cazul controlului
respectării procesului tehnologic de fabricaţie (73,9%) şi afişării parametrilor de funcţionare a
utilajelor (68,7%) din punctajul maxim.
¾ în cazul SEIKETSU (curăţenie) s-a constatat că un calificativ general de 70,95%, plasat
destul de aproape de standardele cerute de MPT. Ar mai trebui îmbunătăţită curăţenia în cazul
SDV-urilor (58,4%) şi mijloacelor de transport (60,9%). Situaţia se prezintă destul de bine în cazul
curăţeniei mijloacelor de protecţie a muncii (75,7%), a zonei de lucru (75,4%),a utilajelor şi
instalaţiilor (73,6%) şi a căilor de acces (72,4%).
¾ în ceea ce priveşte SHITHSUKE (disciplină, educaţie morală), calificativul general de
86,96% se plasează foarte bine în raport cu nivelul minim cerut de TPM. Succesul se datorează în
special respectului faţă de şefi (91,8%) şi subalterni (91,8%), dar şi faţă de munca prestată (90,6%)
şi programul de lucru (89,6%).
Se observă că nu se întâlnesc diferenţe remarcabile între gradul de dezvoltare al celor
„5S”, punctajul general obţinut (72,28% din calificativul maxim) indicând o dezvoltare foarte
aproape de limita inferioară a ceea ce presupune MPT.

Automentenanţa

Automentenanţa este conceptul cel mai novator al MPT. Întreţinerea preventivă este
practicată de multă vreme în numeroase întreprinderi şi, ca urmare, în multe dintre acestea întâlnim
o preocupare permanentă pentru îmbunătăţirea performanţelor utilajelor şi instalaţiilor din dotare,
deci nimic deosebit din acest punct de vedere. Noutatea apare atunci când, prin aplicarea MPT, o
parte din activităţile de mentenanţă cade în sarcina altor persoane decât cele solicitate în mod
obişnuit.
Automentenanţa presupune deprinderea operatorilor de producţie de a păstra în bune
condiţii instalaţiile şi utilajele din dotare, ca urmare a verificărilor cotidiene, a gresărilor regulate, a
înlocuirii unor anumite piese, a reparaţiilor, a măsurării corecte a parametrilor de funcţionare etc.
Aceasta presupune transferarea anumitor sarcini de mentenanţă către operatorii de producţie. În
acest fel, serviciul de mentenanţă este degrevat de unele activităţi repetitive, de rutină, putându-se
orienta cu precădere spre cele de esenţă.
Cel mai adesea, automentenanţa este aplicată întreprinderilor cu grad înalt de automatizare,
în care cea mai mare parte a operatorilor de producţie nu au un contact direct cu procesul tehnologic
condus. În caz de pană sau anomalie în funcţionare, muncitorul trebuie să fie capabil să stabilească
un anumit diagnostic şi chiar să intervină. De aici rezultă şi necesitatea unei dotări a operatorului de
producţie cu sculele şi instrumentele de intervenţie necesare.
În cazul în care remedierea defecţiunii necesită o acţiune a serviciului de mentenanţă,
operatorul de producţie va asista şi va contribui la înlăturarea acesteia. Pe durata reparaţiei, el va
face parte din echipa de intervenţie şi va contribui la succesul acţiunii. În sprijinul acestei opţiuni se
poate cita cazul mentenanţei roboţilor firmei Nissan, unde, pentru micşorarea timpului de
intervenţie în caz de avarie sub un minut (metoda SMED), muncitorii nu numai că au fost instruiţi
cum să intervină, dar au fost şi dotaţi şi cu piesele de schimb necesare.

Ca o definiţie generală rezultată din cele afirmate mai sus, automentenanţa reprezintă
implicarea competentă a personalului de producţie în activităţile de mentenanţă ale
mijloacelor de producţie utilizate în procesul de fabricaţie.

Conform definiţiei de mai sus, automentenanţa are ca direcţii:

„ aplicarea unui plan eficient de mentenanţă preventivă;
„ urmărirea funcţionării utilajelor şi instalaţiilor, crearea şi utilizarea unei baze de date
istorice privind indicatorii tehnici şi economici specifici;
„ adaptarea mijloacelor de producţie la condiţiile tehnice şi de mediu în care sunt
utilizate;
„ implicarea operatorilor de producţie în efectuarea de reglaje şi intervenţii de mică
dificultate;
„ recurgerea la mentenori calificaţi pentru operaţiunile de mentenanţă mai dificile.
 Pornind de la sarcinile enumerate mai sus, automentenanţa prezintă o triplă importanţă şi
anume:
‰ previne dereglările ce pot conduce la creşterea cheltuielilor de mentenanţă;
‰ evită deplasările inutile ale tehnicienilor mentenori pentru intervenţii minore;
‰ asigură un ansamblu de sarcini de mentenanţă preventivă simple la nivelul utilizatorilor
mijloacelor de producţie.

Ţinând cont de cele afirmate anterior, obiectivele automentenanţei şi implicaţiile acesteia

asupra managementului se pot schematiza conform figurii de mai jos. Aceste obiective vor sta
la bazareorganizării întregii activităţi de mentenanţă a firmei, aşa cum va rezulta din cele
prezentate încontinuare.

IMPLICAŢII

UN PLUS DE O NOUĂ STRUCTURĂ

PRODUCTIVITATE ORGANIZATORICĂ

AUTOMENTENANŢA

Creşterea atenţiei în Alertă rapidă Analiza

utilizarea maşinilor în caz de defectare disfuncţionalităţilor

Deprinderea realizării Utilizarea Implicare în acţiunea

activităţilor simple de mai eficientă de creştere a
mentenanţă a mentenorilor disponibilităţii

OBIECTIVE

Implicaţiile şi obiectivele mentenanţei

 Automentenanţa defineşte un sistem de noi relaţii între om şi maşină, relaţii care conduc la:

a) Un plus de productivitate
Întreprinderea este în permanenţă în căutarea soluţiilor de obţinere a unui plus de
competitivitate în raport cu concurenţa. Interesul este dublu:
- de a se menţine în elita ramurii industriale din care face parte;
- de a câştiga în permanenţă avans faţă de concurenţă.
Această cursă contra cronometru pentru performanţă face ca firma să fie comparată în
permanenţă cu întreprinderile de vârf din domeniu, managerii încercând în acelaşi timp să preia din
mediul industrial cele mai noi metode de muncă, dacă se poate, ceea ce concurenţa aduce novator.
Scopul unei astfel de acţiuni, este denumită şi „benchmarking”.
De cea mai mare importanţă în creşterea performanţei firmei este raportul stabilit între om,
posesor de inteligenţă şi know-how şi utilaj, caracterizat prin forţă şi precizie.
Omul îşi poate îmbunătăţi capacităţile fizice şi intelectuale prin antrenament şi instruire, iar
întreprinderile pot progresa depunând în mod constant eforturi pentru instruirea continuă a
angajaţilor.
Maşina îşi îmbunătăţeşte performanţele în exploatare dacă este bine întreţinută şi corect
utilizată. În mod clasic, operatorul de producţie exploatează utilajul, sarcinile de mentenanţă
revenind unei alte categorii de angajaţi, respectiv mentenori. Ca urmare, cel care contribuie efectiv
la uzura şi defectarea maşinii rămâne în afara procesului de repunere în funcţiune, devenind
neproductiv în perioada intervenţiei, alături de utilaj. În acest mod se creează o depărtare artificială
între om şi maşină, combinată cu scăderea responsabilităţii utilizatorului.
Automentenanţa contribuie la creşterea productivităţii muncii şi a rezultatelor de ansamblu
ale întreprinderii prin:
z mai buna folosire a timpului de lucru a operatorilor de producţie, prin reducerea
timpilor de aşteptare pe durata intervenţiei;

z deplasarea unei părţi din personalul de producţie spre sfera serviciilor de mentenanţă,
conducând la micşorarea relativă a efortului depus şi resurselor alocate acestui serviciu;

z creşterea fiabilităţii (caracteristica unui produs - sistem, dispozitiv etc. - definită prin
probabilitatea ca acesta să-şi îndeplinească funcţia specifică, în condiţii date şi de-a lungul
unei durate de timp date), disponibilităţii (caracteristica unui produs definită prin
probabilitatea ca acesta să-şi îndeplinească funcţia specifică la un moment dat, luând în
 considerare şi probabilitatea repunerii în funcţiune în urma eventualelor defectări) şi
randamentului utilajelor;

z micşorarea timpilor de diagnostic şi intervenţie în caz de pană;

z responsabilizarea operatorilor în ceea ce priveşte utilizarea mijloacelor de producţie,

datorită unui nou raport om-maşină;

z creşterea calităţii de ansamblu a producţiei şi micşorarea ratei de non-calitate

datorate mentenanţei;

z utilizarea mai eficientă a mentenorilor, aceştia fiind apelaţi numai în cazul unor
intervenţii cu grad ridicat de dificultate, etc.

b) O nouă structură organizatorică

Modificarea structurii organizatorice a compartimentului de mentenanţă şi a firmei în
ansamblul ei reprezintă o altă mutaţie novatoare adusă de automentenanţă. Aplicarea efectivă se
poate realiza numai în condiţiile în care firma se adaptează noului raport mentenanţă - producţie.
În abordarea clasică, mentenanţa poate fi organizată în: sistem centralizat, sistem
descentralizat sau sistem mixt.
Cercetările româneşti în domeniu, au semnalat faptul că majoritatea firmelor româneşti în
care s-au efectuat analize şi cercetări au o organizaţie de tip funcţional, rigidă, care încearcă să evite
subcontractarea mentenanţei (aceste tipuri de structuri au început să fie abandonate de către
americani la începutul anilor '30) şi nici nu se pune problema formalizării automentenanţei deşi,
prin tradiţie, aceasta există în forme primare, dar nu este evidentă.
O dată cu introducerea automentenanţei, se realizează o comuniune de interese între
compartimentele de producţie şi mentenanţă, ceea ce conduce la responsabilizarea celor două
echipe privind utilizarea eficientă a mijloacelor de muncă din dotare.

Automentenanţa implică a schimbare în viaţa unei organizaţii. Ca urmare, în defavoarea

introducerii unei astfel de opţiuni, apar o serie întreagă de bariere, cum ar fi:
Æ creşterea responsabilităţii managerilor de producţie.
Aplicând automentenanţa, în sarcina acestuia vor cădea şi unele activităţi ce de regulă erau
executate de către serviciul de mentenanţă, implicit responsabilitatea rezultatelor acestor acţiuni. În
plus, el nu va mai putea găsi ca scuză pentru ineficacitatea activităţii de producţie, ineficienţa
activităţilor de întreţinere şi reparaţii;

Æ scăderea responsabilităţii managerilor mentenanţei;

 Acesta poate considera că, prin preluarea de către alte persoane a unor responsabilităţi ce îi
aparţineau prin tradiţie, îi este subminată autoritatea şi se încearcă înlăturarea sa.

Æ încărcarea operatorilor de producţie cu noi sarcini privind mentenanţa;

Aceştia se vor simţi nedreptăţiţi dacă vor fi puşi să execute activităţi suplimentare. Vor găsi
că introducerea automentenanţei este o nouă modalitate de îmbogăţire a patronilor firmei pe baza
lor.

Æ pierderea prestigiului mentenorilor;

Ei pot interpreta drept ofensă faptul că activităţi care le reveneau prin tradiţie sunt efectuate
acum de persoane acre nu au experienţa şi pregătirea lor. Ca urmare, imaginea lor de "persoane-
cheie" ale firmei poate fi afectată.

Experienţa franceză în domeniul MPT a permis observarea şi a altor aspecte referitoare la

dificultăţile implementării automentenanţei, respectiv:
Æ operatorii de producţie sunt reticenţi în a se policalifica;
Æ într-o primă fază, automentenanţa demotivează angajaţii; în consecinţă, trebuie
acţionat în vederea motivării tuturor salariaţilor implicaţi;

Æ automentenanţa poate fi considerată un prim pas spre practicarea managementului

contractual, putându-se treptat delimita sarcinile repetitive ce se execută de către
operatorii producţiei şi mentenanţei;

Æ este deosebit de greu de evoluat de la o mentalitate de tip "clan" către una

participativă, aşa cum implică automentenanţa.

În studiul de caz următor, se vor prezenta rezultatele unui audit al acceptării

automentenanţei într-o întreprindere din România, care a permis o cuantificare a rezistenţei tuturor
categoriilor de personal faţă de această schimbare majoră în viaţa organizaţiei.

- Studiu de caz -
Audit de acceptare a automentenanţei într-o întreprindere din România

La baza dezvoltării acestui audit au stat lucrări de referinţă franceze, metodologiile găsite
în aceste lucrări fiind adaptate specificului firmelor din România, care, spre deosebire de firmele
occidentale, sunt caracterizate în general prin:
 Â nivel 3-4 de dezvoltare a mentenanţei (3-sistematică, condiţională numai pentru
anumite utilaje; 4-corectivă, în cea mai mare măsură şi sistematică ocazional);
 structură centralizată a serviciului;
 supra-dimensionarea acestuia;
 portofoliu larg de activităţi;
 predispoziţia redusă a angajaţilor spre schimbare.

Obiectivul acestui studiu de caz este de a testa acceptarea automentenenţai de către resursa
umană a mentenanţei şi a producţiei.
Metodologia de audit a presupus două tipuri de chestionare, care au testat predispoziţia
spre automentenanţă a operatorilor de producţie şi a mentenorilor, dintr-o întreprindere
românească din domeniul textil. În principiu, punctele de analiză au rezultat din detalierea
implicaţiilor automentenanţei asupra activităţilor firmei. Au participat un număr semnificativ de
persoane, de diferite calificări şi profesii. Rezultatele obţinute în fiecare formular au fost apreciate
cu ajutorul unei grile de punctaj. În final s-a procedat la o prelucrare statistică simplă, pe bază de
medii, rezultatele fiind prezentate sub forma fig. următoare.

Mentenori

Situaţia existentă

50 Zona de
voinţă puternică

0 10 20 30 40 50 Operatori de
producţie

30
Zona de
voinţă slabă

20

10
Zona de
voinţă insuficientă

0
Reprezentarea rezultatelor auditului de acceptare a automentenanţei
 În funcţie de răspunsuri, fiecare categorie de personal a fost caracterizată de un punctaj. O
reprezentare grafică simplă (fig. de mai sus) a plasat firma într-o zonă cu un anumit nivel de
acceptare aautomentenanţei. Rezultatul obţinut este următorul:
 operatori producţie: 30,37/50 puncte;
 mentenori: 41/50 puncte.

Se observă că punctul de intersecţie a celor două tendinţe se plasează în zona de voinţă

slabă de acceptare a automentenanţei.
Disponibilitatea mentenorilor de a ceda unele sarcini de mentenanţă este de 41/50 puncte,
mai ridicată decât voinţa de acceptare manifestată de operatorii de producţie (30,75/50). Cauzele
acestui fenomen se consideră a fi:
 lipsa generală de informare privind avantajele automentenanţei;
 necunoaşterea metodelor de mentenanţă de către operatorii de producţie;
 gradul redus de comunicare între cele două servicii.

Imagine de ansamblul asupra rolului Mentenanţei Productive în întreprindere

Mentenanţa Productivă MP are drept obiectiv principal îmbunătăţirea performanţelor

mijloacelor fixe. Procesul este deosebit de complex, întrucât se va derula pe întreaga durată de viaţă
a utilajelor.
În figura 6.6 este prezentată o vedere de ansamblu asupra acestui tip de activitate, care va
avea ca scop îmbunătăţirea de fond a performanţelor utilajelor.
Se începe cu evaluarea situaţiei existente, care va urmări aspectele tehnice ale mentenanţei,
prin intermediul unui indicator global de apreciere a performanţei, denumit Rata Randamentului
Sintetic (RRS). Aspectele economice ale utilizării mijloacelor de producţie sunt în mod special
ilustrate prin intermediul „costului global redus”.
Rezultatele obţinute vor consta în subiecte de analiză legate de fiabilitate, disponibilitate,
timp de funcţionare şi reducerea costurilor şi vor sta la baza aplicării metodelor de management
specifice.
Sistemele de mentenanţă alese vor trebui să corespundă aspectelor tehnice şi economice
evidenţiate anterior şi vor constitui baza unei bucle ameliorative de feed-back. Planurile de
îmbunătăţire se vor concretiza în acţiuni specifice de mentenanţă, susţinute de un buget
corespunzător.
 SUBIECT DE METODE DE SISTEME DE PLAN DE
EVALUARE ANALIZĂ MANAGEMENT MENTEMANŢĂ ACŢIUNE

- diagnosticul funcţionării
- Mentenanţa bazată pe
FIABILITATE ŞI
fiabilitate
DISPONIBILI- - clasificarea defecţiunilor
TATE -AMDEC
- prag de disponibilizare
- graficul de control
- matricea QSD
RATA
RANDAMENTULUI
SINTETIC (RRS) Mentenanţa - responabilităţi
- diagnosticul funcţionării preventivă individuale
- Mentenanţa bazată pe - tablou de bord
TIMP DE fiabilitate - plan tehnic de
FUNCŢIONARE A -AMDEC mentenanţă
UTILAJULUI - analiza structurii timpului - plan de ameliorare a
AMELIORAREA utilajului mentenanţei
CONTINUĂ A - analiza MTBF, MTTR
Mentenanţa - bugetul activităţii de
PERFORMANŢELOR - analiza RRS
corectivă mentenanţă
UTILAJELOR

- diagnosticul funcţionării
- Mentenanţa bazată pe
fiabilitate
COST GLOBAL REDUCEREA -AMDEC
REDUS COSTURILOR - analiza structurii timpului
utilajului
- analiza MTBF, MTTR
- analiza RRS

EVALUARE DURATA DE VIAŢĂ A UTILAJELOR

CONTINUĂ

Fig. 6.6 – Îmbunătăţirea performanţelor utilajelor prin prisma MP

 Identificarea gradului de dezvoltare a Mentenenţei Productive în întreprinderi se realizează
prin intermediul unei analize specifice denumite „Profilul Mentenanţei Productive”, prezentată în
studiul de caz următor.

- Studiu de caz -
„Profilul Mentenanţei Productive” într-o întreprindere din România

Metodologia de analiză a Mentenanţei Productive constă într-un audit specific denumit

„Profilul Mentenanţei Productive". De fapt, este vorba despre culegerea, cu ajutorul unui set de 12
chestionare, a unor informaţii detaliate referitoare la aspectele de bază ale mentenanţei (vezi
tabelul de mai jos).
Tab. Informaţiile culese prin chestionare
Punctele tari şi punctele slabe ale Mentenanţei Productive
(procente valoare faţă de situaţia ideală)
Domeniul % Puncte slabe Puncte tari
de analiză
a) organizarea generală 42,75 - organizarea mentenanţei nu este - operatorii de producţie au în
a mentenanţei suficient formalizată (20,8%); responsabilitate sarcini simple de
- nu sunt definite clar obiectivele mentenanţă (64,5%)
(16%)
b) metodele de 43,25 - aplicarea preponderentă a - pregătirea riguroasă a intervenţiilor
mentenanţă mentenanţei de tip corectiv (95%) (78,8%);
- standardizarea pieselor de schimb
(56,25%)
c) urmărirea 43,5 - inexistenţa bazei de date privind - se cunosc valorile de inventar a
funcţionării instalaţiilor funcţionarea utilajelor; utilajelor şi a pieselor de schimb
- urmărirea incoerentă a funcţionării
utilajelor.
d) gestiunea 33,75 - programele de mentenanţă - intervenţiile se fac pe bază de
portofoliului de activităţi sistematică sunt nerespectate (20,3%) priorităţi (95%)
e) gestiunea pieselor de 71,87 - nu sunt puncte slabe - magaziile sunt sigure (100%)
schimb - piesele sunt codificate (91%)
f) achiziţia de piese şi 70,62 - fonduri reduse alocate - relaţii de afaceri corecte şi amiabile
materiale aprovizionării cu piese de schimb cu furnizorii de piese de schimb
(30%)
g) organizarea 55 - nu toţi mentenorii au locurile de - amplasarea optimă a sculelor
atelierului de muncă bine precizate (52,2%) utilajelor, magaziilor (87,5%)
mentenanţă
h) instrumente de 48,75 - nu se dispune de instrumentarul - există o evidenţă a SDV-urilor
intervenţie complet al intervenţiilor (39,5%) (66,6%)
i) documentaţia tehnică 53,75 - nu este accesibilă şi utilă (37,5%); - se fac actualizări a documentaţiei
- nu este arhivată complet (31%) tehnice (68%)
j) personalul 53,43 - climatul de muncă nu încurajează - programele de protecţia muncii sunt
mentenanţei performanţa (43,7%) în totalitate respectate;
- program de lucru respectat (89%)
k) subcontractarea 57,25 - nu există concurenţă în domeniul - recepţia lucrărilor se realizează de
subcontractării persoane competente
l) controlul activităţii 37,29 - nu se întocmesc rapoarte complete - există persoane responsabile cu
de intervenţie (16,6%) avizarea lucrărilor efectuate
 Rezultatele finale sunt reprezentate într-un grafic tip radar, în raport cu nivelele maxime şi
minime de dezvoltare a mentenanţei. Avantajul acestei reprezentări este dat de posibilitatea
analizei de ansamblu, a funcţiei cercetate, pe baza unui profil general de dezvoltare.
Ca regulă generală de interpretare, situaţia ideală ar fi ca toate domeniile ilustrate să se
plaseze la limita superioară de 100%, însă se apreciază că un punctaj de 75% corespunde unei
activităţi de mentenanţă bine organizate. Un exemplu de rezultat obţinut într-o întreprindere este
prezentat în tabelul de mai sus.
Pe baza rezultatelor din tabel, profilul mentenanţei va fi cel prezentat în figura de mai jos.

a
l b
100

k c
50

j d
0

i e

h f
g

Profilul mediu de dezvoltare a mentenanţei

Profilul mentenanţei - situaţia existentă
Profilul ideal de dezvoltare a mentenanţei

Profilul mentenanţei pentru întreprinderea analizată

Aşa cum rezultă din figură, nivelul general e dezvoltare a mentenanţei se plasează, în linii
largi, în limita 30 - 60 %, exceptând domeniile "e" şi "f" care se află aproape de pragul celor 75%.
Cu o dezvoltare aproximativ echilibrată pe domenii şi cu un punctaj general de 50,93%, se
apreciază ca nesatisfăcătoare dezvoltarea actuală a mentenanţei, cu observaţia că, în condiţiile în
care această situaţie se va menţine şi nu va fi ameliorată, este posibilă apariţia în viitor a unor
disfuncţionalităţi grave ale acestui serviciu.

Mentenanţa Productivă Totală în contextul socio-economic actual şi în

perspectivă

Fiind în interdependenţă directă cu TQM, implementarea şi evoluţia MPT se desfăşoară în

strânsă corelare cu acesta. Orientarea firmelor către excelenţă în producţie presupune orientarea
spre Calitate Totală, lucru care nu se poate realiza în afara unei strategii de MPT în domeniul
mentenanţei.
Unele firme certificate seria ISO 9000 dezvoltă MPT în paralel cu TQM, în timp ce în alte
situaţii strategiile adoptate presupun o dezvoltare ulterioară a Mentenanţei Productive Totale.
Introducerea MPT presupune o schimbare radicală a metodelor de muncă dintr-o firmă,
reprezentând a modificare de sarcini pentru oricare dintre angajaţi. Drept urmare, se întâlnesc o
serie de factori promotori ai schimbării, dar şi multe bariere (factori rezistivi).
Promovarea unei schimbări se face ca urmare a unor influenţe externe firmei, independente
de starea sa actuală, şi a altora interne, ce depind de organizarea şi managementul adoptat.

Dintre factorii favorizanţi, provenind din mediul extern, se pot aminti:

• libera concurenţă, care presupune adoptarea permanentă de măsuri de îmbunătăţire a
performanţelor firmei, MPT fiind una dintre ele;

• evoluţia domeniului tehnic şi tehnologic, metodele de management trebuind să se adapteze

continuu cu acesta;

• globalizarea economiei, ce permite transferul rapid de metode din ţări cu economie

dezvoltată spre cele cu sector industrial în formare sau restructurare;

• accesul rapid la informaţii, prin mass-media uzuale;

• existenţa unor instituţii internaţionale puternice în domeniul mentenanţei, cu contribuţii

semnificative în evoluţia conceptului (de exemplu, JIPM);

• certificarea MPT, alături de cea a TQM, considerată drept garanţie a calităţii produselor;

• curentul general de creştere a exigenţelor oamenilor în ceea ce priveşte calitatea produselor

şi serviciilor;

• dorinţa continuă de a păstra mediul înconjurător curat şi lupta împotriva poluării etc.
 Dintre factorii favorizanţi, ce provin din mediul intern firmei, se pot enumera:
• voinţa top-managementului firmei de îmbunătăţire continuă a performanţelor;

• existenţa resurselor necesare implementării unui program MPT (acesta reuşeşte mai ales în
firmele cu perspective clare de evoluţie ascendentă);

• dorinţa de exploatare optimă şi eficientă a mijloacelor din dotare;

• existenţa unui program coerent de implementare;

• dinamismul echipei de conducere, care poate adapta în permanenţă firma schimbărilor din
mediul socio-economic etc.

Factorul primordial de reuşită a unui program MPT îl reprezintă „voinţa politică” a

conducerii de vârf (a top-managementului), care poate orienta strategia firmei spre performanţă în
domeniul mentenanţei.
Nu este de neglijat rezistenţa opusă introducerii MPT. Pentru a obţine avantajele scontate,
trebuie făcute sacrificii, care nu vor fi aprobate cu uşurinţă de către managerii organizaţiei. Pentru a
reliefa întreaga complexitate a fenomenului, se va recurge, de asemenea, la o clasificare a factorilor
de rezistenţă în externi şi interni firmei.

Ca factori externi de rezistenţă la introducerea MPT, se pot enumera:

• criza economică şi socială din unele state ale lumii;

• incapacitatea sectorului economic al unor ţări de a se adapta unei economii mondiale în continuă
evoluţie, din cauze politice sau sociale;

• nivelul tehnologic scăzut al unor sectoare industriale;

• discrepanţele dintre metodele de management utilizate şi gradul de automatizare şi

tehnologizare a producţiei;

Dintre potenţialii factori de rezistenţă la introducerea MPT ce provin din interiorul

firmei, putem aminti:
• rigiditatea conducerii la implementarea schimbării;

• slaba motivare a angajaţilor în desfăşurarea activităţilor zilnice, care conduce la acceptarea cu

dificultate a oricărui alt sacrificiu;

• structura organizatorică rigidă, cu trepte ierarhice în exces;

• lipsa de experienţă şi necunoaşterea metodelor de muncă;

• lipsa de informare în ceea ce priveşte noile metode de management etc.

Aşa cum s-a amintit, demersul MPT este strâns legat de adoptarea principiilor Calităţii
Totale. În condiţiile în care tot mai multe firme româneşti încearcă noi pieţe de desfacere,
certificarea produselor după standardele din seria ISO devine o condiţie esenţială a reuşitei pe o
piaţă vestică. Numai că o certificare de acest tip caracterizează mai ales un rezultat, fără a fi luată în
considerare şi dimensiunea eforturilor depuse.
Eticheta „MPT” ataşată la „TQM” reprezintă o expresie a utilizării performante a
mijloacelor fixe din dotare, drept o garanţie a obţinerii Calităţii Totale, dar şi o dovadă a unui
management modern. Se certifică în acest mod faptul că cea mai mare parte din cheltuielile globale
de mentenanţă au fost preluate de producător, degrevând consumatorul de eforturi suplimentare.
Avantajul unei firme care prezintă pe produsele sale ambele etichete este prin urmare
evident.
Apariţia MPT la firma NISSAN DENSO este o urmare a dorinţei de creştere a eficienţei,
într-un demers de introducere a unui management modern, adaptat la progresul rapid din domeniul
tehnic. În alte situaţii însă, de exemplu în câteva firme metalurgice franceze, demersul MPT sprijinit
guvernamental, a fost adoptat ca ultima şansă de supravieţuire, într-o ramură industrială în declin
accentuat.
Specific pentru economia românească în tranziţie este acest echilibru labil între factorii
rezistivi şi cei promotori ai introducerii MPT. Conjunctura economică-socială, caracterizată de
profunde schimbări pe fond de criză, este favorabilă oricărei alternative, pozitive sau negative,
implementarea MPT fiind o decizie strategică pentru întregul sector industrial. Dacă nu va fi
speculat actualul moment de restructurare economică, MPT poate rămâne la stadiul de intenţie încă
mulţi ani de acum încolo, ceea ce va conduce la accentuarea decalajului economic faţă de statele
industrializate.
Se consideră că un prim pas spre promovarea MPT în România ar fi familiarizarea
managerilor cu principiile Mentenanţei Productive Totale. De asemenea, deosebit de utilă ar fi
începerea procesului încă de pe băncile facultăţilor. Spre deosebire de ţările dezvoltate, unde există
facultăţi şi specializări în domeniul Mentenanţei Productive, în România problema este cuprinsă
doar sporadic în planurile de învăţământ universitare. Din acest motiv, se apreciază de către
specialiştii în domeniu, că procesul de familiarizare cu principiile MPT va fi deosebit de anevoios,
dar că, în perspectivă, se va face apel tot mai des la acesta, ca ultima şansă de creştere a
competitivităţii întreprinderilor.
 Mentenanţa Productivă Totală este unul dintre cele mai novatoare concepte ale
managementului producţiei. Implicaţiile acesteia asupra organizaţiilor şi activităţilor productive este
imensă, întrucât are rolul de a antrena spre performanţă toate funcţiunile întreprinderii.
Adoptarea MPT de către organizaţie conduce la schimbarea de tradiţii şi mentalităţi, ceea ce
presupune „producţie” şi „mentenanţă” într-o nouă cultură organizaţională. Activităţile tind să se
contopească iar rezultatele se doresc a se regăsi în mai buna cooperare dintre servicii şi într-o
eficientă apropiere dintre om şi maşină.
Studiile de caz prezentate au demonstrat că întreprinderile româneşti sunt încă departe de a
respecta rigorile MPT, dar că există domenii compatibile cu acesta, care ne dau speranţe că în viitor
conceptul va fi adoptat şi promovat de tot mai mulţi manageri.