7. PARTICULARITĂŢILE PSIHOLOGICE ALE ACTIVITĂŢII DE ELABORARE A DECIZIILOR.

Greşeli tapice la diferite etape de elaborare a deciziilor manageriale.

A.Morita - considera că "funcţia principală a managerilor o constituie luarea deciziei" (1990,

p.271).

                Există mai multe puncte de vedere referitoare la locul luării deciziei în activitatea
conducătorului. Unii autori consideră luarea deciziei una din funcţiile principale ale dirijării
(Umanschii L.L).

Reprezentanţii şcolii "sistemelor sociale" (I.Saimon) îi acordă deciziei un rol şi mai

însemnat considerând că esenţa activităţii conducătorilor constă în crearea premiselor reale
sau valorice pe care se bazează deciziile fiecărui membru al organizaţiei.

                S.Iang (S.Joung) propune în calitate de model "complect" al sistemului de dirijare a

organizaţiei trei mecanisme:

1. elaborarea deciziilor de soluţionare a problemelor (lichidarea contradicţiilor ce încurcă

atingerea scopurilor),

2. coordonare a deciziilor (din perspectivă psihologică această etapă poate fi reformulată

ca motivarea, executorilor, stabilirea unei legături între interesele membrilor organizaţiei
şi scopurile organizaţiei

3. controlul, care având funcţii specifice asigură eficienţa primelor două mecanisme.

Practic Joung dizolvă în soluţionarea problemei (formarea deciziei) toate celelalte funcţii
utilizate în sensul lor obişnuit. Acest autor tratează problema în cauză destul de vast. El
consideră că toate celelalte funcţii într-un fel s - ar dezvolta în funcţie de soluhonare a
problemelor, de lichidare a contradicţiilor ce stau în calea realizării scopurilor organizaţiei. în
cartea sa "Management a systems analysis".

Dînsul evidenţiază următoarele etape ale procesului decizional:

1. determinarea scopului organizaţiei;

2. evidenţierea problemelor în procesul atingerii acestor scopuri,

3. studierea problemei şi formularea diagnozei;

4. căutarea soluţiei de soluţionare a problemelor, evaluarea tuturor alternativelor şi

alegerea celei mai bune din ele;

5. coordonarea deciziilor în organizaţie, întărirea deciziei;

6. pregătirea pentru a implimenta decizia în activitate, controlul eficienţei deciziei.

        Noi aderăm ia concepţia elaborată de T.S. Cobatcenco. în conformitate cu ea considera că
decizia având menirea să schimbe tipul de comportament a oamenilor concreţi sau a
interacţiunii lor, trebuie nu numai să motiveze membrii organizaţiei, dar în primul rând, să
prescrie direcţia şi conţinutul schimbării lor. Decizia prezintă o etapă de bază a tuturor
funcţiilor. Ea constă în transformarea informaţiei despre diferite aspecte ale vieţii organizaţiei
sau a unei subdiviziuni din perspectiva anumitor sarcini. (Cabatcenco T.)

Etapele elaborării deciziilor manageriale

De obicei se evidenţiază etapele:       

 Diagnoza problemei;
 Formularea restricţiilor şi criteriilor luării deciziilor;
 Evidenţierea alternativelor;
 Aprecierea alternativelor
 Alegerea definitivă.
 Psihologii evidenţiază etapele
 Evidenţierea problemei;
 Delegării împuteraicirelor de elaborare a deciziilor;
 Construcţia modelului informaţional a situaţiei de problemă;
 Construcţia modelului conceptual a situaţiei de problemă;
 Evidenţiere şi apreciere a alternativelor;
 Luare a deciziei.

Decisivă, de mare valoare este I etapă, deoarece determinarea greşită a problemei în cel mai
bun caz va avea rezultat nul.

Greşelile tipice la această etapă:

1. a) reflectarea fragmentară a situaţiei de  problemă,  formularea gresita care are la bază
intelect şi /sau experienţă limitate înclinaţia spre stereotipizare;
2. b) punerea ne la timp al problemei:

-  cu întârziere (cauzele: inerţia intelectual jos, lipsa montajului (setului) la controlul anticipat al
situaţiei, toţi aşteaptă ca decizia să fie luată de altcineva),

-  prea   devreme   (cauzele anxietate   mărită,   experienţa   îngustă,   lipsa reprezentărilor

adecvate despre dinamica dezvoltării situaţiei);

1. c) decizii impuse (cauzele pot fi conformismul sau impulsivitatea mărită), lipsa

criteriilor adecvate pentru determinarea gradului de actualitate a contradicţiilor apărute
în viaţa subdiviziunii.

            II Esenţa etapei а II constă în determinarea subiecţilor deciziilor.

E necesar ca delegarea să fie adecvată. Criteriile care ne-ar vorbi despre particularităţile, stilul
delegării ar putea fi: numărul deciziilor delegate subalternilor, importanţa lor, numărul funcţiilor
la care se referă această hotărâre, gradul controlului (lipsa controlului, informarea superiorilor
despre decizii, coordonarea deciziei).

1. Jang vorbeşte şi despre dreptul şi volumul de participare la diferite etape a procesului

(determinarea scopurilor, evidenţierea, cercetarea problemelor ce apar pe parcursul
realizării scopurilor, căutarea soluţiilor, analiza alternativelor etc.)

            Volumul delegării este limitat de post, instrucţii, competenţa, modul de coordonare a
activităţii specialistului concret cu alţii. Volumul şi caracterul coordonării activităţii
executorului, plenitatea (полнота) delegării depinde şi de caracterul deciziilor pe care el le
realizează: decizii care fixează doar conturul acţiunilor ce urmează să fie efectuate, decizii care
determina nişte limite destul de aspre are activităţi executanţilor; decizii-algoritm.

            Ce abateri se observa?

Nu  se  deleghează  adecvat împuternicirile:   nu  în  volumul  şt complexicitatea necesară, nu
persoanei potrivite cu componente potrivite.

Premisele psihologice ale acestor abateri: stilul autoritar al conducerii, neîncrederea în

calităţile morale şi profesionale ale subiecţilor, cunoaşterea insuficientă a personalului
anxietatea personală a conducătorului.

O dificultate în delegarea puterii o constituie şi montajul conducătorului cu privire la

contradicţia dintre activităţile mai mult sau mai puţin emoţional atractive şi activităţile
însemnate dar neatractive pentru el.

           

            Etapa III. Construcţia modului informaţional al situaţiei de problemă.

                La etapa creerii modelului informaţional al situaţiei de problemă cel mai mult ne
ciocnim de factorii dinamicităţii incertitudinii, complexităţii (caracter complicat). Informaţia
poate fi completă, necompletă sau prea multă (în plus adecvată -neadecvată. Mult înseamnă
modul de folosire a mijloacelor lingvistice, modul cum se combină informaţia, ce ar putea
provoca diferite asociaţii, fixarea prea mare la izvorul informaţiei şi nu la calitatea ei, divergenţa
între valoarea obiectivă si subiectivă a informaţiei. Şi tot asta duce la formarea imaginii
subiective, fragmentare a informaţiei. Tot asta cere de la conducător intelect, intuiţie, priceperi
de a prognoza, reflecta.

                Etapa a IV- construirea modelului conceptual al situaţiei de problemă.

Una şi aceeaşi informaţie provoacă la deferiţi specialişti diverse reprezentări despre esenţa ei
(filmul Maximca). La această etapă se conştientizează esenţa contradicţiei. Având aceiaşi
informaţie unii văd esenţa problemei în schimbarea propriei poziţii, alţii în alt mod, ai treilea
combină aceste două căi. Şi aici depinde de intelect, stilul cognitiv, înclinarea spre acţiuni
stereotipizate, concepţia managerială.

                Etapa V- evidenţierea şi aprecierea alternativelor.

La această etapă se caută modalităţi de soluţionare a contradicţiei, se-efectuează evaluarea

lor critică în conformitate cu criteriile formulate preventiv Problemele ce pot apărea la această
etapă sunt determinate de stilul de activitate: sau se manifestă inerţie, reţinerea îndelungată la
variante particulare neînsemnate, fixarea, peste măsură la aprecieri critice, sau invers -
impulsivitate prelucrare necritică a alternativelor deciziei. Are valoare şi gradul de adecvatitate
a criteriilor in conformitate cu care se realizează aprecierea alternativelor.

            Etapa VI - luarea deciziei

La etapa luării deciziei chiar dacă analiza alternativelor s-a efectuat adecvat, decizia poate fi nu
cea mai bună. Se pot implica reacţiile specifice la risc, preoritatea intereselor personale sau a
unor mici grupuri. Anume aceste fenomene le aveau în vedere G.Saimon şi Dj.Marsia când
foloseau noţiunea de "divergenţa scopurilor" şi divergenţa criteriilor. Pentru optimizarea
procesului de luare a deciziei se folosesc forme colective de lucru, mai ales dacă grupul are
deprinderi de reflexie, adică de a reflecta şi conştientiza ceea ce se petrece în activitatea
comună. Se reflexsează rolurile partenerilor, relaţiile dintre ei,  rezultatele intermediare,
condiţiile problemei însăşi.

De aceea mare valoare au deprinderile conducătorilor de a lucra în comun la luarea deciziei.