3.

Funcţia de expert şi consilier

Această funcţie poate fi examinată din 3 perspective: a realizării unei aşa calităţi ca
competenţă; realizării conducerii prin selectarea şi delegarea unor împuterniciri
subalternilor; controlului lucrului efectuat de colaboratori, a analizat în formă de convorbire,
consiliere.
- Competenţa condiţionează eficienţa lui nu numai în sfera de producere dar şi în domeniul
relaţiilor interpersonale având în vedere autoritatea lui în colectiv determinată nu numai de
post.
-Capacitatea de a delega împuterniciri subalternilor, de a folosi complet posibilităţile
colaboratorilor" este o dovadă de organizator iscusit şi cere competenţă de expert.
-Delegarea puterii este folositoare şi pentru şef care capătă posibilitatea de a soluţiona
probleme globale, strategice şi pentru subalterni care devin independenţi, încrezuţi în
puterile proprii, întreprinzători,
Rodgers director de marketing la concernul "IBM" (cel mai mare producător de computere)
spune: "Subalternul... desigur va face numărul cuvenit de greşeli însă în acelaşi timp se
învaţă să se isprăvească cu ele. Succesul lui este un bun pentru companie de neapreciat."
Folosirea metodei de delegare a puterii cere pregătire:
a)de a ţine cont de părerea altora (decizia subalternului poate să nu coincidă întocmai cu
decizia pe care ar fi primii-o referitor la problema dată conducătorul;
b)de a da dreptul de a lua decizia altora;
c) de a se împăca cu greşelile altora (subalternul trebuie să aibă dreptul la greşeală, fără
asta nu-I progres, nu-s noi încercări);
d) de a acorda încredere subalternelor (fără a motiva că-s tineri, n-au practică, etc., ţinînd
minte că una din funcţiile conducătorului este de a dezvolta aptitudinile subalternelor);
e) de a găsi şi utiliza metode de control a activităţii subalternilor, de a organiza conexiunea
inversă fără tutelarea la fiece pas. (Killen 1981, Kounse, Donel 1981).
Această metodă poate rămîne neeficientă dacă conducătorul n-are aptitudini
organizationale sau practice corespunzătoare. Nu riscă să delegheze puterea şi un
conducător neîncrezut în sine din teama că nu va alege reuşit, că cineva se poate supăra,
că lui nu 1 s-au oferit împuterniciri etc. (Piters 1986, Rodgers 1990. Zink 1989).

Kounce şi O. Donel evidenţiază 5 condiţii a delegării eficiente a împutemicirelor:

-Sarcinile delegate să corespundă scopurilor generale;
-Executanţii să fie aleşi în corespundere cu specificul sarcinei;
-Să fíe asigurat schimbul liber de informaţie între conducători şi subalterni ( subalternul să
aibă dreptul la contrargumentate);
-Să fíe stabilit un sistem flexibil de control asupra utilizării împuternicitelor delegate.
(Dinnainte se înţeleg când vor discuta, aleg timpul convenabil ambilor,cerinţa unora din ei
timpul poate fi schimbată).
-De remunerat succesul în realizarea împuternicitelor.

Aşa să vorbim despre exigenţele faţă elementele de consiliere a subalternilor de către

conducători. Ne amintim că am menţionat că consilierea deseori se efectuează în scopul
controlului:
-Să te comporţi natural, să spui la ce te gîndeşti;
-Să nu recurgi la manipulare în interese meschine;
-Să te stărui să înţelegi starea sufletească, sentimentele pe care le trăieşte mterlocutoiul (şi
să vorbim despre aceste sentimente, atacă, el are senzaţia că este înţeles. Eu văd că mata
eşti amărât. Eu înţeleg că va-ţi stăruit, că a-ţi vrut să faceţi cum îi mai bine);
-Să fii gata să comunici fapte neplăcute colaboratorului fără a pierde stima faţă de el (Vorbim
despre faptă şi nu despre om);
-Să tinzi a obţine ca subalternul să conştientizeze necesitatea unei mai mari responsabilităţi
şi activism în soluţionarea problemelor. In aşa ton "convorbirea despre rezultate ajută la o
bună informare a.' ambelor părţi, şi ridică motivaţia personalului de a munci".