Funcţia de expert şi consilier

Această funcţie poate fi examinată din 3 perspective: a realizării unei aşa calităţi ca
competenţă;   realizării conducerii prin selectarea şi delegarea unor împuterniciri
subalternilor; controlului lucrului efectuat de colaboratori, a analizat în formă de
convorbire, consiliere. Competenţa condiţionează eficienţa lui nu numai în sfera de
producere dar şi în domeniul relaţiilor interpersonale având în vedere autoritatea lui
în colectiv determinată nu numai de post.

Capacitatea de a delega împuterniciri subalternilor, de a folosi complet posibilităţile

colaboratorilor" este o dovadă de organizator iscusit şi cere competenţă de expert.

Delegarea puterii este folositoare şi pentru şef care capătă posibilitatea de a

soluţiona probleme globale, strategice şi pentru subalterni care devin independenţi,
încrezuţi în puterile proprii, întreprinzători,

1. Rodgers director de marketing la concernul "IBM" (cel mai mare producător

de computere) spune: "Subalternul... desigur va face numărul cuvenit de
greşeli însă în acelaşi timp se învaţă să se isprăvească cu ele. Succesul lui
este un bun pentru companie de neapreciat."

Folosirea metodei de delegare a puterii cere gătinţa:                              

a)de a ţine cont de părerea altora (decizia subalternului poate să nu coincidă

întocmai cu decizia pe care ar fi primii-o referitor la problema dată conducătorul;

b)de a da dreptul de a lua decizia altora;

1. c) de a se împăca cu greşelile altora (subalternul trebuie să aibă dreptul la

greşeală, fără asta nu-I progres, nu-s noi încercări);
2. d) de a acorda încredere subalternelor (fără a motiva că-s tineri, n-au practică,
etc., ţinînd minte că una din funcţiile conducătorului este de a dezvolta
aptitudinile subalternelor);
3. e) de a găsi şi utiliza metode de control a activităţii subalternilor, de a
organiza conexiunea inversă fără tutelarea la fiece pas. (Killen 1981, Kounse,
Donel 1981).

            Această metodă poate rămîne neeficientă dacă conducătorul n-are aptitudini
organizationale sau practice corespunzătoare. Nu riscă să delegheze puterea şi un
conducător neîncrezut în sine din teama că nu va alege reuşit, că cineva se poate
supăra, că lui nu 1 s-au oferit împuterniciri etc. (Piters 1986, Rodgers 1990. Zink
1989).

1. Kounce şi O. Donel evidenţiază 5 condiţii a delegării eficiente a

împutemicirelor:
2. Sarcinile delegate să corespundă scopurilor generale;
3. Executanţii să fie aleşi în corespundere cu specificul sarcinei;
4. Să fíe asigurat schimbul liber de informaţie între conducători şi subalterni
( subalternul să aibă dreptul la contrargumentate);
5. Să fíe stabilit un sistem flexibil de control asupra utilizării împuternicitelor
delegate. (Dinnainte se înţeleg când vor discuta, aleg timpul convenabil
ambilor,cerinţa unora din ei timpul poate fi schimbată).
6. De remunerat succesul în realizarea împuternicitelor.

            Aşa să vorbim despre exigenţele faţă elementele de consiliere a subalternilor

de către conducători. Ne amintim că am menţionat că consilierea deseori se
efectuează în scopul controlului:

1. Să te comporţi natural, să spui la ce te gîndeşti;

2. Să nu recurgi la manipulare în interese meschine;
3. Să te stărui să înţelegi starea sufletească, sentimentele pe care le trăieşte
mterlocutoiul (şi să vorbim despre aceste sentimente, atacă, el are senzaţia
că este înţeles. Eu văd că mata eşti amărât. Eu înţeleg că va-ţi stăruit, că a-ţi
vrut să faceţi cum îi mai bine);
4. Să fii gata să comunici fapte neplăcute colaboratorului lâră a pierde stima
faţă de el (Vorbim despre faptă şi nu despre om);
5. Să tinzi a obţine ca subalternul să conştientizeze necesitatea unei mai mari
responsabilităţi şi activism în soluţionarea problemelor. In aşa ton
"convorbirea despre rezultate ajută la o bună informare a.' ambelor părţi, şi
ridică motivaţia personalului de a munci".