Facultatea de Psihologie

Ciclul master, anul 2, anul univ 2020-2021 semestrul I:

Selectie si evaluare resurse umane
Tema de studiu,aprofundare curs si proba practica
Data :17.10.2020

Tema 4.
3.2. Selecția Competenţelor psihosociale

Literatura de specialitate a identificat dincolo de validitatea teoriei

trăsăturilor, dimensiunea operațională a competențelor, concept american
de natură să inducă o mai mare acuratețe in selecția și evaluarea
personalului.
Sîntion,( 2004) propune următoarele tipuri şi definiţii ale competenţei
liderului sau managerului:
1. competenţa de specialist: rezultă din interacţiunea exigenţelor şi
îndatoririlor tehnic-profesionale ce-i revin managerului în funcţia pe care o
îndeplineşte cu cunoştinţele, priceperile, aptitudinile, atitudinile şi
motivaţiile sale, interacţiune manifestată printr-un anumit nivel de eficienţă
(competenţă). Acest tip de competenţă se referă la toate aspectele ce ţin de
o arie mai redusă de implicare psihosociologică.
2. competenţa moral-civică a liderilor din administratia de stat a celor
care depun un juramant a cadrelor militare este definită de sistemul său de
valori şi atitudini pe care le asimileaza intocmai ca cetăţean european fara
a exclude ataşamentul la valorile naţionale);
3. competenţa psihosocială - reprezintă o variabilă complexă de
personalitate a liderului cuprinzând percepţia corectă a rolului său
psihosocial, capacitatea de a-şi cunoaşte subordonaţii şi grupul condus,
factorii de personalitate şi motivaţiile care-i permit integrarea în rol.
În legătură cu cea de a treia competenţă propusă de autor, trebuie
arătat faptul că în psihologia socială există numeroase concepte
asemănătoare:
 competenţa socială - capacitate ce permite obţinerea unor
rezultate superioare în sarcinile sociale; experienţa oamenilor şi a
grupurilor umane. Semnificaţiile se apropie foarte mult de cea a inteligenţei
sociale, anume posibilitatea conducătorului de a influenţa procesele din
mediul social şi de a se adapta lor;
 competenţa interpersonală sau competenţa lucrului cu oamenii;
 abilitatea umană; capacitatea de a evolua şi de a lucra cu şi prin
oameni, inclusiv înţelegerea motivaţiilor acestora şi, împlicit, aplicarea unei
conduceri eficace;
  competenţa relaţiilor umane sau abilitatea de a utiliza cunoştinţe
şi metode pertinente de a lucra cu oameni sau prin intermediul lor;
 capacităţi în relaţiile umane sau cunoaşterea relaţiilor umane, în
sensul de a lucra cu oamenii şi de a merge împreună cu ei;
Autorul preferă sintagma „competenţă psihosocială” pentru că aceasta
exprimă mai adecvat conţinutul şi natura abilităţii de relaţionare în multe
organizaţii şi, în acelaşi timp, ţine cont şi de natura colectivă a acţiunii
instituţionale, de unde necesitatea liderului, de a se raporta la subordonaţi şi
ca grup, nu numai ca individualităţi.

3.3. Competenţe generale

Există în literatura de specialitate o serie de opinii asupra

cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor de care trebuie să dispună
managerii. Eugen Lewis (1984, apud. Cârciumaru, 2001) a ajuns la
concluzia că există anumite trăsături comune cu privire la comportamentul
de conducere: tendinţa de a înţelege organizaţiile ca instrument pentru
atingerea propriilor scopuri, abilitatea de a crea impresia că ei deţin atât
cunoaşterea cât şi capacitatea de a realiza lucruri monumentale, tendinţa de
a extinde graniţele proprii ale organizaţiilor pentru a putea controla din ce
în ce mai multe domenii de interes.
D. Rossenbloom (1986, apud. ibid.) consideră că într-adevăr, dincolo
de teoria trăsăturilor de personalitate există anumite calităţi ale
conducăorului eficient: credinţa în posibilitatea succesului, capacitatea de
comunicare, empatia, energia şi judecata raţională (apud. Vlăsceanu).
Cârciumaru (2001) a propus un model de evaluare a capacităţii
manageriale. Dimensiunile luate în calcul sunt:
I. Capacitatea de relaţionare în raportul şef-subordonat. Una din
afirmaţiile des întâlnite – atât în teorie cât şi în practică – se referă la faptul
că rezultatele nesatisfăcătoare obţinute de manageri se datorează
insuficientei cunoaşteri a personalului din subordine. Din acest punct de
vedere, conducătorul trebuie să facă distincţia între subordonaţii care
afirmă că nu ştiu sau nu pot îndeplini anumite sarcini – situaţie datorată, de
regulă, insuficientei pregătiri sau experienţe – şi cei care nu doresc să
rezolve unele sarcini, considerată ca o problemă de atitudine datorată în
special lipsei de motivaţie. Stabilirea şi menţinerea unor raporturi de muncă
eficiente cer conducătorului cunoaşterea performanţelor subordonaţilor,
identificarea cauzelor performanţelor reduse, adoptarea măsurilor pentru
eliminarea lor.
Literatura de specialitate oferă în ultimul timp mult spaţiu
preocupărilor ce vizează nemulţumirile angajaţilor, angajaţii-problemă sau
coordonarea angajaţilor cu probleme personale.
Luând în considerare toate acestea am stabilit că această capacitate de
relaţionare în raportul şef-subordonat este o dimensiune esenţială a
profilului managerului eficient.
 II. Capacitatea de comunicare. Suportul relaţiilor şef-subordonat îl
constituie comunicarea, materializată în emiterea şi receptarea de decizii,
instrucţiuni, informaţii, rapoarte. Comunicarea asigură unitatea de acţiune
în cadrul firmei, iar rolul ei în management este apreciat de unii specialişti
şi prin centralitatea preocupărilor în acest sens. Potrivit unor aprecieri, 70%
din activitatea unui manager este destinată comunicării. Tocmai de aceea
aceasta a fost introdusă ca o a doua dimensiune absolut necesară exercitării
muncii managerilor.

III. Capacitatea, puterea de motivare (în muncă). Perfecţionarea

raporturilor dintre şefi şi subordonaţi este legată considerabil de modul în
care este înţeleasă şi practicată motivaţia în muncă. Definită ca un proces
prin care se intensifică şi se utilizează mobilurile muncii şi
comportamentului uman, orientându-l către realizarea anumitor obiective,
motivaţia solicită şi ea înţelegerea şi acceptarea naturii umane diferite a
subordonaţilor. Diferiţi factori motivaţionali – de la nevoile primare până la
aspiraţiile spre securitate, prestigiu, satisfacţia în muncă, afiliere la grup –
se cer acordaţi la nivelul de pregătire profesională, la personalitatea şi
temperamentul fiecăruia dintre subordonaţi.
În general, factorii motivaţionali pot fi grupaţi în: factori de
dezvoltare sau motivare incluşi în muncă (succes, recunoaşterea succesului,
simţul responsabilităţii, promovarea) şi factori de mediu (politica
întreprinderii, relaţiile cu conducerea, condiţiile de muncă, statutul, relaţiile
cu subordonaţii, simţul de siguranţă).
Esenţială pentru buna desfăşurare a muncii subordonaţilor este
măsura în care aceştia sunt stimulaţi pentru a-şi realiza îndatoririle într-un
mod cât mai corect şi eficient pentru organizaţie.

IV. Capacitatea de a adopta un stil de management participativ. În

literatura de specialitate apar prezentate o multitudine de tipuri ale stilurilor
de conducere . În ceea ce priveşte stilul de management promovat, se cere
menţionată influenţa acestuia asupra nivelului de utilizare a potenţialului de
muncă. Specialiştii în domeniul managementului apreciază că în cadrul
unităţilor economice personalul utilizează doar 60% din capacitatea de
muncă. Studiile psihologice menţionează că una din cauzele principale ale
irosirii capacităţii de muncă o constituie practicarea unui stil de
management care nu este în concordanţă cu dorinţele şi aspiraţiile
subalternilor. Având în vedere că în general relaţiile de dominare care
decurg din stilul autoritar sunt bazate pe lipsa de încredere în capacitatea
profesională şi ataşamentul faţă de muncă şi întreprindere al subordonaţilor,
s-a introdus această dimensiune.

V. Capacitatea de a promova noul şi de a învinge rezistenţa la

schimbare. Aceasta constituie, de asemenea, una din trăsăturile
comportamentale ce ţine de latura cunoaşterii naturii umane. Este un lucru
îndeobşte cunoscut că oamenii manifestă rezistenţă la orice schimbare în
organizaţia în care lucrează, chiar dacă schimbarea are, în cele din urmă, un
efect favorabil asupra lor. Dată fiind natura schimbărilor profunde de
sistem prin care organizaţiile trec şi vor trece, situaţiile fără precedent cu
care se vor confrunta managerii, considerăm necesar să insistăm asupra
acestui aspect important al relaţiilor şef-subordonat.

VI. Capacitatea de a fi leader. În ceea ce priveşte includerea acestei

dimensiuni printre cele ale chestionarului nostru, consideram ca un
manager are tendinţa să fie mai rigid şi dacă nu acţionează ca un leader, el
ajunge să fie din ce în ce mai birocratic, mai puţin creativ, ceea ce va
conduce firma la regres. Dimpotrivă, un leader are tendinţa de a fi mai
„impulsiv”, iar fără unele calităţi de manager pentru a ţine lucrurile în
mână, el riscă să devieze spre tiranie. De aceea se va simţi nevoia
permanentă atât de calitati de manager, cât şi de leader, întrucât numai
unele pot lua o turnură nedorită.

VII. Capacitatea de promovare şi organizare a propriei munci.

Complexitatea crescândă a activităţilor de conducere, ritmul si ineditul
schimbărilor mediului de muncă fac din timpul de munca al managerilor o
problemă deosebit de acută. Timpul este resursa cea mai importantă a
conducerii dar şi cea mai limitată. El nu poate fi stocat spre a fi utilizat
mai târziu – aşa cum se întâmpla cu restul resurselor – şi de aceea el
trebuie utilizat cu maximă eficienţă. Modul de gospodărire a propriului
timp poate fi considerat un test al capacităţilor de conducere. Din acest
punct de vedere pot fi desprinse două atitudini limită ale managerilor,
exprimate astfel: managerul “modern”, eficient, care afirmă „ nu am
niciodată timp de pierdut pentru detalii nesemnificative, dar am întotdeauna
timpul necesar pentru problemele esenţiale în dezvoltarea activităţii
colectivului” şi managerul ineficient, depăşit ce afirmă „lucrul cel mai
dificil din lume este administrarea propriului timp. Sarcinile sunt atât de
numeroase şi complexe încât abia pot fi atinse”.
Managerii care realizează importanţa utilizării eficiente a timpului
sunt capabili să-şi dozeze astfel eforturile încât să-şi poată îndeplini în
întregime sarcinile, acordându-şi, totodată, timp liber pentru perfecţionarea
profesională, ca şi pentru îmbunătăţirea vieţii personale.

VIII. Capacitatea de previziune şi orientare pe piaţă. Dacă

dimensiunile avute în vedere până acum se centrau în principal pe
activitatea managerială din interiorul organizaţiei, dimensiunea a VIII-a se
referă în special la activităţile manageriale ce vizează exteriorul
organizaţiei, mediul ambiant. Previziunea cuprinde ansamblul acţiunilor
prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu şi lung. Ea
se concretizează în strategie, tactică, politică, plan şi program. Previziunea
şi capacitatea de a orienta firma într-un mediu ambiant care este în continuă
evoluţie şi schimbare sunt elementele esenţiale ale conducerii de nivel
superior.
Cârciumaru (2001) a propus un sistem de evaluare a managerilor, care
presupune aplicarea unui interviu şi 2 chestionare destinate a determina
nivelul de dezvoltare a diferitelor capacităţi pe care un manager le posedă.
Un chestionar a fost aplicat grupului de subiecţi format din manageri şi un
chestionar a fost aplicat grupului de subiecţi format din angajaţi. Conţinutul
chestionarelor a fost acelaşi pentru ambele grupe, fiind adaptată doar forma
întrebărilor pentru fiecare grup de subiecţi în parte.
Ghidul de interviu pentru evaluarea potenţialului managerial a urmărit
următoarele probleme (Tabelul 1):

Tabelul1. Ghid de inteviu pentru evaluarea managerilor.

Ce puteţi spune despre relaţia dintre dumneavoastră şi subordonaţii
dumneavoastră? Ei ce credeţi că pot spune?
Cum comunicaţi cu ei? Cum credeţi că apreciază ei acest lucru?
Credeţi că sunt motivaţi în ceea ce fac?
Ce părere aveţi despre propriul dumneavoastră stil de conducere?
Au loc schimbări în organizaţie? Dacă da, ce se întâmplă atunci?
Ce părere aveţi despre dumneavoastră ca leader?
Cum staţi cu programarea propriei munci?
Cum apreciaţi poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă?
Pentru subordonaţii intervievaţi s-au urmărit tot cele 8 dimensiuni:
Cum este relaţia dumneavoastră cu şeful?
Cum comunicaţi cu el?
Cum apreciaţi organizaţia din care faceţi parte şi munca pe care o prestaţi?
Ce spuneţi despre stilul şefului dumneavoastră?
Au loc schimbări în cadrul organizaţiei? Cum este atunci?
Ce părere aveţi despre şeful dumneavoastră ca leader?
Şeful dumneavoastră credeţi că este o persoană organizată?
Care credeţi ca este poziţia firmei în care lucraţi pe piaţă?

În studiul său, Cârciumaru (2001) a realizat profilul psihologic al

grupurilor cercetate.
S-au trasat 8 axe, fiecare reprezentând una dintre cele 8 dimensiuni
descrise până acum. Fiecare axă a fost împărţită pe o scală de la 1 la 5 (5
trepte egale). Iată exemple de profiluri comparative:
1. Middle – Top: profilul middle-managerului reprezentat de linia
neagră comparativ cu profilul top-managerului reprezentat de linia gri.
 Figura 1. Profilul middle-top manager.

2. Autoevaluare top – Evaluare top: modul cum se percep top-

managerii reprezentat de linia gri şi modul cum sunt ei percepuţi de către
angajaţii lor, reprezentat de linia neagră.

Figura 2. Profilul autoevaluare top-evaluare top.

 3. Autoevaluare middle – Evaluare middle: modul cum se percep
middle-managerii reprezentat de linia neagră şi modul cum sunt percepuţi
aceştia de către subordonaţii lor reprezentat de linia gri;

Figura 3. Profilul evaluare-autoevaluare middle manager.

Analiza comparativă a modulului de percepere a subordonaţilor şi a

autoperceperii managerilor are o serie de implicaţii practice. Astfel, o
percepere eronată a managerului de către subordonaţi, în sensul
subevaluării de către aceştia la una sau mai multe dimensiuni poate duce la
crearea unui mediu conflictual şi a unei relaţii tensionate între aceştia.
Acelaşi efect este determinat şi de situaţia în care managerul se
supraevaluează, mai ales cu privire la prima categorie de dimensiunii. Dacă
managerul se subevaluează la o dimensiune sau mai multe, acesta poate
constitui un punct de plecare pentru dezvoltarea ulterioară a respectivelor
dimensiuni în sensul că managerul gândeşte că el este capabil de mai mult.
Prin subevaluare există însa şi pericolul existenţei unei neîncrederi în
propria persoana sau chiar în colectivul condus, lucru ce nu poate duce în
timp decât la efecte negative asupra organizaţiei şi membrilor ei. În acest
caz se recomandă utilizarea acestui instrument împreună cu alte tehnici de
investigaţie pentru a depista exact cauzele ce stau la baza respectivei situaţii
(Cârciumaru, 2001).
 3.4. Stiluri de management

Filosofia, competenţele, modalitatea de raportare a managerilor la probleme

şi la subordonaţi se coagulează în adevărate stiluri de management. În literatura
de specialitate sunt prezentate o serie de modele ale managementului. Jameson
(1984) oferă una dintre clasificările clasice ale stilurilor de management. Pornind
de la considerarea mai multor aspecte (valorile pe care le adoptă managerul;
percepţia lui cu privire la cerinţele prioritare; sarcinile pe care şi le asumă;
rolurile în care se implică şi abilităţile de care dă dovadă), autorul prezintă şase
stiluri de management: autocrat, permisiv, politician, social, coordonator,
facilitator (Jameson, 1984, apud. Carnall, 1990) (vezi tabelul 2).
 Tabel 2. Stiluri de management (Jameson, 1984).
Descrierea stilului Valori caracteristice Cerinţe de bază Sarcini Roluri Abilităţi
Autocrat - organizaţia Nevoile economice dau Oamenii necesită Structurarea Luarea deciziilor, Tehnice,
trebuie să aibă scopuri ordine, cer autoritate, direcţii şi control muncii, furnizarea funcţionale,
unice şi clare. expertize, energie şi pentru a munci direcţionarea şi exemplelor, analitice (putere)
justifică mijloacele. eficient. controlul pedepsele şi
oamenilor. recompensele.
Permisiv – Dependenţă, încredere în Oamenii sunt plini de Trasează Păstrarea păcii, Negociere,
organizaţiile sunt sine. Tendinţa resurse, dar nu sunt limitele, dar stabilizare, dând mediere, resurse,
coaliţii de interese convenţională anti- controlabili (servesc previn birocraţia. posibilitatea sisteme limitate.
diferite şi scopuri autocratică. propriului interes) Limitele ajută talentelor să se
multiple. dând oportunităţi. altora. afirme, dar limitat.

Politician – Pragmatism, încredere în Performanţa e judecată Rezolvarea Lider aplanator de Interpretator,

organizaţiile sunt sine, recunoaştere. după aparenţe. problemelor prin conflicte, capabil de negociator,
temporare, au interese Libertate. Lucrurile sunt tactici strategice. compromis, influent, eliminator
şi scopuri Lucrurile au nevoie de nesigure. Schimbările Autoritate prin “reparator”. de disensiuni.
schimbătoare. intrepretare şi sunt inevitabile. consens.
Dezvăluirea valorilor schimbare.
determină acţiune.
Social – organizaţiile Interdependenţa, Oamenii mulţumiţi Medierea, Consilier şi lider. Sociabilitate,
sunt sisteme sociale sprijinul, grija, calitatea sunt mai productivi – motivarea, Menţinerea mediere,
care trebuie să pună vieţii. Munca este un cooperarea duce la păstrarea păcii, coeziunii şi dezvoltarea
socialul înaintea mijloc pentru a atinge îndeplinirea sarcinilor. ajutarea şi moralului grupului oamenilor.
valorilor economice. scopul, nu un scop în sprijinirea de muncă.
sine. oamenilor.
Coordonator Eficienţa efectelor şi Conflictul este Structurarea Lider şi planificatorTehnice,
executiv – rezultatelor economice dăunător şi este muncii şi în alocarea funcţionale,
organizaţiile sunt sunt de bun simţ. Munca înlăturat de buna efortului, sarcinilor, analitice,
sisteme complexe şi responsabilitatea planificare şi planificare, responsabilităţilor şi
planificare,
economice pentru a trebuie să fie asumate. conducere. coordonare şi recompenselor. “administrarea
execută munca. control. oamenilor”.
Facilitator – Supervizare, Oamenii sunt plini de Dezvoltarea Consilier, Inovator, Consiliere,
organizaţiile sunt Pragmatism, Idealism, resurse, creativi, şi au oamenilor şi a Trainer, Furnizor de Negociere,
sisteme complexe Estetic, Teoreticianist, un potenţial ce trebuie capacităţilor, resurse, Lucrător în Interpretare,
mari, cu scopuri Umanist. bine gestionat. idelilor şi echipă. Teoretician,
interese şi conflicte aspiraţiilor lor. Aducător de profit.
multiple. Conciliator.
Tema :
Parcurgeti notele de curs de mai sus si analizati care sunt cele mai obiective probleme si de
interes pentru spațiul socioeconomic contemporan. Identificați o aplcație, studiu de caz, pe care
sa o prezentati in cadrul seminarului din care sa rezulte ca ati utilizat masuri si observatii care ar
putea conduce la o posibila optimizare,eficientizate a managementului in organizatie, sau
rezolvarea unei problem curente din spatiul public economic –social .