LEADERSHIP – DELIMITĂRI CONCEPTUALE.

Mariana NICOLESCU, drd., ULIM

"Leadership is the wise use of power. Power is the capacity to translate intention into reality and
sustain it." A simple definition of leadership is that leadership is the art of motivating a group of people
to act towards achieving a common goal. Put even more simply, the leader is the inspiration and
director of the action. He or she is the person in the group that possesses the combination of
personality and skills that makes others want to follow his or her direction.

Noţiuni introductive.
Prin leadership se înţelege ansamblul relaţiilor intra- şi intergrupal prin
intermediul cărora o persoană sau un grup de persoane influenţează comportamentul
de grup, dirijează, supraveghează şi controlează activităţile, asigurând menţinerea
grupului ca sistem organizat[1, p.55]. Implicit, leadership-ul vizează procesele şi
fenomenele psihosociale legate de exercitarea funcţiilor de conducere şi control în
cadrul microgrupurilor sociale, acestea implicând trei aspecte esenţiale:
 Aspectul funcţional, referitor la rolul pe care îl are actul conducerii în
desfăşurarea activităţilor, realizarea sarcinii şi menţinerea grupului ca sistem,
precum şi la condiţiile în care această funcţie se poate realiza ca urmare a unui
ansamblu structurat de influenţe psihosociale interne şi externe.
 Aspectul relaţional, prin care se evidenţiază raporturile interindividuale
dintre lider, persoana centrală şi ceilalţi membri ai grupului în contextul exercitării
funcţiilor legate de conducere şi control.
 Aspectul aptitudinal, referitor la capacităţile şi calităţile psihoindividuale ale
celor implicaţi în exercitarea conducerii, coordonării şi controlului, atât în ceea ce
priveşte activitatea de realizare a sarcinii, cât şi celelalte activităţi psihosociale
conexe (menţinerea echilibrului intern, rezolvarea conflictelor, asigurarea coeziunii
grupului, dezvoltarea relaţiilor cu alte grupuri, rezolvarea problemelor membrilor
etc.)
Elementul esenţial al leadershipului îl reprezintă „persoana centrală”, înţeleasă
în sensul dat de S. Freud acestui termen, că „individul în jurul căruia un grup se
cristalizează, şi cu care ceilalţi membri se identifică” De cele mai multe ori persoana
se identifică cu liderul grupului, deşi nu în mod necesar [2, p.77]. În urma
cercetărilor noastre rezultă că de cele mai multe ori avem de-a face cu situaţii mult
mai complexe, constând fie în existenţa a doi lideri complementari („specialistul
tehnic al sarcinii” şi specialistul în probleme socioafective”), fie existenţa unui
„nucleu de influenţă şi control”, în care mai multe persoane centrale exercită
conducerea şi controlul vieţii şi activităţii de grup. În toate cazurile referitoare la
grupurile formale, se manifestă fenomenul dedublării structurii de influenţă centrală
în două componente: una preponderent formală, cealaltă preponderent informală,
ceea ce conduce la apariţia unei situaţii de concurenţă, complementaritate sau
conflict dintre cele două structuri, respectiv între cei doi lideri.
Leadership: o definiţie funcţională.
Este mult mai uşor să scoţi în evidenţă ceea ce nu reprezintă leadership-ul decât
ceea ce este. Termenul este folosit într-o multitudine de contexte şi a fost acuzat în
nenumărate rânduri de vicii din punct de vedere ştiinţific: ambiguitate excesivă, un
orizont mult prea larg, o suprapunere semnificativă asupra altor termeni descriptivi
şi o utilitate teoretică îndoielnică[3, p.89]. Date fiind aceste contradicţii, este puţin
probabil că toţi teoreticienii şi cercetătorii să accepte o definiţie unitară a termenului
de leadership. Totuşi o definiţie funcţională a conceptului se poate dovedi
folositoare în analiza noastră a liderilor şi leadership-ului.

144
 Să luăm spre final această definiţie interacţionară: leadership-ul este un proces
reciproc, tranzacţional şi transformaţional prin care indivizilor li se permite să-i
influenţeze şi să-i motiveze pe ceilalţi pentru promovarea scopurilor individuale şi
de grup. Deşi prolixa, această definiţie accentuează câteva dintre trăsăturile-cheie
observate înainte de mulţi teoreticieni.
1. Leadership-ul este un proces reciproc. Orice aspect precum cadrul de acţiune,
membrii grupului sau liderul poate influenţa sau poate fi influenţat de price altă
variabilă a sistemului. Din punct de vedere interacţional, conceptul de leadership
presupune un proces fluid, dinamic, care implică ajustări continue între cele trei
elemente.
2. Leadership-ul este un proces tranzacţional. Relaţia lider/membru este o formă
de schimb social; liderii şi membrii grupului îşi comercializează timpul şi energia în
schimbul unor beneficii materiale şi sociale.
3. Leadership-ul este deseori un proces transformaţional. Liderul transformator
intensifică motivaţia, încrederea şi satisfacţia membrilor grupului prin unirea lor şi
schimbarea valorilor, a opiniilor şi nevoilor grupului.
4. Leadership-ul este un proces de cooperare caracterizat printr-o influenţă
legitimă, nu prin putere absolută. Într-un grup restrâns, de exemplu individul care îi
influenţează cel mai mult pe ceilalţi este cel mai adesea desemnat liderul grupului.
În cele mai multe cazuri dreptul de a conduce este oferit voluntar liderului de către
unii sau de toţi membrii grupului.
5. Leadership-ul este un proces de urmărire a scopurilor adaptat în permanenţă;
el organizează şi motivează încercările membrilor grupului de a atinge scopurile
individuale şi de grup.
Leadership: o definiţie comportamentală.
Ocazii de a ajunge într-un rol de lider există peste tot. De exemplu, participi la o
şedinţă de organizare a unui club şi eşti ales preşedintele unui consiliu. Poţi fi
promovat în munca ta de la un post în producţie la unul care implică responsabilităţi
de supraveghere. Organizaţia te poate alege pe tine ca preşedinte [4, p.93].
Dar ce ai face dacă ai deveni liderul unuia dintre aceste grupuri? Cum te-ai
comporta? Ce comportamente implică rolul tău de lider? Răspunsul la aceste
întrebări depinde, fireşte, de ce fel de grup conduci: grup de lucru, grup de discuţie,
recreaţional ş.a.m.d.
Cu toate acestea cercetătorii au găsit asemănări în comportamentul liderilor în
diferite tipuri de grupuri. În cadrul studiilor despre leadership, cercetătorii de la
Universitatea de Stat din Ohio au făcut iniţial o listă ce cuprinde nouă tipuri-cheie de
comportament pe care liderii militari şi organizatorici îl adoptă (iniţierea a noi
proceduri, contactul neoficial cu subordonaţii, reprezentarea grupului, integrarea
acţiunii de grup s.a.).

Tabelul 1. Cele două dimensiuni fundamentale ale comportamentului de leadership

Denumire conceptuală Definiţie Exemplu de comportament

- orientat relaţional
- socio-emoţional
- sprijin afectiv
- fixat pe personal
- priceput în relaţii
- menţinerea grupului
Leadershipul de relaţie
Implică acţiuni care menţin
relaţii interpersonale pozitive în
interiorul grupului; impune o
încredere reciprocă, prietenie,
sinceritate şi disponibilitate în a
explica deciziile
Leadershipul de lucru
- ascultă membrii grupului
- este uşor de înţeles
- este prietenos şi abordabil
- tratează membrii grupului că
egali
- este dispus la schimbare

145
- orientat pe sarcini
- orientat pe scop
- facilitează munca
- fixat pe producţie
- priceput la administraţie
- îndeplinirea obiectivelor
Implică acţiuni care
promovează îndeplinirea
sarcinilor; impune un
comportament controlat, o
monitorizare a comunicării şi
reducerea ambiguităţii
obiectivelor
- împarte sarcinile de lucru
membrilor
- are o atitudine clară în faţa
grupului
- critică munca de mântuială
- are grijă că grupul să lucreze
la întreaga capacitate

Studiile de la Universitatea din Ohio nu sunt singurele. O mulţime de studii

argumentează faptul că acele comportamente care construiesc rolul de leadership se
împart în general în două categorii: comportamente de relaţie şi comportamente
de lucru.
Comportamentele de relaţie se adresează atitudinilor, sentimentelor şi
satisfacţiei membrilor grupului, prin urmare corespunde îndeaproape cu funcţiile pe
care le îndeplineşte specialistul socio-emoţional [5, p.59]. Chiar şi în grupuri care au
de îndeplinit sarcini sau de rezolvat probleme, liderii trebuie adesea să vină în
întâmpinarea nevoilor personale ale membrilor. Leadershipul de relaţie implică
întărirea moralului, creşterea coeziunii grupului, reducerea conflictelor
interpersonale, stabilirea raportului lider/membru, precum şi exprimarea grijii şi
consideraţiei pentru toţi membrii grupului.
Comportamentele de lucru, în schimb, se ocupă mai degrabă de problema
efectivă decât de satisfacţiile personale ale membrilor grupului. Liderii trebuie să
conducă, să îndrume grupul în direcţia îndeplinirii cu succes a scopului propus.
Aspectele-cheie ale leadership-ului de lucru pot fi definirea problemelor pentru grup,
stabilirea unei reţele comunicaţionale, oferirea unui feedback evaluativ, planificarea,
motivarea acţiunii, coordonarea acţiunilor membrilor şi facilitarea îndeplinirii
obiectivelor prin propunerea de soluţii şi îndepărtarea obstacolelor. Aceste două
dimensiuni ale comportamentului au fost introduse de cercetătorii din Ohio în
Chestionarul pentru Descrierea Comportamentului Liderului – LBDQ (Leader
Behavior Description Questionnaire). Pentru a-l completa, membrii grupului
apreciază activitatea liderului lor într-o serie de probleme cum ar fi cele prezentate
în coloana dreapta a tabelului 1. Totalul celor două evaluări separate însumează cele
două dimensiuni ale leadership-ului. Aceste dimensiuni au fost identificate şi de alţi
cercetători independenţi. Deşi denumirile diferă – sprijin afectiv versus facilitarea
muncii , fixat pe personal versus fixat pe producţie, priceput în relaţii versus priceput
în administraţie , sau menţinerea grupului versus îndeplinirea obiectivelor – aceste
două dimensiuni apar ca o constantă remarcabilă.
Bibliografie:
1. Vlăsceanu M., Organizaţii şi Comportament Organizaţional, Ed. Polirom, Iaşi, 2003;
2. Visscher P. ; Necualu A, Dinamica grupurilor, Ed. Polirom, Iaşi, 2001;
3. Bujor E., Psihologia Organizaţională, Ed. Cantes, Iaşi, 2001;
4. Johns G., Comportament Organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti 1998;
5. Mucchielli A., Arta de a comunica, Ed. Polirom, 2005;
6. Voinea M., Psihologie Organizaţională, Ed. Sylvi, Bucureşti, 2002 ;
7. Hoffman O., Sociologia Organizaţiilor, Ed. Economică, Bucureşti 2004
Recenzent: Nicolae ŢÂU, dr. hab., prof. univ.

146