ACHIZITIA DIVIZIEI PC A IBM DE CATRE LENOVO

Introducere

In data de 20 aprilie 2004, la sediul central al Lenovo din Beijing, un grup de directori au
participat la o conferinta de o importanta critica pentru viitorul companiei. Pe agenda acesteia
se regasea o singura tema de discutie ce presupunea evaluarea unei posibile achizitii a diviziei
de PC a IBM. Pe langa multele probleme dezbatute, a fost remarcata cea care analiza
capacitatea directorilor executivi ai Lenovo de a conduce o astfel de afacere globala complexa.

Situata in Beijing, Lenovo a pornit ca un proiect al Academiei de Stiinte Chineze in ceea

ce priveste tehnologia in anul 1994. Aceasta si-a inceput activitatea ca distribuitor al
computerelor AST, HP si IBM, iar in 1990 a pus bazele propriului brand de PC-uri. De remarcat
este faptul ca ascensiunea companiei a avut la baza un suport tehnologic puternic al Academiei
si relatiile stranse cu guvernul Chinez si s-a concretizat in anii 2003 si 2004 in cifre de afaceri de
20 miliarde HK$, respectiv 23 miliarde HK$.

In comparatie cu Lenovo, IBM are o istorie mult mai mare, fiind infiintata in 1896 sub
denumirea de Tabulating Machine Company, iar in 1926 a devenit International Business
Machine prin fuziunea cu alte doua companii. In anii `50 a aparut in fruntea afacerilor din
domeniul de calcul si a atins varful dominatiei sale in industrie in anii 1980, iar in 2003 vanzarile
divizie PC a IBM au fost de 9,6 miliarde US$. IBM a fost un furnizor major de PC-uri pentru
cumparatorii cu amanuntul, corporatii si guvernul SUA, dar in ciuda acestui fapt divizia PC era
mult mai putin profitabila decat produsele si serviciile cu valoare mare pe care le oferea de
asemenea. Justificarea IBM pentru cesiunea diviziei PC a fost concentrarea pe posibilitatile de
dezvoltare.

Piata mondiala a PC-urilor

La momentul intalnirii, Lenovo detinea doar 2,2% din piata mondiala si se situa pe locul
9, in spatele Dell, HP, IBM, Fujitsu/Siemens, Acer, Toshiba, NEC si Apple, iar prin achizitie
compania chineza urma sa devina cel de-al treilea producator intr-un timp foarte scurt.
Presiunea competitivitatii a inregistrat o crestere semnificativa pentru totii jucatorii de pe piata
din cauza scaderii preturilor calculatoarelor in ultimii ani. Acest trend nu era aplicabil si in cazul
modelului de afaceri Dell, care datorita inovativitatii a dus la reinventarea industriei
calculatoarelor, la scaderea semnificatica a preturilor, dar in acelasi timp si la taieri de costuri
pentru rivalii care au beneficiat de acest modelul.
 Conform unui expert in domeniu, lantul de aprovizionare a devenit la fel de standardizat
precum componentele si in plus a devenit din ce in ce mai dificil sa se reduca costurile de
productie, dat fiind faptul ca producatorii si-au mutat deja productia de calculatoare in tari cu
costuri reduse precum China. Ca o ilustrare a acestui fapt, pentru Lenovo costurile cu forta de
munca se situeaza la 3$ pentru fiecare PC, fiind printre cele mai scazute din lume. Asemenea
costuri scazute au condus la cheltuieli operationale ce insumeaza mai putin de 9% din venituri,
avand un nivel asemanator cu cel al Dell.

Strategia Lenovo de expansiune globala:

Lenovo detinea 27% din cota de piata in China, ceea ce a presupus asumarea rolului de
lider de piata in propria tara si aspiratia de a deveni un jucator global. In incercarea de a atinge
acest obiectiv s-a axat pe diversificarea produselor non-PC precum telefoane mobile, internet
diverse servicii IT, insa dupa cum afirma fondatorul Lenovo, Liu Chuanzhi, lucrurile nu au
descurs conform planului.

La a doua incercare, compania a decis sa urmeze o strategie care sa se axeze pe

extinderea in cadrul industriei PC, lucru care putea fi realizat prin construirea de filiale straine
sau prin achizitia unui jucator global deja existent, aceasta din urma fiind cea mai buna optiune
strategica pentru Lenovo. In acest caz existau o serie de potentiale beneficii care includeau:

-o oportunitate unica de a completa strategia de globalizare si de a obtine leadership-ul global

in domeniul calculatoarelor.

-prezenta si acoperire instanta in afara Chinei.

-brand-ul IBM recunoscut pe scara larga si marca „Think” .

-sporirea portofoliului de produse al Lenovo utilizand tehnologia, laptopurile, liniile de

productie si capacitatile IBM.

-reducerea costurilor prin economii de scara

-accesul la o echipa de dezvoltare a produselor bine pregatita si experimentata si totodata la

facilitati avansate alaturi de un portofoliu de proprietati intelectuale in tehnologie si know-how

-o echipa de management experimentata pentru dezvoltarea si executarea strategiei

internationale dar si a managementului de nivel global

Managerii Lenovo erau de parere ca vor economisi peste 200 de milioane de dolari prin
eficientizarea lantului de aprovizionare si ca in urma achizitiei diviziei PC a IBM , Lenovo va fi
compania cu cel mai bun echilibru intre inovatie si eficienta.
Firmele Chinezesti - achizitiile si fuziunile externe

Catre inceputul secolului 21, achizitiile de companii vestice de catre companiile

chinezesti au devenit o practica des intalnita. A existat insa un anumit nivel de scepticism in
ceea ce priveste abilitatea companiilor chinezesti de a realiza fuziuni si achizitii in afara
granitelor. Acestea au strabatut o cale lunga pana au reusit sa inteleaga pietele externe din
punct de vedere al politicilor de pret si de marketing. De asemenea acestea nu aveau un rol
bine stabilit pentru achizitii si fuziuni in politica lor de extindere globala avand tendinta de a
raspunde in mod oportunistic la intelegerile ce li se propuneau. Acestea aveau in continuare
probleme in eliminarea duplicatelor si pierderilor in noile operatiuni comune si in a stabili cele
mai bune practici.

Spre exemplu, o achizitie dezastruoasa realizata de catre TCL (Cel mai mare producator
de televizoare din China) a Thomson Electronic (companie franceza). Chinezii au facut cel putin
4 greseli strategice majore :

- Televizoarele CRT ar fi trebuit manufacturate in tari cu cost redus in loc sa se prefere

localizarea productiei in Europa
- Consumatorii europeni faceau trecerea treptat de la televizoarele CRT la cele cu
ecran plat. TCL nu a reusit sa realizeze o cercetare de marketing de calitate in ceea
ce priveste tendintele in achizitia de televizoare si de asemenea nu a reusit sa
inteleaga operatiunile TCL in Europa cat si nevoile consumatorilor
- Thomson nu avea un renume puternic in afara Frantei. De asemenea, canalele de
distributie pentru televizoarele de tip CRT si cele cu ecran plat erau diferite
- TCL erau lipsiti de experienta in managerierea operatiunilor globale si nu dispuneau
de manageri calificati

O alta problema au fost diferentele culturale intre China si Vest. Un exemplu ar fi

angajarea unui grup de lucratori in IT pentru a ocupa pozitiile de middle-management. Multi
dintre acestia au parasit compania in mai putin de un an motivand gestul prin dificultatea de
adaptare la cultura asiatica.

IBM si Lenovo

Ca parte din intelegere, Lenovo poate utiliza numele IBM pe produsele sale timp de 18
luni urmatoare achizitiei. Dupa aceea, timp de alte 18 luni, compania ar utiliza ambele nume
pentru a le permite clientilor sa se indeparteze de logo-ul IBM. Dupa acest punct, doar brand-ul
“Lenovo” ar aparea pe produsele sale. Ca rezultat al tranzactiei, compania chineza ar detine si
produsele “Think”.
 In ciuda rebrandingului progresiv, unii dintre clienti s-au indepartat de companie. Spre
exemplu, compania General Electric a ales sa renunte la IBM ca furnizor de PC-uri in favoarea
DELL motivand decizia prin costurile scazute practicate de catre DELL. De asemenea, vanzarile
IBM si-au pierdut dinamica si s-au inregistrat cazuri de defecte ale componentelor ceea ce a dus
la o crestere a costurilor cu garnatia.

De asemenea, un studiu a aratat ca respondentii ar lua in considerare departarea de

brandul IBM si ar sta mai mult pe ganduri in ceea ce priveste achizitia produselor ThinkPad si
ThinkCentre. Unii specialisti afirmau ca cei care au cu adevarat de castigat de pe urma fuziunii
ar fi companiile Dell si HP in timp ce altii priveau fuziunea ca o aparitie a unui competitor de
seama pentru cele doua.

Sa cumpere sau sa nu cumpere ?

Lenovo este de parere ca achizitia va propulsa compania in topul producatorilor

mondiali. Liu Chuanzi si-a declarat incantarea in ceea ce priveste cresterea companiei pe plan
international privind achizitia cu optimism. In acelasi timp, Michael Dell declara : “ Nu sunt un
fan al ideii de a lua companii si a le zdrobi impreuna. Cand a fost ultima data cand ati vazut o
fuziune de succes in industria calculatoarelor ? Nu s-a intamplat de foarte multa vreme.. nu
cred ca aceasta va fi diferita “

Un lucru este sigur in schimb : Consiliul director trebuie sa ia o decizie in ceea ce

priveste achizitia mai ales ca au promis IBM ca vor reveni cu un raspuns definitiv pana la
sfarsitul zilei.