„Îmbunătăţiţi-vă abilităţile

organizaţionale“
CUPRINS

Sindicatele – cine face munca?..................................................................................3

Teoriile motivaţiei – explicând de ce fac oamenii anumite lucruri........................4

Teoria lui Hezberg privind factorii de igiena şi de motivaţie........................................5
Teoria echităţii lui Adams............................................................................................6
Ce înseamnă acest lucru pentru voluntariat?..............................................................7

Organizarea în sindicate..........................................................................................8
Un scurt istoric al modelului bazat pe organizare........................................................8
Fapte şi cifre...............................................................................................................8
Modelul bazat pe organizare înseamnă trezirea sindicatului.......................................9
Modelul bazat pe organizare.......................................................................................9
Aşadar, care este secretul modelului bazat pe organizare?......................................10
Construcţia strategică a campaniei...........................................................................11
Comunicarea cu lucrătorii.........................................................................................13
Dezvoltarea şi susţinerea activităţii membrilor..........................................................14
Folosirea aspectelor relevante la locul de muncă.....................................................15
Evaluarea propriei campanii.....................................................................................16

Modelul bazat pe organizare pentru sindicate.....................................................17

Cum se mapează locul de muncă?...........................................................................17
Care este punctul de mapare?..................................................................................17
Finalizarea procesului:..............................................................................................18
Ce este bine cu privire la Organizarea lucrătorilor?..................................................19

Modelul bazat pe organizuare şi abilităţile dvs. de lider......................................20

Coordonarea echipelor:............................................................................................21
 3

Sindicatele – cine face munca?

Sindicatele sunt organizaţii care se bazează într-o mare măsură pe voluntari care să facă
mare parte a muncii pentru ele - fără voluntari sunt moarte. Pur şi simplu nu sunt suficienţi
bani în activitatea sindicală pentru a susţine o reţea de personal remunerat integral. Aşadar,
fie că un astfel de model este sau nu de dorit, el nu este doar o alternativă - trebuie să stârniţi
interesul oamenilor pentru a lucra ca voluntari pentru organizaţia dvs., altfel aceasta se va
prăbuşi.

Este deci util să analizaţi ce anume conduce oamenii spre a deveni voluntari. Atunci când
vine vorba de oamenii pe care sindicatele îi reprezintă - membrii acestora - sindicatele
analizează foarte riguros „ce le iese din asta“: remuneraţia, termeni şi condiţii, cerinţe
prealabile. ş.a.m.d. Cu toate acestea însă, atunci când vine vorba de cei care fac mare parte
a muncii de rutină a sindicatelor, ceea ce obţin din asta este doar foarte rar menţionat.

Luaţi un eşantion aleator de oameni şi veţi avea mari şanse ca acesta să includă voluntari
pentru o gamă largă de activităţi şi cauze: acţiuni caritabile, şcoli, organizaţii politice, societăţi,
cluburi sportive, etc. Sunt bune şanse ca şi dvs. să fiţi voluntar într-o oarecare situaţie. Este
foarte puţin probabil ca ce obţineţi din asta să fie foarte diferit de ceea ce oricine altcineva
obţine din ceea ce face.

Lucruri ca:

 Aducerea unei contribuţii

 Încrederea într-o cauză
 O senzaţie de împlinire
 Câştigarea respectului
 Recunoaştere
 Să se facă diferenţa
 Întrajutorarea oamenilor

Elementele de mai sus tind să predomine în răspunsurile date la întrebarea „de ce se oferă
oamenii ca voluntari?“. Dacă e să studiem teoriile motivaţiei, acest lucru se dovedeşte pe
deplin logic.
 4

Teoriile motivaţiei – explicând de ce fac oamenii anumite lucruri

Abraham Maslow a creat propria sa piramidă a nevoilor care propunea conceptul conform
căruia oamenii acţionează ca reacţie la nevoile percepute şi la măsura în care aceste nevoi
sunt satisfăcute. El a sugerat că nevoile primare trebuie satisfăcute înainte să ne putem gândi
la orice altă activitate de nivel mai înalt. Spre exemplu, dacă vă aflaţi lai la muncă, dar vă
confruntaţi cu riscul de a vă pierde locuinţa, sunt mici şanse să vă puteţi concentra sau dacă
viaţa v-ar fi ameninţată, nu vă veţi putea gândi dacă aţi plătit sau nu chiria luna asta. Ierarhia
se prezintă după cum urmează:

Auto-
actualizare

Apreciere: nevoie,
auto-apreciere,
recunoaştere, statut

Nevoi sociale:
simţul apartenenţei, dragoste

Nevoie de siguranţă:
securitate, protecţie

Nevoi psihologice:
foame, sete

Nevoile dvs. primare sunt cele de la bază. Până nu le satisfaceţi pe acestea nu puteţi urca în
ierarhia nevoilor. Totuşi, odată ce le-aţi satisfăcut, ele încetează să mai reprezintă factori
motivanţi. Atunci când unei persoane îi este foame, puteţi să o faceţi să muncească pentru
mâncare, dar odată ce a mâncat, va trebui să îi oferiţi altceva pentru a o convinge să
muncească în continuare. Oamenii tind să se ofere ca voluntari pentru motive mai elevate, de
regulă valori sociale şi de auto-apreciere. Este important să se ia în considerare măsura în
care acestea sunt satisfăcute prin ceea ce sunt de regulă solicitaţi să facă.
 5

Teoria lui Hezberg privind factorii de igiena şi motivaţie

Teoria lui Herzberg se suprapune cu cea a lui Maslow, dar el face o diferenţiere interesantă
între cele două tipuri de factori. Herzberg spune că pentru majoritatea lucrătorilor, pe măsură
ce nevoile lor primare sunt satisfăcute, factorii primari nu mai dau rezultate. Pe măsură ce
ajung să aibă suficiente venituri pentru a-şi satisface nevoile primare psihologice şi de
siguranţă, doar venitul singur nu va putea să îi motiveze prea mult.

Herzberg separă factorii de igienă şi de motivaţie într-un mod foarte riguros, după cum
urmează:

Factorii de igienă Factori de motivaţie

 politici  realizare
 relaţia cu supervizorul  recunoaştere
 condiţiile de muncă  munca în sine
 salariu  responsabilitate
 maşina de serviciu  avansare
 statut  dezvoltare personală
 securitate
 relaţia cu subordonaţii
 viaţa personală

Factorii de igienă nu contribuie la creşterea rezultatelor, dacă sunt îmbunătăţiţi. Totuşi,

deteriorarea lor conduce la o scădere a motivaţiei.

Dacă vă măresc salariul cu 1%, sunt slabe şanse să văd o creştere de 1% la nivelul
rezultatelor în decursul unei perioade relevante.

Factorii de motivaţie sunt cei care sunt mai în măsură să vă facă să munciţi mai din greu.
Dacă vă laud mai mult, dacă vă dau ceva mai interesant de făcut, dacă vă dau şansa să vă
dezvoltaţi - atunci sunt şanse mai mari să vă străduiţi mai mult. Munca în sine devine mai
satisfăcătoare şi mai plăcută.

Acest lucru pare uneori să nu se aplice în lumea sindicală, de vreme ce sindicatele, deseori,
par să fie preocupate de îmbunătăţirea ofertei cu privire la factorii de igienă, mai degrabă
decât la factorii de motivaţie.
 6

Teoria echităţii lui Adams

Adams adaugă propria sa idee despre percepţia individuală asupra justeţii propriilor poziţii la
teoriile anterioare. Spre exemplu, deşi se poate să nu am suficiente fonduri să îmi plătesc
facturile, faptul că sunt plătit mai puţin decât altcineva pentru aceeaşi muncă mă face să mă
simt tratat injust. Acest lucru are consecinţe negative asupra gradului meu de motivare.

Senzaţia
justeţii

Resurse Rezultate

Adams priveşte eforturile pe care le faceţi în muncă şi recompensele pe care le primiţi pentru
aceasta drept „resurse“ şi „rezultate“: ce investim şi de ce beneficiem. Se urmăreşte astfel să
se recunoască faptul că oamenii investesc mai mult în munca lor decât efectiv orele de
muncă şi că primesc în schimb mai mult decât bani în schimbul acestei munci.
Punctele cu care ne comparăm propria situaţie sunt denumite de Adams alte „puncte de
referinţă“.

La muncă, vrem să obţinem un echilibru just între munca noastră şi ceea ce obţinem de pe
urma ei. Ce este însă un echilibru just? Adams spune că ne obţinem propria măsură a justeţii
- echitatea - comparând ansamblul de resurse şi rezultate cu cea ce obţin alte persoane în
poziţii comparabile (alte „puncte de referinţă“).

Diferenţa importantă care apare faţă de teoreticienii menţionaţi anterior este că percepţia
noastră asupra situaţiei nu depinde doar de ceea ce investim şi ceea ce primim în schimb, ci
mai degrabă este interpretat din punct de vedere social şi depinde de situaţiile altora.

Suntem demotivaţi dacă credem că suntem trataţi injust.

 7

Ce înseamnă acest lucru pentru voluntariat?

Ei bine, înseamnă în mare măsură cam acelaşi lucru pentru noi toţi. Dacă vrem să obţinem
maximul de la oameni, trebuie să analizăm ce anume obţin şi ei din asta. De vreme ce, în
mod evident, nu suntem în măsură să oferim recompense financiare - şi, oricum acestea nu
acoperă costurile - trebuie să avem în vedere şi alte oportunităţi de creştere a gradului lor de
motivare.

Îi lăudăm, le mulţumim, le recunoaştem în mod public meritele, le dăm şansa să facă

lucruri interesante? Îi tratăm ca pe nişte persoane de valoare? Îi tratăm cu respect?

În plus, trebuie să avem în vedere şi modalităţile prin care să putem crea situaţii pe care
voluntarii să le considere demotivante.

Le alocăm sarcini cu privire la care se simt nesiguri, în lipsa unui suport adecvat? Sau
îi supraîncărcăm cu atribuţii? Alocăm suficient timp pentru a le explica ceea ce s-a
făcut sau presupunem pur şi simplu că ştiu deja - iar dacă nu ştiu, că ar trebui să
ştie...?

Vorbim vreodată astfel încât să nu ne poată înţelege? Poate că ar trebui să ne

străduim mai mult să vorbim astfel încât ei să ne poată înţelege.

Conştientizarea factorilor este primul pas spre a putea face ceva în ceea ce îi priveşte. Nu
este deloc neobişnuit ca oamenii să se implice în activitatea sindicală doar pentru renunţa la
scurt timp după aceea pentru că se simt copleşiţi de ceea ce fac şi percep această sarcină ca
fiind una absolut lipsită de orice urmă de recunoaştere. Poate că unul dintre motivele pentru
care activiştii politici sunt deseori şi activişti în domeniul sindical este că ei pot simţi împlinişi
în altă parte - îşi promovează cauza politică prin mijloace sindicale. O situaţie nefericită este
aceea în care ei sunt în fapt favorizaţi în detrimentul membrilor de rând, de vreme ce aceştia
din urmă vor ajunge să facă parte dintr-o organizaţie mai puţin reprezentativă.

Organizarea este şi un mijloc de a soluţiona şi anumite probleme specifice de motivare legate

de voluntariat.
 8

Organizarea în sindicate
Modelul bazat pe organizare a luat fiinţă pentru a contracara modelul centrat pe deservire
după care sindicatele obişnuiau să funcţioneze. Într-un model bazat pe organizare, factorii
determinanţi ai acţiunii provin din esenţă şi, ca şi consecinţă, organizaţia va fi privită ca
acţionând în interesul acestora şi nu ca o birocraţie intangibilă care se propagă de la vârf spre
nivelurile inferioare.

Un scurt istoric al modelului de organizare

Sindicatele au început ca mici organizaţii cu ce aveau legături directe cu locurile de muncă pe
care le reprezentau. În majoritatea cazurilor, reprezentanţii sindicali lucrau împreună cu
oamenii pe care îi reprezentau. Pe măsură ce companiile s-au dezvoltat şi sindicatele au
devenit mai mari, legăturile dintre lucrători şi reprezentanţii lor devenind mai rigide. Liderii
sindicali au fost nevoiţi să găsească un echilibru între o largă varietate de interese şi să
acţioneze în conformitate cu binele comun, care uneori a dus la marginalizarea anumitor
grupuri de lucrători. În anumite ţări, apartenenţa la un sindicat a rămas mare datorită faptului
că exista o tradiţie sindicală, uneori chiar ateliere închise, iar prezenţa sindicală era
acceptată. Totuşi, curentul anti-sindical din anii 1980, manifestat mai ales în SUA şi Marea
Britanie, a condus la apariţia unui mediu şi a unei legislaţii mult mai ostile, care au făcut mult
mai dificilă funcţionarea sindicatelor în maniera în care acestea fuseseră obişnuite. Acest
lucru, alături de un şomajul pe scară largă, a dus la creşterea numărului de membri, iar
economia a devenit mai puţin dependentă de mari întreprinderi industriale sindicalizate.
Sindicatele au încercat să se prezinte într-o manieră diferită pentru a putea răspunde noii
conjuncturi şi a atrage noi membri. Unele sindicate au început să ofere o gamă mai largă de
servicii decât ce s-ar fi acceptat de la ele, spre exemplu cărţi de credit şi asigurări de
călătorie.

Nu s-a reuşit stoparea declinului la nivel de număr de membri, iar mulţi au început să se
întrebe ce sunt de fapt şi ce fac sindicatele. O nouă abordare era pe cale să apară, mai ales
în SUA, ce oferea un nou mod de a face lucrurile. Aceasta punea accentul pe construirea
unor relaţii mai puternice cu lucrătorii şi tratarea unor probleme mai degrabă la nivel local. Un
sindicat devine cu atât mai valoros şi mai relevant cu cât are cu adevărat un impact asupra
vieţii de zi-cu-zi la locul de muncă. Această abordare este în prezent mult mai larg răspândită
şi este promovată ca modelul bazat pe Organizare.

Fapte şi cifre
 Gradul de sindicalizare în Marea Britanie în cifre: 1995: aprox. 33% din angajaţi;
2006: aprox.29% din angajaţi; [date statistice naţionale]

 Australia 2007/08: scădere de 5% [date preluate din ştirile ABC]

 Scăderea numărului de membri a fost mai abruptă în Europa de est, ex. densitatea
sindicală în Polonia în 1982: 80%; în 2002 14% [date eiro]

Întrebaţi-vă următorul lucru:

 Care este coloana vertebrală a sindicatului din care fac parte? Cine face mare parte
din muncă?

 Este uşor să facem oamenii să ia poziţie în sindicatul din care fac parte?

 Care este prezenţa noastră în ariile pe care le reprezentăm?

 Care sunt participarea la adunările noastre, în cifre?

 Care este profilul de vârstă sau diviziunea membrilor noştri?

 9

 Care sunt nivele de participare la procedurile de vot?

 Suntem respectaţi şi consideraţi valoroşi de membrii noştri?

 Ne reprezentăm proprii membri printr-o voce puternică?

Modelul bazat pe organizare înseamnă trezirea sindicatului

Modelul de organizare nu este foarte popular în rândul anumitor oficiali sindicali de vreme ce
impune unor noi mod de lucru. Acesta poate să deranjeze oameni care se simt confortabil cu
vechiul mod de funcţionare şi care simt ca le este ameninţată baza de putere: poate cu unele
persoane nu vor putea să deţină acelaşi control ca la înainte. Această abordare transferă mai
multă putere în mâinile lucrătorilor şi activiştilor. Ei pot să înceapă să decidă ce trebuie făcut
şi mai ales cum şi nu mai ascultă de cei care conduceau înainte. Aşteptaţi-vă ca unii oamenii
să opună rezistenţă.

Modelul bazat pe organizare

Membrii participă la o organizaţie care îi ajută să îşi îndeplinească scopurile:

 Membrii sunt sindicatul

Sindicatul nu mai este o organizaţie îndepărtată care vine şi face lucruri pentru tine. Sindicatul
este ceea ce se întâmplă la locul de muncă şi între lucrători. Este propria lor organizaţie

 Implicare pe scară largă

Participarea este ridicată, iar activismul sindical este o trăsătură comună. Nu este privit ca
ceva care este condus de alţi oameni, ci şi de dvs.

 Agenda este făcută de membri

Agenda locală nu este ceva adus către dvs. sau dictat de altcineva. Provine de la dvs. şi dvs.
decideţi cum se dezvoltă.

 Obiectivele şi măsurile sunt colective.

Obiectivele sunt ale dvs., se ajunge la ele prin consultări şi vor fi supuse măsurilor colective.
Decideţi împreună ce vreţi şi apoi, tot împreună, modul în care îl veţi obţine.

 O poziţie proactivă.
Nu aşteptaţi să vi se spună ce să faceţi sau ca altcineva să preia iniţiativa. Dvs. alegeţi ce
agendă să stabiliţi şi modul în care să procedaţi în ceea ce priveşte propriile priorităţi, nu ca
reacţie la priorităţile altora.

 Sindicatul este foarte prezent la locul de muncă.

Sindicatul este o forţă vizibilă la locul de muncă. Ştiu cine este implicat şi cum să mă adresez
lor şi aceştia sunt disponibili.
 10

Aşadar, care este secretul organizării?

În esenţă, principalele aspecte vizează păstrarea unui caracter local şi planificarea
riguroasă a ceea ce faceţi. Abordarea poate fi structurată în aceste cinci componente.

 Construcţia strategică a campaniei

 Comunicarea cu lucrătorii

 Dezvoltarea şi susţinerea activităţii membrilor

 Folosirea aspectelor relevante la locul de muncă

 Evaluarea propriei campanii

 11

Construcţia strategică a campaniei

 Stabilirea unei ordini de priorităţi
 Există probabil numeroase organizaţii care par candidaţi potriviţi pentru
organizarea unei campanii, dar trebuie să o alegeţi pe cea care se mulează
cel mai bine pe priorităţile sindicatului dvs. şi care are şansele cele mai mari
de reuşită. Asiguraţi-vă că cercetarea se face în mod riguros şi că nu vă
bazaţi doar pe ceea ce credeţi în mod subiectiv că se întâmplă.

 Alegeţi locurile de muncă vizate.

 Odată ce aţi identificat organizaţia, căutaţi cel mai potrivit loc de muncă pe
care să îl vizaţi pentru a începe campania: nu veţi dori să vă pierdeţi timpul
cu ceva ce nu va avea succes. Întrebaţi-vă următorul lucru:

 Este imaginea pe care o avem despre locului de muncă bazată pe

informaţii corecte şi solide?

 Putem susţine campania în mod adecvat? Avem fondurile necesare şi nu

sunt deja liderii supraaglomeraţi?

 Resursele noastre sunt astfel folosite în mod corect? Se integrează

campania în priorităţile şi angajamentele asumate de sindicatul nostru?

 Există beneficii transferate? Spre exemplu, ne va face o bună

publicitate?

 Care sunt posibilele riscuri în ceea ce priveşte locul de muncă vizat?

 Contacte neoficiale
 Începeţi să faceţi orice contacte puteţi la respectivul loc de muncă; barurile şi
cafenelele locale, precum şi poarta fabricii sunt locuri foarte bune pentru a
face contacte. Folosiţi-vă de orice contact aveţi deja pentru a construi o reţea.

 Fiţi flexibil
 Nu fiţi prea rigid în abordare, dar adaptaţi-vă tacticile la situaţiile care apar.

 Vorbiţi cu lucrătorii
 Aflaţi tot ce puteţi despre locul de muncă şi în special despre nemulţumirile
de acolo. Lucrătorii sunt principala sursă de informaţii.

 Urmăriţi interesul
 Asiguraţi-vă că reveniţi la persoanele care au spus că ar fi interesate să facă
ceva: nu lăsaţi interesul să se piardă.

 Construiţi relaţii
 Fiţi abordabil şi menţineţi canalele deschise. Arătaţi că sunteţi interesaţi de ei.

 Planificaţi-vă proiectul
 Stabiliţi-vă ţinte şi un grafic pentru ceea ce urmăriţi să obţineţi şi monitorizaţi-
le.

Luaţi în considerare folosirea tehnicilor de management de proiect pentru a vă ajuta

cu planificarea.

Fiţi clar cu privire la propriile obiective şi asiguraţi-vă că acestea sunt SMART:

S Specifice: obiective care să nu fie generale, ci precise
M Măsurabile: cuantificate astfel încât să puteţi spune atunci când v-aţi
atins scopul
A Agreate: toţi cei vizaţi sunt de acord cu ele
 12

R Realiste: pot fi atinse

T Specificate în Timp: aveţi termene limită

Împărţiţi proiectul în toate elementele sale componente [denumite „livrabile“]: toate

lucrurile care trebuie realizate pentru a atinge obiectivele.

Trebuie să identificaţi persoanele responsabile de fiecare activitate şi resursele

necesare. În acest context, timpul este la rândul său o resursă - câte ore/zile se va
ocupa persoana X de o anumită sarcină? Veţi avea nevoie de perspectiva generală a
„localnicilor“ pe care puteţi să îi implicaţi înainte de a face alocarea responsabilităţilor.
Totuşi, trebuie să creaţi o bază de date care să includă fiecare persoană implicată cu
datele de contact şi o matrice a resurselor care să identifice tot ceea ce aveţi nevoie
pentru a implementa campania.

Următorul pas este crearea unei succesiuni a operaţiilor şi a unui grafic de realizare:
care sunt evenimentele care se vor întâmpla şi când. O fişă GANTT se poate dovedi
utilă în acest sens [vezi anexa, pagina 24].

Odată ce aveţi graficul de realizare, puteţi stabili nişte puncte de monitorizare sau de
referinţă, spre exemplu [data] până la care trebuie să duceţi la îndeplinire sarcina 5.
Acest lucru vă permite să urmăriţi modul în care planul avansează şi să le spuneţi şi
celorlalţi ce trebuie schimbat dacă lucrurile nu merg conform planificării. Uneori acest
lucru poate să includă chiar posibilitatea anulării proiectului: dacă progresul realizat
nu este suficient până la un anumit punct, trebuie să evaluaţi dacă merită efortul
depus.

 Dezvoltarea campaniei
 Analizaţi posibilităţile de a obţine vizibilitate. Folosiţi-vă contactele din mass-
media şi toate instrumentele de comunicare pe internet, ex. blog-uri, twitter,
orice reţele de socializare la care aveţi acces. Campaniile cu tricouri atrag
atenţia dacă participă la ele un număr suficient de membri - campania va fi
remarcată şi de angajatori şi de cei care nu sunt membri - dar încercaţi astfel
de tactici doar dacă beneficiaţi de sprijinul necesare pentru a le face eficiente.
Aceleaşi principii se aplică evenimentelor publice. Nu vreţi să păreţi slabi! Cu
toate acestea însă, publicitatea nu implică întotdeauna un număr mare de
oameni - analizaţi doar succesul pe care anumite campanii ale Greenpeace l-
au avut: o abordare creativă se poate dovedi la fel de valoroasă.
 13

Comunicaţi cu lucrătorii
 Vorbiţi cu ei
 Nu vă adresaţi doar propriilor membri, ci unui număr cât mai mare de
lucrători. Aflaţi tot ce puteţi despre locul de muncă şi în special despre
nemulţumirile de acolo. Lucrătorii sunt principala sursă de informaţii.

 Ascultaţi-i
 Oamenilor le place să fie ascultaţi, iar faptul că sindicatul îi ascultă este un
mesaj puternic pe care veţi vrea să îl transmiteţi. Cu cât îi ascultaţi şi îi luaţi
mai mult în serios, cu atât sunt mai mari şansele ca ei să fie interesaţi în ceea
ce aveţi de oferit.

 Trataţi obiecţiile
 Nu încercaţi să evitaţi obiecţiile, ci abordaţi-le direct, dar amiabil. Construiţi o
relaţie cu aceşti oameni.

 Încercaţi să îi înţelegeţi
 Încercaţi să vedeţi de ce au anumite puncte de vedere. De asemenea, ei pot
să nu fie obişnuiţi cu o relaţie cu un sindicat şi chiar un pic reticenţi în a se
exprima - fiţi răbdători.

 Construiţi o relaţie
 Nu trataţi această situaţie ca pe un raport de afaceri în care încheiaţi
tranzacţia şi apoi plecaţi. Încercaţi să vă manifestaţi interesul în ei şi situaţia
lor şi încercaţi să empatizaţi.

 Acordaţi-le timp şi reafirmaţi-vă angajamentul

 Trataţi situaţia ca pe o investiţie. Este posibil ca sindicatul să nu le mai fi
vorbit acestor oameni până la momentul respectiv sau poate ca au avut parte
de experienţe sau sfaturi negative. Arătaţi-le că aveţi timp pentru ei şi
angajaţi-vă să îi sprijiniţi. Trebuie să identificaţi persoanele de la nivel local
care vor fi active şi care vor coordona campaniile locale.
 14

Dezvoltarea şi susţinerea activităţii membrilor

 Urmăriţi crearea de structuri sustenabile
 Veţi vrea ca acestea să persiste şi după ce lăsaţi totul pe mâinile lor, aşa că
stabiliţi aceste structuri astfel încât să nu depinde de dvs. şi să poată să se
actualizeze singure.

 Implicaţi mai mulţi membri

 Mai mulţi înseamnă mai bine în foarte multe modalităţi: împărţirea sarcinilor,
creşterea prezenţei şi o mai mare putere, noi contacte şi deschiderea de nou
drumuri. Veţi vrea să creaţi un bulgăre de zăpadă care să crească permanent

 Acordaţi sprijin [şi coordonaţi, dacă vi se solicită acest lucru]

 Adoptaţi un rol a cărui implicare să scadă treptat: începeţi prin a coordona,
continuaţi acordând sprijin şi măriţi treptat distanţa, dar rămâneţi mereu în
contact.

 Atribuiţi sarcini realiste

 Nu îi supraaglomeraţi; nu întindeţi limitele oamenilor prea departe. Veţi dori
ca aceştia să aibă un oarecare sentiment de împlinire, nu să îi confruntaţi cu
eşecul. Începeţi uşor şi se vor întoarce; dacă le daţi prea mult de făcut de la
bun început, vor „dezerta“.

 Ajutaţi-i să se dezvolte
 Este important să conştientizaţi faptul că unii, poate chiar majoritatea
oamenilor pe care îi veţi implica, nu au făcut niciodată ceva asemănător până
atunci. Este posibil să le lipsească încrederea şi se pot simţi scoşi din propria
zonă de confort. Trebuie să îi „alimentaţi“ cu încredere: ajutaţi-i în modalităţi
în care ei îşi doresc să fie ajutaţi. Lăsaţi-vă ghidaţi de ei pentru a afla cum vor
să îi ajutaţi. Încurajaţi-i şi oferiţi-le feedback pozitiv şi constructiv. Nu uitaţi că
scopul dvs. este ca ei să îşi facă o părere pozitivă despre sindicat. Este
foarte probabil ca imaginea pe care şi-o fac despre dvs. să fie şi imaginea pe
care o transmit mai departe altora.

 Înfiinţaţi comitete de organizare

 Comitetul dvs. de organizare este probabil structura cheie, de vreme ce
principalul său rol este să ducă munca mai departe. El asigură un cadru
pentru menţinerea direcţiei. Cu cât implicaţi mai mulţi oameni, cu atât
structura comitetului va fi mai importantă - este cel mai bun mod de a îi ţine
pe toţi informaţi. Comitetul va avea nevoie să contureze imagine generală
bună despre locul de muncă şi, drept urmare, o structură care să reflecte
forma locului de muncă nu poate fi decât de mare ajutor.
 15

Folosirea aspectelor relevante la locul de muncă

 Identificaţi problemele
 Identificaţi lucrurile care contează pentru ei Faceţi-i să vă explice cu propriul
limbaj şi folosiţi aceste descrieri pentru că vor fi înţelese la locul de muncă -
nu îi puneţi să vorbească „sindicaleza“. Încercaţi să aflaţi de cât sprijin se
bucură aceste probleme la nivel de organizaţie.

 Încurajaţi activitatea
 Încurajaţi-i să facă ceva în privinţa propriilor probleme. Promovaţi idea de a
folosi acţiuni pozitive pentru a genera schimbare.

 Căutaţi decizii colective

 Încercaţi să unificaţi răspunsurile la probleme.

 Acordaţi sprijin
 Adoptaţi un rol a cărui implicare să scadă treptat: începeţi prin a coordona,
continuaţi acordând sprijin şi măriţi treptat distanţa, dar rămâneţi mereu în
contact.

 Promovaţi sindicatul
 Corelaţi măsurile cu sindicatul. Explicaţi cum sindicatul a oferit sprijin şi a
avut succes în alte locaţii şi cum poate continua să ofere sprijin şi în această
situaţie.
 16

Evaluarea propriei campanii

 Analizaţi şi evaluaţi cu onestitate
 Trebuie să ştiţi cum s-au desfăşurat lucrurile şi trebuie să realizaţi o evaluare
onestă a rezultatelor. Implicaţi cât mai mulţi oameni cu putinţă în analiza dvs.
pentru a vă asigura că ideile dvs. sunt analizate pe scară mai largă.

 Învăţaţi din greşeli

 Motivul pentru care trebuie să fiţi sinceri este legat de identificarea greşelilor,
astfel încât să nu repetaţi greşelile. Cel mai repede învăţam din greşeli, aşa
că greşeala nu este neapărat un motiv să de ruşine - nimeni nu este perfect,
aşa că haideţi să acceptăm că putem greşi şi să facem tot ce ne stă în
putinţă pentru a nu le repeta.

 Împărtăşiţi şi sărbătoriţi succesul

 Senzaţia de împlinire şi recunoaştere este un important factor motivant [vezi
mai sus]. Recunoaşteţi munca susţinută şi eforturile depuse şi fiţi umil în
modul în care recunoaşteţi meritele şi sărbătoriţi succesul: aţi muncit din
greu, meritaţi!
 17

Organizare pentru sindicate

Cum se mapează locul de muncă?

Ideea mapării locului de muncă vizează în fapt realizarea unei reprezentări a modului în care
lucrătorul percepe locul de muncă: câţi oameni lucrează în fiecare departament. Există două
niveluri ale definiţiei şi, în funcţie de accesul dvs., este posibil să puteţi finaliza doar primul
dintre ele ca şi hartă iniţială. Nu vă faceţi griji, finalizarea celui de-al doilea nivel va face parte
din planul dvs.

În funcţia de natura locului de muncă, puteţi începe prin a desena efectiv o hartă sau un plan
al spaţiului fizic care să arate unde sunt localizate diferitele departamente. Spre exemplu:

FINANCIAR ADMINISTRATIV

RESURSE UMANE

DEPOZITE
ÎNTREŢINERE

Vă oferă o primă imagine a locului cu care aveţi de-a face.

Următorul pas constă în completarea acestor căsuţe cu anumite detalii. Pentru fiecare
departament, trebuie să ştiţi numărul de angajaţi. Pentru a putea face acest lucru, trebuie să
intraţi în contact cu persoana din departament. Ca mereu atunci când vine vorba de
„organizare“ cheia este să vorbiţi cu oamenii. Puteţi folosit formularul anexat - formular 1
maparea locului de muncă, pagina 22 - pentru a vă consemna constatările.

Din acest punct înainte, ideal ar fi să realizaţi un profil al membrilor din respectivul
departament. Vorbiţi cu toţi, aflaţi cine este membru şi cine nu, care este atitudinea lor faţă de
posibilitatea de a deveni membru de sindicat...puteţi clasifica acest lucru cu A, B sau C, adică
probabil, posibil şi improbabil, respectiv. Reţineţi că mulţi oameni nu se alătură sindicatelor
pentru simplul fapt că nu le-a propus nimeni asta. Oricine pare interesat să se alăture trebuie
să fie notat pentru a fi vizitat ulterior - planificaţi asta ca să nu uitaţi. Nu va da foarte bine dacă
promiteţi să reveniţi la o persoană şi nu faceţi acest lucru. Formularul 2 maparea locului de
muncă, pagina 23 poate fi folosit pentru a consemna această informaţie.

Care este scopul mapării?

 Informaţiile pe care le-aţi colectat vă oferă o bază pentru campanie.

 Veţi şti unde sunt localizaţi membrii dvs.

 Veţi avea o ideea cu privire la potenţialii membri.

 Veţi putea defini cât va dura să vorbiţi cu cei care nu sunt membri.

 Aţi identificat anumite probleme iniţiale şi veţi putea să vă faceţi o idee despre cât de
generalizate sunt.

 Aţi adus sindicatul în atenţia tuturor.

 Poate că aţi început deja să identificaţi anumite activităţi posibile.

 18

Finalizarea procesului:
Gândiţi-vă cât de mult va dura acest proces. Cât de mare este locul şi aţi stabilit deja vreun
contact? Veţi putea vorbi cu oamenii în timpul programului de lucru sau este vorba de un
demers care trebuie să aibă loc după muncă? Distribuirea către persoanele care nu sunt
membre a unui pachet de recrutare, împreună cu câteva informaţii de bază (ex. broşuri) şi
formularul de afiliere se va dovedi o abordare bună. Dacă cineva spune că doreşte să devină
membru, încercaţi să îl/o convingeţi să completeze formularul imediat - de ce să aştepte?
Asiguraţi-vă că aţi vorbit cu toată lumea, inclusiv membrii de sindicat. Explicaţi ce anume
faceţi şi aflaţi cu ce probleme se confruntă - trimiteţi un semnal nepotrivit dacă vorbiţi cu cei
care nu sunt membri şi vă ignoraţi proprii membri. Dacă vă aduc în atenţie anumite probleme,
asiguraţi-vă că reveniţi la ei şi îi informaţi despre modul cum să abordeze aceste probleme.

Realizarea celor de mai sus pleacă de la premiza că nu aveţi acces la evidenţe de gestiune şi
că trebuie să lucraţi cu informaţii foarte puţine sau care lipsesc cu desăvârşire. Cu cât
compania este mai deschisă, cu atât mai bine. Totuşi, experienţa ne-a arătat deseori că
motivul pentru care sindicatul nu este întotdeauna prezent este pentru că personalul de
conducere nu conştientizează că prezenţa sindicală este una pozitivă.
 19

Ce este bine cu privire la Organizare în beneficiul lucrătorilor?

 Permite membrilor să se simtă mai implicaţi
Sindicatul nu este ceva ce li se „întâmplă“.

 Înseamnă că ei preiau o mai mare parte din muncă.

Ceea e este bine pentru că îi implică mai mult; sunt mai bine conectaţi cu colegii.

 Rezolvă problemele locale

Acestea sunt probleme care îi afectează.

 Ei sunt purtători de mesaj şi acţionează ca modele.

Îşi îmbunătăţesc propriul mod de organizare şi propriul statut.

Membrii se simt mai implicaţi pentru că:

 Sindicatul se ocupă de problemele lor

Problemele lor sunt rezolvate mulţumită sindicatului.

 Ei fac o parte din muncă şi nu sunt înstrăinaţi

Ei pot să vadă şi să ia parte la rezultate pozitive.

 Sindicatul vorbeşte pe limba lor

... pentru că ei sunt cei care vorbesc.

 Sindicatul poate să se ocupe mai bine de problemele de „egalitate de şanse“.

Pentru că de cele mai multe ori vorbim de personal local, ei sunt cei care cunosc cel mai
bine locul de muncă şi pot sa ridice problemele.

 Se simt motivaţi
Uitaţi ce am făcut şi ce mai putem face...
 20

Organizarea şi abilităţile dvs. de lider

Uneori rolul dvs. poate să însemne că sunteţi văzut ca un lider. Este foarte util să reflectaţi cu
acurateţe asupra a ceea ce implică a avea abilităţi de lider.

Un lider este un distribuitor de speranţă.

Napoleon

„Un lider este cel mai bun atunci când oamenii abia că îi remarcă existenţa;
Şi nu este unul foarte bun atunci când oamenii i se supun şi îl aclamă;
Este cel mai rău atunci când aceştia îl detestă.
Dacă nu vă ţineţi promisiunile în faţă oamenilor, nici aceştia nu o vor face faţă de dvs.
Dar despre un lider bun -
Când munca sa este dusă la îndeplinire, scopul său satisfăcut,
Oamenii vor spune „Asta am făcut-o chiar noi“.
Lao Tzu

Abilităţile de lider pot varia pe o scală destul de amplă, de la cei care controlează totul
(autocraţi) la cei care nu controlează nimic (abdicraţi - de la „a abdica“) şi îi lasă pe toţi în
pace. În mijloc se găsesc democraţii: bucuroşi să se consulte, dar care iau deciziile în etapa
de analiză finală. Gândiţi-vă la cei cu care aţi lucrat în trecut şi unde se poziţionează ei pe
această scară şi apoi gândiţi-vă la cei cu care aţi lucrat cel mai bine.

Gândiţi-vă unde va plasaţi chiar dvs. pe scară din perspectiva propriului stil.
 21

Conducerea unei echipe:

Realizare
a sarcinii

Construirea Dezvoltarea
şi individuală
întreţinerea
grupului

John Adair consideră că a conduce o echipă - ceea ce veţi şi face la început - are 3
componente:

 Realizarea Sarcinii - asiguraţi-vă că treaba este făcută;

 Construirea echipei - asiguraţi-vă că oamenii lucrează bine împreună;

 Dezvoltarea individuală - susţinerea şi sprijinirea anumitor persoane.

Anumiţi lideri tind să se axeze pe primul, excluzându-i pe ceilalţi - nu este deloc o strategie
bună. Gândiţi-vă la un antrenor de fotbal: acesta trebuie să construiască o echipă, să se
asigure că anumite persoane se descurcă bine şi să câştige meciul! Uneori meciul se poate
pierde, dar asta nu reprezintă o problemă pentru că echipa începe să joace din ce în ce mai
bine împreună. Aceleaşi principii se aplică şi echipei din care faceţi parte - scopul nu este un
câştig pe termen scurt, ci vizibilitate pe termen lung. Chiar dacă aţi luat anumite măsuri, dar
nu aţi avut succes, dacă echipa a funcţionat bine şi fiecare membru a simţit apartenenţa la
aceasta, nu s-a simţit neglijat, atunci vor reveni pentru a se implica mai mult şi treptat vor
învăţa cum să se descurce mai bine data viitoare...poate fără la fel de mult ajutor din partea
dvs.

Nici Roma, nici mişcările sindicale puternice nu se pot construi într-o singură zi.
 22

LOCAŢIE………………………………SOCIETATE………………………………..
CARTOGRAFIAT DE……………………………….DATA………………………….

Departament – Lucrător Existent Contact Note, ex. modele Probleme reţinute

Divizie Numere Membri Nume de schimb
 23

Desfăşurător departament……………………………… realizat de……………………………..data………….

Nume Funcţie Disponibilitat Contact Dată Membru? Dacă nu Probleme? Continuare? Note
e A, B sau C Dată?
 24

FIŞA GANTT
PERIOADĂ REGULATĂ, EX. ZILE, SĂPTĂMÂNI, LUNI
ELEMENT TERMINAL
 3

Federaţia Europeană a Lucrătorilor în Transporturi (FET)

Rue du Marché aux Herbes 105, Bte 11, B - 1000 Bruxelles
 +32.2.285 46 60  +32.2.280 08 17
 etf@etf-europe.org www.etf-europe.org

Cu sprijinul
Comisiei Europene