MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.

CULTURA ORGANIZAŢIONALA (PROCESUL DE ANGAJARE).

Andreea-Claudia ACHIM

Universitatea “POLITEHNICA” din Timişoara

Facultatea de Inginerie din Hunedoara

REZUMAT:În desfăşurarea unei activităţi de producţie sau a unei întreprinderi intervin valori de tip
material cât şi de tip uman. Astfel pentru ca îintreprinderea să funcţioneze, cei din cadrul
departamentului de management al resurselor umane previzionează gradul de necesitate al
personalului şi recurg la procesul de angajare. Managementul resurselor umane se ocupă de
proiectarea, analiza posturilor, recrutarea, selecţia personalului precum şi de evaluarea, integrarea şi
promovarea noilor recruţi.
CUVINTE CHEIE:proces de angajare, post,recrutare, selecţia, evaluarea,promovarea.

1.INTRODUCERE

"În timp ce particularitatea unui individ transpare în personalitatea sa, individualitatea unei
organizaţii se manifestă în cultura sa." (Eldrige şi Crombie, 1974)

Formarea culturală a individului începe în mediul în care a crescut, continuă la şcoală, apoi la locul de
muncă. Comportarea salariaţilor este o prelungire a comportamentului dobândit în familie şi la şcoală.
Formare culturală este influenţată şi de cetăţeni şi autorităţi, de credinţele religioase, de ideologii şi
teorii ştiinţifice, pe de altă parte, formare culturală diferă de la un grup la altul în funcţie de clasa
socială, sex, generaţie, organizaţia de muncă etc.1

SCHEIN E. definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le-a
inventat, descoperit sau constituit pentru a-şi rezolva problemele de adaptare la mediul său şi de
integrare internă.2

2.STUDIUL PROBLEMEI

Organizaţia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea, procesul de

organizare este acela care grupează activităţile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, prin
formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii în cadrul firmei, desemnând
autoritatea şi delegarea. Maniera şi gradul de diviziune a muncii definesc posturile într-o organizaţie.
Având un impact moral şi motivaţional deosebit, proiectarea posturilor trebuie să stea mereu în
atenţia conducătorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere,
chiar dacă ei nu sunt direct implicaţi în procesul efectiv, dat fiind faptul că trebuie să cunoască
impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă posturile.

Posturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a firmei.Ele au implicaţii deosebite
asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii organizatorice, asupra realizării obiectivelor organizaţiei,
dar şi asupra angajaţilor, prin nevoile pe care le satisfac şi prin caracterul lor participativ. 3

3. ETAPELE PROCESULUI DE ANGAJARE

O reuşită şi elocventă definiţie a gestiunii previzionale a personalului a fost dată de ERIC

W. VETTER: "Este un proces prin care o organizaţie se asigură că va avea numărul şi categoriile
(meseriile) necesare de oameni, în locul corespunzător şi la timpul dorit cu scopul de a realiza

1
C. K. Kluckholm, K. Kroeber, Culture - A Critical Review of Concepts and Definition, New York,
Vintage, 1952, p. 35
2
E. Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Studies, 1983,
p. 13-28
3
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998, p. 128
activităţile planificate şi de a obţine un beneficiu pentru organizaţie şi pentru indivizii din care este
compusă".

Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o operaţiune esenţială şi, în acelaşi timp, dificilă, care
exercită o influenţă deosebit de importantă asupra întregii activităţi a organizaţiei. Rolul său este de a
găsi "omul potrivit la locul potrivit".4

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta şi a găsi
candidaţi pentru posturile vacante ale organizaţiei, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai
potrivite persoane. Se au în vedere atât obţinerea necesarului numeric, cât şi asigurarea unei anumite
calităţi a forţei de muncă atrase pentru a satisface necesităţile organizaţiei, concomitent cu
minimizarea costurilor aferent.

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor, cu un impact puternic asupra organizaţiei. Eforturile
pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi planificarea resurselor de
personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se
concentreze pe căutarea şi atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de
bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerinţele sale
trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă.

Figura 1.1 ilustrează relaţiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea şi
selecţia personalului. Acesta constituie un model de intercondiţionare a respectivelor activităţi, din
punctul de vedere al organizaţiei.5

ANALIZA PLANIFICAREA
POSTURILOR NECESARULUI DE
PERSONAL

DESCRIEREA SI NUMARUL SI TIPUL

SPECIFICATIA POSTURILOR
POSTULUI VACANTE

RECRUTARE

SELECTIE

Figura 1.1. Relaţiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare şi selecţie

Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină în mare măsură succesul recrutării.
Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie permanent la curent cu aceste condiţii, cu
modificările lor, chiar dacă firma nu are planuri imediate de recrutare.

Reglementările statale joacă un rol important în toate activităţile legate de conducerea resurselor
umane. În domeniul recrutării, acestea au un impact diferit în instituţiile publice faţă de cele private,
în sensul unei implicări sporite în primul caz (ne referim, mai ales, la corelaţia între poziţia postului şi
calificarea cerută, la nivelul salariului de bază pentru noul angajat, la anumite cerinţe de desfăşurare a

4
I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995, p. 87
5
Loyd L Byars şi Leslie W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Illinois 1987, p. 135
recrutării şi selecţiei). Indiferent de natura instituţiei, în cele mai multe ţări reglementările statale se
implică în eliminarea discriminărilor privind rasa, sexul, apartenenţa la grupuri etnice, religioase etc.
în procesul recrutării şi selecţiei.6

Selecţia reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea
unui anumit post în cadrul organizaţiei. La baza selecţiei stau pregătirea, aptitudinile şi capacitatea
de muncă ale candidaţilor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale căror calităţi
corespund cel mai bine cerinţelor postului. Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât
pentru organizaţie, cât şi pentru individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării şi selectării,
plasării la noul loc de muncă, integrării) ce trebuie recuperate prin performanţele noului angajat la
locul său de muncă. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investiţie făcută de organizaţie şi, de
aceea, ea trebuie să-şi dovedească rentabilitatea. O decizie greşită în acest domeniu poate aduce
prejudicii importante organizaţiei. Selecţia se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de
recrutare. Ea trebuie să prezinte două caracteristici esenţiale:
a) să identifice, dintr-o mulţime de angajaţi, acea persoană potrivită postului liber şi care să realizeze
performanţele solicitate de organizaţie;
b) să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea şi desfăşurarea procesului de selecţie
să fie justificate de calitatea noilor angajaţi.

Un proces tipic de selecţie urmăreşte parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se cu o
anumită metodă de selecţie. Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor
ce
Scrisori de intentie si curriculum vitae
Completarea fiselor de candidatura

Triere

Interviu preliminar

Triere

Teste
Probe de lucru

Triere

Examinari fizice,medicale
Referinte
Interviuri finale

Decizia finala

6
V.G. Scarpello, J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS-Kent Publishing
Company, Boston, 1988, p. 268
urmează a fi angajate şi altele sunt factori care influenţează procesul de selecţie. Derularea acestui
proces este ilustrată în figura 1.2.7

Figura 1.2. Fazele procesului de selecţie

Odată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la întocmirea
formalităţilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face respectând legislaţia în vigoare;
de regulă, aceasta se realizează prin încheierea unui contract de muncă, pe durată determinată sau
nedeterminată, respectându-se condiţiile stabilite în timpul interviului. În acelaşi timp, clauzele
contractului individual de muncă vor trebui să respecte prevederile contractului colectiv de muncă
(încheiat la nivelul întreprinderii sau la nivel de ramură de activitate) şi ale legislaţiei în domeniul
muncii şi protecţiei sociale. Noul angajat va trebui "introdus" în cadrul organizaţiei, în grupul de
muncă şi la locul său de muncă; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.

Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajaţi cu condiţiile specifice ale activităţii
firmei, ale compartimentului şi locului de muncă. Ea reprezintă un proces social deosebit de
important, cu efecte majore asupra performanţelor în muncă ale personalului şi asupra satisfacţiei
acestuia. Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat şi trainic asupra noului
angajat şi îi influenţează pozitiv performanţa la locul de muncă. Controlul procesului de integrare
revine în totalitate departamentului de resurse umane.

Evaluarea salariatului (sau a performanţei) nu trebuie să indice doar cât de bine munceşte acesta sau
care îi sunt performanţele, ci şi modul de influenţare, de îmbunătăţire a rezultatelor muncii
angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor. Evaluarea
performanţelor are şi un caracter motivator, mai ales la nivel individual. Indiferent de metoda folosită
în evaluarea performanţelor angajaţilor, rezultatele trebuie discutate cu aceştia, imediat după
încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său bazele care au
stat la baza evaluării şi să-i indice acestuia ce poate face pentru a obţine o performanţă superioară în
viitor şi, implicit, o evaluare mai bună.8

Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri

ierarhice superioare. Ea se realizează pe baza evaluării potenţialului angajaţilor; poate fi organizată,
pornind de la planul. Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:
• schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare (de exemplu: promovarea de la economist la
şef de birou reprezintă schimbarea funcţiei; trecerea de la economist III la economist II înseamnă
schimbarea nivelului de încadrare);
• creşterea nivelului responsabilităţii - dobândirea de noi răspunderi, prin mărirea zonei de
influenţă sau prin creşterea nivelului de calificare;
• sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale.9

Astfel, sunt întâlnite trei tendinţe de utilizare a acestor criterii:

• promovarea pe baza rezultatelor în muncă - cea mai utilizată, bazându-se pe comensurarea
performanţelor, fiind astfel stimulativă pentru salariaţi şi evitând conflictele;
• promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă - tot mai puţin folosită, deoarece
absolutizează experienţa şi creează tensiuni în rândul celor mai tineri;
• promovarea pe baza potenţialului salariaţilor - bazată pe evaluarea capacităţii, a aptitudinilor
privite în perspectivă şi corelată cu planul carierei angajatului.

4.CONCLUZII

Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităţilor legate de resursele umane. De exemplu,
procesul de recrutare nu este posibil fără a se şti şi a se comunica cerinţele postului. În mod similar,
este imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul să fie proiectat în mod clar.

5.BIBLIOGRAFIE

7
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1995
8
G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000, p. 330
9
Corneliu Rusu, Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1992
 C. K. Kluckholm, K. Kroeber, Culture - A Critical Review of Concepts and Definition, New York,
Vintage, 1952, p. 35
2
E. Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Studies, 1983,
p. 13-28
3
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998, p. 128
4
I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995, p. 87
5
Loyd L Byars şi Leslie W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Illinois 1987, p. 135
6
V.G. Scarpello, J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS-Kent Publishing
Company, Boston, 1988, p. 268
7
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1995
8
G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000, p. 330
9
Corneliu Rusu, Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1992