Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria si Managementul Afacerilor

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Dezvoltarea afacerilor in servicii

Exemplificarea folosirii metodei Balanced Scorecard in analiza
strategica a unui furnizor de servicii medicale

Profesor coordonator: Studenti:

Sef lucrari Alexe Catalina Mihai Theodor Adrian
Dumitrescu Vlad
Stoica Catalin
Grupa:1542
Cuprins
1. Notiuni teoretice privind metoda Balanced Scorecard .......................... 3
2. Puncte de vedere ale specialistilor referitoare utilizarii Balanced
Scorecard in vedere imbunatatirii calitatii serviciilor medicale .............. 5
3. Opinia studentilor privind utilizarea metodei Balanced Scorecard in
vederea imbunatatirii calitatii serviciilor medicale pe baza articolelor
studiate. .................................................................................................... 10
4. Bibliografie .......................................................................................... 11
 1. Caracteristicile dinstictive (notiuni teoretice) privind metoda
Balanced Scorecard

Balanced Scorecard este folosit ca instrument de conducere si orientare a organizatiei

pentru urmarirea anumitor obiective strategice. In comparatie cu misiunea si viziunea institutiei
(care apar ca esentiale in cadrul planului strategic), BSC propune crearea unor obiective
strategice masurabile prin indicatori de performanta, in vederea realizarii acestui plan strategic;
in continuare, BSC propune realizarea unor activitati/initiative pentru punerea in aplicatie a
acestor obiective.

Ca element de noutate in implementarea planului strategic institutional, BSC opereaza pe mai

multe paliere ale dezvoltarii strategice, denumite “perspective” in literatura de specialitate. In
mod clasic, Kaplan si Norton definesc patru perspective de baza, relevante pentru evaluarea
activitatii unei organizatii. In functie de tipul de organizatie, perspectivele fundamentale sunt:
aspectul financiar, clientii (beneficiarii), procesele interne si dezvoltarea. Aceste perspective pot
fi adaptate specificului si nevoilor organizatiilor.

1. Clienti / Beneficiari / Parteneri – zona de dezvoltare strategica unde organizatia trebuie

sa-si dezvolte si sa-si imbunatateasca serviciile;
2. Perspectiva financiara – zona de dezvoltare strategica referitoare la managementul
financiar propriu ;
3. Procese interne – zona strategica referitoare la felul in care functioneaza organizatia din
punctul de vedere al birocratiei interne si al sistemelor de management ;
4. Inovare, invatare si dezvoltare – zona strategica care se refera la satisfactia si pastrarea in
institutie a angajatilor, sisteme de training pentru angajati, sisteme de motivare pentru
angajati.
 Perspectiva
Financiară

Perspectiva
Perspectiva
Proceselor
Beneficiarului
interne

Perspectiva
Inovării,
învăţării şi
dezvoltării

BSC permite institutiilor sa-si gestioneze Planul strategic prin interconectarea obiectivelor,
activitatilor/initiativelor, indicatorilor si tintelor la toate nivelurile si, in aceeasi masura, sa
centralizeze seturi de masuri si tinte pentru monitorizarea progresului in arii cheie.

Motivele implementarii BSC pot fi orientate catre:

➢ Formularea si rafinarea strategiei;

➢ Comunicarea strategiei si a prioritatilor in organizatie;
➢ Crearea de legaturi intre obiectivele strategice pe termen lung si buget;
➢ Monitorizarea progresului si aplicarea de masuri pentru imbunatatirea performantei.

Astfel, BSC este instrumentul de management esential care face legatura dintre Planul strategic
institutional si managementul operational.
2. Puncte de vedere ale specialistilor referitoare utilizarii metodei Balanced
Scorecard in vedere imbunatatirii calitatii serviciilor medicale-Exemplificati
folosirea metodei Balanced Scorecard in analiza strategica a unui furnizor de
servicii profesionale
a)
Sursa
Autor: Lars-GIran Aidemark,
Titlul articolului: The meaning of balanced scorecards in the health care organisation
Publicatia: Financial Accountability&Management
Data aparitiei: Februarie 2001,
Link : http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1468-0408.00119/pdf

“Toti cei intervievati in acest studiu au considerat BSC drept mecanism adecvat de
control, aproape conceput pentru organizatiile de ingrijire medicala. Acestea au fost considerate
ca o combinatie de mecanisme de control prin care organizatia ar putea fi gestionata astfel incat
sa se poata deplasa spre obiectivele sale. BSC a inlocuit masurarea financiara unilaterala cu
mecanisme de control care nu s-au concentrat doar pe judecatile de echilibrare ale organizatiei, ci
si pe judecatile de optimizare. Ei au redus incertitudinea obiectivelor, au comunicat activitatea
complexa a profesionistilor managementului si politicienilor si au stimulat un nou dialog despre
viziune si strategie.
Cele patru perspective ale BSC au constituit cadrele de discutie si de cooperare atat in
cadrul clinicii, cat si in cadrul intregii organizatii. Nu este un paradox ca masurarea pe cele patru
perspective pare a fi atractiva pentru clinici, chiar daca aceasta reduce ambiguitatea evaluarii
performantei (cf. Ouchi, 1980, p. 135). BSC se axeaza pe pacienti, pe procesele de ingrijire a
sanatatii si pe profesionalismul personalului. Pe masura ce profesionistii definesc masurile
utilizate, ele controleaza ceea ce este important. Poate ca spitalul nu are nevoie de BSC pentru a
functiona, dar poate utiliza masuratori pentru a sustine o administratie mixta, in acest caz
implicand o trecere de la birocratie la controlul spitalului.
Masurile sunt instrumente puternice, iar in organizatia de ingrijire a sanatatii, spitalul
poate masura si poate utiliza aceasta masuratoare in noua constructie a realitatii. Cu toate
acestea, aceasta combinatie de mecanisme de control nu este in nici un caz stabila. Este o forma
de control tranzitorie care contine contradictii. Sunt necesare cercetari viitoare, pe masura ce se
dezvolta utilizarea BSC in cadrul organizatiei din domeniul sanatatii. Introducerea ofera noi
posibilitati de control birocratic de sus in jos, odata ce masurile sunt construite. Treptat, cartile de
bilant echilibrate sunt utilizate la nivelul consiliului judetean si al spitalului si in randul
politicienilor pentru a reduce incertitudinea obiectivului. In viitor, tintele de performanta
dezvoltate pot fi utilizate pentru a exprima obiective detaliate ale domeniului politic si
administrativ. Confruntarea dintre controlul administrativ de sus in jos si intentia medicala de jos
in sus pentru a comunica activitatile sub controlul spitalului trebuie sa fie studiata. Cercetarile
viitoare vor arata daca si cum se incearca utilizarea domeniului politic si administrativ a BSC.
Intrebarea va fi daca si BSC, folosit intr-un proces de sus in jos pentru a controla munca
profesionala, va deveni "o poveste a esecului" (Lapsley, 1993, p. 387). Sau daca BSC va insemna
un nou dialog despre pacienti, procese, angajati si finante care sa concilieze diferentele dintre
politicieni, administratori si profesionisti din cadrul organizatiei de sanatate publica.”

b)
Sursa
Autor: Gabriela Končitíková, Tomáš Culík, Staňková Pavla
Titlul articolului: An application of Balanced Scorecard in healthcare organizations
Publicatia: Recent Advances in Energy, Environment and Financial Planning
Data aparitiei: Martie ,2013
Link:http://www.academia.edu/34104245/Application_Model_of_Bata_Management_System_for
_the_Current_Business_Environment

“Numitorii comuni ai designului BSC in organizatia de asistenta medicala au fost doi

termeni: Costuri si pacient (client). Aceste puncte au fost subiectele-cheie ale negocierilor pentru
un simplu motiv: Care este performanta organizatiei non-profit? In ce masura pot fi reduse
costurile fara a reduce calitatea serviciilor furnizate? Poate organizatia sa se gandeasca la
cresterea cotei de piata in circumstantele date sau la introducerea unei strategii speciale de
stabilire a preturilor? Intr-o astfel de organizatie, singura modalitate de a atinge performanta este
probabil prin asa-numita excelenta operationala. Managerii de top ai organizatiilor individuale au
convenit ca existenta si dezvoltarea lor depind in principal de granturi si donatii. Prin urmare, se
pare ca prin BSC organizatiile ar trebui sa castige reputatie pentru a atrage potentiali patroni,
sponsori si, de asemenea, sa faciliteze procesele care duc la obtinerea de granturi. Deoarece cel
mai mare risc in introducerea cu succes a BSC pentru asistenta medicala non-profit este punerea
in aplicare in sine.
Vorbind despre filosofia de baza a BSC si managementul performantei asociate acesteia,
trebuie remarcat faptul ca forta motrice a acestui concept este legarea obiectivelor strategice in
sistemul de remunerare si stimulare. In ce masura poate organizatia non-profit sa-si stimuleze
financiar angajatii pentru a obtine performante mai ridicate? In comparatie cu organizatiile de
ingrijire a sanatatii private si comerciale, mainile acestor organizatii non-profit sunt limitate. “
c)
Sursa
Autor: Simona Catuogno, Claudia Arena,Sara Saggese,Fabrizia Sarto

Titlul articolului: Balanced performance measurement in research hospitals: the participative

case study of a haematology department
Publicatia: BMC Health Serv Res
Data aparitiei: 2017 Aug 3.
Link: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5543732/

“Printre furnizorii de asistenta medicala, spitalele de cercetare sunt organizatii complexe

care vizeaza combinarea activitatilor de asistenta medicala spitaliceasca si de cercetare. In
aceasta lucrare, prezentam rezultatele proiectarii si implementarii unui sistem multidimensional
intr-un spital de cercetare public bazat pe un studiu de caz realizat printr-o abordare participativa.
Revizuirea sistemului existent si caracteristicile spitalului au sugerat dezvoltarea unei versiuni
personalizate a BSC pe baza unui nou set de masuri de performanta. In conformitate cu literatura
anterioara, am aplicat BSC-ul propus utilizand date istorice pentru validarea modelului.
Directorul departamental si clinicienii au convenit asupra utilitatii BSC, deoarece a permis
evaluarea dinamicii performantelor departamentale in perioada analizata.
In acest sens, BSC propus poate fi considerat un cadru util pentru masurarea performantei
spitalului, gratie unei combinatii de factori generalizabili si specifici contextului . Factorii
generalizabili se refera la procesul general de proiectare si implementare al BSC. Acesti factori
includ stimularea unui climat participativ in randul directorilor de spitale si al clinicienilor cu
intalniri periodice; elaborarea unui manual cuprinzator cu lista indicatorilor de performanta care
sa reflecte zonele critice de performanta; actualizarea continua a informatiilor ca intrare a
indicatorilor de performanta. Acestea din urma se refera la factorii industriali si organizationali ai
entitatii. Ele privesc structura modelului BSC in ceea ce priveste tipul si pozitionarea
dimensiunilor de performanta. In acest sens, indicatorii de performanta ar trebui grupati in
diferite perspective, reflectand industria asistentei medicale si particularitatile spitalelor. Mai
exact, cercetarea noastra subliniaza importanta pozitionarii perspectivei partilor interesate in
topul BSC, precum si introducerea unor dimensiuni specifice de performanta distincte si a
indicatorilor capabili sa capteze procesele de ingrijire si cercetare.
 Lucrarea noastra se diferentiaza de cercetarile anterioare privind BSC, care au fost
dezvoltate in alte regiuni. In special, in diferite contexte de asistenta medicala, in special in
America de Nord, au existat cateva incercari de adaptare si implementare a cadrului BSC. In
Ontario, de exemplu, un numar de spitale au colaborat cu echipe de cercetare universitare pentru
a dezvolta un BSC capabil sa-si captureze performanta. In general, indicatorii identificati au fost
in principal agregati in patru domenii: (i) clinice, utilizarea si rezultatele, (ii) satisfactia
pacientilor, (iii) integrarea si schimbarea sistemului, (iv) performanta si conditiile financiare .
In ultimii ani, alte organizatii din Ontario (de exemplu, Cancer Care Ontario , Asociatia
Spitalului Ontario si Reteaua de Sanatate a Universitatii ) au modificat usor cadrul original BSC
al Kaplan si Norton pentru a masura performanta sanatatii publice in patru cadre de performanta:
(i) financiare, (ii) preferintele clientilor, (iii) procesele de afaceri, (iv) invatarea si cresterea.
Pornind de la aceste eforturi, Institutul de Stiinte Clinice de Evaluare (ICES) a lansat un raport
care a introdus un cadru BSC specific pentru sanatatea publica pentru masurarea performantei
bazat pe urmatoarele cadrane: (i) determinantii si starea de sanatate; (ii) implicarea comunitatii;
(iii) resurse si servicii; (iv) integrarea si capacitatea de reactie . Modelul mentionat mai sus da
mai mult spatiu importantei masurarii performantei spitalului in ceea ce priveste implicatiile
initiativelor pentru comunitatea care utilizeaza serviciile publice de sanatate. Pot fi trase
concluzii contradictorii pentru Italia. In acest context, din cauza lipsei de orientari
guvernamentale, datoria de a raspunde este in principal catre partile interesate implicate direct in
procesele spitalicesti (adica pacienti si angajati), neglijand astfel interesele comunitatii in
ansamblu. “

d)
Sursa
Autor: Faezah Mohd Shukria, Aliza Ramlia
Titlul articolului: Organizational Structure and Performances of Responsible Malaysian
Healthcare Providers: A Balanced Scorecard Perspective
Publicatia: Nur Faezah Mohd Shukri and Aliza Ramli / Procedia Economics and Finance 28 (
2015 ) 202 – 212
Data aparitiei: 14 April 2015
Link: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212567115011016
“Aceasta lucrare se concentreaza asupra rezultatelor sondajului realizat in 12 spitale
private care au adoptat Balanced Score Card. Se pare ca BSC a fost raspandita destul de putin in
sectorul asistentei medicale, deoarece spitalele private au inceput sa implementeze BSC in 2009.
Constatarile au aratat ca conducerea a luat toate deciziile in conformitate cu politicile si
reglementarile spitalelor pentru a se asigura ca toate deciziile si actiunile intreprinse sunt in
conformitate cu valorile stabilite de spitale si, de asemenea, pentru a raspunde etic la nevoile
pacientilor. Scopul politicilor si procedurilor este de a restrange actiunile neetice ale angajatilor,
deoarece va reduce flexibilitatea angajatilor de a actiona neconform standardelor organizatiei
(Mahmoudsalehi, Moradkhannejad si Safari, 2012). Principalele constatari indica, de asemenea,
ca majoritatea respondentilor au fost de acord ca BSC a imbunatatit pozitiv performantele
financiare. Acest lucru se datoreaza faptului ca, prin adoptarea BSC, spitalele au reusit sa isi
sporeasca veniturile (Karra si Papadopoulos, 2005; Urrutia si Eriksen, 2005), reducerea
costurilor (Gurd si Gao, 2008), cresterea profitabilitatii (Kairu, Wafula, Odera si Kayode, 2013)
si, prin urmare, imbunatatirea performantei lor financiare (Davis si Albright, 2004). Adoptarea
BSC a redus cu succes plangerile pacientilor, sugerand ca acestia sunt multumiti de serviciile
medicale si de tratamentele oferite de spitale.
Asadar, se imbunatateste constant loialitatea pacientilor fata de spitale (Koumpouros,
2013; Christesen, 2008). Constatarile sugereaza, de asemenea, ca spitalelor private le-a luat mult
timp pentru a deveni responsabile, oferind servicii medicale de cea mai buna calitate pacientilor
sai si actionand etic. In plus, s-a descoperit ca respondentii au fost de acord cu faptul ca BSC a
avut efecte pozitive asupra procesului de afaceri intern al organizatiei. Rezultatul a aratat ca
punerea in aplicare a BSC a fost in masura sa imbunatateasca eficienta in gestionarea spitalelor
prin intermediul unor masuri de performanta clare si transparente. In concordanta cu rezultatele
descoperite in studiile efectuate de Karra si Papadopoulos (2005) si Ukko, Tenhunen si Rantanen
(2007), concluziile acestui studiu au aratat, de asemenea, ca BSC a imbunatatit eficienta
procesului intern de afaceri al spitalelor. Prin urmare, rezultatele sugereaza eficacitatea BSC in
asistarea managementului pentru a-si identifica cerinta interna de proces de afaceri si pentru a
efectua cu succes procesele interne de afaceri in vederea furnizarii de servicii de calitate
clientilor. In ceea ce priveste invatarea si cresterea, rezultatele descriptive au aratat ca adoptarea
BSC a imbunatatit efectiv satisfactia angajatilor, atitudinile si comportamentul etic al acestora.
Acest lucru s-ar putea datora formarii (Kairu et al., 2013), serviciilor de sprijin (Ong, Lee si
Wong, 2010) si stimulentelor oferite de organizatie (Davis si Albright, 2004). In plus, capacitatea
spitalelor private de a-si dezvolta abilitatile angajatilor si de a-si imbunatati performantele a
condus la un proces eficient de afaceri intern (Kairu et al., 2013) . Este esential sa pastram
loialitatea angajatilor si a clientilor, deoarece ambele sunt strans legate pentru succesul
organizational (Kairu et al., 2013). Concluzia acestui studiu a scos la iveala acordul general
conform caruia adoptarea BSC a permis spitalelor private sa obtina un feedback continuu prin
procesul de invatare si sa identifice oportunitati de imbunatatire. “
 2. Identificati modalitati prin care se poate reduce variabilitate- Balanced
Scorecard in vederea imbunatatirii calitatii serviciilor medicale pe baza
articolelor studiate.

In opinia noastra, metoda Balanced Scorecard, desi nu este absolut necesara pentru desfasurarea
activitatii de servicii medicale, este foarte utila atunci cand vine vorba despre imbunatatirea
calitatii acestora.
Abordand toate cele patru perspective prezente in cadrul metodei Balanced Scorecard
(perspectiva beneficiarului, perspectiva financiara, perspectiva proceselor interne si perspectiva
inovarii, invatarii si dezvoltarii), organizatia isi poate privii activitatea intr-un mod complex, si
astfel isi poate genera noi idei de imbunatatire a calitatii serviciilor medicale.
Analizand diferite idei, din fiecare perspectiva in parte, organizatia abordeaza lucrurile in mod
sistematic, si astfel isi va crea noi optiuni de imbunatatire a calitatii serviciilor medicale.
De asemenea, luand in calcul diversele considerente observate datorita utilizarii metodei
Balanced Scorecard, organizatia isi poate verifica eficacitatea anumitor actiuni de imbunatatire a
calitatii serviciilor medicale planificate anterior, si astfel isi poate rectifica eventualele greseli
observate sau isi poate confirma buna desfasurare a activitatii si astfel isi poate realoca fonduri
catre alte activitati care nu tin de verificare.
In concluzie, consideram ca metoda Balanced Scorecard este cu siguranta o metoda benefica
pentru organizatie, iar punerea in aplicare a informatiilor generate de catre aceasta metoda va
conduce in mod cert la imbunatatirea calitatii serviciilor medicale oferite de catre organizatie.
4. Bibliografie
1. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5543732/
2. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212567115011016
3. http://www.academia.edu/34104245/Application_Model_of_Bata_Management_System_
for_the_Current_Business_Environment
4. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1468-0408.00119/pdf
5. https://es.scribd.com/document/351459160/Curs-12-Balanced-Scorecard-doc