UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU

PROIECT
MANAGEMENT ȘI LEADERSHIP

PROFESOR COORDONATOR: STUDENT:

ASIST.DRD. PANTA NANCY LUMINAR (MAREȘ) TEODORA-MARIA
SPECIALIZARE: MARKETING, ANUL I,
ID.
 I. ROLUL MANAGEMENTULUI:
Din unele puncte de vedere managementul serviciilor de asistență socială nu este altceva decât un
management al resurselor umane 1. După cum se știe, managementul resurselor umane nu este altceva
decât o ramură a managementului general, mai mult decât atât este și o dimensiune a acestuia. Multe
instituții au în componență servicii sau chiar directori specializați de resurse umane însă nici managerul
general nu se poate limita la o administrare pur tehnică a organizației. Instituțiile de mari dimensiuni
impun înființarea unor servicii de resurse umane, care funcționează ca entități autonome, bine organizate
cu structuri și obiective clar delimitate 2. Cu cât instituțiile, firmele au dimensiuni mai reduse cu atât
managerul general trebuie sa ,,acopere” și această activitate. În toate cazurile factorul uman tinde să aibă
un rol tot mai important în strategiile manageriale, iar managerul, indiferent la ce nivel ierarhic
,,operează”, ce sarcini concrete are, este condiționat fundamental să acorde personalului/factorului
uman/resursei umane rolul pe care-l merită 3.
Motivarea, o constituie prevenirea și rezolvarea conflictelor, calificarea și perfecționarea,
organizarea, reglarea raporturilor de muncă, selecția, evaluarea personalului sunt categorii cu care
operează orice manager, cu atât mai mult managerul de resurse umane 4.
În ceea ce privește teoretizarea domeniului, autori precum H.J. Leavitt, E. Mayo sau F.
Roethlisbergher 5 au avut contribuții cruciale. Încadrați în ceea ce s-a numit Școala Relațiilor Umane,
autorii enumerați, așază pe prim plan interesul privind știința managementului, a omului ca persoana
individuală determinată, cu nevoile sale, cu personalitatea caracteristică și bineînțeles din punct de vedere
al calităților sale specifice. Aceștia propun o reîntoarcere la om ca principală resursă de dezvoltare și
eficiență organizațională. Fără a nega rolul managementului clasic, ei subliniază ideea unei revoluții
manageriale în care unele raporturi să se schimbe, iar rolul unor factori să fie reconsiderați. Desigur,
factorului uman trebuie să i se acorde rolul principal 6.

II. IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI:

Pentru întreprinderile românești, modernizarea sistemului de management, prin perfecționarea
subsistemului metodologic (constituit din instrumentarul managerial utilizabil în exercitarea procesului
de management și a funcțiilor sale) reprezintă o necesitate stringentă, cu atât mai mult cu cât ele trebuie

1
Ștefăroi, 2009, p. 40.
2
Ibidem, p. 41.
3
Ibidem.
4
Fodorea, 2008, p. 45.
5
Ibidem, p. 46.
6
https://www2.hm.com/de_de/index.html?fbclid=IwAR0o7Xds2FX2ExcmUQMjLiA3kyDLfmVYr3B9vlqHAx
nvJsSIl_yfyZkfxUQ. Accesat la data de 31.05.2021.

1
 să găsească răspunsuri adecvate la multiplele provocări lansate managementului de tranziția de la
economia de comandă la economia de piață și integrarea în Uniunea Europeană 7.
Metodele și tehnicile de management reprezintă o componentă a sistemului de conducere,
respectiv a subsistemului metodologic, a căror utilizare are ca efect nemijlocit modificări asupra
fundamentării deciziilor comportamentului și acțiunilor întregului personal al întreprinderii 8.
Folosirea metodelor și tehnicilor moderne contribuie sensibil la sporirea raționalității și, implicit
a eficienței procesului de management. La rândul lor, metodele și tehnicile de management pot fi
clasificate după cum urmează:
a. metode și tehnici generale de management, care la rândul lor se includ în:
● managementul prin obiective;
● managementul prin proiectare;
● managementul pe produs;
● managementul prin bugete;
● managementul prin excepții 9.
Aceste metode și sisteme generale de management vizează ansamblul proceselor și relațiilor
manageriale din cadrul firmei sau o parte considerabilă a acestora, având o influență adesea decisivă
asupra funcționalității și eficacității managementului.
b. metode și tehnici specifice de management, în care se includ:
● diagnosticarea;
● metoda ședinței;
● metoda delegării;
● metode și tehnici de creștere a eficienței activității managementului (tabloul de bord, metode de
programare a muncii managerului, metode de optimizare a raporturilor cu salariații ș.a.) 10.

III. ROLUL LEADERSHIP-ULUI:

Leadership-ul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a obține implicarea efectivă a unor
persoane în implementarea unui anumit curs de acțiune. La baza sa se află spiritul de echipă care poate

7
Ștefăroi, 2009, p. 40.
8
http://www.revecon.ro/articles/2001-1/2001-1-
2.pdf?fbclid=IwAR0o7Xds2FX2ExcmUQMjLiA3kyDLfmVYr3B9vlqHAxnvJsSIl_yfyZkfxUQ. Accesat la data
de 31.05.2021.
9
Ibidem, p. 44.
10
Fodorea, 2008, p. 42.

2
 fi definit ca starea ce reflectă dorința oamenilor de a gândi, simți și comporta armonizat în vederea
realizării unui scop comun. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese 11:
• construirea încrederii între persoanele implicate;
• stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
• derularea proceselor decizionale participative;
• motivarea puternică, individuală și de grup, pentru a contribui la realizarea țelurilor
comune 12.
În practică, dar și în teorie se folosesc de multe ori noțiunile de „Leadership eficace” sau „bun
Leadership” în înțelesul de a orienta oamenii într-o direcție care corespunde într-adevăr cu interesul lor
pe termen lung. Este deci necesar să nu se facă o risipă a forțelor și resurselor de care dispune grupul și
să se evite exploatarea părții negative a naturii umane. Leadership-ul se ocupă cu stabilirea viziunii, a
direcțiilor de acțiune și a principalelor abordări umane, spre deosebire de management care are ca obiect
de activitate operaționalitatea acestora în mod eficient 13.
Leadership-ul implică:
- persoane care acceptă o direcționare și o orientare din partea leaderului;
- o inegală distribuire a puterii între leader și membrii grupului condus în favoarea leaderului;
- abilitatea de a utiliza diferite forme de putere pentru a influența subordonații în compartimentul lor și în
conținutul activităților desfășurate 14.
Leadership-ul are influență majoră asupra rezultatelor firmei realizând schimbări în principalii
indicatori cantitativi cât și calitativi ai acesteia, așadar, amintim: calitatea produselor și serviciilor,
productivitatea muncii, intensitatea inovării, loialitatea clienților, caracterul participativ al
managementului, intensitatea antrenării personalului, performanțele echipelor de muncă, implementarea
schimbărilor, dezvoltarea afacerii, profitabilitatea firmei.

IV. IMPORTANȚA LEADERSHIP-ULUI:

Leadership-ul este un fenomen complex ce atinge aproape toate procesele organizaționale,
sociale și personale. Depinde de un proces de influență, în care oamenii sunt inspirați spre a atinge
anumite obiective prin motivație personală.
Cea mai importantă trăsătură a unui lider este capacitatea acestuia de a motiva și mobiliza participanții
la o activitate, fără promisiunea unei recompense materiale, ci pe baza atingerii unui scop comun 15.

11
Ibidem, p. 43 – 44.
12
Cărămidă, 2001, 26.
13
Ibidem, p. 27.
14
Fodorea, 2008, p. 40.
15
Ibidem.

3
Motivarea angajaților (ce face organizația pentru a crea angajaților toate condițiile pentru desfășurarea
optimă a activității lor) și motivația angajaților (care sunt acele lucruri care conduc o anumită persoană
să desfășoare o activitate neremunerată) sunt cele două fețe ale aceleiași monede 16.
Pentru a putea motiva angajații, leaderul trebuie să țină cont de complexitatea și diversitatea acestor
motive. Există însă și puncte de vedere diferite datorită dimensiunii diferite pe care o accentuează. În
acest context, trecerea succintă în revistă a teoriilor și modelelor explicative ale motivației are o
importanță practică deosebită 17.
Teoria lui Maslow:
Aceasta arată că există cinci nivele distincte ale nevoilor umane: nevoi fizice (hrană, oxigen, etc.),
de siguranță, de relaționare, de stimă de sine și recunoaștere a valorii personale și de auto-împlinire.
Fiecare persoană se află la diferite nivele ale acestei scări. Arta leaderului 18 constă tocmai în a identifica
cel puțin una dintre acele nevoi care sunt neîmplinite și chiar construirea unei hărți a nevoilor membrilor
echipei. Având în vedere faptul că fiecare este motivat de acele nevoi care nu sunt încă împlinite, o
strategie cu șanse considerabile de succes este aceea de a descoperi în fiecare membru al echipei acele
calități neevidențiate, oferindu-i apoi o activitate care să permită nu doar utilizarea acelor calități, ci și
dezvoltarea și perfecționarea acestora. Oamenii sunt adeseori motivați de o chemare sau un vis de visător
sau chiar vizionar! În măsura în care angajații vor regăsi în misiunea organizației o parte din aceste visuri
personale, aceasta va deveni un important factor motivațional pentru implicarea lor în activitățile
organizației 19.
Teoria instrumentalistă:
Potrivit acestei teorii, o persoană este motivată să acționeze doar dacă prin această acțiune va
avea ceva important de obținut.
Teoria nevoilor învăţate:
McClelland propune teoria nevoilor învățate pe cale culturală și arată că există trei categorii de
motive ale comportamentului uman Nevoia de auto-realizare: „Vreau să fiu cel mai bun” 20. Nevoia de
afiliere: „Vreau să fiu acceptat și să fiu plăcut” 21. Nevoia de putere: „Vreau să am o influență pozitivă
asupra lucrurilor”. Cel mai adesea, una dintre aceste nevoi este predominantă la un moment dat și într-

16
Ibidem, p. 41.
17
Cărămidă, 2001, p. 29.
18
Ibidem, p. 30.
19
Ibidem, p. 31.
20
Fodorea, 2008, p. 39
21
https://www2.hm.com/de_de/index.html?fbclid=IwAR0o7Xds2FX2ExcmUQMjLiA3kyDLfmVYr3B9vlqHA
xnvJsSIl_yfyZkfxUQ. Accesat la data de 31.05.2021.

4
un context specific. Este important de reținut că motivația este aceea care oferă energia necesară realizării
comportamentului. De aceea, leaderul trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
• nevoia echipei de persoane din toate cele trei categorii;
• înclinația naturală a fiecăruia de a acționa în direcția satisfacerii nevoii care
predomină;
• necesitatea diversificării sistemului de motivare, întrucât fiecare persoană este
motivată de lucruri diferite 22.
Parte aplicativă:
H&M este o companie multinațională de retail fashion, comercializând produse de îmbrăcăminte,
încălțăminte și produce cosmetice pentru bărbați, femei și copii.
H&M este o companie foarte faimoasă și este cunoscută în special pentru performanțele financiare și
de piață pe c are le dobândește. Strategia companiei se axează în primul rând pe extinderea rapidă și
găsirea celor mai promițătoare piețe, producția rentabilă a bunurilor, precum și reducerea timpilor de
producție. H&M este totodată un bun exemplu pentru avantajele competitive create de folosirea soluțiilor
integrate de e-business 23.
Departamentul de vânzări și logistică poate supraveghea vânzările și stocurile magazinelor
prin intermediul platformei IT comune. Riscurile cu care compania H&M se confruntă afacerea și
rezultatele grupului H&M pot fi influențate de un număr mare de factori. Cei mai mulți dintre acești
factori pot fi administrați cu ajutorul regulilor interne. Există riscuri și incertitudini legate de trend/modă,
condiții meteorologice, schimbări macroeconomice, schimbări climatice, intervenții în politicile
comerciale, factori externi din țările de producție și valute străine 24. De asemenea, există factori legați de
extinderea pe noi piețe, lansarea de noi concepte și modul de gestionare a mărcii.
Trend-ul/ moda și activarea în industria modei reprezintă un risc în sine. Moda are o durată
de viață limitată; există întotdeauna riscul ca o parte din colecțiile viitoare să nu fie bine primite de către
clienți. În cadrul fiecărui concept este important să se dețină volumele potrivite și să se atingă echilibrul
corect în mixtul de elemente de bază în modă și ultimele tendințe. Pe scurt, în fiecare colecție trebuie să
realizeze combinația optimă de modă și calitate la cel mai bun preț. Pentru optimizarea colecției, Grupul
H&M cumpără și produce articole în mod continuu pe tot parcursul sezonului.

22
http://onisimbn.ro/sinoiputem/assets/rolul-
leadershipului.pdf?fbclid=IwAR2215qnZFBFbrqJSnKrPEqiIJjEJ51-jqL1mDXUOZVLEsatSunGUisnNko.
Accesat la data de 31.05.2021.
23
Ibidem, p. 47.
24
Ibidem, p. 48.

5
Riscurile financiare politica de finanțare și gestionare a riscului adoptată de Grupul H&M este efectuată
la nivel central în cadrul departamentului financiar, în conformitate cu politica financiară stabilită de
Consiliul de Directori.
Politica financiară este cel mai important instrument de control financiar pentru activitățile
firmei și stabilește cadrul în care compania funcționează. În cadrul afacerilor sale, grupul este expus la
riscuri asociate cu instrumentele financiare, cum ar fi: lichiditățile, investițiile pe termen scurt, conturi de
încasări și plăți.
Principalele riscuri legate de aceste instrumente sunt următoarele: riscul de dobândă asociat
cu lichiditățile și investițiile pe termen scurt, riscul valutar asociat cu fluxurile și activele financiare în
valute străine, riscul de credit asociat cu activele financiare și instrumentele financiare derivate; riscul de
lichiditate 25.

25
Ibidem.

6
 Bibliografie

1. Fodorea 2008 Petru Fodorea, Eficacitatea Leadership-ului și performanța firmei,

2, 2008, p. 39 - 48.

2. Mariana, 2001 Mariana Cărămidă, Importanța utilizării unor metode și tehnici în

practica managerială a întreprinderilor, 2001, p. 26 – 33.
http://www.revecon.ro/articles/2001-1/2001-1-
2.pdf?fbclid=IwAR0o7Xds2FX2ExcmUQMjLiA3kyDLfmVYr3
B9vlqHAxnvJsSIl_yfyZkfxUQ. Accesat la data de 31.05.2021.

3. Ștefăroi, 2009 Petru Ștefăroi, Teoria fericirii în Asistența Socială. De la

managementul îngrijirii la managementul fericirii, Iași, 2009, p. 40
– 48.
Webgrafie:

1. http://onisimbn.ro/sinoiputem/assets/rolul-
leadershipului.pdf?fbclid=IwAR2215qnZFBFbrqJSnKrPEqiIJjEJ51-
jqL1mDXUOZVLEsatSunGUisnNko. Accesat la data de 31.05.2021.

2. https://www2.hm.com/de_de/index.html?fbclid=IwAR0o7Xds2FX2ExcmUQMjLiA3
kyDLfmVYr3B9vlqHAxnvJsSIl_yfyZkfxUQ. Accesat la data de 31.05.2021.

3. http://www.revecon.ro/articles/2001-1/2001-1-
2.pdf?fbclid=IwAR0o7Xds2FX2ExcmUQMjLiA3kyDLfmVYr3B9vlqHAxnvJsSIl_yf
yZkfxUQ. Accesat la data de 31.05.2021.