1 Conceptul de management şi Managerul

1.1 Definiţii şi caracteristici

1.2 Managementul – ştiinţă, practică, artă
1.3 Obiectul şi subiectul managementului

1.1. Definiţii şi caracteristici

Încărcătura de semnificaţii pe care o are conceptul de management, a determinat o

diversitate de opinii privind definirea sa. În acest context prezentăm câteva din părerile
unor autori care au definit acest concept .
William Newman defineşte managementul ca “importantă tehnică socială, ca
direcţionare, conducere şi control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea
realizării unui anumit scop comun. Este evidenţiat că un bun conducător este acela
care face ca grupa să-şi atingă scopurile sale, în condiţiile unui minim de cheltuieli, de
resurse , de eforturi”.
În concepţia lui J. Tezenas “managementul”, termen englezesc care are
semnificaţia generală: arta de a conduce, de a administra, funcţie de conducere cu
următoarea accepţiune: ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele materiale şi de a conduce
oamenii ale căror funcţii sunt diferite şi specializate, dar care cooperează în cadrul
aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun”.
D. Carlson formulează aspectele esenţiale care trebuie avute în vedere la definirea
conceptului de management, acestea sunt: 1) prevederea rezultatelor dorite,
interpretarea cererii şi studierea pieţii, prevederea tendinţelor importante şi identificarea
problemelor majore; 2) fixarea obiectivelor, politicilor, criteriilor şi normelor de
randament, elaborarea planurilor, prognozelor, bilanţurilor şi definirea mijloacelor de
control corespunzătoare; 3) precizarea rezultatelor aşteptate de la colaboratori,
conceperea şi menţinerea unei organizări corespunzătoare; 4) identificarea căilor
pentru perfecţionare, evaluarea rezultatelor, luarea deciziilor, adoptarea măsurilor
corective; 5) ajutorarea subordonaţilor pentru a progresa, înţelegerea nevoilor şi
aspiraţiilor personalului, inspirarea
M. Dumitraşcu, definind managementul a arătat că acesta reprezintă “ştiinţa prin care
se asigură conducerea tuturor proceselor şi unităţilor economice şi din celelalte
sectoare de activitate, în toate funcţiunile acestora, având în prim plan omul,
participarea motivată a acestuia şi care presupune rezolvarea problemelor sub raport
previzional, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor şi de control, cu
concretizarea acestora în creşterea eficienţei economice”.
Ion Petrescu, referindu-se la acest concept precizează :
“managementul este ansamblul activităţilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care
înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi organizării societăţii
comerciale (regiei autonome) şi vizează ca prin adoptarea deciziilor optime în
proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul colectiv de
salariaţi pentru a întreprinde şi a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări
capabile să asigure creşterea performanţelor pe plan economic şi social”. Prin modul de
sintetizare a fenomenelor şi proceselor economico-sociale, considerăm că este mult
mai cuprinzătoare această definiţie a managerului, având drept argumente următoarele:
reuneşte principalele elemente definitorii într-un sistem unitar; rezultă cu claritate
contextul în care sunt abordate funcţiile managementului spre realizarea obiectivelor
unităţii; abordarea previzională a activităţii care fac obiectul conducerii unităţii, cu scopul
creşterii performanţelor economice şi sociale ale acesteia.

1.2. Managementul – ştiinţă, practică, artă

Raportul dintre caracterul de ştiinţă şi cel de artă care se atribuie managementului

constituie un domeniu de dispută între specialişti, faţă de care se exprimă păreri
diverse. Aceste dispute sunt generate, în principal, de conţinutul termenilor cât şi dintr-
un conflict de opinii. În acest context, literatura de specialitate oferă grupări ale autorilor
având drept criteriu ideile referitoare la raportul dintre ştiinţă şi artă în management. În
baza acestui criteriu autorii au fost cuprinşi în trei grupe:
1) cei ce manifestă reserve chiar în privinţa utilizării cuvântului “artă” a
managementului, având drept argument faptul că s-ar refuza recunoaşterea conţinutului
ştiinţific al managementului, făcând concesii empirismului şi spontaneităţii în această
activitate;
2) o altă grupă de specialişti este formată din cei care susţin că managementul are
atât o dimensiune ştiinţifică, cât şi una care ţine de domeniul artei. Potrivit opiniei
acestor autori latura ştiinţifică a managementului se referă la principiile şi metodele
elaborate, iar domeniul ce se referă la artă are în vedere individualitatea managerilor
care aplică diferenţiat conceptele, metodele, tehnicile oferite de ştiinţa managementului
având în vedere şi intuiţia, experienţa, curajul, etc.;
 3) cea de-a treia categorie de autori îi cuprinde pe cei care abordează procesul
managerial ca fiind atât ştiinţă, cât şi artă, cu precizarea că în perspectivă, pe măsura
sistematizării informaţiilor exacte despre management, acestea au menirea să acopere,
prin generalizare, un câmp larg de fapte, iar ştiinţa va ocupa, încetul cu încetul, locul
artei.
O întoarcere în timp permite să se aprecieze că managementul este o artă veche.
Popoarele civilizaţiei antice - sumerienii, egiptenii, babilonienii, romanii etc. - au
organizat şi au condus diverse activităţi, lucru care poate atesta caracterul de artă al
managementului.
Printre altele se menţionează că sumerienii foloseau documente scrise pentru a
uşura operaţiile guvernamentale şi comerciale, romanii conduceau imperiul folosind
comunicaţii eficiente şi un control centralizat.
De astfel, majoritatea îndeletnicirilor omeneşti au fost la început arte. Cu timpul, s-
au transformat în ştiinţe folosind metode, elaborând principii şi teorii, putând fi transmise
şi învăţate, înlocuind intuiţia, vocaţia, talentul. Pe măsura acumulării de noi cunoştinţe
se dezvoltă şi teoria mijloacelor specifice managementului.
Managementul ca ştiinţă presupune elaborarea unor concepte, principii, metode şi
tehnici de lucru cu caracter general, a căror utilizare trebuie să asigure folosirea optimă
a potenţialului uman, material şi financiar din unitatăţile economice.
Desigur, pe măsura dezvoltării şi îmbogăţirii teoriei managementului şi arta de a
conduce înregistrează progrese semnificative. Pentru acest motiv, mulţi specialişti
pledează pentru dezvoltarea unei teorii “complet integrate” a managementului.
Referindu-se la motivele care pledează pentru dezvoltarea teoriei integrate a
managementului, Philip W. Shey precizează următoarele 3 :
a) în domeniul managementului, teoria rămâne un cadru conceptual de referinţă şi
prezintă o importanţă crucială pentru activitatea practicată care foloseşte aspecte din
numeroase şi diverse ştiinţe, precum şi nenumărate instrumente şi tehnici;
b) teoria este necesară pentru orientarea cercetării manageriale, prin evidenţierea
lacunelor existente în acest domeniu, precum şi prin oferirea de ipoteze pentru dirijarea
eforturilor şi eşalonarea lor judicioasă;
c) absenţa unei astfel de discipline ar face imposibilă predarea sau învăţarea
managementului, iar managerii nu ar putea să-l utilizeze ca îndreptar al activităţii
manageriale; d) numai cu ajutorul unei teorii adecvate a managementului poate fi
înţeleasă întreprinderea modernă şi activitatea ei;
 e) cu ajutorul teoriei managementului se formează managerii capabili să conducă
întreprinderile şi celelalte instituţii, se asigură progresul în libertate şi demnitate umană
şi se previne împingerea spre centralism excesiv.
În condiţiile în care managementul se foloseşte de cunoştinţe de bază
organizate (principii, metode, tehnici) este ştiinţă. Când acestea sunt aplicate
potrivit unor condiţii specifice, pentru a obţine rezultate dorite, atunci el devine
artă. Se poate considera că în cazul aceloraşi cunoştinţe deţinute de două persoane
aplicarea şi efectele acestora sunt diferite, în funcţie de abilitatea fiecăruia, de tactul sau
de gradul în care cunoaşte situaţia concretă etc.
Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile şi principiile oferite de ştiinţa
managementului, de a le aplica, de a le combina reprezintă, de fapt, tocmai arta de a
conduce. Intervine, desigur, ceea ce este cunoscut sub forma raportului dintre teorie şi
practică, rezultatele obţinute de practicieni vor fi diferite în funcţie de măsura în care vor
apela, potrivit cu condiţiile existente, la elemente teoretice şi ştiinţifice de bază din
management, şi mai puţin la ceea ce au făcut, la intuiţie care, deşi importante nu pot
înlocui , totuşi, ştiinţa. Ei vor fi, în acest fel “mai oportuni”, intervenţiile lor având şanse
mai mari de reuşită, se pot concretiza în rezultate mai bune. Tot atât
de adevărat este şi faptul că simpla însuşire a metodelor, a principiilor, a instrumentelor
de management nu poate asigura succesul deoarece este necesar să se ştie când şi
cum se folosesc acestea.
Trecerea la economia de piaţă impune schimbări de fond, inclusiv în ceea ce
priveşte concepţia managerială. Este necesar un proces de asimilare de cunoştinţe
care să permită abordări şi soluţionări pentru problemele ivite, ceea ce a fost are tot mai
puţină importanţă. O unitate cu autonomie deplină presupune mai multă autoritate
pentru manager, dar, cel puţin în aceeaşi măsură, şi responsabilitate faţă de deciziile
proprii.
Cunoştinţele sistematice de management contribuie la realizarea a ceva care
reprezintă mult mai mult decât o simplă pricepere, adică o cultură în acest domeniu, s-
ar putea spune chiar o stare de spirit. Cel care deţine o asemenea cultură, se “mişcă”
într-o lume aparte a ideilor privind
organizarea, coordonarea, antrenarea şi motivarea grupurilor umane care acţionează
într-o unitate. El este chemat să-i spijine pe oameni, să-I coordoneze în atingerea
scopurilor proprii şi a obiectivelor organizaţiei. Se desprinde, implicit necesitatea de a se
asigura utilizarea potenţialului uman, tehnic şi financiar de care se dispune, de a
combina optim aceşti factori de producţiei şi, în general, de a face să funcţioneze şi să
supravieţuiască sistemul pe care unitatea îl reprezintă.
Cu timpul, alături de cunoştinţe vor creşte experienţa şi abilitatea managerilor, ceea
ce le va permite să acţioneze tot mai eficient în condiţiile economiei de piaţă.

1.3Obiectul şi subiectul managementului

Managementul, ca stiinta, are un domeniu de referinta, are principii proprii, opereaza

cu metode si tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizationale si are un
obiect de studio distinct.
În mod concret, obiectul de studiu al stiintei managementului îl constituie analiza
proceselor si relatiilor de management din cadrul organizatiilor si cercetarea mediului
ambiant economic, social si cultural în care aceste organizatii actioneaza. Ca urmare a
acestui studiu, se descopera principiile, regulile si celelalte elemente de esenta care
explica continutul si dinamica managementului. Toate acestea, ca si procesele si
relatiile pe care le reflecta, cunosc o continua evolutie, de unde decurge si nevoia,
necesitatea unui efort novator de continua actualizare astfel încât acestea sa exprime
esenta managementului în toata complexitatea sa, corespunzatoare conditiilor actuale
si viitoare.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei stiinte, un rol major în cadrul sau îl
detine conceperea de noi metode si tehnici de management care pot fi utilizate în
conducerea organizatiei.
Caracteristic stiintei managementului este situarea în centrul investigatiilor sale a
omului, în toata complexitatea sa, ca subiect si obiect al managementului, prin prisma
obiectivelor ce-i revin, în strânsa interdependenta cu obiectivele, resursele si mijloacele
de care organizatia dispune.
Managementul organizatiei (firme de afaceri, scoli, universitati, spitale, tribunale,
cabinete de consultanta etc.) este o componenta a stiintei managementului. El
reprezinta aplicarea principiilor si legitatilor specifice acestei stiinte la cadrul concret al
organizatiei respective
2 Evoluţia practicii şi gândirii manageriale

2.1 Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea managementului

2.2 Teorii clasice ale managementului
2.3 Doctrina relaţiilor umane
2.4 Şcoala empirică
2.5 Abordarea sistemică şi situaţională
2.6 Curente moderne în management

2.1. Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea managementului

Etapizarea managementului în devenirea sa ştiinţifică a fost abordată de mulţi

oameni de ştiinţă, după criterii diferite, desigur, s-a ajuns la concluzii variate .
Philip W. Shay face referiri importante la procesul dezvoltării gândirii despre
management şi stabileşte patru etape, astfel:
Prima etapă se referă la metoda conducerii ştiinţifice, în care se înscriu lucrările
F. W. Taylor, M. Fayol, H. Gantt etc. Etapa se caracterizează prin următoarele:
managementul ştiinţific pune accent pe obţinerea unor rezultate maxime cu minimum de
efort; managementul utilizat până în anul 1920 s-a bazat pe experimentarea, stabilirea
normelor de muncă, planificarea muncii şi respectarea normelor stabilite, iar după 1920
se apelează la cercetarea managementului, la normativele manageriale, controlul
managerial şi colaborarea între manageri şi executanţi.
Etapa a doua; metoda organizatorică cuprinde anii 1930, când cercetarea
managementului a fost axată cu precădere pe probleme de organizare. Practica
organizatorică se realizează prin metoda de a organiza de sus în jos, de a asigura cu
precădere diviziunea muncii şi repartizarea răspunderilor. Iniţiativa şi aportul de idei,
aprofundarea deciziilor erau neglijate.
Etapa a treia, managementul bazat pe obiective, cuprinde perioada anilor 1940,
când concepţia asupra managementului a evoluat spre considerarea acestuia ca un
proces orientat, în general, spre alegerea şi realizarea obiectivelor unei întreprinderi. În
această etapă managementul are în vedere şi alte funcţiuni: asigurarea circulaţiei
mărfurilor, finanţarea şi politica economică. Perioada se caracterizează prin creştere
interesului pentru planificare, pentru fundamentarea ştiinţifică a deciziilor şi se practică o
organizare de tip descentralizat.
Etapa a patra, se referă la apariţia unei teorii generale a dezvoltării . Este
perioada care începe după anul 1960 când, pe baza sintetizării conceptelor de
management care au fost formulate şi dezvoltate în etapele anterioare, a început
elaborarea unuicadru conceptual al unei teorii generale a managementului.

2.2.Teorii clasice ale managementului

Abordarea clasică a fost produsul primului efort concentrat de dezvoltare a unui sistem
de gândire de management. Abordarea clasică recomandă managerilor să se
străduiască permanent să sporească eficienţa organizaţiei pentru a spori producţia.
Din motive legate de analiză, abordarea clasică a managementului poate fi divizată în
două domenii distincte. Primul, analiza managementului de la nivelurile inferioare,
constă în principal, din lucrările lui Frederick W. Taylor, Frank şi Lilian Gilbreth şi Henry
L. Gantt. Aceşti oameni de ştiinţă au studiat, în principal, munca salariaţilor de la
nivelurile inferioare ale organizaţiei. Cel de-al doilea domeniu, analiza cuprinzătoare a
managementului, priveşte funcţia managementului ca un întreg. Principalul om de
ştiinţă care s-a ocupat de această analiză a fost Henri Fayol.

Fig 1 Divizarea abordării clasice a managementului în două domenii şi

principalii oameni de ştiinţă care şi-au adus contribuţia.

Abordarea clasică a
managementului

Analiza Abordarea
managementului cuprinzătoare a
de la nivelurile managementului
inferioare

Reprezentanţi principali Principalul reprezentatnt

Frederick Taylor Henri Fayol
Frank şi Lilian Gelbrett
Henry L. Grantt
Analiza managementului de la nivelurile inferioare

Analiza managementului de la nivelurile inferioare se concentrează asupra „celei mai

bune metode” de îndeplinire a unei sarcini, adică, ea investighează cum poate fi
structurată a sarcină pentru a obţine cea mai înaltă producţie din partea salariaţilor.
Procesul de descoperire „a celei mai bune metode” a devenit cunoscut sub numele de
metoda ştiinţifică a managementului sau mai simplu managementul ştiinţific. Deşi
tehnicile managerilor ştiinţifici pot fi aplicate managerilor de la toate nivelurile,
cercetarea, aplicarea cercetării şi exemplele se referă la managerii de nivelurile
inferioare.

Federick W. Taylor (1856-1915) datorită semnificaţiei lucrărilor sale este considerat

adesea drept „părintele managementului ştiinţific”. Obiectivul principal a fost acela de a
spori eficienţa salariaţilor prin proiectarea ştiinţifică a sarcinilor. Premisa lui de bază a
fost aceea că există „cea mai bună metodă” pentru îndeplinirea fiecărei sarcini şi că
această metodă trebuie descoperită şi pusă în aplicare. (Ex: Munca la Bethlehem Steel
– a stabilit o concordanţă între dimensiunea lopeţii, pe de o parte, şi statura salariatului,
greutatea materialelor, precum şi înălţimea şi distanţa la care trebuiau aruncate
materialele pe de altă parte. Ca rezultat s-a obţinut: reducerea lucrătorilor de la 600 la
140, numărul mediu de tone manipulate zilnic a crescut de la 16 la 59, câştigul mediu
zilnic pe salariat a crescut de la 1,15 la 1, 88 dolari.)

Franck Gilbreth (1868-1924) şi Lilian Gilbtreth (1878-1972), soţii Gilbreth şi-au adus
o importantă contribuţie la dezvoltarea metodei ştiinţifice. Ei s-au concentrat asupra
salariaţilor handicapaţi, cât şi asupra celor normali. Principalul instrument de investigare
a soţilor a fost studiul mişcărilor, care constau în reducerea sarcinilor de muncă la
cele mai de bază mişcări. Analiza mişcării este folosită astăzi, în principal, pentru a
stabili standardele de performanţă ale locului de muncă. Este analizată fiecare mişcare
efectuată pentru a presta sarcinile proprii unui loc de muncă pentru a stabili durata
acelei mişcări şi cât de necesară se dovedeşte a fi pentru îndeplinirea respectivelor
sarcini. Mişcările ineficiente sau care nu se dovedesc necesare sunt scoase în evidenţă
şi eliminate.
Studiul mişcărilor descoperă cea mai bună metodă de îndeplinire a unei sarcini prin
analiza mişcărilor necesare pentru realizarea respectivei sarcini.
Experienţa pe care a avut-o Gilbreth în calitatea de zidar l-a îndemnat să relizeze
studiul mişcărilor în rândul zidarilor. El a descoperit că zidarii pot să-şi sporească
semnificativ productivitatea concentrându-se asupra anumitor mişcări şi eliminându-le
pe altele. Pe ansamblu, studiile mişcărilor efectuate de Gilbreth au avut ca efect
reducerea numărului de mişcări necesare pentru manipularea unei cărămizi cu aproape
70% şi, în consecinţă, triplarea productivităţii zidarilor.

Henri L. Gantt (1861-1919) cel de al treilea om de ştiinţă important care şi-a adus
contribuţia la abordarea managementului ştiinţific a fost Henry L. Gantt. Şi el a fost
interesat de sporirea salariaţilor. Gantt a atribuit sarcinile nesatisfăcătoare sau
ineficiente, precum şi plata în acord faptului că aceste sarcini şi plăţi erau stabilite în
funcţie de realizările salariaţilor din trecut sau în funcţie de opinia cuiva în legătură cu
ceea ce trebuie să facă salariaţii. Conform lui Gantt, cunoaşterea ştiinţifică exactă a
ceea ce poate să facă un salariat va trebui să înlocuiască opiniile. El a considerat că
tocmai acesta este rolul managementului ştiinţific.
Filosofia de management a lui Gantt se regăseşte în afirmaţia sa conform căreia
„deosebirile esenţiale dintre cel mai bun sistem de astăzi şi sistemele din trecut se
datorează manierei în care sunt „planificate” sarcinile şi în care sunt răsplătite
performanţele”. Folosind acest raţionament, el a căutat să îmbunătăţească sistemele
sau organizaţiile prin inovaţia planificării sarcinilor şi prin răsplătirea inovaţiei.
Inovaţia planificării graficul lui Gantt, principalul instrument de planificare pus la punct
de Gantt, a rămas instrumentul de planificare cel mai des folosit de managerii moderni.
Acest grafic oferă managerilor un tablou uşor de înţeles privind activităţile care au fost
planificate, intervalele de timp pentru care s-a făcut planificarea, cât din activitatea
planificată a fost îndeplinită şi cine a îndeplinit-o.
Inovaţia recompensării Gantt a fost mai conştient de latura umană a producţiei decât
Taylor sau soţii Gilbreth. El a arătat că „persoana care stabilea sarcinile în trecut
(managerul) era practic un stăpân de sclavi, a cărui sarcină era aceea de a-i forţa pe
salariaţi să facă ceea ce aceştia nu doreau sau nu erau interesaţi să facă. Cel care
stabileşte sarcinile astăzi, în condiţiile oricărui sistem de management onorabil, nu mai
este un stăpân. Când le cere salariaţilor să-şi îndeplinească sarcinile, el le-o cere în
propriul lor interes şi este atent să nu solicite ceea ce este imposibil sau lipsit de
raţiune.”
Gantt a conceput un sistem conform căruia salariaţii puteau obţine o primă, care să se
adauge sistemului de plată în acord, în cazul în care îşi depăşeau norma zilnică de
producţie. Prin urmare, Gantt credea în remunerarea salariaţilor nu numai în funcţie de
producţia realizată (prin sistemul de plată în acord) ci şi în funcţie de depăşirea
normelor de producţie (prin sistemul de prime).

Analiza cuprinzătoare a managementului

Analiza cuprinzătoare a managementului priveşte studierea funcţiei managementului ca
pe un întreg.
Printre cei mai cunoscuţi oameni de ştiinţă care şi-au adus contribuţia la dezvoltarea
abordării cuprinzătoare sunt: Alvin Brown, Henry Dennison, Luther Gulick, J. D. Mooney
şi Oliver Sheldon. Însă omul de ştiinţă cel mai important, care şi-a adus contribuţia la
dezvoltarea acestei abordări este Henri Fayol. Cartea sa General and Industrial
Management, prezintă o filosofie de management care încă îi mai ghidează pe mulţi
manageri moderni.

Henri Fayol (1841-1925) datorită operelor sale care au abordat elementele şi principiile
generale de management, este considerat de regulă, pionierul teoriei administrative.
Elementele managementului pe care le-a schiţat – planificarea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul – mai sunt apreciate drept elemente valoroase pe baza cărora
se poate studia, analiza şi întreprinde analize de management. Principiile generale de
management ne sugerează că opera lui Fayol mai este încă apreciată drept utilă în
practica actuală de management.
Principiile de management concepute de Fayol:
1. Diviziunea muncii munca trebuie împărţită între persoane şi grupuri pentru ca
efortul şi atenţia să fie focalizată asupra anumitor sarcini.
2. Autoritatea – dreptul de a da comenzi şi puterea de pretinde ascultare.
Responsabilitatea înseamnă răspundere şi este asociată cu autoritatea. Cine îşi
asumă autoritatea îşi asumă şi responsabiltatea.
3. Disciplina - o organizaţie de succes necesită eforturile conjugate din partea
salariaţilor.
4. Unitate de comandă – salariaţii trebuie să primească ordine numai de la un
singur manager.
5. Unitatea de direcţie – întreaga organizaţie trebuie să se îndrepte spre un obiectiv
comun, în aceeaşi direcţie.
 6. Subordonarea intereselor individuale intereselor generale - interesele unei
persoane nu trebuie să aibă prioritate în faţa intereselor organizaţiei privită ca un
întreg.
7. Remunerarea – în stabilirea salariilor lucrătorului trebuie luate în considerare
numeroase elemente , cum ar fi costul vieţii, oferta de personal calificat, condiţiile
generale de afaceri, precum şi succesul firmei.
8. Centralizarea - Fayol defineşte centralizarea ca scăderea importanţei rolului pe
care îl au subordonaţii. Descentralizarea înseamnă creşterea rolului
subordonaţilor. Gradul de centralizare sau de descentralizare depinde de
specificul organizaţiei în care lucrează managerul.
9. Lanţul ierarhic – Managerii sunt o parte componentă a unui lanţ ierarhic. Fiecare
manager, pornind de la supervizorul din prima linie şi până la preledinte, dispune
de o anumită autoritate.
10. Ordinea – de dragul eficienţei şi al coordonării, toate materialele şi toţi oamenii
necesari pentru îndeplinirea unei anumite activităţi trebuie să se găsească în
acelaşi amplasament al organizaţiei.
11. Echitatea – Toţi salariaţii trebuie trataţi cât mai egal posibil.
12. Stabilitatea personalului – păstrarea salariaţilor productivi trebuie să fie
întotdeauna o prioritate de prim rang a managementului. Costurile de recrutare şi
de selectare ca şi creşterea de produse necorespunzătoare, sunt asociate
angajării noilor salariaţi.
13. Iniţiative – managementul trebuie să încurajeze iniţiativa salariaţilor, care este
definită ca reprezentând activităţile noi prestate prin autoîndrumare.
14. Spiritul de echipă – încurajarea armoniei şi a atitudinii binevoitoareîn rândul
salariaţilor.

2.3. Doctrina relaţiilor umane

Şcoala comportistă (behavioristă) porneşte, în abordările sale, dela rolul deosebit

care revine resurselor umane într-o întreprindere, a comportamentului lor, a
modalităţilor de influenţare a acestora etc. Ca urmare, se recurge la utilizarea prioritară
- ceea ce constituie caracteristica sa principală - a unor concepte şi metode de natură
sociologică şi psihologică, cum ar fi: sistemul de valori, motivaţia, dinamica de grup,
sociograma, teste, aptitudini şi altele. Cu ajutorul lor se studiază funcţiile de coordonare,
de organizare, de antrenare - motivaţie şi de control - evaluare, privite la nivelul unităţii
al funcţiunii a producţiei şi, mai nou, în domeniul cercetării, al dezvoltării şi al
personalului.
În ceea ce priveşte contribuţia sa cea mai de seamă se afirmă că este legată de
faptul că, situând pe prim plan resursele umane în procesul de conducere, stabileşte
prin cercetare, cu metodele amintite, o serie de principii, reguli, cerinţe, menite să
asigure punerea în valoare a potenţialului uman, obţinerea aportului acestuia la
atingerea obiectivelor unităţii.

2.4. Şcoala empirică

Reprezentanţii acestei şcoli abordează ştiinţa conducerii de pe poziţia

conducătorilor eficienţi, a experienţei şi a modului lor de a acţiona.
Această "şcoală" preda ştiinţa conducerii folosind cu precădere analiza şi studiile de
caz (este, de altfel, uneori numită "şcoala cazurilor"), furnizând, în acest fel, descrieri,
observaţii, exemple etc. tuturor "ucenicilor" în conducere.
Analiza experienţei constituie adesea o bază de referinţă pentru modul de a acţiona
în viitor; totuşi, nu putem accepta o ştiinţă constituită în exclusivitate pe reuşitele din
trecut şi aceasta cu atât mai mult cu cât este imposibilă repetarea identică a situaţiei
care a fost odată rezolvată cu succes.
Totuşi, autorii, adepţi ai acestei şcoli, sunt foarte numeroşi şi, ca un reflex al modului
de a aborda conducerea, ei nu găsesc absolut necesară existenţa unei teorii ştiinţifice a
conducerii, iar dacă aceasta ar urma să apară, ea ar trebui să se bazeze pe "opiniile,
obiectivele şi chiar erorile indivizilor (şi mai ales ale conducătorilor)", care vor constitui
"fapte importante pentru ştiinţa conducerii care trebuie să le studieze şi să le analizeze
înaintea speranţei de a putea întreprinde o muncă într-adevăr valabilă"9. În acest fel, un
ilustru reprezentant, la un moment dat, al şcolii atrage atenţia asupra activităţii
"creatoare" a conducătorului care, dacă este atent studiată, ne poate oferi tehnici
eficiente în situaţii comparabile.
Se pot desprinde unele caracteristici ale şcolii empirice, astfel:
► dovedeşte o permanentă preocupare pentru ancorarea cercetărilor în domeniul
producţiei, al organizării acesteia, cu scopul creşterii eficienţei afacerilor, pentru a putea
evidenţia cele mai pragmatice metode şi recomandări;
► "ieftinirea" structurilor organizatorice prin intermediul descentralizărilor şi al delegării
de autoritate este, de asemenea, o caracteristică a şcolii;
► analiza conducerii cercetării-dezvoltării, în vederea evidenţierii criteriilor de apreciere
a eficienţei acestei activităţi, este tot mai studiată în ultimul timp;
► fără a nega alte şcoli de conducere, reprezentanţii şcolii empirice acceptă numai
cunoştinţele care au o valoare practică imediată pentru creşterea eficienţei activităţii
întreprinderii;
► preocupările de ordin psiho-sociologic se reduc la elaborarea unor recomandări de
comportament al conducătorilor, a căror respectare ar crea şi menţine un "climat
favorabil" realizării obiectivelor comune.

Cu toată mărturisita orientare spre empiric şi subiectivism, multe din concepţiile, teoriile
şi mai ales recomandările făcute de şcoala empirică, reflectând în mod obiectiv realităţi
din marea producţie industrială modernă, pot deveni utile pentru conducerea
întreprinderilor din ţara noastră.

2.5. Abordarea sistemică şi situaţională

Un sistem reprezintă o serie de părţi interdependente care funcţionează ca un întreg

pentru anumite scopuri. Ex. Organismul uman, ca să fie înţeles ca un întreg se
cunoaşte funcţiile unui organ separat (ochi, urechi, creier).
Conform lui Bertalanffz există două tipuri de sisteme de bază: închise şi deschise.
Sistemele închise nu sunt influenţate de mediile lor. Ele sunt în cea mai mare parte
mecanice şi au mişcări sau activităţi care trebuie îndeplinite indiferent de mediu. (ex:
ceasul este un sistem închis) Sistemul deschis interacţionează în mod permanent cu
mediul său. (ex: fabrica este un sistem deschis).
Sistemul de management este un sistem deschis ale cărui părţi sunt intrările în
organizaţie, procesul din organizaţie şi ieşirile din organizaţie. Factorii de mediu cu care
interacţionează sistemul de management cuprind guvernul, furnizori, clienţii şi
concurenţii. Fiecare dintre aceşti factori constituie o influenţă potenţială de mediu care
poate să modifice semnificativ viitorul sistemului de management. Impactul mediului
asupra managementului nu poate fi exagerat.

Sistemul deschis de management

Intrări

clienţi guvern
Proces

Ieşiri

concurenţi furnizori

Informaţiile folosite pentru analiza sistemului de management provin din trei surse
principale:
- abordarea clasică a managementului
- abordarea comportamentală
- abordarea ştiinţei managementului.
Folosirea acestor trei tipuri de informaţii pentru analizarea sistemului de management
este cunoscută sub denumirea de management triunghiular.

Clienţi guvern
Intrări

Proces
 ieşiri
mediul

Informaţii abordării clasice abordarea

comportamentală

Abordarea ştiinţei managementului

Managementul triunghiular – este o abordare de management care pune accentul pe
folosirea informaţiilor proprii şcolilor clasică, comportamentală şi a ştiinţei
managementului pentru a conduce sistemul deschis de management.

Abordarea situaţiilor neprevăzute este o abordare de management care consideră că

tot ceea ce întreprind managerii depinde de o serie dată de condiţii – adică de o
situaţie. Condiţiile „dacă” şi „atunci”. Principalele provocări în folosirea situaţiilor
neprevăzute sunt:
- perceperea situaţiilor existente în cadrul organizaţiilor;
- alegerea tacticilor de management care se potrivesc cel mai bine acestor situaţii;
- implimentarea competentă a acestor tactici.
Dacă managerii vor să aplice cu succes conceptele , principiile şi tehnicile de
management, ei trebuie să ia în considerare condiţiile specifice organizaţiilor lor.

Tema 3. .Managerul: categorii, aptitudini, roluri şi carieră

Activitatea desfăşurată de manageri îi implică într-un system complex de relaţii

interumane şi de responsabilităţi care le solicită anumite calităţi. Ei trebuie să posede
cunoştinţe solide în domeniul ştiinţei managementului şi să le aplice în mod creator,
ţinând seama de specificul fiecărei unităţi economice şi în raport de modul de
manifestare a factorilor aleatori în procese economice.
În elaborarea strategiilor de dezvoltare şi realizarea obiectivelor curente, managerii
deţin rolul esenţial, pentru acest motiv, pe lângă pregătirea profesională, ei trebuie să
dovedească reale calităţi organizatorice şi să utilizeze cu măiestrie metodele şi tehnicile
oferite de ansamblul ştiinţelor pe care se bazează managementul ştiinţific.
Literatura de specialitate oferă referiri la trăsăturile, calităţile şi însuşirile pe care trebuie
să le întrunească un manager şi la exigenţele cărora trebuie să le răspundă pentru a
desfăşura o activitate eficientă, ele fiind clasificate după anumite criterii. Desigur, unele
sunt comune oricărei profesii, dar pentru un manager au o importanţă aparte, altele sunt
specifice şi se detaşează prin efectele pe care le propagă asupra rezultatelor activităţii
acestuia. Cele mai importante sunt următoarele: inteligenţa, gândirea, memoria,
temperamentul, aptitudinile şi comportamentul.
Inteligenţa este definită prin capacitatea de a rezolva problemele, de a găsi soluţiile
cele mai potrivite pentru situaţii noi, de diferite tipuri, în care pregătirea profesională şi
experienţa dobândită nu sunt în măsură să furnizeze precedente pe care să se bazeze
managerul. Inteligenţa îi permite managerului să lămurească o idee prin altă idee, să-şi
concentreze atenţia asupra evenimentelor sau problemelor pe care le selecţionează şi
le ierarhizează în rezolvare, după importanţa şi implicaţiile pe care le estimează că le
vor avea asupra proceselor economice şi sociale din unitate.
Ea exprimă latura creatoare a activităţii umane, îi oferă posibilitatea de a adapta în mod
conştient la situaţiile variate impuse de exrcitarea funcţiilor managementului. Un
manager inteligent sesizează rapid şi rezolvă în condiţii optime problemele concrete
specifice sferei de activitate pe care o coordonează. În cazul în care persoana face
parte dintr-un organism al managementului participativ, inteligenţa acestuia, ca
importanţă, capătă noi dimensiuni pentru ca o fundamentare ştiinţifică a deciziilor
strategice reprezintă principala garanţie a realizării de către unitatea economică a unor
performanţe tehnice şi economice superioare. Performanţele intelectuale sunt un
produs al inteligenţei, al experienţei, al bagajului de cunoştinţe şi a altor factori
psihologici.
Gândirea se sprijină pe logică şi îi permite managerului să adopte metode şi tehnici de
lucru adecvate fiecărei probleme decizionale pentru a putea obţine performanţe
corespunzătoare. Ea se dezvoltă în procesul cunoaşterii şi acţiunii, se se structurează şi
se îmbogăţeşte pe măsura informării şi experimentării în practică a fenomenelor
economice specifice din unitatea economică.
Componenta esenţială a cunoşterii, gândirea, îi poate permite unui manager să
evalueze activitatea fiecărui subordonat, propriile sale disponibilităţi fizice şi intelectuale
şi să acţioneze în direcţia descoperirii de noi trăsături care-i sunt proprii, în vederea
folosirii acestora în activitatea viitoare. Gândirea în procesul cunoaşterii se manifestă în
principal, prin analiză şi sinteză.
În acest context, analiza poate fi dimensionată prin capacitatea managerului de a
disocia un fenomen sau un proces economic în componentele cele mai simple sau
finale, de a stabili raporturi şi conexiuni care există între ele, ca pe această bază, să
poată cuantifica aportul fiecărui element component.
Sinteza reprezintă fenomenul invers analizei. Pe baza concluziilor desprinse din
analiza unui proces sau fenomen economic, managerul formulează direcţiile de acţiune
menite să asigure performanţe superioare. Desigur, pentru a avea o activitate eficientă,
cele două componente esenţiale ale gândirii - analiza şi sinteza - trebuie să se îmbine
armonios, având drept rezultantă creşterea gradului de cunoaştere a proceselor
economice studiate.
Memoria se bazează pe puterea de a păstra şi a reproduce diferite noţiuni sau
fapte. După forma de manifestare, memoria poate fi mecanică - când noţiunile sau
faptele sunt redate fără a le pătrunde sensul şi logică - care presupune şi înţelegerea
acestora. Un manager trebuie să posede o
memorie logică.
Vârsta, fără a fi o calitate sau un factor restrictiv pentru ocuparea unui post din
sistemul de management al unităţii economice, determină robusteţea psihică şi
rezistenţa fizică. În activitatea de management s-a constatat că cea mai potrivită vârstă
ar fi cuprinsă în intervalul de 35-45 ani, când ocupanţii acestor posturi posedă maximum
de resurse fizice şi psihice şi experienţă suficientă. În acest interval de vârstă se
realizează un echilibru optim între energie, entuziasm şi prudenţă.
Temperamentul este o însuşire a personalităţii ce caracterizează evoluţia dinamică
a proceselor psihice ale unei persoane. Cunoaşterea temperamentului este necesară,
întrucât de el depinde rezultatele, direcţiile de acţiune, atitudinea, etc. În acest context,
pentru ca un manager să desfăşoare o activitate eficientă trebuie să dovedească
rapiditatea perceptivă şi decizională, capacitatea de a fi întreprinzător, activ împotriva
rutinei, adaptabilitatea rapidă la noile situaţii, generate de influenţa factorilor aleatori
asupra proceselor economice din unităţile respective.
Aptitudinea se defineşte ca un complex de însuşiri psihice şi fizice care îi permit
unei persoane să efectueze cu succes anumite forme de activitate fizică sau
intelectuală. După formele de manifestare, aptitudinile pot fi generale, adică cele care îi
asigură succesul unei persoane în mai multe forme de activitate, şi speciale privite ca
trăsături psihice şi fizice care condiţionează succesul numai în unele domenii de
activitate.
În literatura de specialitate se fac tot mai frecvent referiri la aptitudinile pe care
trebuie să le posede un manager ele sunt definite prin complexul de calităţi şi însuşiri
ale unei persoane prin care aceasta asigură organizarea şi desfăşurarea procesului de
management la un anumit nivel al parametrilor, indicilor sau indicatorilor cu care se
apreciază această activitate. Aptitudinile specifice activităţii de management, împreună
cu componentele psihice şi profesionale, alcătuiesc capacitatea unui manager de a-şi
exercita competenţele conferite postului pe care-l ocupă.
Aptitudinile specifice activităţii de management au o mare importanţă pentru
asigurarea manifestării funcţiilor managementului. În acest sens, este necesar să
amintim că pentru realizarea conţinutului funcţiei de previziune, managerul trebuie să
posede: capacitate de a scruta viitorul, gândire cu cele două componente ale sale -
analiza şi sinteza - cu ajutorul cărora poate aprecia şi stabili cele mai potrivite căi şi
mijloace de realizare a obiectivelor stabilite, capacitatea de a înţelege şi interpreta
rezultatele obţinute şi de a evalua tendinţele fenomenelor şi proceselor economice cât
şi consecinţele acestora. Realizarea în practică a componentelor funcţiilor de
organizare şi de coordonare presupune: acurateţe în gândire şi acţiune, consecvenţă în
ceea ce întreprinde, disciplină etc. Asigurarea manifestării funcţiei de antrenare solicită
unui manager capacitatea de a înţelege natura umană cu toate nevoile şi aspiraţiile sale
şi să aibă o mare putere de convingere. Pentru exercitarea competentă a funcţiei de
control sunt necesare: capacitate de percepere selectivă a evenimentelor din unitate, un
spirit de observaţie dezvoltat, dorinţă şi capacitate de autoperfecţionare.
Dacă avem în vedere faptul că cea mai mare parte a activităţii unui manager se
concretizează în acţiuni şi decizii, se poate sublinia importanţa pe care o au realismul şi
luciditatea în aprecierea variantelor decizionale, fermitatea şi consecvenţa atât în
desfăşurarea procesului decizional, cât şi în urmărirea consecinţelor deciziilor adoptate.
Aptitudinile se formează şi se dezvoltă mai încet decât cunoştinţele şi deprinderile,
însă au un grad mai mare de stabilitate şi pot fi appreciate pentru diferite profesiuni,
deci şi pentru cea de manager, prin: calitatea muncii şi ritmul ei; capacitatea omului de
a-şi desfăşura munca în timpul destinat acesteia, în mod constant; existenţa a cât mai
multe elemente creatoare în activitatea sa, reprezentând latura cea mai importantă a
acesteia.
Atitudinea poate fi definită prin tendinţa de selectare din mulţimea evenimentelor ce
se produc în mediul înconjurător numai a celor cu o anumită semnificaţie pentru
acţiunile ce urmează a fi iniţiate de un manager. Între atitudine şi aptitudine există o
strânsă interdependenţă.
Aptitudinea pentru o anumită activitate poate provoca o atitudine favorabilă în acelaşi
domeniu sau în domenii conexe şi să orienteze, deci, comportamentul unei persoane
spre realizarea unor aspiraţii majore, a unei idei etc.
La rândul său, atitudinea influenţează aptitudinea, canalizând energia persoanei
spre o anumită direcţie fundamentală, impulsionând dezvoltarea aptitudinilor sau
inhibându-le, în funcţie de modul de manifestare a acestora.
Pentru un manager, atât atitudinea cât şi aptitudinea, prezintă interes pentru că
ambele îl ajută să efectueze o activitate cu randament sporit.
În mod curent, noţiunea de atitudine exprimă un gest, o reacţie, o anumită poziţie
faţă de ceva, etc. Din punct de vedere psihologic3, prin atitudine se înţelege o
modalitate relativ constantă de raportare a individului sau a grupului faţă de anumite
laturi ale vieţii sociale şi faţă de propria persoană. Cunoaşterea atitudinii unui manager
prezintă un interes aparte, pentru că prin ea se conturează comportamentul acestuia.
Ca urmare, un bun manager, când se află în faţa unei probleme dificile, trebuie să o
simplifice până ajunge la esenţa sa. Încercarea unor manageri de a rezolva problemele
ce nu se află în sfera lor de atribuţii, amplificarea şi complicarea rezolvării celor proprii
sunt doar câţiva factori de influenţă negativă în activitatea acestora.
Comportamentul constă în ansamblul modalităţilor de reacţie a unei persoane la
factorii de influenţă din mediul înconjurător.
Comportamentul unui manager faţă de colaboratori şi subordonaţi este determinat
de profilul său psihic, social şi profesional, de obiectivele şi sarcinile de realizat, de
sensul influenţei factorilor aleatori asupra activităţii sale, de modul concret în care se
desfăşoară activitatea.
Prin comportamentul unui manager se poate stabili stilul său managerial adoptat şi
rezolvarea atribuţiilor circumscrise postului pe care-l ocupă. Acest comportament
influenţează pozitiv sau negativ raporturile de muncă din colectivul său, cu toate
implicaţiile care decurg pentru realizarea obiectivelor propuse. Din punct de vedere al
modului de manifestare a comportamentului se cunosc, în principal, două forme care se
plasează oarecum la extreme, a căror combinare în proporţii diferite dau naştere la
diversitatea acestuia, cunoscută în practica de management.
Prima formă de manifestare a comportamentului constă în faptul că managerul dă
dispoziţii şi sarcini cu caracter imperativ, fără a estima dimensiunile reale ale
fenomenului şi ale mijloacelor necesare realizării acestuia dar, apreciază în mod
deosebit obiligativitatea formală a îndeplinirii sarcinilor, păstrând o ţinută fermă.
Cea de a doua formă de manifestare a comportamentului unui manager constă în
faptul că el nu apare în toate împrejurările într-o ţinută oficială, ci una prietenească,
având, majoritatea cazurilor, un efect sporit în antrenarea subordonaţilor la realizarea
sarcinilor transmise, ştie să aprecieze realist eforturile şi mijloacele necesare realizării
unei sarcini, evaluează contribuţia fiecărui component al colectivului pe care-l
coordonează, asigurând un climat de muncă favorabil.
În etapa actuală, când actul managerial devine tot mai complex, managerului i se
solicită în plus o serie de capacităţi sistematizate astfel:
a) Capacităţi tehnice, care presupune: însuşirea de metode, tehnici şi instrumente
manageriale, cunoaşterea tehnicilor cantitative de lucru în managementul unităţii,
utilizarea unui limbaj adecvat, competenţă dublată de spirit de observaţie, analiză şi
sinteză, profesionalism, bazat pe cunoştinţe
manageriale, de marketing din domeniul profesiunii şi completată de experienţă, viziune
managerială;
b) Capacităţi umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei manageriale,
completată de arta de a comunica eficace cu aceştia; spiritual participativ; priceperea
de a utiliza metode adecvate de lucru în echipa managerială; priceperea de atragere a
subordonaţilor, însoţită de aptitudinea de a-i conduce pe aceştia; capacitatea de a
impune disciplină în echipa managerială şi în grupul de lucru pe care îl conduce;
puterea exemplului personal; predispoziţia către tratarea sistemică; dorinţa de a învăţa
şi aplica managementul; viteza sporită de reacţie la apariţia unor probleme noi; răbdare
în activitatea de management;
c) Capacităţi conceptuale, capacitatea de examinare critică a problemelor
întreprinderii; spirit de economicitate, oglindit în eficienţa managementului societăţii
comerciale; optimism; voinţă; realism şi putere de judecată; capacitatea de interpretare
a informaţiilor; adaptabilitatea la schimbările ce apar în viaţa unităţii; spirit inovator şi
creativitate;
d) Capacităţi personale, spirit organizatoric, simţul datoriei; loialitate şi ataşament faţă
de unitate, energie şi tenacitate în munca managerială, în general, şi în cea de echipă,
în mod speical, capacitatea de a aplica cele învăţate, fermitate în procesul decizional şi,
îndeosebi, în transmiterea măsurilor şi urmărirea realizării acestora, simţul umorului,
încrederea în sine şi stăpânire emoţională, seriozitate, curaj, rezistenţă la stres,
inteligenţă, integritate, tendinţă de autodepăşire, flexibilitate mentală, viziune strategică,
capacitatea şi preocuparea de a prefigura viitorul, calitatea de a fi eficient, materializat
în concentrarea asupra rezultatelor, utilizarea raţională a timpului, capacitatea de
optimizare a resurselor, trăsătura de a fi adept al polivalenţei şi interdisciplinarităţii,
capacitatea de a trata cu autoritate şi competenţă problemele din toate domeniile
întreprinderii.
Practica a demonstrat că meseria de manager poate fi învăţată ca oricare alta.
Însuşirile de manager nu se moştenesc, ereditatea, zodia, putând cel mult oferi unele
predispoziţii pentru conducere, care trebuie însă cultivate, cu atenţie, pe parcurs.
Doar analizând situaţiile cu care se confruntă un conducător avem posibilitatea să
identificăm cunoştinţele pe care acesta trebuie să le posede, în orice caz, chiar dacă în
trecut viitorul manager a fost un reputat specialist, va trebui, pentru noua "meserie", să-
şi lărgească considerabil aria cunoştinţelor sale pentru a putea face faţă cu succes
noilor provocări.
Unui conducător îi sunt necesare cunoştinţe în domenii diverse, care ar putea fi
sintetizate şi corelate cu cele cinci tipuri de calităţi manageriale cheie pe care trebuie să
le posede un manager, respectiv:

• Calităţi tehnice

Calitatea tehnică este o anumită îndemânare necesară pentru a realiza o activitate

specializată.
De exemplu, calităţile de care inginerii, avocaţii şi maşiniştii au nevoie pentru a-şi face
meseria sunt calităţi tehnice.
Managerii de nivel inferior (şi, într-o mai mică măsură, managerii de nivel mijlociu)
au nevoie de calităţi tehnice care sunt relevante pentru activităţile pe care le conduc.
Deşi aceştia pot să nu îndeplinească sarcinile tehnice, ei înşişi trebuie să fie în stare să
înveţe subordonaţii, trebuie să răspundă la întrebări şi astfel să asigure îndrumarea
întregii activităţi; în general, managerii superiori nu se bazează pe calităţile tehnice.
Oricum, înţelegerea aspectelor tehnice ale „producţiei” este un ajutor important
pentru un management eficace la orice nivel.
• Calităţi conceptuale
Calitatea conceptuală este abilitatea de a gândi în termeni abstracţi.
Calitatea conceptuală îl face pe manager să aibă o imagine de ansamblu şi să
înţeleagă cum părţile unei organizaţii sau ale unei idei funcţionează împreună. Calitatea
conceptuală este abilitatea de a gândi în termeni abstracţi. Calitatea conceptuală îl face
pe manager să aibă o imagine de ansamblu şi să înţeleagă cum părţile unei organizaţii
sau ale unei idei funcţionează împreună.
• Calităţi de diagnosticare
Calitatea de a diagnostica este abilitatea de a aprecia o anumită situaţie şi de a-i
stabili cauzele.
Calităţile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea ale
unui doctor, care analizând simptomele pacientului identifică boala acestuia.
Putem face această comparaţie şi mai departe, în management, ca şi în medicină,
diagnosticul corect este adesea critic în determinarea tratamentului potrivit. Toţi
managerii au nevoie să-şi folosească aceste calităţi de diagnosticare, dar acestea sunt
probabil folosite mai mult de conducătorii superiori care fără astfel de calităţi sunt
condamnaţi la eşec.
• Calităţile analitice
Calitatea analitică este folosită pentru identificarea problemelor relevante (sau
variabile) într-o situaţie, pentru a vedea cum se leagă şi pentru a le aprecia importanţa
relativă.
Calităţile analitice se leagă foarte des de calităţile de diagnostician. De exemplu, un
manager numit într-o nouă poziţie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme
care îi solicită atenţia. Calităţile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea
cauzelor fiecărei situaţii „anormale” sau nu. Dar mai întâi managerul trebuie să
analizeze problema "tuturor problemelor" pentru a determina care dintre „evenimente”
are nevoie de atenţie imediată şi care poate aştepta.
Toate calităţile prezentate mai sus sunt educabile în timp
Calităţile cerute pentru un bun manager variază în funcţie de cultura ţării şi/sau
organizaţiei respective, de nivelul ierarhic, de specificul activităţii, de reglementările
existente.

Roluri manageriale
Oricare ar fi nivelul lor în organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii
"joacă" ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale. Astfel,
numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect5 au ajuns la concluzia că
managerii joacă zece roluri diferite (grupate în trei categorii), pentru a influenţa, în
sensul dorit de ei, comportamentul oamenilor atât din interiorul, cât şi din exteriorul
organizaţiei, respectiv:
  decizionale - atunci când managerul iniţiază o schimbare, dezvoltă o nouă
strategie (ca întreprinzător), rezolvă diverse tulburări (de la minusuri în inventar
la greve), alocă resurse, negociază etc.;
 interpersonale - managerul îşi joacă rolurile sale interpersonale atunci când
participă la o reuniune, când ia cina cu un client, când negociază cu diverse
grupuri, când ia poziţie faţă de diverse situaţii etc.;
 informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi,
de exemplu, managerul general propune directorului de marketing o oportunitate
de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve.
De asemenea, un rol informaţional este şi acela de "purtător de cuvânt",
furnizând informaţii în afara organizaţiei, presei, clienţilor sau publicului larg.

Analiza lui Mintzberg arată că managerii dedică o mare parte a timpului lor întâlnirilor,
convorbirilor telefonice, lucrului la birou şi rezolvării corespondenţei – într-un cuvânt,
comunicării. Concluzia acestor studii a fost aceea că activităţile desfăşurate de un
manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri
decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate în subroluri.

În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalţi. Mintzberg

caracterizează situaţiile în care managerul, în interacţiunea lui cu ceilalţi, îndeplineşte
rolul de reprezentare, lider sau liant.
·         Lider. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al
managerului, deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi, determinându-l pe manager să
imprime energie şi entuziasm viziunii pe care doreşte să o transmită oamenilor. Ca
lider, managerul încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în
rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa
fel încât să le asigure satisfacerea. Managerul acţionează în primul rând ca o resursă
aflată la dispoziţia grupului pe care îl conduce. Managerul foloseşte de asemenea
puterea pe care i-o conferă poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe
oameni să lucreze împreună pentru binele companiei.
·         Liant. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de
cooperare cu oameni şi structuri din afara unităţii organizatorice pe care o conduce.
Puterea managerială este deţinută doar în condiţiile în care managerul o poate exercita
ca urmare a recunoaşterii şi primirii unui sprijin din partea celorlalţi. Pentru a avea
putere şi influenţă şi în afara unităţii pe care o conduce, este important să aibă legături
puternice şi sprijin din partea celorlalţi.
·         Reprezentare. Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a
managerului. O mare varietate de situaţii solicită ca managerul să reprezinte entitatea
organizatorică pe care o conduce: şedinţe, ţinerea unui discurs cu ocazia pensionării
unui angajat, participarea la o serbare organizată de companie etc. Acest rol solicită
prezenţa managerului nu atât ca resursă, cât în virtutea poziţiei pe care o ocupă în
cadrul organizaţiei. Chiar dacă acest rol nu este foarte important în procesele de
schimbare şi dezvoltare organizaţională, el este critic pentru funcţionarea în bune
condiţii a organizaţiei, pentru crearea unui climat favorizant.
Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul organizaţiilor, o foarte
mare parte a timpului său de lucru fiind utilizată în recepţionarea sau furnizarea de
informaţii. Mintzberg împarte acest rol în trei domenii:
·         Monitorizare. Cum managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de date –
rapoarte, telefoane, zvonuri, bârfe, analize şi minute ale şedinţelor, corespondenţă,
reviste de specialitate, mass media, întâlniri diverse – care alcătuiesc un fel de “smog
informaţional”, ei trebuie să decidă ce informaţii trebuie reţinute şi folosite în luarea
deciziilor şi ce informaţii trebuie ignorate. Managerii care nu reuşesc să îndeplinească
acest rol în mod corect se lasă influenţaţi de surse de informaţii care nu sunt de
încredere, sunt copleşiţi de un volum foarte mare de informaţii care le consumă un timp
foarte preţios şi iau decizii inadecvate. 
·         Diseminare. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a comunicaţiilor
din cadrul unei organizaţii. El transmite informaţii – fapte, opinii sau valori (speranţe,
idealuri, aspiraţii) – din interiorul sau din afara organizaţiei, atât de sus în jos cât şi de
jos în sus în cadrul organizaţiei. Dacă managerul nu îşi îndeplineşte acest rol,
subordonaţii nu înţeleg către ce se îndreaptă iar superiorii săi nu află care sunt
preocupările, grijile şi opiniile angajaţilor.
·         Purtător de cuvânt. În acest rol managerul furnizează informaţii în afara
organizaţiei, în mediul acesteia.
Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. Mintzberg identifică
patru roluri în această categorie:
·         Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia
decizii care presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări. De exemplu,
dacă managerul decide să acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou
proiect, el poate decide să delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi
activităţi unei alte persoane.
·         Rezolvare crize. În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care
declanşează crize sau dereglări în organizaţie. În aceste momente critice managerul
trebuie să ia decizii şi să acţioneze. Deoarece este practic imposibilă anticiparea
eventualelor dereglări (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea
clienţilor, grevele), managerul trebuie să îşi stabilească o anumită direcţie de urmat în
situaţiile de criză.
·         Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza
puterii manageriale, deoarece această activitate implică alocarea de bani, timp,
echipament, forţă de muncă şi spaţiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii în
legătură cu utilizarea timpului, de a autoriza acţiuni, de a stabili programe de alocare şi
utilizare a resurselor. În lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-şi
îndeplini rolurile este substanţial redusă.
·         Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de cuvânt şi
de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea să ia decizii cu privire la
negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizaţia şi includ situaţii de genul negocierii
contractelor colective de muncă, fuziunilor sau achiziţiilor, rezolvării conflictelor,
negocierii de contracte diverse.
Evident, nu toţi managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare
manager depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul organizaţiei, de natura
sarcinilor şi de etapa în care se află cariera managerului.
Un alt mod de a analiza acţiunile manageriale este analizarea abilităţilor de care are
nevoie un manager. Setul de abilităţi de care au nevoie managerii pentru a avea succes
depind de nivelul managerial la care sunt situaţi. Privind abilităţile manageriale drept un
amestec de abilităţi interpersonale, cognitive şi tehnice, Katz a elaborat un model al
mix-ului abilităţilor manageriale.
Abilităţile din dreapta diagonalei reprezintă mix-ul abilităţilor unui manager de pe
primele nivele sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea către aspectele
tehnice ale postului şi accentul pus pe abilităţile interpersonale, în condiţiile scăderii
rolului abilităţilor cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi
determinarea misiunii organizaţiei, stabilirea relaţiei cu mediul economic şi planificarea
pieţelor, finanţelor şi altor resurse şi servicii).
În general, un individ care intră în domeniul managerial se situează în dreapta
diagonalei din punctul de vedere al mix-ului de abilităţi, fiind de obicei responsabil
pentru desfăşurarea unei activităţi cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe de
producţie sau de vânzări, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui buget).
Sunt implicate abilităţile interpersonale, datorită faptului că managerul intră în contact cu
subalternii săi, fie ei priviţi ca indivizi, fie constituind o echipă de lucru. Abilităţile
cognitive nu sunt solicitate, ele făcându-se necesare pe măsură ce managerul urcă în
ierarhie.
Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilităţilor
manageriale aşa cum este descris în partea stângă a figurii şi care este marcat de
trecerea de la activităţile cu caracter tehnic către cele care implică planificare,
organizare şi stabilirea de contacte cu mediul extern al organizaţiei (clienţi, guvern,
sindicate, piaţă şi influenţe străine).
Managerii au în prezent o profesie foarte complexă, care solicită unei persoane să fie
eficace într-un mare număr de activităţi. Acest fapt poate fi pus mai clar în evidenţă
dacă studiem inventarul abilităţilor manageriale pe care se bazează metoda de
perfecţionare managerială utilizată în cadrul Centrului de competenţe manageriale de la
IESE Barcelona care a iniţiat Programul de Conducere Sănătoasă. Specialiştii din
cadrul acestei prestigioase şcoli de administrare a afacerilor grupează abilităţile
manageriale astfel[1]:
1. Abilităţi strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru firmă prin
adaptarea superioară la mediu:
-          viziunea asupra afacerii
-          orientarea spre client
-          luarea deciziilor
-          gestiunea resurselor
2. Abilităţi organizaţionale – facilitează dezvoltarea capacităţii angajaţilor şi buna
înţelegere dintre aceştia:
-          comunicare
-          lucru în echipă şi conducerea acesteia
-          coaching
-          negociere
-          organizare
-          relaţionare
3. Abilităţi de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane într-o
manieră eficace:
-          autocunoaştere
-          iniţiativă
-          motivaţiei
-          învăţare
-          autocontrol
-          autocritică
-          gestiunea timpului
-          optimism
-          creativitate
-          integritate
-          gestiunea stressului
-          gestiunea emoţiilor (inteligenţa emoţională)
Prin abilităţi sau competenţe înţelegem comportamente observabile şi obişnuite, cu
caracter de deprinderi. O veche controversă între specialişti se referă la educabilitatea
abilităţilor manageriale. Altfel spus, managerii sunt înnăscuţi sau se pot crea prin
educaţie? Talentul şi înclinaţiile naturale au fără îndoială un rol important. În opinia
noastră nu este posibil ca în urma unui curs de management cineva sa şi devină
manager. Părerea noastră este că a deveni manager este rezultatul unui proces de
transformare personală. Lărgirea perspectivei şi concepţiei despre lume şi viaţă,
sporirea nivelului de conştiinţă, munca cu sine însuşi, descoperirea motivaţiilor şi
principiilor corecte creează premise pentru a deveni o persoană capabilă să-i conducă
pe ceilalţi, adică o persoană care să merite să fie urmată de ceilalţi şi să îi aibă în grijă
şi nu în subordine. Persoanele optimiste, care se relaţionează uşor cu ceilalţi, care sunt
organizate, comunică excelent, sunt dotate cu intuiţie şi empatie, care dau dovadă de
forţă de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune socială şi care îşi
dezvoltă competenţele tehnice necesare sunt clar avantajate în ocuparea şi îndeplinirea
cu succes a unor funcţii manageriale.
ma: Funcţia de planificare. Planificarea strategică.
Planificarea ca funcţie a procesului de conducere e tratată de Taylor ca un rezultat al
diviziunii muncii - intelectuale şi fizice. în cartea sa "Principiile conducerii ştiinţifice"
(1911) el scria: între lucrători şi conducător există diviziunea muncii şi a răspunderii.
Conducătorul îndeplineşte lucrul pentru care dânsul este mai pregătit, decât muncitorii
care vor lucra mai efectiv, productiv dacă lucrul lor va fi din timp planificat de către
conducător."
H.Fayol analizează funcţia de planificare în felul următor: "A conduce înseamnă a
prognoza, a planifica din timp", şi "...planul este în acelaşi timp rezultatul prognozat şi
direcţiile de acţiune, şi metodele ce se vor folosi".
Planificarea ca funcţie a conducerii cuprinde 6 etape:
1) scopul şi estimarea lui.
2) determinarea premiselor de bază (condiţiilor);
3) realizarea alternativelor;
4) alegerea alternativei optime;
5) începutul realizării planului;
6) realizarea şi controlul realizării.
În practica managementului contemporan se folosesc, la nivel de conducător al firmei,
ca regulă, 7 variante de planuri:
1) plan - scop sau scop;
2) program;
3) normativ;
4) regulă, regulament;
5) procedură;
6) metoda;
7) deviz de cheltuieli.
1) Ţel, scop sunt stabilite de conducerea firmei, care arată direcţia dezvoltării ei. P.
Odiorn clasifică scopurile care se realizează în procesul conducerii în patru grupe:
1) scop inovator - nou;
2) scop pentru rezolvarea problemei date;
3) scop pentru îndeplinirea îndatoririlor de serviciu;
4) scop de autoperfecţionare.
Scop sau scop inovator - realizarea lui necesită folosirea în procesul de conducere a
metodelor noi, elementul ştiinţific, mijloace tehnice, analize, cercetarea noilor pieţe de
desfacere a producţiei.
Scop pentru rezolvarea problemei - scopul, obiectivul final al oricărui proces.
Scop de serviciu - cu ajutorul lui conducătorul poate să-şi aprecieze lucrul său, de
exemplu: "În luna septembrie am de ţinut o consfătuire cu managerii filialelor.
Autoperfecţionarea - analiza greşelilor proprii şi lichidarea lor.
2) Planuri-programe - noţiunea de program este mai vastă ca noţiunea de ţel, scop.
Programul este o parte a planului, care determină timpul, rezultatul şi mijloacele folosite
de lucrători pentru a atinge scopul, ţelul. Drept exemplu de program poate fi dat
sistemul de legalizare a contractelor cu furnizorii, procesul de cumpărare şi instalare a
utilajului.
3) Normative - planurile ce se folosesc pentru măsurarea, aprecierea cantităţii şi calităţii
lucrului îndeplinit.
4) Plan - regulă sau regulament - apreciază limitele acţiunii aparatului de conducere. De
exemplu, în unele firme funcţionează asemenea reguli:
- e interzisă primirea cadourilor de la reprezentanţii altor firme - furnizori ai firmei;
- fiecărui lucrător care are un stagiu de lucru mai mare de 5 ani la firma dată i se acordă
o săptămână în plus la concediu.
5) Procedura - algoritmul (schema) îndeplinirii, realizării operaţiilor, mişcărilor în
procesul de lucru. Procedura aprobării deciziei:
- etapa informativă;
- logică;
- organizatorică;
- tehnică.
6) Plan-metodă - procedeul, modelul, modul de executare a deciziei cu ajutorul realizării
unor operaţii.
7) Plan ca deviz de cheltuieli - planificarea cheltuielilor pe o anumită perioadă.
În teoria şi practica managementului se foloseşte şi noţiunea de planificare strategică.
Planificarea strategică determină toate funcţiile manageriale; procesul planificării
strategice asigură baza dirijării cu organizaţia şi membrii ei.
Planificarea strategică reprezintă o totalitate de acţiuni şi decizii ale managerilor, care
dau o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru organizaţie în vederea atingerii
scopurilor. Planificarea strategică - totalitatea de acţiuni şi decizii pentru atingerea
scopurilor.
Piter Loranj vede în planificarea strategică un instrument pentru adoptarea deciziei.
Planificarea strategică constă din 4 feluri de activităţi mangeriale:
1. Repartizarea resurselor.
2. Adaptarea la mediul ambiant.
3. Coordonarea internă.
4. Prevederea organizaţională.
Procesul planificării strategice poate fi reprezentat astfel: (vezi schema 5)
Strategia - este un plan complex pentru formarea căruia managementul trebuie să
cunoască următoarele principii:
1. Strategia este formulată şi elaborată de managerii superiori. Realizarea ei este
prerogativa tuturor nivelelor manageriale.
2. Planul strategic se elaborează drept perspectivă firmei.
3. Planul strategic trebuie să se bazeze pe cercetări minuţioase, profunde şi pe date
factologice. Firma trebuie să adune informaţii despre: ramură, peţii, concurenţă.
4. Planul strategic trebuie să fie elaborat nu numai ca un program integral, dar şi ca un
program mobil, flexibil.
Etapele planificării strategice.

Misiunea Scopurile Analiza mediului Determinarea

corporaţiei corporaţiei extern punctelor tari şi slabe

Aprecierea Administrarea şi Realizarea Alegerea Stabilirea

strategiei planificarea, realizarea strategiei strategiei alternativelor
şi controlul realizării strategice
planului strategic

Aprecierea Tactica
Buget
structurii

Politica
Administrarea pe
scopuri

Proceduri
Priorităţile planificării strategice.
1. Prognozează viitorul: problemele posibilităţii.
2. Asigură conducerea superioară cu mijloace pentru crearea planurilor de lungă durată,
creează baza pentru luarea deciziilor.
3. Ştiind scopurile organizaţiei, managerii pot determina metode efective pentru acţiuni.
4. Planificarea strategică micşorează riscul la luarea deciziilor.
Managerii, bazându-se pe decizii planificate, micşorează riscul adoptării deciziilor
incorecte privind posibilităţile organizaţiei sau privind mediul ambiant.
Pentru a înfăptui planificarea strategică sistemul managerial contemporan evidenţiază
următorii factori:
1. Secţia de planificare, nu prea mare (5-6) oameni, se completează cu planificarea
nivelară;
2. Termenul optim de aplicare a planificării strategice - 10 ani.
3. Planul strategic se acceptă la consfătuirile anuale ale managerilor superiori.
4. Planul anual se completează cu planul financiar anual. Planurile sunt prezentate în
scris.
Formularea planului strategic reprezintă o pregătire minuţioasă pentru viitor, algoritmul
poate fi redat cu ajutorul schemei:
Succesiunea planificării strategice.

Alegerea misiunii
1
Esenţa misiunii. Misiunea are o însemnătate primordială, fiindcă pe baza ei se
elaborează scopurile organizaţiei, care la rândul lor alcătuiesc o bază pentru procesul
decizional al organizaţiei.
Misiunea detalizează statutul firmei şi asigură direcţiile de activitate strategică la diferite
niveluri manageriale.
Formularea misiunii firmei are următorul conţinut:
1. Sarcina firmei - tipul ei de activitate.
2. Mediul ambiant - influenţa lui asupra activităţii firmei determină principiul ei de lucru.
3. Cultura organizaţiei - dezvoltarea morală a firmei, etica în relaţiile interne şi externe.
De exemplu, misiunea Băncii - constă în contribuirea la dezvoltarea economică şi
creşterea bunăstării asociaţiilor ce deservesc cetăţenii pe baza acordării serviciilor
bancare calitative în aşa fel şi în aşa volum care corespunde standardelor profesionale
şi etice, asigurând un bun profit acţionarilor.
Alegerea misiunii. E necesar de menţionat că profitul e problema interioară a
organizaţiei, şi practic nu este evidenţiat în celelalte misiuni ale firmei.
Organizaţia (firma) acţionează ca un sistem deschis numai în cazul când misiunea sa
corespunde cerinţelor mediului ambiant.
Pentru a alege misiunea, managerii trebuie să răspundă la 2 întrebări:
1) cine sunt clienţii noştri?
2) ce necesităţi suntem în stare să le satisfacem?
Consumatorul este cel care beneficiază de serviciile organizaţiei; din această cauză
misiunea trebuie să corespundă necesităţilor consumatorului.
Henri Ford, ştiind necesitatea consumatorului, a formulat misiunea sa astfel mai multe
automobile ieftine, iar Teodor Levit presupune că căile ferate şi-au pierdut capacitatea
de a concura, fiindcă managerii au determinat drept misiune a lor exclusivă organizaţia
căilor ferate dar nu de transport în general. Ei n-au prevăzut aşa factori:
- schimbarea tehnologică, apariţia concurenţei;
- n-au apreciat corect dezvoltarea transportului auto, aerian, maritim.
De exemplu: principalul factor de bancrotizare a firmei "Peun Reiloud" a fost orientarea
numai la căile ferate.
Ştiinţa managerială cunoaşte 6 categorii de valori. Scopurile şi valorile misiunii (vezi
Tabela 1)
Scopurile organizaţiei sunt formulate pe baza misiunii şi anumitor valori. Scopurile
trebuie să aibă următoarele caracteristici:
- să fie concrete şi măsurabile
- să fie orientate în timp, să aibă orizont concret de prognozare:
a) Scop de lungă durată - 5 ani
b) de scurtă durată - 1 an
c) de durată medie de la 1 an până la 5
- Să fie posibile , realizabile, reale.
- Să aibă domeniile sale:
a) profit
b) pieţe
c) productivitate
d) producţie
e) resurse financiare
f) resurse materiale
g) cercetări şi realizarea inovaţiilor
h) organizare
i) resurse umane
j) răspundere socială.
Valorile managerului.

Tipurile preferate de
Denumirea Categoriile valorice
activitate, indicii căutaţi

Teoretice Adevăr. Cunoştinţe. Gândire Cercetări de lungă durată.

raţională.
Economice Practicismul. Acumularea Cercetarea. Profitul. Rezultate -
bogăţiei. eficacitate.
Politice Puterea. Recunoaşterea. Volumul general al capitalului,
volumul vânzărilor, numărul de
salariaţi.
Sociale Relaţii interpersonale bune. Răspunderea socială la profit;
Armonie. Lipsa conflictelor. concurenţa relativă. Atmosfera
prielnică în organizaţie.
Estetice Armonia. Componenţa, forma Designul mărfii. Calitatea.
şi simetria. Atragerea cumpărătorilor.
Religioase Linişte şi pace în lume. Etica. Probleme morale.
Aprecierea şi analiza mediului ambiant.
După ce au fost determinate misiunea şi scopurile, managerii trebuie să stabilească
diagnoza planificării strategice.
Diagnosticul planificării strategice se începe cu:
- Studierea mediului ambiant, şi anume:
- Aprecierea schimbărilor care influenţează asupra vieţi firmei de fiecare zi (de exemplu,
nivelul inflaţiei).
- Determinarea factorilor ce prezintă pericol pentru strategia de fiecare zi a firmei. Astfel
supravegherea concurenţilor permite firmelor să fie gata la orice pericol.
- Determinarea factorilor care prezintă mai multe posibilităţi, pentru atingerea scopurilor,
pe baza corectării planului.

Tema : Funcţia de organizare

Organizarea – conceptul şi componentele structurii organizatorice

În funcţie de conţinut organizarea are două forme principale:

a. Organizarea procesuală.
b. Organizarea structurală.
Ca obiect managerial organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de
muncă în elemente, adică în timpi, operaţii, mişcări, însoţite de analiza acestora în
vederea regrupării lor. Astfel organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor
categorii de muncă, a proceselor necesare realizării obiectivelor firmei. Rezultatul
organizării procesuale este delimitarea şi definirea funcţiunilor întreprinderii precum şi
componentelor acestora, respectiv: activităţi, atribuţii şi sarcini.
Funcţiunea este ansamblul activităţilor omogene realizate de angajaţi de o anumită
specialitate cu utilizarea unor metode şi tehnici specifice, în scopul realizării obiectivelor
derivate de gradul I. Într-o întreprindere de producţie avem următoarele funcţiuni:
1. Funcţiunea cercetare-dezvoltare – activităţile întreprin-derii prin care se concepe
şi se implementează PTŞ – 3 activităţi principale: previziune, concepţie tehnică,
organizare
2. Funcţiunea comercială – procesele de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de
procurare a materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfăşurării
producerii firmei şi de vânzare a produselor şi serviciilor acesteia (activităţi –
aprovizionarea tehnico-materială, vânzare, marketing).
3. Funcţiunea de producţie – procesele de muncă prin care se transformă obiectele
muncii în produse finite şi servicii şi se creează condiţii bune de fabricaţie. (activităţi –
programarea şi lansarea producţiei; fabricaţia; control tehnic de calitate; întreţinerea şi
repararea utilajului; producţia auxiliară).
4. Funcţiunea financiar-contabilă – ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a mişcării
patrimoniului (activităţi – financiară, contabilă, control financiar de gestiune).
5. Funcţiunea de personal.
Funcţiunea e compusă din activităţi. Activitatea este ansamblul de atribuţii omogene
angajaţilor de o specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării
obiectivelor derivate de gradul II.
În cadrul activităţilor sunt grupate atribuţiile. Ele reprezintă ansamblul sarcinilor precis
conturate care se execută periodic ori continuu de angajaţi cu cunoştinţe specifice unui
domeniu restrâns. Sarcina, la rândul ei, poate fi împărţită în operaţii şi mişcări.
Ex. Funcţiunea comercială este compusă din activitatea de marketing, aprovizionare,
vânzare. În activitatea de aprovizionare deosebim atribuţia de elaborare a contractelor.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor
în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul realizării lor în
subdiviziuni organizatorice pe grupuri de angajaţi. Rezultatul organizării structurale
reprezintă serviciile, secţiile, birourile, adică structura organizatorică a întreprinderii.
Structura organizatorică este ansamblul personalului, subdiviziunilor organizatorice şi
relaţiilor dintre ele.
În cadrul structurii organizatorice deosebim structura managerială (de conducere) şi
structura de producţie. Structura de conducere reuneşte ansamblul persoanelor
compartimentelor şi relaţiilor dintre ele care asigură desfăşurarea proceselor
manageriale şi de execuţie. Structura de producţie este alcătuită din ansamblul
persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor prin care se asigură realizarea directă a
produselor şi serviciilor.
Componentele de bază ale structurii organizatorice sunt:
1. Postul.
2. Funcţia.
3. Compartimentul.
4. Nivelul ierarhic.
5. Sfera de autoritate.
6. Relaţiile organizatorice.
1. Postul – cea mai simplă componentă organizatorică a firmei ce se poate defini ca
totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui
salariat spre execuţie la un anumit loc de muncă.
Obiectivele postului reprezintă expresia cantitativă a scopurilor avute. Competenţa
(autoritatea) organizaţională exprimă limitele în cadrul cărora titularul de post are
dreptul de a acţiona în scopul realizării obiectivelor individuale. Responsabilitatea este
obligaţia de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele fiecărui post.
3. Funcţia este totalitatea posturilor ce prezintă caracteristici asemănătoare din
punct de vedere a ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Distingem
două tipuri de funcţii şi respectiv de posturi:
• de conducere, caracterizată printr-o pondere sporită a competenţelor, autorităţii şi
responsabilităţilor, ce se reflectă în luarea de decizii referitor la munca altor oameni.
• de execuţie – implică transpunerea în viaţă a deciziilor emise de titularii posturilor de
conducere.
4. Compartimentul este totalitatea persoanelor ce desfăşoară activităţi relativ
omogene ce solicită cunoştinţe specializate într-un domeniu, amplasate într-un
spaţiu anumit şi subordonaţi unui singur manager. În funcţie de modul în care
contribuie la realizarea obiectivelor, avem:
 compartimente operaţionale care fabrică produse sau furnizează unele servicii ce
contribuie direct la realizarea obiectivelor (ex.: secţia de producţie, secţia de
aprovizionare).
 compartimente funcţionale – ele pregătesc deciziile pentru managerii superiori şi
acordă asistenţă economică, de marketing. Rezultatele activităţii lor sunt
recomandări, variante decizionale (birou planificare, comercial, C-D).
4. Asupra numărului de niveluri ierarhice influenţează direct proporţional dimensiunea
firmei, diversitatea activităţii, complexitatea producţiei, şi invers proporţional,
competenţa managerilor.
În funcţie de numărul nivelurilor ierarhice, avem structuri organizatorice înalte şi structuri
plate.
5. Sfera de autoritate sau ponderea ierarhică indică numărul de persoane direct
gestionate de un manager. Sfera de autoritate este în funcţie de numărul
nivelurilor ierarhice. Cu cât numărul acestora creşte, cu atât sfera de autoritate
scade.
Ponderea ierarhică are valori diferite pe verticală: mai mică la nivelurile superioare şi
mai mare la nivelurile inferioare. Pe orizontală ea este diferită în dependenţă de natura
lucrărilor efectuate. La lucrări complexe sfera de autoritate este mică şi mare la lucrările
de rutină.
6. Relaţiile organizatorice identifică ansamblul legăturilor dintre componentele
structurii instituite prin reglementări oficiale. În funcţie de conţinut avem următoarele
relaţii:
1. Relaţii de autoritate. Se caracterizează prin faptul că executarea este obligatorie şi
sunt rezultat al reglementărilor oficiale.
Relaţiile de autoritate sunt de trei tipuri:
a) relaţii ierarhice sau liniare prin care se asigură unitatea în decizii şi se stabilesc
raporturile între titularii posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice şi
dintre aceştia şi executanţi.
b) relaţii funcţionale stabilite prin exercitarea autorităţii funcţionale de care dispun
anumite compartimente şi titulari de posturi concretizate în indicaţii şi proceduri din
domeniul său de specialitate. Aceste relaţii sunt o modalitate de influenţă a unui
compartiment funcţional asupra celuilalt compartiment.
c) relaţii de stat major iau naştere în urma delegării sarcinilor autorităţii şi
responsabilităţii unor persoane sau colective în vederea soluţionării unei probleme. Ele
sunt o urmare a reprezentării managerilor de nivel superior.
2. Relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate în
efectuarea controlului şi celelalte subdiviziuni. În acest caz autoritatea de a controla nu
presupune şi competenţa de a conduce. Deciziile impuse de rezultatele controlului sunt
luate de către şefii ierarhici ai celora ce au fost controlaţi.

Tipologia structurilor organizatorice

Structura de tip liniar.

Acest tip de structură este întâlnit în organizaţiile mici. Şeful fiecărui compartiment
execută toate atribuţiile şi funcţiile. De obicei, are un număr limitat de compartimente,
poate numai unul singur.
Avantaje: Este respectat principiul unităţii în dispoziţie. Executantul e supus unui singur
manager. Delimitarea clară a autorităţii şi responsabilităţii. Este simplă şi necostisitoare.
 Structura de tip
liniar
Dezavantaje: Necesită conducători polivalenţi. Paralelism în activitate. Lipsa de
specializare. Viabilitate mică, în condiţii de dinamism.
Structura de tip liniar-funcţional.

În asemenea structură specialiştii unui profil sunt uniţi în compartimente specializate, de

exemplu, secţia de marketing, secţia de planificare, contabilitate şi altele. Astfel, sarcina
generală de conducere a organizaţiei se împarte începând cu nivelul mediu conform
criteriului funcţional. Avantaje; manageri specializaţi, decizii fundamentate.
Astfel de structuri sunt adecvate când piaţa este stabilă, se prestează o gamă limitată
de servicii (produse) ce se modifică rar. Aceste structuri se adaptează greu la evoluţia
gusturilor consumatorilor, apar neînţelegeri între compartimente, iar coordonarea între
ele se face greu.
Caracteristic structurii date este că distribuirea structurii şi sarcinilor este în competenţa
managerilor liniari, iar dirijarea cu procesele atingerii sarcinilor în limitele resurselor
alocate se impune din partea managerilor funcţionali. Astfel executanţii adoptă decizii şi
poartă răspundere în faţa managerilor liniari, dar aplică cunoştinţele celor funcţionali.
Astfel structura dată păstrează principiul unităţii în dispoziţie şi competenţă în
specializare.
Structura de tip divizional.
Structurile divizionare descriu unităţile autonome din cadrul organizaţiei şi permit luarea
deciziilor la nivelul cel mai de jos posibil. De regulă, divizionul este constituit după
principiul
• geografic
• de produs
• grupă de consumatori

Structura de tip divizional

Toate structurile pot fi caracterizate după nivelul de centralizare sau descentralizare.
Organizaţia în care conducătorul de nivel superior îşi păstrează partea cea mai mare de
împuterniciri se numeşte centralizată. Descentralizată este acea organizaţie unde
împuternicirile sunt distribuite la niveluri inferioare.
Criteriile de apreciere a gradului de centralizare sunt:
1. Numărul deciziilor adoptate la nivelurile inferioare.
2. Importanţa deciziilor.
3. Urmările deciziilor adoptate la nivel inferior. Dacă conducătorii la nivel mediu sau mic
adoptă o decizie care atinge mai mult de o funcţie, atunci este organizaţie
descentralizată.
4. Volumul controlului asupra subalternilor. Cu cât controlul e mai mic, cu atât gradul de
descentralizare este mai mare.
Avantajele centralizării companiei:
􀂾 Economia pe seama cheltuielilor administrative.
􀂾 Economia datorită scării de producţie şi achiziţie.
Se micşorează riscul încălcărilor legislative de către managerii locali.
􀂾 Lipsa dublărilor permite utilizarea mai eficientă a resurselor materiale şi umane.
􀂾 Centralizarea cercetărilor facilitează elaborarea noilor produse şi servicii şi
propagarea metodelor avansate de producţie şi deservire.
Dezavantaje:
􀂾 Reacţie întârziată la necesităţile diferite ale pieţelor regionale.
􀂾 Procedura de adoptare a deciziilor nu permite a reacţiona operativ la problemele
apărute şi nu întotdeauna se ţine cont de specificul regional.
􀂾 Dacă angajaţii locali nu au competenţele necesare apoi în apariţia problemelor vina
este plasată pe seama centrului.
􀂾 Achiziţiile centralizate nu întotdeauna sunt cele mai efective, deoarece furnizorii locali
pot propune resurse mai ieftine.
Mijlocul prin care conducerea stabileşte relaţiile între nivelurile ierarhice şi care
influenţează în final nivelul de centralizare sau descentralizare este procesul de
delegare.
Delegarea este procesul de atribuire temporară a unei sarcini, însoţite de autoritatea şi
responsabilitatea corespunzătoare realizării ei, aparţinând unui post de manager, către
unul din subalternii săi. Caracterul temporar al atribuirii deosebeşte delegarea de
descentralizare, deoarece ultima presupune deplasarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor pentru o perioadă permanentă, în timp ce la delegare atribuirea este
pentru o perioadă anumită bine stabilită.
Toate structurile de mai sus sunt de tip birocratic deci rigide şi cu grad redus de
adaptare la schimbări. O structură de tip organic (adaptivă) este structura de matrice. În
structura de matrice membrii organizaţiei sunt subordonaţi în acelaşi timp la două
persoane, conducătorului de proiect şi conducătorului serviciului funcţional.
Structura organizatorică de tip

Tema: Funcţia de motivare

1. Motivarea: esenţa şi tipurile

Etimologia termenului „motivare” provine de la „movere”, ceea ce înseamnă
deplasare. Motivaţia reprezintă suma forţelor energiilor interne şi externe care
iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop anumit. La baza
comportamentului uman stau motivele, ce sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi
aşteptărilor umane, precum şi recompensele sau stimulentele.
Nevoile sunt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul.
Aşteptările sunt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute
printr-un nivel al eforturilor şi performanţei. Nevoile sunt de două mari categorii:
primare – hrană, somn, adăpost etc. – satisfacerea cărora asigură existenţa
speciei umane; secundare sau sociale – ţin de aspectul psihologic sau intelectual
al individului.
Recompensa este tot ce omul consideră a fi preţios pentru el. Astfel, pentru
diferiţi oameni recompensele sunt diferite. Recompensele sau stimulentele sunt
de două tipuri: interne şi externe.
Stimulentele externe sunt beneficiile obţinute de om din partea organizaţiei:
sistemul de salarizare, sistemul de control-supraveghere, timpul liber, grupul de
muncă, cariera, simboluri de statut şi prestigiu.

Figura .1. Modelul procesului motivaţional

Forme de recompense şi sancţiuni

În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului de rezultatele

obţinute motivarea poate fi negativă sau pozitivă (politica biciului şi biscuitului).
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor din participarea la
muncă ca rezultat al realizării sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe
recompensă, laudă, recunoaştere, stimă.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea în reducerea satisfacţiilor, dacă nu
sunt realizate întocmai obiectivele şi sarcinile atribuite. În firmele moderne se
utilizează motivarea pozitivă. Cele mai mari efecte asupra performanţei are
motivaţia pozitivă, urmează motivaţia negativă, iar ignoranţa are efectele cele mai
joase.
1. Motivaţia poate fi intrinsecă sau directă – este generată de surse interne,
obţinerea satisfacţiei din activitatea desfăşurată. Satisface aspiraţii şi aşteptări
individuale din muncă.
2. Motivaţia extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare şi
presupune obţinerea unor beneficii economice, sociale (formale sau informale)
din partea organizaţiei. În întreprinderi predomină anume astfel de motivaţie.
3. Motivaţia cognitivă apare din nevoia de a şti, din curiozitate faţă de nou.
4. Motivaţia afectivă – este motivaţia la baza căreia stau nevoile de a obţine
recunoştinţa celorlalţi şi anumite beneficii.
Din punct de vedere a organizaţiei a motiva înseamnă a răsplăti sub formă
bănească şi/sau nebănească contribuţia oamenilor la prosperarea firmei.
Contrar motivaţiei este demotivaţia, care se manifestă printr-o muncă de calitate
inferioară, performanţă scăzută, insatisfacţie. Răspunsul la demotivaţie poate fi:
1. Pozitiv – când se dezvoltă un comportament activ-constructiv, ori activ - de
compromis.
2. Negativ – exprimat prin frustrare.

Frustrarea se poate manifesta în trei feluri:

1. Agresiunea – adică limbaj, glume, gesticulaţie.
2. Regresia - încăpăţânare, plânsul, lovituri asupra obiectelor.
3. Fixaţia – repetarea acţiunilor inutile cu rezultate negative.

2. Teoriile conceptuale ale motivării

Teoriile conceptuale ale motivării se bazează pe identificarea necesităţilor care

impun oamenii să acţioneze într-un anumit mod. Sensul acestor teorii este de a
determina nevoile angajaţilor, cum şi în ce proporţii trebuie utilizate
recompensele interne şi externe în scopuri motivaţionale.
Din teoriile conceptuale ale motivării fac parte:
1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow.
2. Teoria nevoilor achiziţionate a lui McClleland.
3. Teoria factorilor duali a lui Herzberg.
4. Teoria ERG a lui Alderfer.
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow: potrivit acestei teorii, nevoile umane sunt
divizate în câteva grupe distincte care apar la individ numai după satisfacerea
celor precedente. La baza tuturor nevoilor umane stau cele fiziologice care sunt
prezente la toţi indivizii.

Figura .2. Piramida nevoilor după Maslow

 Nevoile fiziologice – hrană, apă, sex. În mediul organizaţional se referă la
salariu cu ajutorul căruia putem procura cele necesare pentru viaţă,
condiţii adecvate de muncă, încălzirea, aer curat etc.
 Nevoi de siguranţă şi securitate – lipsa ameninţărilor. În contextul
organizaţional se are în vedere necesitatea în securitatea muncii, garanţia
în păstrarea locului de muncă.
• Nevoi sociale, de apartenenţă. Dorinţa de a avea prieteni, a fi membru al
grupului, de a fi iubit. În organizaţie presupune dorinţa de a avea contacte cu
colegii, a face parte din grupurile de lucru, a avea relaţii bune cu şeful.
• Nevoi de stimă şi apreciere. Dorinţa de a avea o părere pozitivă despre sine, a se
bucura de atenţia şi stima altor oameni. Se poate satisface nevoia dată prin
acordarea titlurilor, diplomelor, prin menţionarea rolului şi aportului acestora în
cadrul diferitor adunări.
• Nevoia de autorealizare. Dorinţa de a-şi realiza deplin potenţialul, a ridica nivelul
de competenţă, a deveni mai bun. În organizaţie aceste nevoi se pot realiza prin
posibilitatea de instruire, de a avansa în post, de a-şi manifesta capacităţile
creative.
Maslow susţine că satisfacerea nevoilor date prezintă o valoare motivaţională
numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potenţialului şi aspiraţiilor
fiecăruia, după care un plus de motivare se obţine numai prin satisfacerea
nevoilor de grad superior. Unica necesitate care practic nu se epuizează este
autorealizarea, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesităţi are valoare
motivaţională numai după ce precedentele patru categorii de necesităţi au fost
satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător.
Teoria ERG a lui Alderfer determină trei categorii de nevoi:
1. Nevoi existenţiale E – se satisfac prin hrană, aer, apă, salariu, locuinţă,
condiţii de muncă.
2. Nevoi relaţionale R – urmăresc obţinerea dragostei, apartenenţei, stimei,
afilierii la grup. Se satisfac prin relaţii interpersonale.
3. Nevoi de dezvoltare şi împlinire G – se referă la creşterea potenţialului
individual. Sunt satisfăcute prin muncă cu caracter creativ.

Figura.3. Raportul dintre teoria lui Maslow şi Alderfer

Teoria lui McClelland se bazează pe nevoile de nivel superior: nevoia de putere,
nevoia de afiliere, nevoia de succes.
Autorul afirmă că organizaţia poate satisface anume aceste trei nevoi. Pornind de
la nevoile pe care le au angajaţii se va proceda cu ei astfel.
La indivizii care au nevoia de putere motivarea se va efectua prin promovare,
întrucât ei doresc să ocupe în organizaţie poziţiile cele mai înalte şi autoritare.
Indivizii cu nevoia de putere sunt persoane energice, doresc să controleze şi să-i
influenţeze pe alţii. În teoria lui Maslow nevoia de putere se plasează între nevoia
de stimă şi autorealizare.
Persoanele cu nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prieteni şi sunt motivaţi
prin faptul că munca le oferă contacte cu colegii. Sunt nişte persoane sociabile,
de aceea ei nu trebuie să aibă locuri de muncă izolate.
Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care preferă situaţii unde ei
îşi asumă responsabilitatea în găsirea soluţiei unei probleme. Aceste persoane
obţin satisfacţie nu de la statutul său, dar de la rezultatul obţinut în procesul de
lucru. Aceşti oameni îşi propun obiective dificile şi complexe, preferă lucrul
individual.
Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii, sunt două grupe de factori ce
influenţează asupra persoanei: factori motivaţionali şi factori igienici.
Factorii motivaţionali sunt:
1) recunoaşterea muncii prestate.
2) realizarea şi succesul în muncă.
3) responsabilitatea înaltă.
4) munca prestată
5) promovarea şi statutul.
Conform lui Herzberg, când lipsesc factorii motivatori, stagnează satisfacţia şi
motivaţia. Existenţa lor duce la satisfacţie şi motivare.
Factorii igienici sunt:
1) condiţiile de muncă.
2) plata şi securitatea muncii.
3) nivelul de control.
4) relaţiile interpersonale.
5) politica de personal şi competenţa şefilor.
Lipsa factorilor igienici produce insatisfacţie în muncă. Existenţa elimină
insatisfacţia, dar nu determină o creştere a satisfacţiei ori motivaţiei.
Figura .4. Factorii igienici şi motivatori ai lui Herzberg
3. Teoriile procesuale ale motivării
Teoriile procesuale ale motivării analizează cum omul repartizează eforturile
pentru a atinge anumite rezultate şi cum el selectează un anumit tip de
comportament. Teoriile date nu neagă nevoile, dar afirmă că comportamentul
uman este o funcţie a perceperii şi aşteptării precum şi posibile consecinţe ale
tipului de comportament.
Teoria performanţelor aşteptate a lui Victor Vroom. Pilonul acestei teorii îl
constituie postulatul că aşteptarea pe care o are un individ vizavi de obţinerea
unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaţii constituie principala forţă
motivaţională. Potrivit acestei teorii, motivaţia este o funcţie de trei variabile:
1) aşteptarea referitoare la cheltuielile de muncă şi rezultat, relaţia efort –
performanţă E--P
2) aşteptarea referitoare la performanţă – recompensă P--R
3) valenţa este nivelul presupus de satisfacţie ori insatisfacţie apărut în urma
primirii unei recompense. V
M = (E – P)* (P – R)* V
Teoria X şi Y a lui McGregory. Potrivit teoriei date, există două categorii de
manageri care au viziuni diferite (uneori diametral opuse) privitor la natura
angajaţilor şi respectiv modul cum trebuie acţionat în privinţa lor.
Tabelul nr.1
Teoria echităţii a lui S. Adams
Această teorie se orientează asupra sentimentelor angajaţilor privind
corectitudinea cu care sunt trataţi în comparaţie cu tratamentul aplicat altora. În
urma acestor comparaţii la om apare simţul de echitate ori inechitate. În urma
simţului de inechitate, poate urma următorul comportament:
1) modificarea efortului depus.
2) modificarea recompenselor.
3) acţiuni, orientate asupra altora (cererea de a li se mări sarcina sau micşora
recompensa).
4) schimbarea obiectului comparat.
5) părăsirea locului de muncă.
6) deformări cognitive privind eforturile şi rezultatele.
Teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de
valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri,
raportate la alţii. Aspectul practic subliniază necesitatea construirii unor
proceduri organizaţionale echitabile şi asigurarea că acestea să fie astfel
cunoscute de către angajaţi, deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută
la nivelul acestora.

Tema: Funcţia de control a managementului

 1. Esenţa, funcţiile şi tipurile activităţii de control
Funcţia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care performanţele
firmei sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,
precum şi determinarea cauzelor ce generează abaterile de la standarde. Rolul
controlului constă în posibilitatea cunoaşterii situaţiei din orice domeniu de
activitate şi intervenţiei în vederea preîntâmpinării fenomenelor negative. Rolul
practic al controlului constă în contribuţia sa la constatarea şi soluţionarea
problemelor. Forţa pozitivă a controlului constă în faptul că acesta generează
comportamente favorabile ale individului şi contribuie la integrarea acţiunilor
individuale în efortul general.
Sarcina principală a controlului nu este de a corecta greşelile, dar de a le
preîntâmpina.
Funcţiile principale ale controlului sunt:
1. Funcţia informativă oferă date asupra modului de realizare a deciziilor
adoptate.
2. Funcţia de evaluare a rezultatelor prin intermediul căreia alături de constatare
se obţine o apreciere a performanţei prin măsurarea rezultatelor şi compararea
lor cu standardele (obiectivele) iniţiale.
3. Funcţia recuperativă determinată de orientarea controlului nu numai spre
constatare şi apreciere a fenomenelor, dar şi spre efectuarea corectărilor
necesare pentru înlăturarea deficienţelor.
4. Funcţia preventivă se manifestă prin înlăturarea factorilor ce pot duce la
apariţia abaterilor de la standard.
5. Funcţia educativ-stimulativă reiese din faptul că controlul poate reacţiona ca o
formă de stimulare pentru încurajarea eforturilor angajaţilor şi pedeapsă a
abaterilor de la standard.
Tipurile de control:
1. În raport cu conţinutul şi obiectivele avem:
a. Control tehnic, ce vizează verificarea utilizării resurselor, a mijloacelor tehnice,
a tehnologiilor şi calităţii lucrărilor efectuate.
b. Control economic se referă la folosirea efectivă a mijloacelor fixe şi circulante
în procesul de producţie.
c. Control financiar. El este legat de cel economic şi vizează gospodărirea
raţională a fondurilor materiale şi băneşti, prevenirea şi depistarea abaterilor de la
disciplina financiară, păstrarea integrităţii patrimoniului.
2. După aria de efectuare avem:
a. Control total.
b. Control parţial sau prin sondaj.
3. În raport cu momentul efectuării avem:
a. Control preventiv, se realizează înainte de a începe activitatea preconizată.
Sarcina lui constă în analiza pregătirii organizatorice a activităţii planificate, adică
se verifică existenţa disponibilităţii de resurse umane, materiale, financiare şi
informaţionale. Controlul resurselor materiale presupune verificarea materialelor
achiziţionate după parametrii de calitate, cantitate, preţ, termen de aprovizionare;
nivelul de îndestulare cu utilaje, echipament etc. Controlul resurselor umane
presupune selectarea, pregătirea, perfecţionarea, aprecierea şi recompensarea
angajaţilor.
b. Control concomitent (operativ) – vizează evenimentele ce se desfăşoară în
timpul acţiunii. Se axează pe operaţiile în curs, pentru a verifica dacă procesul de
lucru se desfăşoară corect conform planului.
c. Controlul posterior sau final se efectuează după încheierea acţiunii şi se
concentrează pe rezultatele finale. Este legat de aprecierea îndeplinirii de către
organizaţie a planurilor şi presupune analiza atât a rezultatelor, cât şi a punctelor
forte şi slabe.
4. În raport cu poziţia managerului avem:
a) controlul extern este controlul efectuat de către manager asupra rezultatelor
muncii subalternilor. Controlul extern se bazează pe presupunerea că oamenii îşi
îndeplinesc mai bine obligaţiile când sunt controlaţi de către conducător. În urma
controlului extern trebuie să fie efectuată stimularea sau pedeapsa angajaţilor.
b) controlul intern sau autocontrolul. Se practică de către angajaţi asupra
activităţilor proprii. Astfel ei singuri identifică problema şi caută soluţiile
necesare.
2. Etapele procesului de control
Controlul se efectuează în trei etape care pot avea mai multe faze:
Figura 1 Etapele procesului de control
1. Determinarea nivelurilor de performanţă sau stabilirea standardelor şi
normativelor. Standardele sunt nişte scopuri cunoscute ce pot fi măsurate, şi
sunt stabilite la etapa de planificare. Standardele sunt nişte etaloane folosite la
compararea altor valori. Standardele au două caracteristici: sunt orientate în timp
şi au criterii de măsurare. După natura lor, ele sunt fizice şi valorice.
2. Compararea rezultatelor obţinute cu standardele. Etapa are câteva faze:
 Determinarea abaterilor admisibile şi principiul excepţiei, adică sistemul de
control se activează când abaterile sunt semnificative.
 Măsurarea propriu-zisă a rezultatelor.
 Compararea rezultatelor cu standardele.
 Aprecierea informaţiei.
3. Acţiunile în urma activităţii de control:
a. Nu se întreprinde nimic. Se acceptă în cazul în care rezultatele efective
corespund standardelor.
b. Eliminarea abaterilor. Constă în depistarea factorilor care conduc la
neatingerea standardelor şi înlăturarea lor.
c. Revizuirea standardelor. În cazul în care standardele sunt ireale nu se
înlătură barierele, dar sunt revăzute standardele.
3. Caracteristicile controlului efectiv
1. Controlul trebuie să fie strategic orientat, adică să controleze domeniile
care reflectă interesele şi priorităţile organizaţiei, orientat spre rezultate,
dar nu la acţiuni şi procese exterioare.
2. Controlul trebuie să fie simplu.
 3. Economicitatea controlului.
4. Să fie flexibilitatea controlului, adică să se adapteze la modificările din
organizaţie.
5. Să se realizeze la timpul oportun, astfel ca abaterile să fie excluse până
când acestea au proporţii mari.
6. Controlul trebuie să fie individualizat, adică orientat spre oameni, ceea ce
presupune bunăvoinţă şi obiectivitate.
7. Modul deschis, demonstrativ de efectuare şi publicitatea controlului. Ideea
controlului demonstrativ constă în faptul că controlul nu este realizat
pentru depistarea greşelilor şi furturilor, dar pentru preîntâmpinarea lor.
8. Implicarea lucrătorilor în stabilirea standardelor şi participarea lor în
procesul de măsurare a rezultatelor.
Pentru a evita efectele negative ale controlului, se recomandă ca:
1. Să stabilim standarde percepute de angajaţi.
2. Să stabilim legătura inversă pentru ca angajaţii să poată obţine toată informaţia
referitoare la efectuarea controlului.
3. Să evităm excesul de control pentru a evita iritarea şi stresul subalternilor.
4. Să stabilim standarde rigide, dar reale.
5. Să recompensăm îndeplinirea standardelor pentru a motiva în continuare
salariaţii.
Controlul generează aşa-numitul comportament orientat spre control, când
subalternii se vor strădui să realizeze numai standardele sau parametrii după care
ei sunt controlaţi neglijând celelalte laturi ale activităţii. Pentru a elimina acest
efect, este necesară aplicarea unui set larg de standarde de verificare şi se
recurge la efectuarea unui control flexibil. Lipsa controlului atestă indiferenţa
conducătorului faţă de oameni şi organizaţie.

8 Decizii de management

8.1 Definirea, rolul şi conţinutul deciziei

8.2 Tipuri de decizii
8.3 Structura procesului decizional
8.4 Decizii în condiţii de certitudine
8.5 Decizii în condiţii de risc şi incertitudine
8.6 Raţionalizarea şi modernizarea sistemului decizional
8.1 Definirea, rolul şi conţinutul deciziei

DECIZIA poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei soluţii, a unei linii de
acţiune dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat 1.
Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel puţin următoarele elemente:
 este privită ca un proces de alegere raţională specific umană;
 se regăseşte în toate funcţiile managementului;
 reprezintă actul final în stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de manager;
 integrarea unităţii economice în mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor;
 acţiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei situaţii de
alegere;
 este un act de atragere, combinare şi alocare a diverselor resurse în procesul de
producţie;
 este un act de îmbinare a intereselor componenţilor unităţii economice;
Asigurând managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile şi de a dirija
procesele economice, decizia, reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor
asumate de unitatea economică.
În unităţile economice, într-o situaţie decizională, acelaşi obiectiv poate fi realizat pe mai
multe căi. Existenţa acestora impune managerilor o înaltă competenţă, atât în ceea ce priveşte
elaborarea variantelor decizionale cât şi în evaluarea aplicării acestora. Variantele prin care se
poate realize acelaşi obiectiv prezintă fiecare anumite deosebiri referitoare la: nivelul şi structura
factorilor de producţie alocaţi; nivelul productivităţii muncii; randamentele obţinute; etc,
determinând în acelaşi timp anumite consecinţe cuantificabile prin nivelul indicatorilor
economici consideraţi.

8.2 Tipuri de decizii

Cele mai importante criterii şi elemente ce se iau în considerare la gruparea deciziilor sunt:
sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura problemelor ce urmează a fi
rezolvate, gradul de fundamentare, posibilitatea cunoaşterii apariţiei anumitor evenimente,
numărul decidenţilor etc.
1. Din punct de vedere al sferei de cuprindere şi a perioadei de referinţă, deciziile se
grupează în: strategice, tactice şi curente.
  Deciziile strategice se referă la activitatea de ansamblu a unităţii economice şi
privesc strategia dezvoltării acestuia în viitor. Principalele probleme decizionale
ce urmează a fi rezolvate prin adoptarea deciziilor strategice se referă la:
profilarea şi specializarea în perspectivă, organizarea producţiei şi a muncii,
optimizarea structurii de producţie, asigurarea cu mijloace mecanice, structura
investiţiilor etc. Această grupă de decizii trebuie să fie cuprinzătoare în sensul de
a prevedea acţiunile ce se vor desfăşura într-o anumită perioadă. Dat fiind faptul
că privesc activitatea de viitor a unităţii cu toate implicaţiile sale, la elaborarea
deciziilor strategice trebuie să se acorde un plus de atenţie, atât în ceea ce priveşte
volumul şi structura informaţiilor folosite la elaborarea variantelor, cât şi la
evaluarea consecinţelor acestora.
 Deciziile tactice se referă la o perioadă de cel mult un an. Această grupă de
decizii are menirea de a transpune în practică strategia adoptată de unitatea
economică se, integrează în planul anual, trimestrial sau lunar.
 Deciziile curente rezolvă problemele zilnice ce apar în activitatea unităţii
economice. Frecvenţa mai mare a acestor decizii se întâlneşte la decidenţii aflaţi
la baza piramidei ierarhice. Pe măsură ce se înaintează spre vârful piramidei
ierarhice frecvenţa lor scade, fiind înlocuite de cele tactice şi strategice.
2. Deciziile pot fi grupate în funcţie de nivelul ierarhic la care se află decidentul. După
acest criteriu, deciziile sunt grupate în: decizii adoptate de eşalonul superior, de cel mediu
şi de cel inferior. Eşalonul superior al managementului adoptă decizii strategice şi tactice;
eşalonul mediu adoptă decizii tactice şi curente; eşalonul inferior adoptă, de regulă,
decizii curente.
3. O altă grupare a deciziilor se poate realiza în funcţie de natura problemelor ce urmează a
fi rezolvate. Potrivit acestui criteriu deciziile pot fi grupate în: decizii cu caracter tehnic,
economic, organizatoric şi social.
 Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din unitate,
cum ar fi: utilizarea forţei de muncă şi asigurarea creşterii productivităţii muncii,
raţionalizarea cheltuielilor şi nivelul costurilor de producţie, nivelul profitului etc.
 Deciziile tehnice privesc măsurile cu privire la introducerea unor tehnologii moderne
de producţie, reutilarea şi modernizarea utilajelor din unitate etc.
 Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind:
organizarea forţei de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe subdiviziuni organizatorice
etc.
  Deciziile cu caracter social cuprind probleme referitoare la: recrutarea forţei de muncă şi
alte aspecte legate de motivaţie şi antrenarea lucrătorilor la unitatea economică.
4. Gruparea deciziilor se poate realiza în funcţie de specificul activităţii
la care se referă. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaţionale, de concepţie şi
prospective.
 Deciziile operaţionale privesc activitatea concretă de realizare a obiectivelor programate,
au o frecvenţă mare, se referă, la o perioadă mai mică de un an şi sunt adoptate la
nivelurile ierarhice inferioare din unitate.
 Deciziile de concepţie şi deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a
dezvoltării unităţii economice cum ar fi: profilarea şi specializarea, introducerea în
producţie de noi tehnologii, dezvoltarea bazei mecanice etc.
5. În funcţie de frecvenţa adoptării, deciziile pot fi: decizii unice şi decizii repetitive.
 Deciziile unice cuprind activităţi ce apar în mod accidental. Elaborarea şi adoptarea
acestor decizii ridică o serie de dificultăţi în faţa decidenţilor referitoare la suportul
informaţional, experienţa dobândită în astfel de situaţii, evaluarea consecinţelor etc.
 Decizii repetitive privesc probleme cu o frecvenţă aproape ciclică. Având o frecvenţă
ritmică, aceasta presupune şi o anumită repetare a fenomenelor, fie pe acelaşi plan şi la
acelaşi interval de timp, fie pe un plan superior sau la un interval de timp mai mare.
6. Deciziile mai pot fi grupate şi în funcţie de numărul de personae care participă la
elaborarea lor. Din acest punct de vedere se disting: decizii individuale şi decizii de grup.
 Decizii individuale decurg din cele de grup şi asigură operativitatea sporită a activităţii de
management. Această activitate nu poate fi realizată fără adoptarea de decizii individuale
(unipersonale) dar, exagerările în această direcţie pot avea influenţe negative asupra
rezultatelor de producţie şi economice ale unităţii.
 Deciziile de grup (colective) sunt adoptate de organismele de management existente în
unităţi. Ele reprezintă rezultatul unor opinii ale componenţilor grupului: au un caracter
complex, determină, de regulă, o suită de decizii individuale care au rolul de a materializa
în practică. Deciziile de grup au în vedere aspecte esenţiale din activitatea unităţii,
preponderente fiind cele strategice şi tactice, dar în anumite situaţii, pot fi rezolvate şi
probleme curente.

8.3 Structura procesului decizional

Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea,
adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale.
Pentru reliefarea cât mai fidelă a conţinutului procesului de fundamentare şi adoptare a
deciziilor (ţinând seama de distribuirea competenţelor decizionale, a elementelor componente şi
a desfăşurării logice a activităţii în timp), considerăm ca etape ale procesului decizional de
management următoarele: recoltarea unui set complet de informaţii pentru recunoaşterea
adevăratei probleme; stabilirea elementelor constitutive ale deciziei; cercetarea prospectivă a
evoluţiei variabilelor decizionale; evaluarea liniilor de acţiune; adoptarea deciziilor,
implementarea şi controlul aplicării deciziilor. în cadrul fiecărei etape este necesară
întreprinderea unor acţiuni de care depinde reuşita procesului decizional.
Obţinerea informaţiilor
Calitatea unei decizii depinde în mare informaţiilor măsură de modul de punere a
problemei, de evidenţierea adevăratei situaţii cu care decidentul este confruntat. Multe dintre
deciziile a căror rezultate s-au dovedit a fi necorespunzătoare au pornit tocmai de la
neînţelegerea esenţei problemei. Dorinţa managerilor de a trece direct in sfera concluziilor,
pentru a grăbi luarea deciziilor, fără a analiza adevăratele cauze, se impune a fi înlocuită cu un
proces complet de informare şi analiză a unui volum suficient de informaţii pentru recunoaşterea
adevăratei probleme. Acest proces de recunoaştere a adevăratei probleme trebuie să
cuprindă:
- sesizarea problemei, ca o discrepanţă între situaţia dorită (aspiraţie) şi cea existentă;
- identificarea, localizarea şi descrierea abaterilor dintre situaţia dorită şi cea existentă;
- stabilirea cauzelor problemei.
Cu toate progresele rapide ale tehnicii de calcul, volumul informaţiilor utilizate în
procesul de evaluare şi selectare a liniei de acţiune optimă este încă redus, întrucât deciziile se
impun a fi luate într-un timp cât mai scurt, iar costul de informare creşte o dată cu volumul
informaţiilor. Pe de altă parte, chiar informaţiile disponibile nu sunt întotdeauna suficient
valorificate, ceea ce a determinat pe unii cercetători să constate discrepanţa ce s-a creat între
procesul alegerii şi cel al producerii informaţiilor. Această situaţie, arată Judith Innes de
Neufvrille, ţine atât de producătorii de informaţii cât şi de cei aflaţi în situaţia de a acţiona,
neexistând un sistem riguros care să permită selectarea şi perceperea informaţiilor relevante.

Incertitudinea în procesul decizional este generată de diverse surse, care pot fi grupate, în
două categorii principale:
 - natura aleatoare a factorilor de mediu (acţiunea perturbaţiilor asupra sistemului;
mobilitatea necontrolată a unor factori de influenţă; modificarea imprevizibilă a situaţiei
viitoare);
- aproximarea grosieră a evoluţiei comportamentului fenomenului, ca urmare a omisiunii
unor factori importanţi de influenţă, a stabilirii incorecte a dependenţei dintre elementele
procesului analizat şi factorii care le determină.
Acţiunea surselor de incertitudine face ca în funcţie de o anumită stare a naturii, în cazul
aceleiaşi linii de acţiune, rezultatele obţinute să difere. în raport cu gradul de cunoaştere a
procesului, incertitudinea poate lua trei forme:
- incertitudine de gradul I sau risc, când fenomenului i se pot asocia: o matrice a
rezultatelor (Rij, în funcţie de liniile de acţiune "I' şi stările naturii "i"; un vector al probabilităţilor
de apariţie ale stărilor naturii (PJ);
- incertitudine de gradul II sau incertitudine propriu-zisă, caz în care fiecărui fenomen i
se poate asocia numai matricea rezultatelor Rij;
- incertitudine de gradul III sau ignoranţă, când nu se cunosc nici rezultatele posibile
pentru diferite linii de acţiune, nici probabilităţile de apariţie a stărilor naturii.
Informaţiile necesare în procesul de adoptare a deciziilor pot avea o multitudine de surse,
în funcţie de domeniul care face obiectul deciziilor şi de nivelul ierarhic al managerilor care le
adoptă. Sursele de informaţii se constituie astfel din evidenţe tehnico-operative, bilanţuri şi alte
evidenţe contabile, din informările pe care personalul însărcinat cu aceste operaţiuni sau
managerii diferitelor compartimente trebuie să le prezinte şefilor ierarhici. Informaţiile strict
referitoare la obiectul deciziei trebuie să se coreleze, atât în cazul deciziilor individuale cât şi al
celor de grup, cu strategiile sale, cunoaşterea de ansamblu a firmei, a condiţiilor care au
determinat sau favorizat o anumită stare de fapte.

Stabilirea elementelor constructive ale deciziei

Cunoscându-se adevărata problemă cu care se confruntă decidenţii (individuali sau de
grup), în această etapă se stabileşte câmpul de alegere a liniilor de acţiune, ansamblul stărilor
naturii, sistemul de preferinţă, spaţiul rezultatelor şi scara de evaluare.
Câmpul de alegere a liniilor de acţiune (V1, V2, ..., Vm) presupune existenţa unor
variante de acţiune, din care să fie posibilă selectarea celei mai eficiente. Numărul minim de linii
de acţiune necesare pentru a putea fi adoptată o decizie este doi, în cazul extrem acestea fiind
reprezentate de cele două alternative, DA sau NU.
 Pe măsură ce sunt analizate implicaţiile diverşilor factori asupra procesului care face
obiectul deciziei, pot fi dezvoltate şi o serie de variante ale lui "DA", concretizate în diferite
modalităţi de acţiune.
Ansamblul stărilor naturii (E1, E2, ..., En,) este determinat de totalitatea situaţiilor ce au
loc ca urmare a acţiunii factorilor necontrolabili, ceea ce face posibil :a în cazul adoptării
aceleiaşi linii de acţiune să se obţină rezultate diferite.
De exemplu, în cazul lărgirii capacităţii de producţie, rezultatele ce se vor obţine în viitor,
ca urmare a adoptării uneia dintre liniile de acţiune posibile, vor fi diferite, în funcţie ie evoluţia
viitoare a cererii, de modificările posibile ale preţurilor la materiile prime etc.
Într-un mod similar, rezultatele viitoare ale deciziilor prezente pot fî influenţate ie
condiţiile atmosferice, de o serie de alte modificări ale factorilor de ambianţă, care pot duce la
obţinerea unor rezultate diferenţiate. în adoptarea deciziilor, pe de o parte, trebuie să fie sesizaţi
toţi factorii ce ar putea abate rezultatele efective de la cele scontate şi, pe de altă parte, să fie
prevăzute din timp modalităţile raţionale de acţiune pentru contracararea efectelor negative.
Sistemul constrângerilor decizionale (N1, N2, ..., Ns) este constituit din totalitatea
limitelor impuse decidentului, ceea ce face ca acesta să aleagă acea variantă (linie de acţiune)
care se încadrează în restricţiile date. Constrângerile sau restricţiile în procesul de adoptare a
deciziilor pot fi determinate de:
- limitarea resurselor disponibile (materii prime din import, forţa de muncă, resursele
financiare);
- condiţiile tehnologice (imposibilitatea fabricării produselor cu anumite caracteristici);
- aspectele pe (imposibilitatea efectuării anumitor servicii postvânzare);
- constrângerile datorate debuşeelor comerciale;
- calitatea managerilor şi a personalului calificat pentru efectuarea anumitor operaţii
speciale.
Sistemul de preferinţă (F1, F2, ..., Fn) este determinat de totalitatea criteriilor de analiză
care conduc la situaţia de optim. Criteriul de preferinţă, care mai poartă denumirea de criteriu de
optimizare, funcţie scop sau funcţie obiectiv, face posibilă ierarhizarea liniilor de acţiune după
modul în care acestea se apropie de obiectivul urmărit.
În optimizarea deciziilor de management pot fi întâlnite situaţii când se iau în considerare
unul sau mai multe criterii de optimizare, ceea ce face ca şi deciziile să fie uni sau
multidimensionale.
Spaţiul rezultatelor (R1, R2, ..., Rn) este determinat de totalitatea realizărilor obţinute, ca
urmare a adoptării liniilor de acţiune posibile, în condiţiile în care au loc diferite stări ale naturii.
între ansamblul rezultatelor şi câmpul de alegere a liniilor de acţiune se realizează o
corespondenţă, care poate fi sub formă nominativă sau tabele de corespondenţă, de relaţii logice
sau de dependenţă.
Scara valorilor. Prin intermediul scării valorilor se realizează transpunerea într-o formă
materialmente măsurabilă a obiectivelor urmărite şi a rezultatelor posibile de obţinut, ca urmare
a adoptării diferitelor linii de acţiune. în funcţie de natura şi specificul elementelor de măsurat,
scările de evaluare se pot prezenta sub o mulţime de forme, existând scări simple sau duble, cu
intervale egale sau neegale, folosite pentru serii cantitative sau calitative. Orice decizie se reduce,
în ultimă analiză, la alegerea uneia dintre soluţiile posibile, dar pentru a opera această alegere
trebuie să se definească mai întâi o scară a valorilor, ceea ce implică aprecierea consecinţelor.

Adoptarea deciziilor
Adoptarea deciziilor reprezintă etapa principală a unui proces decizional, presupunând
direcţionarea acţiunii viitoare, ca urmare a selectării acelei variante care oferă maximum de
satisfacţie din punct de vedere al obiectivului sau obiectivelor urmărite.
Problemele care apar în legătură cu adoptarea deciziilor vizează în special competenţa
decizională şi distribuirea acesteia pe diferite trepte ierarhice de conducere, prin delegare şi
descentralizare decizională. Reglarea operativă a activităţilor presupune repartizarea raţională a
competenţelor decizionale, pe diferite trepte ierarhice, şi adaptarea corespunzătoare a structurilor
organizatorice.
Avantajele descentralizării decizionale
1. Adoptarea deciziilor cât mai aproape de locurile de aplicare ale acestora; creşterea
rapidităţii în soluţionarea problemelor; diminuarea riscului.
2. Managerii de la nivelurile ierarhice superioare nu mai sunt sub presiunea cotidiană a
problemelor pe care subordonaţii i le aduceau la cunoştinţă din obligaţie, din teamă sau din
ignoranţă.
3. Permite „antrenamentul” managerilor tineri în procesul de luare a deciziilor.
4. Îmbunătăţeşte climatul de muncă.
5.Simplificăprocesuladministrativ, elimină formalităţile inutile şi dubla folosire a forţei
de muncă.
6. Obţinerea unor efecte indirecte prin prisma eliminării dezavantajelor centralizării
(inerţie; cauzează întârzieri şi amânări prelungite; antrenează rutina administrativă; diminuează
competenţa profesională a subordonaţilor; întârzie procesul de formare a liderilor, antrenează
gândirea confuză; adoptarea unor decizii de compromis).
Dezavantajele descentralizării decizionale
 (se manifestă îndeosebi atunci când descentralizarea este inutilă sau se aplică într-un mod
defectuos)
1. Fărâmiţarea organizatorică şi diminuarea responsabilităţii managerilor.
2. Independenţa exagerată a personalului şi lipsa de coordonare.
3. Dubla folosire a serviciilor şi personalului
4. Deciziile eronate pot fi mai frecvente şi de importanţă vitală pentru firmă.
Factori de optimizare a descentralizării decizionale
1. Calitatea managerilor (competenţa profesională; cunoştinţe manageriale; stil adecvat;
încredere în colaboratori/subordonaţi).
2. Mărimea firmei (cifră de afaceri; valoarea adăugată; număr de salariaţi).
3. Caracteristicile procesului tehnologic şi diversitatea produselor/serviciilor.
4. Comunicaţiile (rapiditate; frecvenţă; precizie).
5. Sistemul de evidenţă a gestiunii (sintetică; analitică).
Dificultăţi în aplicarea descentralizării decizionale
1. Nu există soluţii general aplicabile. Necesită o examinare atentă a condiţiilor
particulare ale fiecărei firme.
2. Obiceiuri şi rezistenţă la schimbare. Deşi managerii sunt foarte ocupaţi, tracasaţi cu
probleme de mică importanţă, preferă să aibă 'totul în mână", să 'controleze" situaţia.
3. Necesită timp, răbdare şi fermitate din partea managerilor superiori.
4. Presupune o minuţioasă selecţie şi pregătire a personalului

Implementarea şi controlul deciziei

Conducerea unei firme este apreciată nu după metodele şi mijloacele folosite la
fundamentarea deciziilor pe care le adoptă, ci după rezultatele obţinute prin realizarea lor, iar
aceste rezultate depind într-o mare măsură de modul în care se pregăteşte aplicarea deciziilor.
În faza de implementare a deciziilor se specifică ce trebuie făcut, când, unde şi cine
este responsabilul fiecărei acţiuni. Pe parcurs pot să apară noi probleme, care nu au fost luate în
consideraţie anterior, şi deci necesită soluţii noi. Atunci când deciziile nu au devenit operaţionale
prin luarea la cunoştinţă de câtre cei care trebuie să le îndeplinească, este necesar ca ele să fie
repetate sau detaliate.
O decizie poate fi considerată ca fiind operaţională atunci când diferitele activităţi ale
firmei se desfăşoară conform soluţiei preconizate şi încep să fie obţinute rezultatele preconizate
prin decizie.
 În cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de acţiuni cu termene de
executare şi responsabilităţi multiple, poate fi folosit vin grafic de implementare a deciziilor,
care cuprinde, în principal, următoarele elemente:
- enunţarea situaţiei la care se aplică acţiunea;
- etapele acţiunii în desfăşurarea lor logică;
- responsabilii pentru fiecare acţiune;
- datele calendaristice la care se declanşează şi se încheie fiecare etapă a acţiunii;
- problemele potenţiale prioritare ce pot să apară în cadrul fiecărei etape;
- cauzele posibile care pot declanşa fiecare problemă potenţială;
- acţiunile preventive ce trebuie luate pentru preîntâmpinarea manifestării cauzelor
posibile, precum şi responsabilul pentru fiecare acţiune preventivă;
După începerea implementării unei decizii, următoarele activităţi vizează evidenţierea
diferitelor evenimente sau perturbaţii care pot interveni în modificarea rezultatelor scontate.
Controlul trebuie să fie astfel conceput încât să permită adaptarea sistemului la
schimbările neprevăzute intervenite în interiorul sau în afara firmei. Obiectivele controlului
derivă din scopul şi raţionamentul deciziei, urmărindu-se asigurarea îndeplinirii acestora. De
multe ori obiectivele deciziei reprezintă anumite rezultate globale care trebuie atinse. În astfel de
cazuri este necesar să se stabilească obiective mai detaliate, urmărind să se controleze diferite
acţiuni întreprinse pentru realizarea obiectivelor globale. În efectuarea controlului modului de
îndeplinire a deciziilor trebuie avut în vedere atât caracterul preventiv cât şi cel corectiv.
Caracterul preventiv al controlului vizează:
- stabilirea unei evidenţe clare a parametrilor ce trebuie urmăriţi
- stabilirea limitelor în care se pot încadra variaţiile
- stabilirea responsabilităţilor şi a procedurilor ce vor fî urmate.
Caracterul corectiv al controlului constă în aceea că identificarea deficienţelor sau a
nerealizărilor trebuie să fie urmată de luarea unor măsuri oportune şi concrete care să ducă la
redresarea situaţiei. Forma cea mai eficientă este acea în care se îmbină caracterul preventiv cu
cel corectiv.
Asigurarea unei eficienţe ridicate a activităţii de control presupune: precizarea sau
detalierea suplimentară a obiectivelor controlului; eliminarea paralelismelor în activitatea de
control; definirea cât mai completă a informaţiilor necesare controlului pe diferite niveluri
ierarhice; stabilirea judicioasă a duratei şi frecvenţei controlului; asigurarea unui caracter
participativ la control al celor ce urmează a fi controlaţi.
Pentru domeniile ce comportă adoptarea unor decizii de management, pot fi utilizate
drept obiective unice:
 - cifra de afaceri
- valoarea adăugată
- profitul
- rentabilitatea
- cheltuielile de producţie
- mărimea stocurilor de produse fînite.
La rândul lor, aceste criterii pot avea diferite accepţiuni din punct de vedere al modului
de exprimare (în valori absolute sau relative) sau al orizontului decizional în care se urmăreşte
obţinerea rezultatelor (termen scurt, mediu sau lung).

8.4 Decizii în condiţii de certitudine

Desfăşurarea procesului decizional în condiţii de certitudine presupune: păstrarea unui flux

informaţional considerat normal, elementele implicate sunt de tipul variabilelor controlabile, iar
evoluţia lor poate fi anticipată cu precizie. În acest caz decidentul este sigur că evenimentele vor
evolua astfel încât odată declanşată acţiunea, ea va coincide întru totul cu un anumit model
informaţional pe care el şi l-a însuşit înaintea declanşării acţiunii.
La nivelul unităţilor economice programarea producţiei şi alocarea factorilor de producţie
reprezintă cele mai complexe şi mai actuale probleme ale practicii economice, reprezentând şi un
element esenţial al activităţii managerilor.
Optimizarea structurii culturilor şi a ramurilor de producţie, asigurarea cu mijloace mecanice
specifice activităţii etc., fac obiectul permanent al preocupării decidenţilor.
Pentru optimizarea structurii ramurilor, culturilor şi efectivelor de animale se folosesc metode
de programare matematică. În acest caz, criteriile de optimizare se stabilesc în funcţie de
interesele decidentului, funcţiile obiective pot fi de maximizarea unor rezultate sau de
minimizarea cheltuielilor de producţie pe total sau pe articole de calculaţie. Aceasta conduce la
concluzia că pentru fiecare acţiune care urmăreşte maximizarea funcţiei obiectiv se poate impune
minimizarea altei funcţii şi invers. Pentru a delimita domeniul în care se caută soluţia optimă este
necesar să se stabilească un sistem de restricţii raţional care va influenţa rezolvarea
modelului şi, care, în final, va fi varianta de decizie. Prin rezolvarea aceleiaşi probleme
decizionale de mai multe ori, având de fiecare dată un alt criteriu de elaborare a funcţiei -
obiectiv decidenţii au posibilitatea evaluării variantelor, ce pot fi ierarhizate ca importanţă,
luându-se în considerare soluţia care satisface criteriul cel mai important şi îşi găseşte
aplicabilitate în unitatea agricolă.
a) decizii in condiţii de certitudine, caracterizate prin:
 - manifestarea unei singure stări a condiţiilor obiective, a cărei probabilitate de apariţie
este egală cu unitatea;
- cunoaşterea variantelor de realizare a obiectivelor;
- existenţa posibilitaţii de previzionare a evoluţiei variabilelor controlabile.

8.5 Decizii în condiţii de risc şi incertitudine

Adoptarea deciziilor în condiţii de risc are loc atunci când despre probabilitatea de apariţie a
unei stări a naturii, se cunoaşte cel mult faptul că este superioară lui zero şi inferioară unu. Cu
privire la atitudinea decidenţilor faţă de risc există o mare varietate individuală, la extreme
plasându-se deciziile excesiv de prudente şi excesiv de riscante.
Decidenţii care adoptă decizii excesiv de prudente se caracterizează prin tendinţa de a evita
cel mai mic risc, de a recurge numai la procedeele cunoscute ca fiind foarte sigure sau de a
înlătura în totalitate iniţiativa. La polul opus se află decidenţii care adoptă decizii excesiv de
riscante, se caracterizează nu atât prin acceptarea unor riscuri mari, deşi în final la aceleaşi
consecinţe se ajunge, cât mai ales prin neluarea în considerare a probabilităţilor de apariţie a
diferitelor stări ale naturii, supraestimarea propriilor însuşiri, cunoştinţe, posibilităţi etc.
Indiferent de poziţia pe care se află decidentul faţă de cele două situaţii extreme, în practica din
unităţile agricole, au consecinţe negative. Este necesar ca în orice problemă decizională, să se
analizeze cu multă răspundere consecinţele fiecărei alternative, căutându-se cele mai raţionale
căi de rezolvare, stimulând în acelaşi timp iniţiativa conducătorilor aflaţi pe nivelurile inferioare
ale piramidei ierarhice în adoptarea deciziilor curente. Un plus de prudenţă se recomandă în
adoptarea deciziilor strategice care angajează resurse materiale şi umane mari şi au un efect
propagat pe o perioadă de mai mulţi ani.
În unităţile agricole, un număr mare de decizii sunt adoptate în condiţii de incertitudine.
Dacă posibilităţile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc, procesul decizional are loc în
condiţii de incertitudine, nu se mai poate utiliza ca element de orientare în alegerea variantei
optime speranţa matematică.
b) decizii in condiţii de incertitudine, caracterizate prin:
- manifestarea a doua sau mai multe stari ale condiţiilor obiective, a căror probabilitate
de apariţie este necunoscută;
- imposibilitatea previzionării evoluţiei variabilelor;
- inexistenţa unui grad de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale;
c) decizii in condiţii de risc, caracterizate prin:
- manifestarea a două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, care pot fi cunoscute
cu o anumită probabilitate;
- suma probabilitaţilor de manifestare a tuturor stărilor condiţiilor obiective este egală
cu unitatea;
- posibilităţi relativ reduse de control al variabilelor decizionale;
- grad relativ redus de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale.
8.6 Raţionalizarea şi modernizarea sistemului decizional

În activitatea decidenţilor din unităţilor economice, în etapa actuală, se adopta un număr

relativ mare de decizii care se fundamentează pe interpretarea empirică sau neprelucrată a
informaţiilor care circulă în momentul elaborării variantelor decizionale.
Scopul esenţial al rezolvării problemelor trebuie să-l reprezinte asigurarea concordanţei dintre
nivelurile randamentelor şi posibilităţile de valorificare superioară a resurselor disponibile.
Activitatea de optimizare a raporturilor dintre obiectivele urmărite de decident şi resursele
existente, se impune a fi abordată secvenţial, începând cu stabilirea ramurilor de producţie, a
structurii culturilor şi a efectivelor de animale şi terminând cu vânzarea produselor agricole.
Modelele economico - matematice ca instrumente de cunoaştere, folosite în elaborarea
variantelor decizionale, va trebui să surprindă întregul complex de factori cât şi interacţiunile
dintre ei, astfel încât, prin aplicarea variantei decizionale, rezultatele reale să nu difere de cele
evaluate.
Schimbările de conţinut ce au loc în activitatea unităţilor economice, impun procesului
decizional un caracter dinamic, o perfecţionare continuă.
Activitatea de perfecţionare a procesului decizional se desfăşoară, în principal, pe trei planuri:
organizatoric, informaţional şi metodologic.
În plan organizatoric, perfecţionarea procesului decizional, vizează următoarele activităţi:
a) delimitarea riguroasă a atribuţiilor fiecărui post sau organism decizional. Prin precizarea clară
a autorităţii şi responsabilităţii fiecărui decident, se înlătură interferenţa în activitatea acestora, se
pot stabili responsabilităţi precise şi iniţierea de măsuri motivaţionale mai eficiente.
Prin delimitarea riguroasă a autorităţii şi responsabilităţii cresc şansele formulării clare a
problemelor din fiecare domeniu de activitate, reducânduse în mod semnificativ domeniul
incertitudinii;
b) structurarea deciziilor pe niveluri ierarhice, presupune şi o delimitare raţională a circulării
informaţiilor, astfel încât la fiecare nivel ierarhic să ajungă numai cele specifice fundamentării
deciziilor ce urmează a fi adoptate. Se recomandă ca deciziile strategice şi o bună parte din cele
tactice să fie adoptate de managerii aflaţi în eşalonul superior al managementului.
În domeniul informaţional, direcţiile de acţiune sunt multiple, ele au fost amintite în capitolul
anterior. Un rol important în acest domeniu îl are îmbunătăţirea sistemului de indicatori şi
parametrii luaţi în considerare la evaluarea variantelor decizionale. Fiecare variantă decizională,
indiferent de natura acesteia, va fi apreciată printr-un sistem unitar de indicatori astfel încât să se
cunoască toate implicaţiile pe care le va avea prin materializarea în practică a acestora.
 În domeniul metodologic, perfecţionarea procesului decizional se poate realiza acţionându-se
în următoarele direcţii:
a) asigurarea cu mijloace automate de tratare a informaţiilor şi încadrarea cu personal calificat în
acest domeniu. În etapa actuală sunt puţine societăţile comerciale care dispun de mijloace
moderne de tratarea informaţiilor. Cele care dispun de un oficiu de calcul, tehnica din dotare
este, în general, depăşită şi exploatarea acestuia necesita un volum mare de cheltuieli;
b) perfecţionarea şi diversificarea programelor pentru calculatoare, încât să asigure optimizarea
fiecărei secvenţe din activitatea unităţii. Simpla înregistrare şi totalizare a datelor nu mai
satisface cerinţele actuale, informaţiile puse la dispoziţia decidenţilor trebuie să reflecte
rezultatul unei prelucrări după anumite modalităţi. Apariţia unor modele operaţionale
multicriteriale şi multifactoriale, cât şi aplicarea lor în practică reprezintă un pas important în
perfecţionarea procesului decizional din unităţile agricole.
Abordarea multifactorială sau multidimensională a problemelor decizionale din unităţile
agricole sunt mai actuale decât în oricare alt sector de activitate a producţiei materiale, pentru că
influenţa factorilor aleatori pot deveni determinanţi în nivelul rezultatelor de producţie şi
economice. Surprinderea influenţei unui număr mai mare de factori, deci şi cei aleatori, va
asigura o stabilitate a rezultatelor de producţie şi economice. Dat fiind numărul mare de
probleme decizionale ce sunt abordate în condiţii de risc şi incertitudine, utilizarea unor metode
specifice de fundamentare a deciziilor, vor contribui la perfecţionarea procesului decizional în
unităţile economice.