Facultatea de Drept și Științe Administrative

Specializare: Asistență Managerială și Administrativă

Anul III
Materia: Psihosologie conducerii

Psihosociologia conducerii – orientări teoretice

și metodologice

Prof. Coordonator: Mihaela Rus

Prof. Coordonator: Sandu Mihaela
Student: Mocanu Ramona
Cuprins
1. Introducere...............................................................................................3
2. Ipostazele istorice ale conducerii..............................................................4
2.1 Conducerea ca practică............................................................................4
2.2 Conducerea ca artă..................................................................................4
2.3 Conducerea ca știință:..............................................................................4
3. Accepțiunile psihologice ale noțiunii de conducere..................................5
4. Teorii si modele ale conducerii..................................................................8
5. Concluzie :................................................................................................14
6. Bibliografie:..............................................................................................15

1. Introducere

2
 Noțiunea de conducere (Zlate, 2004) este polisemică, aceasta datorită, pe de o
parte a complexității ei intrinsece, iar pe de altă parte, faptului că a constituit obiectul
de cercetare și investigare pentru mai multe științe. În aceste condiții este aproape
firesc ca accepțiunile acordate unor termeni, atât în ceea ce privește conținutul, cât și
sfera lor să fie extrem de numeroase, așa încât realizarea unei imagini unitare devine
dificilă.
Primele studii psihologice asupra conducerii au fost efectuate în 1904 de către
L. M. Terman. Apoi, într-un interval destul de îndelungat (1904-1927), apar studii
consacrate uneia sau alteia dintre problemele presupuse de conducere. Din 1927 apar
din ce în ce mai multe lucrări, articole și studii privind această temă. Înmulțirea
numărului de lucrări aduce și o înmulțire a concepțiilor, a punctelor de vedere adoptate
și promovate. Studiile introduc curând termenii de leader, leadership si headship,
primul desemnând persoana conducătorului, iar ultimul însăși activitatea de conducere.
Deși nu reușește să surprindă întregul tablou, definiția tradițională, în care
conducerea apare ca influență interpersonală orientată către atingerea obiectivului sau
obiectivelor (organizaționale), reprezintă accepțiunea general acceptată a conducerii
(Zaborilă, 2004). Ea are meritul de a sublinia importanța factorului uman antrenat în
dinamica acestui fenomen.
,,Definițiile conducerii variază în funcție de accentul pus pe abilitățile
conducătorului, trăsăturile de personalitate, relațiile de influență, orientarea
cognitivă versus orientarea emoțională, orientarea individuală versus orientarea de
grup, accentul pus pe Ego versus accentul pus pe interesele colective. De asemenea,
definițiile variază prin modul în care sunt, după natura lor, descriptive sau normative
și prin accentul relativ pus pe stilurile comportamentale.’’ (Den Hartog, Koopman,
2001).
Covey (1990) afirmă: ,,managementul este eficiența în ascensiunea pe scara
succesului; conducerea stabilește dacă scara este așezată pe peretele potrivit.’’
(Covey, 1990, cit in Vlăsceanu, 2003)
În multe situații, termenii de management și conducere sunt folosiți cu aceeași
semnificație, ceea ce implică o suprapunere a conotațiilor afișate fiecăruia.
În ceea ce privește stilul de conducere, autorii din domeniu au avut atitudini
diferite față de această noțiune. Unii preferă descrierea comportamentelor implicate în
stilul de conducere, clasificarea lor, evidențierea problematicii stilurilor, dar evită
definirea sau măcar caracterizarea noțiunii.
Sîntion dă acestei noțiuni următoarea definiție: ,,stilul de conducere este
maniera în care sunt îndeplinite funcțiile conducerii, modalitatea tipică de
comportament al liderului față de membrii grupului.’’ (Sîntion, 2000)
Mielu Zlate consideră că definirea cea mai productivă a stilului de conducere se
poate face dintr-o perspectivă psihosocială: ,,modul concret de jucare a unui rol, deci
de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de
conducător.’’ (Zlate, 2004)

3
 2. Ipostazele istorice ale conducerii
 
De-a lungul timpului conducerea a apărut în trei ipostaze: ca practică, artă și
știință (Soulie,Roux, 1992).

2.1 Conducerea ca practică

Este cea mai veche și cea mai simplă modalitate de concepere a conducerii. La
început conducătorul avea sarcina administrării bunurilor încredințate, libertatea lui
fiind extrem de limitată. Conducerea era redusă la o simplă acțiune practică.
Conducătorul avea sarcina de a găsi răspunsuri și modalități de acțiune
complete la problemele care se iveau. Acesta nu era nici creator nici inovator. Chiar
dacă activitatea conducătorului se ghida după o serie de reguli ele nu constituiau
subiect de teoretizare. Așadar conducerea a fost multă vreme interpretată ca acțiune
practică apărută din nevoia satisfacerii unor cerințe imperioase. Ea implica mai
degrabă conformarea la regulă, acțiunea stereotipă chiar automatizată în vederea unor
scopuri.
2.2 Conducerea ca artă

A apărut, cu timpul, nevoia influențării proceselor naturale și modificarea lor

astfel încât acestea să corespundă mai bine nevoilor și intereselor umane. Simpla
conformare la regulă a devenit total insuficientă. Trebuiau căutate, descoperite și chiar
inventate o serie de noi procedee și reguli de acțiune. Aceasta a condus la
transformarea conducerii dintr-o simplă practică într-o artă. Termenul de artă în acest
context este văzut ca ansamblul de procedee ce permite realizarea unui scop (F.
Bacon). În această nouă ipostază, conducerea vizează emergența regulilor care
definesc eficiența în alocarea resurselor și produselor, dezvoltarea schimburilor,
ameliorarea condițiilor derulării lor. Ca în orice artă competența și abilitățile încep să
joace un rol de prim rang. Interpretarea conducerii ca artă putea explica foarte bine
succesul unui conducător pus pe seama abilităților personale, dar nu furniza suficiente
argumente pentru explicarea succeselor sau eșecurilor într-un plan mai larg social, și
mai ales în condițiile din ce în ce mai complexe și diversificate în care conducătorii
trebuiau să-și desfășoare activitatea.

2.3 Conducerea ca știință:

În momentul când acțiunile practice, individuale, chiar unice trebuiau cercetate

și reprezentate într-o manieră coerentă și sistematică, conducerea în ipostază de știință
a devenit absolut necesară. Ele trebuiau analizate, grupate. Era necesară reflecția
profundă și sistematică asupra conținutului, condițiilor efectelor lor. Arta a dat naștere
unei științe care și-a elaborat un corp teoretic menit a confirma sau infirma regulile
practice, sau a propune altele noi. Practicile noi acumulate pe parcurs au devenit

4
obiectul unor analize și critici destinate validărilor și mai ales descoperirii unor
modalități ameliorative. Conducerea ca știință presupune apelul la metode specifice de
cercetare, efort pentru descoperirea și formularea legităților de manifestare a
fenomenelor specifice acestui domeniu.

Într-o primă fază se remarcă unilateralitatea interpretărilor conducerii, tendința

de absolutizare a uneia sau alteia dintre cele trei ipostaze (Mary Parker Follet). În
prezent, savanții văd conducerea concomitent și ca artă și ca practică și ca știință. Artă,
pentru că multe lucruri nu pot fi învățate din cărți; practică deoarece abilitatea de a
conduce se formează prin experiență; știință, deoarece presupune un corp de cunoștințe
în continuă creștere (Daft, 1994). Cele trei ipostaze ale conducerii nu sunt văzute ca
alternative exclusive. Se consideră că ele se presupun reciproc. O practică empirică
neglijată de teorie ar fi la fel de neeficientă ca o teorie care nu poate prinde viață. La
fel, arta conducerii în sine neînsoțită de practică și știință, ar fi la fel de ștearsă ca o
practică sau o știință neinspirată și neabilitată. Se consideră că echilibrul sau armonia
celor trei ipostaze ale conducerii ar fi cheia succesului. Practica și arta conducerii au de
câștigat dacă sunt fondate pe o știință solidă.

3. Accepțiunile psihologice ale noțiunii de conducere

Conducerea prezintă un fenomen complex studiat de mai multe științe și din
nenumărate perspective. Din această cauză lipsește o definiție bine conturată și
recunoscută de toți. (Bennis, Nanus 2000). Mulți cercetători în domeniul conducerii
consideră că deși s-au făcut mii de investigații empirice ale liderilor nu există încă nici
o cunoștință clară și ne echivocă în legătură cu ceea ce se deosebește conducătorii de
neconducători, conducătorii eficienți de cei ineficienți, organizațiile eficiente de cele
ineficiente.
Definițiile conducerii variază în funcție de accentul pus pe abilitățile
conducătorului, trăsăturile de personalitate, relațiile de influență, orientarea cognitivă
vs. orientarea emoțională, orientarea individuală vs. orientarea pe grup, accentul pus pe
Ego vs. accentul pus pe interesele colective. De asemenea definițiile variază prin
modul în care sunt după natura lor descriptive sau normative și prin accentul relativ
pus pe stilurile comportamentale (Den Hartog, Koopman, 2001). La toate acestea se
adaugă diferențierile între modul de abordare a conducerii în interiorul unor discipline
psihologice.
Astfel în Psihologia generală accentul se pune pe trăsăturile de personalitate ale
conducătorului.
Psihologia socială încadrează conducerea în sfera mai largă a fenomenului de
influență socială.

5
 Începând cu anii 60 ai secolului trecut și până în zilele noastre toate definițiile
conducerii conțin și reiau ideea influenței. Toate definițiile conservă și accentuează trei
elemente esențiale ale conducerii: grupul, influența, scopul.
Dăm câteva definiții ale conducerii privite ca fenomen de influență socială:
Când scopul unui membru (al grupului) A este de a-l schimba pe B, eforturile
făcute de A înseamnă o încercare de a exercita funcția de conducere (B. M. Bass
1960).
Conducerea este influența interpersonală exercitată într-o situație definită și
dirijată grație proceselor de comunicare spre atingerea unui scop sau a unor scopuri
determinate (R. Tannenbaum, J. Wechsler, F. Massarik, 1961).
Din perspectiva psihologiei sociale conducerea este văzută ca o relație de roluri
facilitatoare care contribuie la înaintarea grupului spre realizarea scopurilor. Aici se
face diferență dintre liderul formal și informal, liderul specialist al sarcinii și liderul
specializat în problemele socio-afective ale grupului. Se menționează că contribuțiile
liderilor sunt eficiente atunci când provoacă o creștere a eficacității celorlalți membri
(T. M. Newcomb, R. H. Turner, P. E. Converse, 1965).
Cole, 1997, vede conducerea oamenilor ca un proces dinamic de grup prin care
o persoană reușește să-i determine prin influență pe ceilalți membri ai grupului să se
angajeze de bună voie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului.
Din perspectiva psihologiei sociale conducerea apare ca un raport psiho-social,
de tipul „față în față”, fie indirecte realizate prin intermediari. Interacțiunea dintre
oameni generează relații intersubiective ( de comunicare, de intercunoaştere, relații
socio-afective sau de subordonare, de dependență, etc. ), care organizându-se și
ierarhizându-se dau naștere la o multitudine de structuri neformale, neoficiale,
psihologice care funcționează alături de cele formale. Structurile informale se nasc în
zonele de incertitudine din cauza insuficienței informațiilor, ele dublează și se
substituie procedurilor prescrise, încearcă să recupereze sau să anticipeze
disfuncționalitățile structurilor formale. Tot ca urmare a interacțiunii apar fenomene de
grup ( cooperare, competiție, conflict, solidarizarea membrilor, subgruparea lor,
consensul și coeziunea membrilor grupului) cu efecte asupra planului
psihocomportamental.
Interacțiunea duce și la apariția unor structuri mentale, colective (atitudini,
opinii, credințe, mentalități, prejudecăți, etc.) care influențează pozitiv sau negativ nu
numai viața de grup ci și productivitatea muncii grupului, sau organizației. Din această
perspectivă a conduce înseamnă a munci cu oamenii, a te raporta permanent la viața,
interesele, năzuințele, doleanțele, aspirațiile lor, fie individuale fie de grup.
Așadar activitatea de conducere în psihologia socială este văzută ca un complex
fenomen psiho-social, care implică acționarea într-o asemenea manieră a psihicului
individual sau colectiv, încât să se obțină efectele psiho-sociale dorite, favorabile,

6
pozitive. Pentru aceasta este necesar ca omul care conduce să manifeste grijă în sensul
însușirii cunoștințelor și tehnicilor psiho-sociale care i-ar putea ajuta în formarea unei
ambianțe într-adevăr eficiente.

Accepțiunea psiho-organizaţională a conducerii

Psihologia organizațională lărgește sfera noțiunii de conducere, integrând
totodată în conținutul ei elemente foarte diverse. Mc Gregor (1969) unul din cei mai
mari specialiști în domeniu consideră conducerea ca fiind o formă dinamică de
comportament care implică intrarea în acțiune a patru variabile de bază: trăsăturile
liderului; atitudinile, nevoile și alte caracteristici personale ale subordonaților; natura
organizației; scopul, structura, sarcinile pe care organizația le realizează; mediul social,
economic și politic. În viziunea lui Mc Gregor conducerea este văzută nu ca un simplu
comportament individual al liderului ci ca un complex de relații între variabile diferite
ca natură și structură (obiective și subiective; psiho-individuale, dar și psiho-sociale, și
psiho-organizaţionale).
Vlăsceanu M. (1993) definește conducerea ca un proces dinamic de organizare
și coordonare de către un grup într-o anumită perioadă de timp și într-un anumit
context organizațional specific, a altor grupuri de membri ai organizației în scopul
realizării unor sarcini, sau obiective specifice.
Yukl, (1998) vede conducerea ca desemnând procesele de influențare care
afectează interpretarea evenimentelor de către angajați, alegerea obiectivelor grupului
sau organizației, organizarea activității de muncă în vederea atingerii obiectivelor,
motivarea angajaților pentru realizarea scopurilor, menținerea unei relații de cooperare
și a spiritului de echipă ca și afișarea de suport, de cooperare pentru oamenii din afara
grupului sau organizației.
În accepțiunea psiho-organizaţională conducerea este extinsă dincolo de
limitele grupului sau ale organizației, deoarece liderul prin comportamentele sale poate
afecta comportamentele unor persoane din afara organizației ( clienții, furnizorii,
beneficiarii, etc.) care prin feed-back se vor răsfrânge asupra organizației.
Conducerea organizațională este privită în funcție de timp, de diferite contexte
organizaționale și de o mulțime de variabile.
Accepțiunea psiho-organizaţională a noțiunii de conducere are în vedere nu
conducerea în general, nu orice fel sau tip de conducere ci numai conducerea eficientă,
adică acea conducere care este bine adaptată noilor cerințe ale epocii contemporane
(înaltă mobilitate, reorganizări permanente, criza sistemului de valori tradiționale,
globalizare, etc.).
De asemenea, în psihologia organizațională se vorbește nu despre lider în
general ci despre liderul eficient. Se precizează ce înseamnă a fi un lider eficient.
Liderul „eficient” trebuie să fie în stare să se descurce, să atingă scopurile individuale,
7
de grup și organizaționale. Eficacitatea liderului este în mod tipic măsurată prin
atingerea uneia, sau a unei combinații din aceste scopuri. Indivizii îl pot percepe pe
lider ca fiind eficient sau neeficient în funcție de satisfacțiile pe care ei le obțin în urma
muncii prestate (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997).

4. Teorii si modele ale conducerii

Teoriile conducerii sunt extrem de numeroase si variate. Dacă în lucrările mai

vechi de psihologie organizațională nu apare intenția de a le ordona și sistematiza după
criterii ferme, cu timpul se semnalează tot mai multe încercări de clasificare a teoriilor
conducerii.
Încercarea lui Yago (1994) de clasificare a teoriilor conducerii oferă o viziune
coerentă din punct de vedere problematic, dar nu ține cont de criteriul istoric. El
pornește de la premisa potrivit căreia conducerea este atât proces, cât și proprietate și
stabilește patru criterii(universalitate versus contingențe; trăsături versus
comportamente), din combinarea cărora rezultă patru tipuri de teorii.
Den Hartog și Koopman (2001), ținând cont de criteriul istoric, împart teoriile
conducerii în patru categorii distincte: teoriile personologice, teoriile comportamentiste
și ale stilului, teoriile contingenței, teoriile noii ,,conduceri’’.
Aceste două modalități au atât avantaje cât și dezavantaje: prima oferă o viziune
coerentă din punct de vedere problematic, dar poate crea confuzie prin ignorarea
criteriului istoric; a doua modalitate surprinde evoluția istorică a teoriilor conducerii,
dar este nevoită să revină asupra unei serii de idei, să le reia, deoarece acestea nu au
apărut într-o succesiune logică.
În viziunea lui Mielu Zlate(2004), îmbinarea flexibilă a celor două criterii, cu o
ușoară predominantă a criteriului logicii științei ar putea constitui o modalitate de
sistematizare a teoriilor conducerii.
2.1 Necesitatea sistematizării
Teoriile conducerii au fost studiate intens de-a lungul timpului. Numeroși autori
au încercat să sistematizeze și să contureze câteva modalități de prezentare a lor.
Teoriile au fost grupale fie după criteriul tematic, fie după criteriul istoric sau
pornind de la premisa potrivit căreia conducerea este atât proces cât și proprietate.

2.2 Clasificarea teoriilor conducerii realizată de Jago

Universitate Contingență
Trăsături TIP 1 TIP 3

TIP 2 TIP 4
Comportamente

4.3 Teorii ale conducerii (Zlate, 2004)

8
 Teorii personologice:
• Teoria conducerii carismatice;
• Teoria trăsăturilor;

Teorii comportamentiste:
• Teoria celor două dimensiuni comportamentale;
• Teoria continuumului comportamental;

Teoriile situaționale primare:

• Teoria supunerii față de legea situației.

Teoriile contingenței:
• Teoria favorabilității situației de conducere;
• Teoria maturității subordonaților;

Teoriile cognitive:
• Teoria normativă a luării deciziei;
• Teoria "cale-scop" ;
• Teoria atribuirii;

Teoria interacțiunii sociale:

• Teoria legăturilor diadice-vericale;
• Teoria conducerii tranzacționalle;

Teoriile personologice: 
• conducătorii (liderii) se nasc, și nu devin; 
• conducerea se bazează pe o serie de însușiri sau trăsături de personalitate înnăscute
care îi diferențiază pe lideri de nonlideri, îndeosebi de subordonați; 
• se centrează pe persoana care desfășoară activitatea de conducere, și nu pe activitatea
în sine;
•sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenție selecției liderilor. 

Teoria conducerii carismatice:
Weber afirma: "carisma este o calitate extraordinară a unui om, fie reală, fie
presupusă, fie pretinsă"
Liderii carismatici: 
• inspiră oamenii printr-o viziune; 
• comunică eficient; 
• sunt expresivi, convingători, persuasivi;
• au o inteligență emoțională foarte dezvoltată;
• sunt orientați spre acțiune;
• sunt adevărate modele de urmat pentru ceilalți;

Teoria trăsăturilor:

9
 Conducătorul dispune de un ansamblu de trăsături personale care îi asigură
autoritatea și succesul în activitatea pe care o desfășoară.
Succesul conducerii se datorează unor factori precum cei:
• fizic
• psihologici
• psihosociali
• sociologici

Stogdill, în urma cercetărilor realizare a afirmat că factorii asociați cel mai

adesea conducerii sunt:
• capacitățile
• reușita
• responsabilitatea
• participarea
• statutul

Teoriile comportamentale:
Teoria celor două dimensiuni comportamentale
Teoria ia în considerare două dimensiuni esențiale ale conducătorilor:
•considerația (C) față de subordonați - prin motivare, delegare, invitare la adoptarea
deciziilor, consultare, comunicare bilaterala;
•structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influențează realizarea sarcinii
formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor și planificarea activităților,
comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizației.
Există variantele: +S/ +C, +S/ -C, -S/ +C și -S/ -C, în care (+) înseamnă interes și
preocupare, iar (-) înseamnă dezinteres. Cea mai fericită combinație este, evident, + S /
+C pentru că este motivatoare și dedicată atingerii obiectivelor asumate.
Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor:

•S1 le revine managerilor preocupați de promovarea și dezvoltarea relațiilor dintre

salariați și dintre aceștia și conducere;
•S2 este câmpul conducătorilor eficienți, puternic ancorați în realitate;

10
•starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili, incompetenți, neavizați și
perdanți în cele din urmă;
•câmpul S5 aparține peroanelor tenace, tehnocraților;
•S3 reprezintă calea de mijloc, satisfăcătoare pentru sistem și pentru salariați; unde nu
se întâmplă nimic rău, dar nimic nu excelează.

Teoria continuumului comportamental

Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul
exploatator-autoritar, trecând prin stilul binevoitor-autoritar, continuând cu stilul
consultativ și având la celălalt capăt stilul participativ.
Caracteristicile celor patru stiluri sunt:
a) Stilul exploatator-autoritar (conducere autoritară) - comunicare slabă, spirit de
echipă inexistent, productivitate mediocră.
b) Stilul binevoitor-autoritar (conducere autoritar permisivă) - apare absenteismul și
fluctuația de personal, productivitate medie.
c) Sistemul consultativ (conducere consultativă) - comunicarea se face în ambele
sensuri, este promovat spiritul de echipă, productivitate bună.
d) Stilul participativ (conducere participativă) - sistem ideal, se caută satisfacerea
nevoilor salariaților, productivitate excelenta.

Teoria supunerii față de legea situației

Modelul absolutizează rolul situației în exercitarea conducerii și ignoră trăsăturile
personale ale celui aflat la conducere.
Prin situație se înțelege nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuințele, interesele
precum și obiectivele grupului.
Situația poate predomina asupra caracteristicilor si aptitudinilor unui manager.
Astfel, consecința abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valențele
obiective ale conducătorului cât și particularitățile creative ale salariaților, subjugați
deopotrivă de imperativul situației.

Teoriile contingenței 
Teoria favorabilității situațiilor de conducere.
Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea și
personalitatea conducătorului, de relațiile dintre conducător și subordonați și de gradul
de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilității de conducere.
Scala colaboratorului celui mai puțin preferat ierarhizează preferințele managerului
pentru colaboratorii săi. 
Un scor scăzut indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situații dificile.
Un scor ridicat indică compatibilitate dintre manager si colaborator, fapt ce
determină cooperare în special în situații critice. 
Scor general în defavoarea colaboratorilor stil directiv de conducere.
Scor general favorabil colaboratorilor stil de conducere democrat participativ. 
Caracterizarea colaboratorului celui mai puțin preferat în termeni negativi,
determină centrarea pe sarcină. 

11
 Caracterizarea colaboratorului cel mai puțin preferat în termeni pozitivi determină
focalizarea efortului pe dezvoltarea relațiilor.

Acest model permite evaluarea stilului de conducere în funcție de una sau alta
dintre combinațiile posibile ale celor trei dimensiuni determinând strategii de
optimizare a stilului de conducere. 
Performanța se poate atinge în două situații:
a) când managerul are o bună relație cu subalternii, când sarcina este nestructurată și
când autoritatea este slabă.
b) când relația managerului cu subordonații este relativ rece, dar când sarcina este
structurată și când autoritatea conducătorului este de necontestat. 
În condiții grele, liderii orientați spre sarcină sunt mai eficienți decât cei
orientați spre dezvoltarea relațiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este
recomandată orientarea spre problemele oamenilor și antrenarea lor prin persuasiune.

Teoria situațională  
Managementul situațional se bazează pe teoria situațională a stilului de conducere,
conform căreia nu există o rețetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în
funcție de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului. 
În timp, orientarea asupra dezvoltării relațiilor de muncă și asupra sarcinii cunosc
intensități diferite; 
La debutul activității efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte atât
spre relații cât și spre sarcină (cadranul 1); 
Odată cu maturizarea grupului, atenția managerului se concentrează asupra
sarcinii (cadranele 2 și 3); 
La finalul activității (cadranul 4), atenția trebuie să se îndrepte din nou asupra
relațiilor dintre salariați pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. 

12
 Teoria maturității subordonaților
Paul Hersey și Keneth H. Blanchard au luat în calcul și nivelul de pregătire a
salariaților, elaborând harta comportamentală prezentată mai jos.

Teorii ale interacțiunii sociale 

• Teoria legăturilor diadice verticale 
F. Dansereau, G. Graen și W.J. Haga au postulat că liderul identifică salariații capabili
și motivați (in-group-ul), cărora le acordă o relativă autonomie, care alcătuiesc diada
verticală și cu care colaborează intens; ceilalți sunt în out-group. 
• Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei
se bazează pe observația conform căreia liderii promovează și dezvoltă relații de
muncă diferențiate cu subordonații datorită unor factori subiectivi ceea ce conduce la
formarea a două substructuri: 
• in-group- membrii participă la adoptarea deciziilor, au responsabilități, pot discuta
fără probleme cu liderii și au șanse reale de dezvoltare profesională și personală. 
Schimburile dintre lider și membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor
liderului li se răspunde cu promptitudine, în termeni de performanță, pentru că cei
privilegiați realizează că sunt considerați deasupra celorlalți. 
• out-group- membrii constituie masa de manevră, lucrătorii siguri dar lipsiți de
entuziasm și de șanse de dezvoltare.

Teoria conducerii tranzacționale 

Această teorie este bazată pe ideea că liderul oferă, iar subordonatul primește ceva
în schimb, pe baza unui contract psihologic informal. Trăsătura esențială a interacțiunii
este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părți.

Teorii cognitive 
Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingențial de conducere) 
Victor Vroom și Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanței
manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că
decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. 

Elementele modelului sunt: 

13
V1 – nivelul calitativ al deciziilor ce urmează a fi adoptate; 
V2 – cerințele privind nivelul de acceptare de către subordonați a deciziilor ce urmează
a fi adoptate; 
V3 – nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide; 
V4 – gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide; 
V5 – necesitatea ca subordonații să fie de acord asupra deciziei; 
V6 - gradul de convergență dintre interesele, salariaților și ale organizației;
V7 – prezența unei stări conflictuale între salariați cu privire la problema supusă
deciziei; 
V8 – gradul de informare a salariaților asupra
problemei în discuție. 

5. Concluzie :
Din punct de vedere psihosocial conducerea se subsumează fenomenului de
influență socială, respectiv unor realități date de modificările comportamentale sub
presiunea unor factori individuali sau sociali.
Din perspectiva psihologiei sociale conducerea se prezintă ca un tip de
interacțiune umană căreia i se asociază relații intersubiective (comunicare, cunoaștere
reciprocă, socioafectivitate, subordonare, dependență etc.), care structurându-se,
organizându-se și ierarhizându-se dau naștere unor rețele informale, psihologice care
vor funcționa în paralel cu cele formale, oficiale. Ca urmare a interacțiunii apar
fenomene de grup (cooperare, competiție, conflict, solidarizare, consens, coeziune,
subgrupuri) dar și structuri mentale colective (atitudini, opinii, credințe, prejudecăți,
sterotipuri) care influențează pozitiv sau negativ viața grupului, activitățile orientate

14
spre scop, performanțele. Sarcina de bază a conducătorului este de a stabili la nivelul
grupului sau organizației o ambianță proprie conducerii active și eficiente a indivizilor.

6. Bibliografie:
1. Mielu Zlate “Leadership si Management” Editura Polirom 2004
2. Septimiu Chelcea “Enciclopedie de Psihosociologie” Editura Economica 2004
3. Mihaela Vlasceanu « Psiohologia organizatiilor si conducerii » Editura Paidea
1993
4. Gary Johnes “Comportament organizational” Editura Economica 1998
5. Braud Filip “Mic dictionary de emotii, sentimente si pasiuni politice” Editura
Polirom 2008
6. Constantin Ețco, Margareta Cărăuș, Elena Davideșcu-Creangă – ”Psihologia
Managerială”, casa editorial-poligrafică Bons Offices, Chișinău 2006.
7. http://www.stiucum.com/management/management-general/Stiluri-de-
conducere-tipuri-de15956.php
8. http://www.stiucum.com/management/management-general/Sisteme-metode-si-
tehnici-ale-51237.php
9. Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizational-manageriala, Ed. Polirom, Iasi,
2005
10. C. G. Browne, T. S. Cohn, Chefs et meneurs, Presses Universitaires de France,
Paris, 1963

15