Recrutarea şi selecţia managerilor internaţionali

Consideraţii generale

Majoritatea companiilor îşi încep activitatea pe plan internaţional. O piaţă internă

saturată şi o concurenţă locală intensă reprezintă principalele motive pentru care
firmele caută să se extindă şi pe pieţele externe. Îşi deschid birouri comerciale,
sucursale şi filiale.
Sucursala este un serviciu al unei firme implantat în străinătate. Ea depinde în
totalitate din punct de vedere financiar şi administrativ de societatea care a creat, iar
obiectul de activitate trebuie să fie identic cu cel al societăţii mamă.
Filiala reprezinta o firmă cu capital propriu construită de societatea mamă în
străinătate, potrivit legislaţiei ţărilor de rezidenţă.
Sucursalele şi filialele au ca obiect promovarea operaţiunilor de export şi
încheierea şi derularea contractelor de vânzare internaţionale.
Managerul de sucursală de vânzare este subordonat managerului central al
firmei, iar sucursala vinde direct intermediarilor sau comercianţilor de pe pieţele străine.
Sucursala poate deveni cu timpul o filială , aceasta având o mai mare autonomie
(personalitate juridică, înregistrare şi domiciliu în ţara de import).
Pe parcursul dezvoltării sale o firmă îşi dezvoltă permanent cultura proprie, dacă
reflectă cultura naţională odată cu extinderea internaţională devine din ce în ce mai
influenţată de culturile ţărilor gazdă. Paralel cu acest proces, compania îşi dezvoltă
politica de resurse umane. Aceasta include selecţia, pregătirea, evaluarea,
recompensarea şi motivarea angajaţilor săi.
Managerii aparţinând unor culturi diferite, au accepţiuni diferite asupra politicilor
ideale de management.
Similar, angajaţii firmei au accepţiuni diferite în ceea ce priveşte stilul de muncă.
Dacă nu sunt cunoscute şi luate în seamă diferenţele culturale, pot conduce la conflicte
dăunătoare activităţii firmei şi la eşecul acesteia pe respectivele pieţe externe.
Din acest motiv, politicile de recrutare, pregătire şi recompensare a personalului
trebuie să fie adaptate specificului fiecărei ţări în care compania doreşte să-şi extindă
activitatea.
Anumite culturi pun accentul pe individ şi performanţele acestuia, pe această
bază făcându-se promovarea, iar în unele culturi colectiviste în care accentul se pune
pe grup, promovarea unui individ dintr-un grup într-o funcţie care l-ar scoate din grup,
ar putea fi privită ca o pedeapsă.

1
 Procesul de recrutare şi selecţie

Metodele de recrutare pot fi împărţite în două categorii, în funcţie de canalele folosite

pentru distribuirea informaţiilor despre posturile vacante:
- formale;
- informale
Metode de recrutare folosite:
1. afişarea posturilor vacante în interiorul organizaţiei. Pentru a fi eficient, un astfel
de afiş trebuie să conţină: lista locurilor vacante, tipul acestora, o dată limită de
înscriere după care începe relaţia din exterior, condiţiile de eligibilitate,
standardele specifice diferitelor posturi, motivaţia solicitării posturilor;
2. anunţul în presă – practica demonstrează că are eficienţă limitată;
3. recrutarea din campusurile universitare (răspândită în occident) – activitatea este
coordonată în universităţi prin departamentele lor specializate în recrutare;
4. recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a forţei de muncă. Acestea pot fi
de stat sau private. Exemplu: „Head hunters” - agenţii specializate în recrutarea
managerilor internaţionali.
5. recomandările angajaţilor (pot avea mult subiectivism).

Selecţia
În trecut avându-se în vedere faptul că selecţia managerilor se făcea numai din
rândul celor din ţara mamă, iar companiile, având o politică exclusiv etnocentrică,
criteriile de relaţie erau aceleaşi şi pentru managerii interni.
Specificul internaţional cere însă şi unele atribute suplimentare esenţiale în
succesul unei misiuni în străinătate. Lipsa acestor atribute a dus la un număr mare de
eşecuri. Literatura de specialitate indică faptul că eşecurile persistă şi sunt costisitoare.
Pentru a analiza aceste eşecuri, R. Thung a pornit de la mecanismul selectării şi
pregătirii viitorilor manageri, în studioul său cuprinzând 80 de companii multinaţionale
americane. În etapa 1 a grupat variabilele care pot asigura succesul unui manager
internaţional în 4 mari categorii:
 competenţa tehnică
 aptitudini relaţionale
 variabilitate de mediu

2
  situaţia familială.
A identificat 18 criterii de selecţie, în acelaşi timp a realizat o ierarhizare a
posturilor în 4 categorii:
 manager general;
 şef departament;
 specialist tehnic;
 personal operativ.
Următorul pas l-a constituit intervievarea vicepreşedinţilor cu probleme
internaţionale.
Ei au fost rugaţi să indice care din cele 18 criterii au fost folosite şi foarte
importante, folosite dar mai puţin importante, sau nefolosite, pentru cele 4 categorii de
posturi.
Câteva criterii precum maturitatea şi stabilitatea emoţională, cunoştinţele tehnice,
au fost folosite şi foarte importante pentru toate cele 4 categorii de posturi. Totuşi a
reieşit că pentru fiecare categorie, un anumit criteriu are o importanţă mai mare sau mai
mică. De exemplu, aptitudinile de comunicare au o importanţă mai mică pentru posturile
tehnice decât pentru managerii generali.
Cu toate diferenţele evidente între operaţiunile interne şi internaţionale, un
număr mare de intervievaţi au răspuns că au folosit aceleaşi criterii de selecţie ca şi
cele folosite pentru posturi în ţară. O altă cercetare importantă în domeniu a fost
realizată de Mendelhall şi Oddou în SUA. În urma cercetării au ajuns la concluzia că în
domeniul selecţiei managerilor internaţionali apar 2 probleme:
1. înţelegerea variabilelor de care depinde acţiunea unui manager internaţional, fapt
care duce la a doua problemă;
2. folosirea unor metode inadecvate de selecţie şi de pregătire.
În încercarea de a rezolva aceste probleme, cei doi cercetători iau în
considerare 4 dimensiuni cheie în procesul de adaptare a expatriaţilor:
- orientarea spre sine;
- orientarea spre ceilalţi;
- percepţia;
- duritatea contractului cu o cultură diferită.

Orientarea spre sine se referă la capacitatea şi la activităţile menite să ducă la o

întărire a încrederii în sine într-un mediu cultural diferit. Această dimensiune analizează
trei aspecte:
3
 - adaptarea metodelor de reîmprospătare a forţelor;
- reducerea stresului;
- competenţa tehnică.
Adaptarea metodelor implică înlocuirea activităţilor culturale de recreere de
acasă cu cele din noul mediu.
Reducerea stresului se referă la nevoia de a se angaja temporar în activităţi
diverse care să-i permită o adaptare gradată.
Competenţa tehnică se referă la încrederea pe care o are managerul în propriile
cunoştinţe tehnice.
Orientarea spre ceilalţi implică capacităţi şi activităţi care întăresc abilitatea
managerului de a interacţiona efectiv şi eficient cu cei din ţara gazdă.
Dimensiunea perceptuală – capacitatea managerului de a înţelege de ce
localnicii acţionează în felul în care o fac. Această abilitate este foarte importantă
deoarece are ca rezultat o reducere a stresului provocat de nesiguranţa relaţiilor
interpersonale, prin posibilitatea prevederii acţiunii viitoare a managerului localnic.
Duritatea contractului cu o cultură diferită – arată că gradul de adaptare al
managerilor depinde de ţara în care îşi vor desfăşura activitatea. Cu cât diferenţele sunt
mai mari, cu atât va fi mai dificilă adaptarea.
Cea de a treia cercetare este făcută de S. Ronen, reunind concluziile
precedentelor. El identifică 5 categorii ale atributelor de succes ale unui manager
internaţional.
a) factori care ţin de natura postului – atribute:
- aptitudini tehnice;
- cunoaşterea operaţiunilor companiei mamă şi cele ale filialei;
- competenţă managerială.
b) factori relaţionali:
- toleranţa;
- flexibilitatea;
- capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori;
- empatie culturală;
- aptitudini de relaţii interpersonale.
c) factori motivaţionali:
- încrederea în misiune;
- interes într-o experienţă internaţională;
- interes în specificul culturii gazdă;

4
 - dorinţa de a cunoaşte noi aspecte de comportament şi atitudini
d) factori care ţin de situaţia familială:
- dorinţa soţiei (soţului) de a locui în străinătate;
- capacitatea de adaptare a soţiei;
- un mariaj stabil.
e) aptitudinile lingvistice:
- cunoaşterea limbii ţării gazdă;
- cunoaşterea elementelor de comunicare nonverbală.
Există opinii care privesc o gamă largă de atribute necesare unui manager
internaţional. În funcţie de experienţa internaţională a companiei, acesta poate stabili de
la 5 – 6 criterii de selecţie, până la câteva zeci.
Opţiuni în selecţia managerilor internaţionali
În momentul stabilirii viitorului staff care va activa la filiala din străinătate, o
companie multinaţională are 3 opţiuni:
1. să trimită manageri din ţara mamă;
2. să numească manageri din ţara gazdă;
3. să numească manageri dintr-o ţară terţă.
Decizia este influenţată de atitudinea etnocentrică (mai mult sau mai puţin) a
persoanelor din conducerea din ţara mamă. În primul stadiu de internaţionalizare a
fiecărei firme, toate companiile preferă trimiterea unor manageri din ţara mamă.
Ulterior, odată cu dezvoltarea filialei şi câştigarea unor experienţe internaţionale,
companiile încep să numească manageri fie din ţara gazdă, fie dintr-o ţară terţă.
Avantajele şi dezavantajele celor 3 opţiuni:
Managerii din ţara mamă sunt cetăţeni ai ţării în care se află cartierul general al
companiei (numiţi expatriaţi datorită faptului că trăiesc şi lucrează în afara ţării lor).
Selectarea unui manager expatriat este influenţată pe de o parte de atitudinea
etnocentrică a celor din conducerea companiei şi pe de altă parte de nevoi operaţionale
(de exemplu managerii din ţara mamă lucrează de mai mulţi ani în cadrul firmei, cunosc
şi înţeleg procedurile şi politicile firmei şi sunt iniţiaţi în planul de producţie şi al
afacerilor, în plus pot avea o pregătire tehnică şi abilitatea de a face o expertiză care
lipseşte managerilor locali). Uneori, din cauza lipsei unor manageri locali bine pregătiţi,
managerii expatriaţi reprezintă singura soluţie logică.
O companie multinaţională poate trimite manageri expatriaţi şi în cadrul
programului său de pregătire managerială. Multe companii multinaţionale văd aceste
misiuni în străinătate ca o parte indispensabilă a unei pregătiri globale a unui executiv.

5
 În urma cercetărilor realizate în companii multinaţionale din SUA, Europa,
Japonia, R. Thang a constatat că firmele americane şi cele europene preferă să trimită
managerii lor în ţările mai puţin dezvoltate, folosind manageri locali doar în ţările
dezvoltate.
Firmele japoneze preferă folosirea managerilor proprii în toate zonele de acţiune,
în special în posturile de nivel mediu din ierarhia firmei.
În ţara numirii unui manager expatriat, compania multinaţională îl poate trimite fie
într-o misiune de lungă durată împreună cu familia sa (minimum 3 ani), fie pentru o
perioadă scurtă (până la 1 an), pentru a porni activitatea şi pentru a pregăti manageri
locali. În ultimul caz, compania poate evita cheltuielile şi dezrădăcinarea pe care le
produc asemenea schimbări.
Managerul din ţara gazdă
În trecut majoritatea formelor multinaţionale nu practicau decât numirea de
manageri expatriaţi. Odată cu dezvoltarea acestora şi cu promovarea unei perspective
globale, au evoluat şi politicile de resurse umane. Astfel, companiile au început să
angajeze manageri locali, majoritatea fiind în posturi de conducere pe niveluri medii şi
inferioare. Unul din motivele acestor numiri este faptul că firmele multinaţionale nu pot
avea întotdeauna un număr suficient de mare de manageri care să ocupe toate
posturile din filialele străine. Pe de altă parte, costurile implicate de numirea managerilor
expatriaţi sunt din ce în ce mai mari atât pentru companie cât şi pentru managerii
expatriaţi. Apar o serie de probleme legate de asigurarea socială a acestuia şi a familiei
sale. Apar probleme legate şi de salarizarea acestuia. Pe lângă salariul de bază,
managerul respectiv beneficiază de o serie de facilităţi care pot duce la recompense
foarte mari (de exemplu compania suportă cheltuielile de transport, şcolarizarea copiilor,
etc.)
Un al doilea motiv al numirii managerilor din ţara gazdă este şi numărul de
eşecuri datorate numirii managerilor expatriaţi şi al familiilor acestora la condiţiile ţării
gazdă.
Rata eşecurilor variază între 30 – 50% şi poate atinge chiar 70% în ţările mai
puţin dezvoltate.
De asemenea, apar motivaţiile generate de avantajele numirii unor manageri
locali. Aceştia sunt familiarizaţi cu mediul, cunosc piaţa locală cât şi aspectele politice şi
legale. Aceste cunoştinţe devin foarte utile mai ales în ceea ce priveşte birocraţia si
sistemul administrativ.

6
 Pentru companiile multinaţionale poate apărea şi obligaţia de a angaja manageri
locali, dictată de politica guvernamentală din ţara respectivă, care ar impune un anumit
procent de manageri locali la filialele străine (în Brazilia 2/3 din angajaţii unei firme
străine trebuie să fie cetăţeni brazilieni).
În cazul unor pieţe internaţionale de mare interes (piaţa Japoniei), angajarea
managerilor locali reprezintă cea mai bună modalitate de a pătrunde pe piaţă şi de a fi
competitiv. Pentru aceasta, companiile multinaţionale sunt silite să plătească salarii mai
mari decât companiile locale şi să ofere şi diverse facilităţi. În Japonia firmele străine
plătesc în medie cu 10% mai mult şi oferă un program de lucru mai redus, mai flexibil şi
promovării pe bază de merit. Acesta se datorează faptului că cei mai mulţi japonezi
consideră companiile străine ca fiind nestabile, nefamiliale.
Managerul dintr-o ţară terţă
Sunt cetăţeni ai unei ţări, alta decât cea în care se află cartierul general al
companiei şi cea în care se află filiala în care activează. Rozalita a constatat că firmele
americane au două motivaţii principale în utilizarea acestor manageri: fie au
cunoştinţele tehnice necesare, fie sunt consideraţi ca fiind cei mai buni în acel post.
Companiile americane tind să folosească în astfel de situaţii numai manageri
care provin din ţările dezvoltate. Un avantaj al numirii unui manager dintr-o ţară terţă
este nivelul salariului, care de obicei este mai mic decât cel al unui manager provenit
din firma mamă. Un alt avantaj este că aceşti manageri pot fi mai bine informaţi despre
mediul ţării gazdă decât cei din firma mamă. Multe companii multinaţionale americane
angajează manageri proveniţi din Anglia sau Scoţia pentru filialele lor din ţări ale fostului
colonial Britanic (India,Kenia, Jamaica).

Metode de selecţie a managerilor internaţionali

1. Metoda testelor – companiile urmăresc să testeze pe de o parte
competenţa tehnică a candidaţilor, iar pe de altă parte să evalueze gradul
de adaptabilitate a acestora. Sunt folosite teste de specialitate şi teste
psihologice.
2. Metoda interviului – cea mai eficientă metodă de selecţie. În cadrul
interviului, candidatul trebuie să facă faţă unei discuţii în urma căreia cei
însărcinaţi cu selecţia să obţină răspunsuri la o serie de întrebări cum ar fi:
- de ce doreşte un post în străinătate;
- cât de puternică e motivaţia;

7
 - candidatul are o perspectivă realistă asupra oportunităţilor şi riscurilor care le
implică viaţa într-o altă ţară;
- este încrezător în forţele proprii;
- este adaptabil şi capabil să lucreze independent;
- are abilitatea de a învăţa uşor şi repede limbi străine;
- cariera sa a cunoscut succese;
- el sau familia au probleme medicale;
- câţi copii are şi ce vârste, dacă îl vor urma;
- care este părerea familiei.
Recunoscând importanţa capacităţii de adaptare a executivilor şi familiilor
acestora la condiţiile de muncă şi viaţă dintr-o ţară străină, un număr tot mai mare de
companii internaţionale au adaptat o tehnică de evaluare a adaptabilităţii. Este vorba
de un interviu condus de un psiholog, în cadrul căruia se urmăreşte evaluarea a doi
factori:
- gradul de acceptare de către familie a ideii de transfer;
- reacţia familiei la discuţia privind stresul pe care îl va cauza schimbarea
modului de viaţă.
Obiectivul acestor evaluări ale adaptabilității îl constituie conştientizarea
candidaţilor asupra diferitelor tipuri de stres şi de crize care pot apărea în cazul
transferurilor în străinătate şi prevenirea unui eşec al transferului.