Capitolul 9

Schimbarea
culturii
organizaţionale

Semnificaţii şi sensuri ale schimbării culturale ia nivelul

organizaţiei
Etapele schimbării culturale în cadrul organizaţiilor
Bibliografie
 SC HIMBAR EA C ULT UR II ORG ANIZA I IO NALE

exul - afirmă D. Bollinger şi G. Hofstede - a reprezentat marele tabu al epocii

victoriene. Până în deceniul şase ai secolului XX, acest prim tabu a fost înlocuit de
putere, pentru ca în ultimii ani ai secolului XX să fie şi el înlocuit cu un alt mare tabu al
epocii noastre: cultura naţională.

S 9. 1. S emnif ic aţ ii ş i s ens ur i a le sc himb ăr ii

c ultura le la nive lu l o rga nizaţ ie i

Este cultura naţională un dar pe carc-1 obţii prin naştere şi-l păstrezi
Cultură naţională
toată viaţa? Cercetările sociologilor indică faptul că diferenţele culturale
şi cultură
influenţează puternic performanţele manageriale obţinute în diferite ţări şi
organizaţionalâ
chiar în interiorul acestora, la nivel de regiune. Explicaţia derivă din faptul că
prin intermediul culturii naţionale se obţine o programare mentală
colectivă care conduce la credinţe, obiceiuri, valori şi comportamente
specifice. Ceea ce este fundamental, esenţial, în fiinţa unei naţiuni se va
regăsi în interiorul organizaţiilor prin cultura lor.
Aflată în proximitatea zonei. României şi românilor li se atribuie
frecvent trăsăturile balcanismului sau bizantinismului. Situaţie veche, dacă
marele nostru Nicolae Iorga afirma răspicat de câte ori avea prilejul: „Noi nu
suntem în Balcani... Noi suntem un element de legătură în Balcani, din care
nu facem parte.” Cu toate acestea, adesea spunem despre noi ca naţiune:
„balcanici”. In sens peiorativ, balcanismul reflectă o serie de deficienţe de
caracter, nu de comportament: atitudinea vetustă faţă de timp. flexibilitatea
exagerată în comportament, tendinţa spre exagerare etc. Au preluat românii
asemenea trăsături şi dacă da. poate fi aceasta una dintre explicaţiile lipsei
noastre de eficienţă, ordine, progres economic?
O altă întrebare căreia ar trebui să-i găsim un răspuns cât mai
grabnic este legată de integrarea României în Uniunea Europeană.
Compatibilitatea şi complementaritatea economică vor trebui construite pe
fundamente sociale apropiate. România şi românii vor (1 supuşi unui
fenomen de aculturaţie, cel puţin pe plan organizational şi managerial.
Cât de rapid vor fi asimilate noile elemente ale culturii organizaţionale
constituite pc principiul integrării economice?
Problemele schimbării culturale într-un mediu naţional şi
internaţional extrem de mobil devin probleme ale supravieţuirii.

Sursele schimbării Sursele schimbării culturale ale organizaţiei pot proveni din interiorul sau din
culturii afara organizaţiei. Dinamica internă a organizaţiei poate releva la un moment
organizaţiei dat nevoia schimbării culturale datorită: performanţelor reduse sau diferite în
comparaţie cu cele vizate de managementul de vârf: unor diferenţe
Capitolul 9. Schimbarea culturii organizational 371

apreciabile între strategia adoptată şi realitatea organizaţiei; capacităţii

reduse de adaptare a organizaţiei la mediu; rezistenţei şi ostilităţii faţă de
nou, progres, unor schimbări majore în domeniul managementului de vârf.
ca. de exemplu, schimbarea echipei manageriale sau modificarea viziunii şi
misiunii organizaţiei, promovarea unor noi metode şi tehnica de
management.
l.a rândul său. mediul în care evoluează organizaţia poate solicita
modificări culturale, ca urmare a schimbărilor înregistrate în factorii săi. Spre
exemplu, în România, schimbarea sistemului politic şi economic a condus la
schimbări la nivelul credinţelor, mentalităţilor, valorilor şi principiilor de
management. Cu sau fără voia lui. personalul din organizaţiile româneşti a
trebuit să-şi însuşească o nouă viziune asupra firmei, să-şi perceapă in alt
mod locul şi rolul în organizaţie. Nu este de mirare că, de cele mai multe ori.
aceste schimbări au fost greu acceptate, mai ales în întreprinderile cu tradiţie
îndelungată, de mari dimensiuni, cu structuri rigide şi birocratice.
Promovarea şi acceptarea schimbării culturale este condiţionată de
antrenarea personalului, in acest sens, eforturile managementului de nivel
superior trebuie orientate spre organizarea unor cursuri de formare/pcrfec-
ţionare, destinate schimbărilor tehnice, tehnologice şi organizatorice, care
însă. în context, să promoveze noile principii, valori şi norme.
Consolidarea unei culturi va avea în vedere selectarea şi promovarea
unor noi ritualuri, simboluri, limbaje specifice, ca şi asigurarea concordanţei
dintre perspectivele organizaţiei şi perspectivele individuale.
Desigur, promovarea şi consolidarea schimbărilor culturale este un
proces dificil şi relativ lent deoarece el atacă oamenii în zona de confort dată
de credinţe, obişnuinţe, tradiţii, ritualuri. Dar timpul lung şi confortul
personal nu reprezintă argumente în faţa progresului. A trăi înseamnă a
progresa, iar a progresa înseamnă a schimba.

9. 2. Etap ele sc himb ăr ii c ult ur a le î n c ad rul o rganizaţ iilo r

Schimbarea culturii organizaţiei presupune numeroase lucrări care.
prin prisma succesiunii lor. pot f» grupate în următoarele etape: analiza
critică a culturii organizaţionale, concluzii asupra culturii organizationale şi
declanşarea şi dirijarea schimbării culturii organizational.

9.2.1. Analiza critică a culturii organizational existente

Analiza culturii organizaţionale presupune parcurgerea următoarelor
faze: analiza componentelor culturii organizaţionale, identificarea şi analiza
factorilor de influentă şi analiza tipului de cultură organizational.

9.2.1.1. Analiza componentelor culturii organizaţionale

Culegerea şi prelucrarea datelor referitoare la componentele
culturale ale organizaţiei vor fi sistematizate în următoarele iteraţii:
descrierea şi analiza produselor artificiale, identificarea şi descrierea
372 Managementul schimbării organizaţionale

actorilor şi eroilor, analiza perspectivelor organizai iei in contextul

tendinţelor mediului ambiant, analiza perspectivelor individului,
identificarea credinţelor, valorilor şi normelor şi analiza concepţiilor de
bază ale managementului de nivel superior.

Produsele artificiale vor fi identificate şi studiate prin intermediul

Descrierea
şi analiza mesajelor vehiculate. Culegerea datelor de caracterizare presupune
produselor observarea componentelor fiecărei categorii, precum şi discuţii cu angajaţii
cu o vechime mare în firmă, cunoscători ai ritualurilor şi miturilor specifice
artificiale
culturii respective. în continuare exemplificăm situaţia din cadrul
întreprinderii de Aparatură Electronică.
întreprinderea de Aparatura Electronică a fost înfiinţată prin HCM
nr. 575/30.01.1968 în Bucureşti, având ca obiect de activitate fabricarea
mijloacelor de tehnică de calcul, respectiv a maşinilor de facturat şi contabilizat
şi a calculatoarelor de mică şi mare capacitate. întreprinderea primeşte statut
de unitate de stat cu gestiune proprie. începând cu data de 1 iulie 1970.
La punerea in funcţiune a întreprinderii, producţia era bazată pe
licenţe. Primul produs fabricat a fost maşina de facturat şi contabilizat sub
licenţa „Frieden". Olanda (sucursala .,Sieger" SUA). aparţinând generaţiei a
11-a de echipamente de tehnică de calcul şi calculatoare de birou cu componente
electronice discrete.
în 1969 au fost achiziţionate simultan două licenţe pentru circuite
integrate (la IPRS Băneasa) de la firma ..Ses-Cosem ” şi cea pentru calculatorul
universal de capacitate medie IR1S-50 din generaţia a lll-a. de la firma „CU”,
ambele din Franţa. Asimilarea adecvată a acestor licenţe a adm fabricaţia de
calculatoare din ţara noastră la nivel european, calculatorul IRIS-50 fiind ce!
mai bun sistem care se producea în anul 1969 în Franţa. în perioada iulie 1970
- ianuarie 1972 s-a realizat o nouă investiţie care cuprindea iniţial trei hale de
producţie şi un corp de deservire auxiliară, totalizând o suprafaţă construită de
27.310 mp.
Din anul 1974, întreprinderea de Aparatură Electronică. Bucureşti,
devine imitate economică de interes republican.
La începutul activităţii, în perioada anilor 1972-1975, întreprinderea
avea in fabricaţie următoarele claie de produse :
- calculatoare electronice de capacitate mică: Felix C - 32:
- maşini de facturat şi contabilizat de tipul FC -15 şi FC - 30;
calculatoare de birou cu componente electronice discrete de lipul CE
- 30 şi CE - 33, înlocuite ulterior cu calculatoare de birou cu afişaj şi afişaj şi
imprimantă CE - 164, CE - 125, CE - 126.
Treptat, întreprinderea a trecut la asimilarea in producţie a
calculatoarelor de capacitate medie - mare. ajungând, astfel ca in perioada
anilor 1976-1980 să fabrice calculatoare Felix C - 512 şi Felix C - 1024. în
ianuarie 1992. prin HG nr. 226. întreprinderea de Aparatură Electronică s-a
transformat in societate comercială pe acţiuni SC ELCOM SA, cu sediul în
Bucureşti, sir. Gabriel Ni fu nr. 2, sector 2.
După 1989. sfera cooperărilor in producţie a inclus firme ca IBM.
ADVANTECH SUN, DEC. LOGITECH. HEWLETT-PACKARD.
Firma a fost inclusă în procesul de privatizare din anul 1996.
Capitolul 9. Schimbarea culturii organizaţionale 373

Societatea comerciala ELCOM SA cu sediul in Bucureşti, strada Sg.

Gabriel Nilu nr. 2. sector 2, ocupa o suprafaţa de teren de 77.800 mp: suprafaţa
construită pentru producţie este de 33.800 mp (din care 16.500 mp climatizafi,
reprezentând, in general, spaţiile aferente birourilor şi secţiei de circuite);
8.000 mp sunt destinaţi utilităţilor. Se adaugă spaţiile de depozitare şi diverse
anexe până la 45.000 mp suprafaţa construită.
întreprinderea este formală dintr-o singură clădire cu un etaj, destinată
atât structurii funcţionale, cât şi celei operaţionale.
Parcursul spre SC ELCOM SA presupune străbaterea unor zone
supraaglomerate şi plină de gunoaie în raport cu care spaţiul întreprinderii
analizate este net superior; drumul de acces către poarta întreprinderii
traversează un spaţiu viran, unde uneori se găsesc deşeuri şi gunoaie, in
exteriorul întreprinderii. în faţa punctului de control este amenajată o parcare
pentru vehiculele salariaţilor firmei. Automobilele managerilor beneficiază de o
parcare în interiorul întreprinderii.
Arhitectura sobră a clădirii este tipică pentru construcţiile industriale ale
anilor 50- 60, fiind încadrată perfect zonei industriale din care face parte. Din
anii construcţiei iniţiale clădirea nu a mai fost reamenajată. aspectul exterior
fiind degradat nu numai de acţiunea agenţilor naturali, ci şi de cutremurul din
1977.
Geamurile sparte, tencuiala căzută sau crăpată in unele locuri,
finisajele exterioare degradate induc sentimentul de dezolare. Aspectul dezolant
este accentuat de finisajele degradate de pe latura din spatele clădirii şi de
aspectul exterior încă mai degradat al clădirilor cu care se învecinează
întreprinderea in părţile sale laterale. La imaginea unui ambient dezagreabil se
adaugă punctul de control care permite accesul în perimetrul rezervat
întreprinderii. Accesul persoanelor şi al unor vehicule pe aceeaşi poartă, spaţiul
insuficient şi inestetic destinat verificării documentelor (legitimaţiile
personalului şi documentele de identitate ale delegaţilor), amplasarea in
imediata vecinătate a unor ziduri degradate creează încă de la intrare o
impresie negativă.
Odată depăşită zona de control, accesul către întreprindere se face pe
o alee amenajată cu spaţii verzi şi diverse plante; intrarea principală are uşile
din sticlă şi este destinată conducerii superioare. O altă intrare permite accesul
funcţionarilor, în timp ce muncitorilor li se permite accesul printr-o uşă aflată
în apropierea halelor de producţie.
Eforturile pentru a menţine o minimă curăţenie în spaţiile interioare
firmei sunt vizibile, chiar dacă nu au întotdeauna rezultatul dorit.
Intrarea in firmă are aspectul tradiţional a! întreprinderilor româneşti:
punctul de control de la poartă, aleea cu spaţiul verde întreţinut şi cele trei zone
ce permit accesul în întreprindere.
Interiorul clădirii este împărţit astfel: depozitele, cantina, bufetul,
grupurile sanitare (pentru funcţionari şi muncitori), copiatorul: în partea
superioară se află o zonă centrală în care sunt amplasate birourile conducerii
superioare, diversele compartimente funcţionale (aprovizionare, desfacere,
marketing, financiar, contabilitate), secţia asamblare-montaj şi asamblare 1MB;
un corp lateral este destinat secţiilor de prelucrări mecanice şi circuite
imprimate.
374 Managementul schimbării organizational

Părţile care compun clădirea întreprinderii sunt:

•trei hale de producţie: pentru prelucrări mecanice, circuite imprimate
şi asamblare:
• un corp pentru deserviri auxiliare, împreună cu utilităţile aferente:
■partea destinată administraţiei care include birourile conducerii
centrale, a serviciilor funcţionale (serviciul de aprovizionare, desfacere,
marketing, financiar etc.), săli de şedinţe şi încăperile destinate protocolului:
•spaţiile de depozitare: magazii şi depozite.
in cadrul halelor de producţie funcţionează prin intermediul unor
amenajări adecvate, specifice fiecărui tip de activitate, o serie de divizii (divizia
de producţie repere mecanice şi scule, divizia de circuite imprimate rigide şi
flexibile, divizia de asamblare, configuraţie şi testare tehnică de calcul etc.).
Compartimentarea spaţiilor productive ţine cont de specificul activităţii
de asamblare şi montare a aparaturii.
Spaţiile de depozitare capătă astfel o importanţă;foarte mare.
hi raport cu personalul, spaţiile rezervate efectiv producţiei simt insufi-
ciente, din pricina aglomerării de persoane care creează un evident disconfort.
Deşi proiectată pentru a folosi la maximum lumina naturală, specificul
procesului de producţie face necesară folosirea surselor de lumină artificială la
fiecare masă de lucru. In multe cazuri, sursele de lumină artificială sunt
necorespunzătoare, ceea ce are drept consecinţă creşterea gradului de oboseală.
Din cmca supraîncărcării spaţiilor cu personal in încăperile care nu be-
neficiază de aer condiţionat, aerisirea este necorespunzătoare, mai ales in timpul
verii, când datorită efectului de seră temperatura in hale creşte: iarna, in schimb,
temperatura scade, ceea ce influenţează randamentul şi confortul personalului.
Procesul de reînnoire tehnologică, în general, face ca majoritatea utila-
jelorfolosite să fie uzate fizic şi moral şi să producă un zgomot generator de stres.
în interiorul clădirii, in partea destinată administraţiei, spaţiile ocupate
de diferitele compartimente funcţionale sunt insuficiente, cu numeroase mese.
birouri, dulapuri. Aceste suprafeţe sunt delimitate prin pereţi şi uşi a căror parte
superioară este din sticlă (unele având perdele). Ferestrele sunt destul de largi
şi înalte. Dotarea cu elemente de birotică este la un nivel destul de scăzut,
dispunând totuşi de telefoane şi calculatoare electronice.
Mobilierul este vechi (anii '60- 70), modest, uzat. inestetic,
neergonomic, ca şi ce! aflat în birourile amplasate în halele de producţie. Se
observă, de asemenea, lipsa covoarelor şi, în unele locuri, a perdelelor.
Birourile destinate conducerii superioare director general director
economic, tehnic, de producţie - sunt amplasate primele după intrarea
principală în clădire. Ele sunt mai spaţioase, fiind vizibile însă diferenţele in
ceea ce priveşte dimensiunile, mobilierul şi gradul de dotare cu elemente de
birotică. Mobilierul este modern, multifuncţional, in culori plăcute. Aceste
birouri sunt dotate cu aparate electronice moderne: televizoare, faxuri,
telefoane, calculatoare. Pot fi remarcate, de asemenea, covoare asortate cu
mobilierul, uşi capitonate, câteva tablouri şi fotolii confortabile.
Accesul în aceste birouri se face prin biroul secretarei, cu o amenajare la
fel de modernă: amplasarea unor plante decorative, florile naturale, prezenţa
mochetelor şi a jaluzelelor verticale contribuie la asigurarea unei ambianţe
plăcute.
Capitolul 9. Schimbarea culturii organizaţionale 375

Societatea dispune de o cantina şi un bufet la care poate servi masa

oricare dintre angajaţii firmei. neexistând restricţii in acest sens.
Funcţionarii de nivel superior, invitaţii, precum şi delegaţiile
beneficiază de sălile de protocol spaţioase, amenajate cu mobilier modern,
amplasate în faţa spaţiului cantinei in imediata apropiere a birourilor
conducerii superioare. Spaţiile de protocol sunt aranjate astfel încât permit şi
servirea mesei pentru invitaţi, delegaţii.
Grupurile sanitare pentru întreg personalul administrativ şi pentru
muncitori sunt situate la subsolul clădirii, dotarea fiind minima, iar starea lor
fiind precară.
întreprinderea nu dispune de grădiniţă sau creşă. Are. in schimb, o
bază sportivă proprie amenajată în aer liber, cu teren de fotbal şi vestiare, care
în prezent nu se află într-o stare prea bună. neputând beneficia de amenajări
speciale din lipsă de fonduri. Salariaţii întreprinderii beneficiază şi de un
cabinei medical cu program zilnic.
Un amalgam de stiluri caracterizează vestimentaţia angajaţilor firmei.
La bărbaţi se remarcă, in generai două tendinţe: stilul clasic adoptat
de manageri şi de funcţionarii trecuţi de 40 de ani: stilul sport, adoptat de
salariaţii tineri. în vestimentaţia femeilor nu se remarcă tendinţe speciale, reguli
impuse, cu excepţia anumitor ocazii (zile festive, zile de naştere).
îmbrăcămintea angajaţilor se diferenţiază şi in funcţie de poziţia lor în
ierarhia firmei. îmbrăcămintea devenind un simbol al statutului social.
Astfel, directorul genera! abordează o ţinută plasată intre stilul clasic şi
cel modern, tendinţa spre eleganţă fiind evidentă.
Majoritatea directorilor (director economic, tehnic) adoptă stilul sobru:
costum, cravată, cămaşă albă.
Practic, vestimentaţia conducătorilor întreprinderii corespunde viziunii
despre managerul tip. difuzată de clipurile publicitare pe posturile de televiziune
Muncitorii, ca şi conducerea de supraveghere (maiştrii. şefi de ateliere),
folosesc in timpul lucrului halate albe care sunt suportate doar in proporţie de
50% de muncitori. Deşi procurate la fiecare doi ani. gradul de uzură a halatelor
face ca de multe ori acestea să aibă un aspect neglijent, să prezinte rupturi, pete
şi să nu reprezinte o protecţie reală a angajatului.
în urma analizelor de protecţie a muncii, persoanele care sunt supuse
zgomotelor beneficiază de unele facilităţi: o anumită cantitate de lapte şi apă
minerală stabilită in funcţie de gradul de poluare fonică la care sunt supuşi, de
stimulente băneşti, cum sunt sporurile de toxicitate, şi. de asemenea, de zile in
plus la concediul de odihnă.
Sporurile băneşti şi zilele adăugate la concediul de odihnă simt
atribuite şi personalului care operează la calculator.
în cadrul societăţii se manifestă o serie de obişnuinţe care pot fi întâlnite
şi în alte firme, cum ar fi. de exemplu: obiceiul de a da liber femeilor în ziua de fi
Martie sau sărbătorirea zilelor de naştere şi a onomasticilor între colegi in cadrul
unui compartiment. De asemenea, se sărbătoresc şi anumite evenimente personale
importante ale angajaţilor (căsătorii, naşterea unui copil etc.).
Cu ocazii speciale (Crăciunul, Poştele, sfârşitul anului, pensionări, ono-
mastice etc.) au loc festivităţi, prilejuri care oferă personalului posibilitatea
destinderii într-un cadru plăcut.
376 Managementul schimbării organizational

Sindicatul încearcă să participe la realizarea acestor reuniuni prin

organizarea cadrului de desfăşurare a evenimentelor sau. în funcţie de context,
prin oferirea unor cadouri, sume de bani etc.
Este de remarcat faptul că anumite festivităţi (sfârşitul de an. Poştele.
Crăciunul, onomasticile) se desfăşoară separat pentru conducere şi angajaţi,
legătura dintre cele două fiind simbolizată de prezenţa episodică a conducerii
(directorul genera!) în rândul personalului direct productiv.
Ui iniţiativa sindicatului se organizează cu şefii de servicii sau
directorii executivi diverse întâlniri cu parteneri de afaceri din afara firmei,
discuţii cu liderii sindicali urmate, de regulă, de acţiuni de protocol în spaţiile
destinate acestor ocazii.
Cu ocazia diverselor întâlniri sau pur şi simplu, in pauzele de lucru,
personalul discută in şoaptă anumite lucruri. Circulă informaţii cu iz de bârfă
despre călătoriile în străinătate ale directorului X. despre legătura sentimentală
dintre şeful unui departament important şi secretara directorului. In ultimul
timp. circulă cu insistenţă zvonul vânzării întreprinderii pe o sumă de nimic unei
companii străine.
Limbajul folosit in cadru! societăţii este diferit. în funcţie de nivelul de
pregătire, de şcolarizare, precum şi de volumul de cunoştinţe şi informaţii pe
care le primeşte şi le stochează fiecare persoană. Ca în orice organizaţie, şi aici
se întâlnesc formule consacrate pentru anumite situaţii, dar şi stereotipii
verbale: „l-am dat drumul la multistrat, dar nu merge că a venit cu muşte de la
spital (decontaminare, n.a.). şi nici sila (instalaţia de vibrat şi zdruncinat, n.a.)
nu este reglată."
La nivelul serviciilor funcţionale se întâlnesc, in ultimul timp. unele
formule utilizate mai ales în relaţiile cu şefii, invitaţi sau cu vizitatorii
ocazionali: „ Vă pot ajuta cu ceva? „ Vă doresc o zi bună .. Pot face lucrarea
aceasta fără probleme ” etc.

Componentele produselor artificiale fizice se identifică conform

tabelului 9.1.

Componentele culturii organizaţionalc

Tabelul 9.1
Nr.
crt. Componenta culturală Descriere Mesaj vehiculat
1 Produse artificiale fizice
• clădiri administrative: Aspectul exterior dezolant. firma nu arc bani
• clădirile spatiilor Clădiri vechi, neîntreiinute. murdare. Prestigiul nu contează.
productive; Mari diferente între birourile conducerii liste important confortul şi
superioare şi cele ale funcţionarilor. prestigiul personal.
■ mobilier. Luxos şi confortabil fată de cel uzat. Diferenţa de statut este
ncfuncţional destinat funcţionarilor din accentuată prin mobilier şi
birourile administraţiei. spatiile ocupate

■ amenajarea spaţiilor Dezordine, aspect inestetic. Lipsa de interes pentru

deschise imaginea firmei.
Capitolul 9. Schimbarea culturii organizational 377

• facilităţi pentru crearea
confortului: restaurant.
bufet de incintă, cabinet
medical, terenuri de sport.
cresc, grădiniţe
Există cantină si bufet de incintă.
cabinei medical: nu există crcşâ.
grădiniţă. Terenul de sport nu este
amenajat.
Interes oriental exclusiv
spre nevoile angajaţilor care
ar putea conduce la
îmbolnăviri sau absenteism.
Nu există interes pentru
nevoile legate de siguranţa
familiei, pentru afiliere la
grup. petrecerea timpului
liber.

■ automobilele firmei Diferente mari între automobile Se accentuează diferentele

utilizate oficial de conducerea firmei si de statut şi distanta mare
cele ale angajaţilor fată de putere.

■ vestimentaţia angajaţilor Personalul din secţii foloseşte Diferentele de statut

2 Produse artificiale de comportament
• ritualuri integratoare
■ ritualuri de diferenţiere
■ ritualuri de marcare a
frontierelor organizaţiei
■ comportament de tip tabu
3 Produse artificiale verbale
echipament de diverse culori Angajaţii .promovate şi consolidate
din birouri nu sunt obligati la o anumită prin vestimentaţie.
tinută. Conducerea firmei promovează
ţinuta business.
Angajaţii sărbătoresc anumite Managementul tolerează
evenimente religioase sau de interes asemenea reuniri ale
personal. personalului dar nu
participă decât episodic.
Sărbătorirea unor evenimente la nivelul Mesajul este acela de
firmei este organizată separai pentru participare formală, fără un
muncitori, funcţionari şi conducere interes real pentru angajaţi.
Acţiunile de protocol la care participă Deşi sindicatul încearcă să
doar anumiţi factori de management. stabilească o legătură intre
diferitele categorii de
Nu s-au semnalat in cazul acestei firme. personal, tendinţa
conducerii de a menţine
aceste bariere este clară.
întâlniri informate, in care se discută Teama de a fi descoperiţi;
subiecte interzise. nevoia unor informaţii
oficiale este suplinită prin
zvonurile care circulă in
firmă.

■ limbajul Se foloseşte un limbaj specializat în Limbajul reflectă specificul

• mituri raţionaliste
scc|ii.
în relaţiile cu clicnjii. apar expresii noi. sentimentul unei solidarităţi
Istoria tânărului inginer care, datorită
competenţei, seriozităţii şi
ataşamentului tată de firmă, a ajuns
director general.
activităţii şi creează
la un grup. Modificarea
limbajului în relaţiile cu
clienţii transmite mesajul
disponibilităţii, respectului
fată de client: in fond.
conştientizarea importantei
clientului pentru viata
firmei.
Mesajul nu este unul pozitiv
şi moralizator Dimpotrivă.
pentru că a muncit serios.
onest şi a protejat firma a
plecat sărac şi bolnav.
378 Managementul schimbării organizational

• mituri de valorizare Istoria actualului director, incompetent Mesajul pune in valoare

■ mituri dualiste
dar abil. clientelar cure a ştiut să urce
rapid treptele ierarhice şi să-şi
acumuleze o avere considerabilă.
Istoriile care circulă în firmă pun în
evidenţă acumulările materiale ale
directorului.
distanţa socială pe care un
personaj dubios o pune între
el şi angajaţii firmei.
Există o mare tensiune între
situaţia creată, afirmaţiile
directorului şi valorile pe
care. o marc parte a
angajaţilor le-au respectat
ani dc-a rândul.

Identificarea Deoarece actorii se referă la angajaţii organizaţiei, se vor face

şi descrierea aprecieri generale privind modul de îndeplinire a rolurilor atribuite sau
actorilor asumate, respectiv:
şi eroilor ■ nivelul general de implicare a personalului în realizarea
obiectivelor organizaţiei;
■ climatul general de muncă;
■ frecvenţa şi cauzele conflictelor;
■ gradul de coeziune a grupurilor formale şi/sau informate.
Descrierea eroului sau a eroilor presupune identificarea personajului cu
o anumită vechime în organizaţie şi care a preluat trăsăturile tipice
aparţinând unei figuri legendare în bine sau în rău; el reprezintă personajul
central al unuia sau unor mituri create la un moment dat de angajaţii firmei.

Referitor la firma pentru care facem exemplificarea, in interiorul

acesteia circulă o serie de povestiri.
Referitor la istoria întreprinderii, angajaţii mai vechi povestesc cu
mândrie şi cu o anumita nostalgie de perioada de început şi. mai ales. despre
anii 1969-1971. Tânărul inginer Tudorel Donea, in acea perioadă şef de secţie,
a fost cel mai implicat în achiziţionarea licenţelor franceze pentru circuite
imprimate şi pentru calculatorul universal de capacitate medie. Asimilarea lor
adecvată adusese întreprinderea la nivelul fabricaţiei franceze din anii 70.
Considerat deschizătorul de drumuri, ing. Donea a avut ulterior o promovare
relativ lentă, dar continuă. Anul 1989 l-a găsit director al Centrului de cercetare
-proiectare pentru ca in 1990 să devină manager general. Chiar şi duşmanii săi
recunosc faptul că statutul de ..Business Partner IBM" şi ..Centrul de
asamblare autorizat IBM" i se datorează tot lui Donea. Persoană dinamică,
puternic legat de întreprindere, muncind cu pasiune şi dăruire pentru ceea ce
numea întotdeauna ..întreprinderea mea", Jură să-şi cruţe timpul de odihnă,
muncind în timpul liber, era stimat şi iubit de majoritatea angajaţilor. Mulţi
povestesc felul in care Donea i-a scos din necazuri: copii bolnavi, case
insalubre, buletine de Bucureşti, recomandări pentru studii. Nu suferea
minciuna, lenea, ipocrizia, furtul. îi pedepsea pe cei vinovaţi, până la concediere
într-o perioadă în care acest lucru era aproape nepermis.
Din păcate, în urmă cu patru ani, din cauza unei grave probleme de
sănătate, Tudorel Donea a fost nevoit să se retragă. Mulţi angajaţi spun că.
dacă ,. Donea al nostru ar Jî rămas, societatea ar fi dus-o foarte bine ". Căci.
Capitolul 9. Schimbarea culturii organizaţionale 379

spun ei. Donea a plecat sărac şi bolnav, iar cel care i-a luat locul prosperă ".
Actualul director general, Cornel Pascu, provenit tot din inginerii fabricii,
nu s-a remarcat prin nimic înainte de 1990; poate doar prin dor in fa de a
avea o funcţie oricât de neînsemnată.
Mediocru profesional, dar abil în relaţiile cu oamenii, a reuşit, intr-un
târziu, prin 1992, să devină şeful serviciului Organizare. Intrat in politică in
1993. evoluează rapid, iar după plecarea lui Donea este impus ca director
general. Oamenii au asistat la evoluţia lui socială, politică şi materială intr-un
timp scurt şi cu rezultate incredibile. Se vorbeşte de faptul că in afară de vila
cumpărată in Bucureşti, numai în ultimii doi ani a mai construit o vilă la Sinaia
şi una la mare; băiatul este la studii in SUA (200.000 S pe an, spun gurile rele),
iar fata, în Anglia, cu o bursă câştigată. Maşinile şi luxul evident, concediile în
străinătate nu-i lasă indiferenţi pe cei care-l cunosc de atâţia ani. Pascu afirmă
cu orice ocazie ataşamentul faţă de întreprindere, subliniind de fiecare dată că
el nu are „firme-căpuşe ”, că nu face concurenţă neloială societăţii.
Elementele necesare descrierii eroului sau eroilor sunt conţinute în
tabelul 9.2.

Descrierea eroului (eroilor) şi/sau anticroului

Tabelul 9.2
Nr. Numele şi Postul deţinut în Evenimentul care Mecanismul tipic Tipul de mit
crt. prenumele organizaţie l-a propulsat ca erou de creare generat
1 Donea Post Director Erou. Crearea unei Persuasiune Mit raţionalist
Tudorel general, până în imagini pozitive a firmei
1998. prin încheierea unor
contracte cu IBM.
2 Pascu Actualul Director Antierou. Personajul Persuasiune Mit dualist
Cornel general. central al unor subiecte de
tip tabu. îmbogăţit al
tranziţiei.

Analiza Pentru a surprinde acest aspect cultural este necesară o trecere în

perspectivelor revistă a principalelor programe, orientări, strategii adoptate de firmă pe un
organizaţiei orizont temporal mediu - lung. De asemenea, în această fază este deosebit de
în contextul important să se precizeze principalele tendinţe ale mediului ambiant şi
tendinţelor implicaţiile acestora asupra organizaţiei. Spre exemplu, perspectiva integrării
mediului României în structurile Uniunii Europene va aduce implicaţii certe şi vizibile
ambiant nu numai asupra organizaţiilor, ci şi asupra culturii lor. în continuare,
prezentăm aceste aspecte pentru firma analizată.
Obiectul de activitate al societăţii este dat de:
proiectarea, fabricarea, montarea, testarea şi comercializarea mijloa-
celor de tehnică de calcul, a produselor industriei electronice, subansamble/or
şi pieselor de schimb;
- proiectarea, executarea şi comercializarea prodigelor, program
(software):
importul şi comercializarea de materiale, piese, subansamble şi
accesorii pentru mijloace ale tehnicii de calcul şi produse a industriei
electronice;
380 Managementul schimbării organizaţionale

- operafiuni de instalări de mijloace ale tehnicii de calcul, service în

garanţie şi postgaranfie, şcolarizare;
- cercetare ştiinţifică, proiectare, experimentări, asistentă tehnică,
comercializare şi servicii in domeniul: utilajelor, echipamentelor, materialelor
şi tehnologiilor pentru fabricat ie de echipamente speciale.
Producţia fabricii este de serie mică, axată în principal pe
asamb/are-montaj. Durata ciclului de fabricaţie este de trei luni. Pentru
realizarea producţiei se foloseşte ca metodă de organizare a produc (iei. metoda pe
operafii tehnologice.
Principalele produse fabricate in cadru! firmei sunt:
- sisteme complexe pentru conducerea şi controlul proceselor
industriale:
- calculatoare de buzunar şi de birou:
- monitoare şi videoterminale:
- televizoare şi alte echipamente electronice profesionale audio/video:
- cântare electronice;
case de marcat şi consumabile specifice:
- aparate telefonice:
- aparate de taxat electronice pentru taximetre.
Gradul de complexitate este diferit. Astfel, din punct de vedere al
fabricaţiei, este ridicat pentru unele produse (tehnica de calcul: calculatoare
electronice), iar pentru altele este scăzut, deoarece obţinerea lor nu necesită
decât câteva operafii.
Nivelul tehnic al produselor este ridicat, domeniul presupune o uzură
morală ridicată. Durata de apariţie a unor produse noi mai performante este de
sub un an. Calitatea produselor este medie în comparaţie cu marile firme
existente pe piaţă.
O parte a mijloacelor de producţie provin din dotarea iniţială. O
altă parte a utilajelor au fost achiziţionată in ultimii doi ani. Gradul de
uzură a utilajelor este de 80%. Gradul de utilizare a capacităţii de producţie
este de 65%, datorită lipsei de comenzi. Aprovizionarea cu materii prime şi
materiale se face de la furnizorii din ţară şi străinătate, o dată la o lună sau
la trei luni în funcţie de viteza de rotafie şi disponibilităţile băneşti.
Organizarea tehnologică a societăţii comerciale este bazată pe o integrare
relativ ridicată a fabricaţiei.
Până nu demult, distribuţia produselor era dependentă, în principal, de
aportul altor agenţi economici, in prezent, sunt derulate măsuri de organizare a
unei reţele proprii de desfacere, care să înregistreze desfacerea directă cu
oferirea şi realizarea de servicii complementare. S-a creat o reţea de dealeri
structurată pe zone geografice. Există aproximativ 140 de reprezentanţi în
teritoriu, care efectuează pentru societate cele două operaţii principale: comer-
cializarea şi service în garanţie. Din cama dificultăţilor de desfacere directă a
producţiei, pe lângă reţeaua de distribuţie mai funcţionează, tot pe bază
teritorială, o refea de colaboratori care efectuează numai operaţiunea de
comercializare, service-ul in garanţie fiind asigurat de reprezentcmţii din zonă.
Publicitatea se realizează prin sponsorizări şi prin canale de informare -
TV. radio, presa scrisă şi, de asemenea, prin diverse materiale publicitare -
calendare, afişe.
Capitolul 9. Schimbarea culturii organization ale 381

Informaţiile cu privire la cererea de produse sunt furnizate de către

reprezentanţii din zonele geografice, care anunţă, de asemenea, dala şi locul
licitaţiilor în domeniul la care firma participă.
Vânzarea produselor are o evoluţie fluctuantă.
Cele mai importante probleme cu care se confruntă societatea sunt legate
de: învechirea utilajelor, costurile mari necesare achiziţionării tehnologiilor
moderne, costul mare al anunţurilor publicitare, evoluţia nesaţisfacăloare a
cererii la unele produse, insuficiente resurse proprii pentru investiţii,
concurenţa foarte puternică pe piaţa internă şi externă.
Nivelul salariilor şi al cheltuielilor cu amortizarea mijloacelor fixe au
ponderea cea mai mare in volumul total al cheltuielilor, in ultimii ani,
societatea s-a confruntat cu câteva situaţii tensionate, generate de cerinţa de
creştere a salariilor. Rezultatele financiare nu permit insă creşterea salariilor
până la nivelul revendicat de muncitori.
in domeniul financiar, principalele dificultăţi sunt date de:
■ scăderea disponibilităţilor băneşti ca urmare a creşterii preţului de
achiziţie al materiilor prime şi materialelor:
■ creşterea costului producţiei din cauza scumpirii energiei electrice şi
a combustibilului, a creşterii contribuţiei pentru plata ajutorului de şomaj.
înzestrarea tehnică este influenţată de structura utilajelor. în sensul că,
peste jumătate din ele sunt cu o vechime mai mare de 10 ani. iar funcţionalitatea
acestora este îngreunată de posibilităţile reduse de asigurare a pieselor de
schimb.
Creşterea salariilor a determinat creşterea preţurilor produselor. De
aceea, pentru a continua activitatea. întreprinderea trebuie să crească nivelul
de calitate al produselor şi să reducă mult costurile pentru a realiza un profit
care să-i asigure supravieţuirea. Pe de altă parte, creşterea preţurilor şi
concurenţa puternică au dus la reducerea numărului clienţilor.
Dintre aspectele pozitive ale activităţii firmei, cele mai importante sunt:
■ menţinerea personalului competent din punct de vedere profesional:
■ creşterea ponderii personalului de cercetare-proiectare şi a
personalului cu studii superioare:
• caracterul de serie mică al producţiei care oferă mobilitatea acesteia:
produsele oferite sunt realizate în totalitate de întreprindere, fără a apela la
unităţi specializate:
■ testarea pieţei se face prin intermediul reţelei proprii:
■ promptitudinea oferirii serviciilor, a efectuării plăţilor către clienţi şi
furnizori:
■ acceptarea plăţii în rate de către clienţi.

Perspectivele organizaţiei şi implicaţiile asupra firmei şi indivizilor

vor fi relevate cu elementele conţinute în tabelul 9.3.
382 Managementul schimbării organizational

Perspectivele organizaţiei şi implicaţiile asupra firmei şi indivizilor

Tabelul 9.3
Nr. Strategia (programul) Globală / Orizont Implicaţii asupra
crt. politică parţială temporal poziţiei pe piaţă Indivizilor
1 Nu există strategii la nivelul Marginal izarea Nesiguranţa locului
firmei. Firma funcţionează în firmei pe piaţa de muncă.
virtutea unei inerţii tehnice şi specifică.
comerciale.

Concurenţa puternică pe piaţa Dispariţia firmei

Perspectiva
specifică, lipsa dc ca urmare a
2 - şomajului este
competitivitate a produselor, competiţiei
acută.
combinată cu o slabă puternice
promovare.

Analiza Gradul de ataşament al indivizilor faţă de organizaţie este — aşa cum

perspectivelor arăta Fayol - direct proporţional cu părerea şi încrederea pe care o arc că vor
individului fi recompensaţi corespunzător aportului la realizarea obiectivelor şi la
creşterea eficienţei organizaţiei. Recompensa - ca motivaţie pozitivă - poate
lua forma materială (creşteri salariate, premii ele.), dar şi morală (acordarea
unor competenţe şi responsabilităţi sporite). în măsura în care organizaţia
corelează performanţele cu aşteptările indivizilor, cultura organizational se
construieşte pe un teren sigur, deschis valorii şi competenţei profesionale.
Situaţia specifică firmei analizate se prezintă în continuare.

Politica de personal adoptata in cadrul societâfii este in concordanţi cu

nivelul tehnic şi exigenţele profesionale ale domeniului, precum şi cu viteza
mare a uzurii morale a cunoştinţelor şi deprinderilor specifice. S-a avut in
vedere, in principal, creşterea încărcării individuale a personalului prin
acumularea funcţiilor şi sarcinilor, policalificarea şi diversificarea potenţialului
de prestaţie. Rezultatul concret a fost o reducere sistematică a numărului de
personal in ultimii ani.
Obligaţiile şi normele de comportament general al salariaţilor în
incinta societăţii comerciale, precum şi reglementările pentru nerespectarea
acestora sunt consemnate în ..Regulamentul de ordine interioară”, parte
integrată a ..Contractului colectiv de muncă”.
Necesarul de personal are la bază programul de instruire. în funcţie de
noile produse şi tehnologii. Se pune un accent deosebit pe însuşirea noilor
tehnologii de fabricaţie, a limbilor străine de circulaţie, a problemelor de
marketing şi management, astfel incâl să se poată face faţă asimilării unor
produse în cooperare cu parteneri externi, precum şi efectuarea de activităţi de
service in aceste cooperări.
Numărul de persona! a suferit o modificare continuă, in 1993 erau
1.707 angajaţi, iar în 1996. numărul lor s-a diminuat, ajungând la 1.050 de
salariaţi. Pe categorii de personal, situaţia este prezentată în tabelul 9J.
Capitolul 9. Schimbarea culturii organizaţionale 383

Tabelul 9.4
Categorii de personal Num Cir de persoane
Administrativ + deservire 210
Tehnic + productivi ISO
Proiectare 100
Muncitori calificaţi 560

Din 1.050 de salariaţi. 240 au studii superioare; restul. în

majoritate, este personal operator de înalta calificare.
Elementele de condiţionare a perspectivelor individului, gradul de
utilizare şi modul lor de concretizare pot fi optimizate şi analizate conform
tabelului 9.5.

Modalităţi de concretizare a perspectivelor individuale

Tabelul 9.5
Utilizare Perspective individuale
Elemente de condiţio- Creşterea Creş- Premii,
Nr.
crt.
nare a perspectivelor autorităţii / te ri recom- Promovarea pe
redusă
medie
înaltă

individuale responsabi- sala- pense, posturi superioare

lităţii riate facilităţi
Performanţe aşiepcate
1
din partea individului
X
U • inventivitate - - mode- - -
rate
1.2 »iniţiativă - - X - - - _
X
1.3 • dinamism Un angajat a fost
disponibilizat din
acest motiv.
X
1.4 • capacitatea de orga-
nizare şi dc rezolvare a
problemelor
X X
1.5 • conformarea dc
reguli, regulamente ale
organizaţiei
1.6 • disciplina strictă X - X
1.7 • obedienţa X - - X
X X
• respectul - - - - -
1.8
procedurilor
2 Criterii de selecţie -
X X
• competenţa - - - - -
2.1
profesională
X
• concordanţa pregă- - - - - “ -
2.2
tirii cu postul ocupat
2.3 • vârsta - X - X
2.4 • experienţa X - X
2.5 • sexul X - - - X X X
X X X X X
2.6 • relaţiile personale - -
(nepotism)
384 Managementul schimbării organizaţionale

Se constată o puternică utilizare a elementelor de condifionare a

perspectivelor individuale care (in de disciplină, obedienţă, experienţă şi o
slabă utilizare a celor care ţin de creativitate, iniţiativă, dinamism, în totală
contradicţie cu specificul domeniului de activitate. Competenţa profesională,
vărs ta, concordanţa pregătirii cu postul nu se reflectă într-o creştere a
gradului de motivare şi a perspectivelor profesionale; în schimb,
recomandările, relaţiile personale sunt mult mai bine cotate din punct de
vedere al perspectivelor individuale.
Reprezentând partea invizibilă a culturii organizaţionale, ideologia
Identificarea
transmisă de elita managerială se concretizează în credinţele, valorile şi
credinţelor,
normele adoptate de personal.
valorilor
Identificarea acestor componente este dificilă şi solicită nu numai
şi normelor observarea grupurilor formale şi/sau informate şi a indivizilor în cadrul
acestora, dar şi discuţii legate de probleme, deseori delicate, cărora oamenii
nu le dau întotdeauna formulări directe şi explicite.
Capitolul 9. Schimbarea culturii organizaţionale 385

Credinţele sunt exprimate, de regulă, prin formulări cu caracter

general privind funcţionarea adecvată a individului, grupului sau organizaţiei
în mediu.
Valorile sunt preferinţe sau atitudini colective care apar într-un
context instituţional şi care, prin modul de formare, contribuie la
reglementarea organizaţiei. în organizaţie, valorile pot fi aduse din mediul
cultural naţional sau pot fi create şi consolidate de manageri, mai ales de cei
de nivel superior. De regulă, valorile se referă la trăsăturile şi atitudinile
pozitive, dar nu este exclus ca în organizaţie să se întâlnească şi nonvalori,
valori negative promovate de anumite grupuri. Situaţia din cadrul firmei
analizate se prezintă în continuare.
Necăjiţi, oamenii trec de la poveştile vechi sau noi. la problemele zilnice.
Firma trebuie să fie retehnologizală. Zvonurile spun că mai mult de jumătate din
personal va intra in şomaj. După ce criterii? se întreabă ei îngrijoraţi.
Răspunsurile nu sunt deloc încurajatoare: depinde in ce relaţii le ai cu şejii.
Parcă pe operatorul acela tânăr, isteţ şi harnic, dar rău de gură. de la circuite
imprimate, nu l-a dat afară şeful lui pentru că a insistat să i se explice unde au
dispărui nişte dispozitive pentru a căror achiziţionare fusese consultat? In trei
luni era cu contractul desfăcut şi încă cu litera.. i".
In întreprindere domneşte nesiguranţa, frustrarea. Climatul de muncă
pare calm; în realitate oamenii sunt speriaţi şi evită să discute anumite subiecte.
Din când în când izbucnesc conflicte generale de cauze minore. Unii dintre cei
mai vechi salariaţi afirmă că. atât timp cât se arată disciplinaţi, nu creează
probleme, respectă documentaţia, sunt huni profesionişti, nu au de ce să se
teamă. Cei tineri consideră insă că, dat fiind specificul producţiei, perspectivele
de a rămâne în întreprindere sunt legate de capacitatea de a crea lucruri noi, de
a cunoaşte şi asimila noutăţile tehnologice, de a trece de la un loc de muncă la
altul, fără probleme.
Cum în ultimii ani nu s-au mai jacul angajări, dimpotrivă, personalul s-a
redus, oamenii nu pot trage nicio concluzie asupra a ceea ce se va întâmpla în
viilor.
In pauzele de masă sau in rarele întâlniri în afara programului, atunci
când ştiu sau cred că nu pot fi auziţi de şefi, oamenii îşi exprimă convingerea că,
dacă până acum întreprinderea a existat, o să se descurce ei şi în viitor.
De asemenea, ei cred că managerii nu vor mai fi nişte profesionişti, ci
vor fi selectaţi după criteriu! politic. în felul acesta, ei se ajută intre ei. căci
„corb la corb nu scoale ochii". Mai rău va fi de cei care nu vor reuşi să
stabilească relaţii bune cu ei. Sigur, spun ei. n-or să ne dea pe toţi afară că
trebuie să mai şi muncească cineva, dar salariile vor fi stabilite
„confidenţial", or asta înseamnă „cât de bine te ai cu şeful". Mulţi dintre
angajaţi înclină să formeze un ah sindicat, „al nostru, nu al lor", pentru că
numai aşa va ji cunoscută şi opinia lor la nivelul conducerii şi. bineînţeles,
respectată.
Descrierea credinţelor regăsite în organizaţie privind diverse aspecte
ale acesteia se reliefează prin culegerea datelor conform tabelului 9.6.
386 Managementul schimbării organizational

Credinţe generale regăsite în organizaţie

Tabelul 9 6
Nr. Domeniul
crt. Descrierea credinţei Observaţii
1 Organizaţia A existat şi există prin oameni Funcţionează încă de la
începuturile
organizaţiei
2 Managerii Sunt cei puternici. Deţin informaţii la Funcţionează de la
care angajaţii nu au niciodată acces. Se apariţia actualului
apără şi se promovează reciproc. director general.
3 Individul în organizaţie Mic, neînsemnat, ia discreţia Credinţa funcţiona şi
hazardului. înainte de ’90. dar
schimbările majore din
ţară au consolidat-o.
4 Relaţiile şef-subordonat Bazată pe bunăvoinţa câştigată a Credinţă consolidată de
şefului, şi nu pe competenţa noua echipă
profesională. managerială.
5 Grupul Deşi se consideră că grupul înseamnă Grupurile informale se
forţă, oamenii nu se încred în constituie pe temeiul
capacitatea vreunui grup de a înfrunta nemulţumirilor
managementul actual. resimţite în comun faţă
de actualii şefi.

Psihologii fac distincţie între „valorile terminale” legate, în general,

de scopul existenţei şi „valorile instrumentale”, care se referă la modul de
comportament.
Identificarea valorilor privind diverse aspecte din organizaţie, a
atitudinilor generate de acestea, se realizează cu tabelul 9.7.

Valorile identificate în cultura organizaţiei

Tabelul 9.7

Nr. Atitudinea generală în cadrul l ip valoare

Valori/Domeniul
crt. organizaţiei Pozitivă Negativă
i Muncă l^i nevoie, poţi chiar să munceşti. - X
Cinste - X
Cine arc nevoie de cinste, când cei
2
incompetenţi şi necinstiţi prosperă.
3 Timp Timpul trece, leafa merge. X
4 Mândria profesiei - X
Cei care erau mândria profesiei
noastre au plecat din ţară.
5 X
Performanţa Nu contează, atât timp cât eşti în -
profesională relaţii bune cu şefii.
Siguranţa muncii X
Contractul colectiv nu reprezintă o -
6
garanţie a locului de muncă.
7 Recompensă - X
Recompensele nu se acordă pentru
competenţă profesională.
Capitolul 9. Schimbarea culturii organizaţionale 337

X
8 Tradiţie Este de domeniul trecutului. Azi nu
ne mai recunoaşte nimeni. Produsele
noastre nu au căutare pe piaţă.
X
9 Disciplină Disciplina este pentru cei în vârstă.
Doar ei ştiu ce înseamnă disciplina
în muncă.
X
10 Organizaţie Nu mai reprezintă decât un loc de
muncă. Dacă găseşti un altul mai
bine plătit, ai face bine să pleci.
11 Client Clientul este un rău necesar. - X
X
12 Angajat Angajatul este o persoană ale cărei
nevoi, posibilităţi, doleanţe nu
reprezintă nimic.
X
13 Colegi Sunt la fel de dezorientaţi cu toţi. -

Normele de comportament sunt reguli aplicabile tuturor membrilor

unui grup formal sau informai. Ele traduc în planul comportamental
credinţele şi valorile. Surprinderea normelor de comportament presupune un
studiu atât al grupurilor formale, cât şi al celor informalc. Pentru o analiză
mai aprofundată prezentăm. în cele ce urmează, un model de culegere şi
sistematizare a normelor de comportament generate de valorile
instrumentale, comparativ pentru grupurile formale* (birouri, servicii,
departamente) şi informalc** (grup, bisericuţă etc.).
Normele de comportament regăsite în organizaţie vor fi grupate
conform modelului prezentat în tabelul 9.8.

Norme de comportament identificate

în cadrul grupurilor formale şi informalc
Tabelul 9.8
Valori instrumentale Reguli valabile la nivelul grupului
Nr.
crt. Formal* Informai**
1 Ambiţie (dorinţă de a Dorinţa de a reuşi este o calitate. Ca să reuşeşti, trebuie să fii
reuşi) susţinut. în ziua de azi, greu
reuşeşti de unul singur.
Prietenie într-un colectiv de muncă, nu toţi în grupul nostru nu intră decât
2
oamenii trebuie să fie prieteni cci care preţuiesc prietenia.
3 Sinceritate Este bună cu măsură. Şeful nu in grupul nostru preţuim
trebuie să afle chiar totul. sinceritatea, chiar dacă uneori
este greu de suportat.
4 Indulgenţă Nu există indulgenţă faţă de erorile în grupul nostru există mai mult
din serviciu. toleranţă, decât indulgentă.
5 Kespect de sine Este esenţial, dacă vrei să te respecte Este esenţial, dacă vrei să te
alţii. respecte alţii.
Respect faţă de alţii Este un semn de civilizaţie. Suntem prieteni, deci ne
6
respectăm.
388 Managementul schimbării organizaţionale

Nr. Valori instrumentale Reguli valabile la nivelul grupului

crt. Formal* Informai**
8 Politeţe Este obligatorie în relaţiile cu în grupul nostru, politeţea este
străinii. considerată o slăbiciune. Se
preferă sinceritatea nudă.
9. Curaj Moderat cu şefii. Au fost unii care au Grupul înseamnă forţă. Avem
suferit atunci când au avut curajul curajul să ne susţinem punctele
propriilor opinii. de vedere în grup.
10. Independenţă La slujbă nu poţi fi foarte Dacă grupul înseamnă unire,
independent; întotdeauna depinzi de independenţa este limitată.
alţii.
II. Responsabilitate Fiecare trebuie să-şi asume Fiecare trebuie să-şi asume
responsabilităţile care-i revin. responsabilităţile carc-i revin.
Adeziunea la grup Nu interesează pe nimeni. Eşti membru al grupului, eşti
12.
obligat să-l susţii.
• sc alege un compartiment considerat reprezentativ.
** se selectează un grup informai constituit din 4-6 persoane care funcţionează în cadrul aceluiaşi
compartiment sau între compartimente de cel puţin trei ani.

Analiza Fundamentul întregului edificiu cultural al organizaţiei este dat de

concepţiilor filosofia managerilor de nivel superior privind mediul organizational, locul
de bază şi rolul angajaţilor, mecanismele motivaţionale etc. Concepţiile de bază ale
ale managerilor se află în acelaşi timp în strânsă legătură cu tipul uman,
managementului caracterul şi stilul de management.
de nivel superior
in ultimii doi ani au aparul pe pereţii întreprinderii afişe care vorbesc
despre nevoia de a creşte profitul, de a satisface cât mai bine exigenţele
clienţilor, de deplina onestitate a firmei şi a angajaţilor în relaţiile cu partenerii.
Ultimul apărut este un slogan care afirma că..angajaţii sunt tezaurul ce! mai de
preţ". Oamenii le privesc însă cu neîncredere, cei mai mulţi gândind că au fost
doar înlocuite lozincile vechi cu altele mai comerciale.
Lipsa hr de încredere are la bază faptul că. după modelul directorului
general au mai fost promovaţi pe funcţia de director executiv încă patr u
persoane. Au fost menţinuţi doar patru din vechii şefi de pe vremea lui Done a.
Dar cltm ei sunt aproape de pensie, cu siguranţă, spun oamenii din
întreprindere, vor fi înlocuiţi de.. trupa lui Pascu ".
Investigarea concepţiilor de bază ale managerilor aparţinând
eşalonului superior presupune mai întâi culegerea unor informaţii cu caracter
general, prezentate în tabelul 9.9.
Capitolul 9. Schimbarea culturii organizational 389

Date de caracterizare a managerilor de nivel superior

Tabelul 9.9
Nr. Nume pre- Post Na- Profesia Vechimea în Tip Tempe- Stil de
crt. nume ocupat
Vârsta ţiona- de bază organizaţie uman rament mana-
litatea gement
Inginer
1 Pascu Emil Dir. gen. 50 Ro- 26 Extra- Flegma- Pcrmisiv
mână electro- vertit tic
nist
Gcorgcscu
2 Costin Dir. teh. 55 inginer 31 Extra- Coleric Autoritar
mecanic vertit

Dir.
proiec- Inginer
Casian Intro- Melan-
3 Petre tare 51 electro- 27 vertit colic Pcrmisiv
indus- nist
trială
Dir. Inginer
Cosiescu
4 Mihai cerce- 54 electro- 30 Com- Sanguin Democrat
tare nist pensat
Dir. - Inginer
5 Militam 55 31 Echi- Sanguin Autoritar-
Ion produc- electro- librat democrat
ţie nist
Dir.
6 Bradca 48 Econo- 3 Echi- Sanguin Democrat
Maria resurse mist librat
umane
Dir.
Oancca Econo- Extra-
7 Comei marke- 40 mist 5 vertit Sanguin Autoritar
ting
Dir. Inginer
Stoian Com- Melan-
8 Claudiu comer- 35 trans- 3 pensat colic Pcrmisiv
cial porturi
Dir.
Părăluţa econo- Econo- Intro- Flegma-
9 Gabriel 38 mist 3 vertit tic Pcrmisiv
mic

Preluând părerile directorului general, managerii veniţi în organizaţie

de puţin timp cred că autoritatea vorbeşte de la sine şi că nu este bine să faci
uz de ea decât în caz de forţă majoră. Oamenii trebuie să ştie cu cine au de-a
face, dar, pentru că ei îşi cunosc meseria, trebuie lăsaţi să lucreze şi controlaţi
din când în când. mai ales pe neaşteptate. Există prostul obicei in această
întreprindere de a pierde timpul in bârfe prin tot felul de bisericuţe. Este drept
că nici salariul nu este nemaipomenit ca să se omoare muncind, dar oricum
este un loc de muncă încă sigur. Dacă vrei să ai puterea, trebuie să deţii de
unul singur cât mai multe informaţii: informaţiile care circulă deja nu mai au
valoare. Ce va fi întreprinderea in viitor? Cine poate şti asta? Ce-o vrea
AP APS. directorul general, guvernul sau...

Concepţiile dc bază sunt exprimate prin păreri de la sine înţelese pe

care le au managerii despre oameni, în general, despre organizaţie, despre ci
înşişi etc. Descrierea concepţiilor dc bază privind diverse aspecte ale
organizaţiei se realizează conform tabelului 9.10.
390 Managementul schimbării organizational

Descrierea concepţiilor de bază ale managementului

Tabelul 9.10
Nr.
crt
Concepţia privind: Părerile managerilor
Folosirea autorităţii formale Nu este necesar să faci uz de ea. decât în cazuri de
1
forţă majoră.
2 încrederea în oameni Puţini angajaţi merită încrederea.
3 Atitudinea faţă de muncă a angajaţilor Nu sunt interesaţi de calitatea muncii lor.
4 Atitudinea faţă de timpul liber Cei mai mulţi dintre ci îşi consumă timpul inutil.
5 Motivaţia muncii Doar banii îi pot face să muncească.
Accesul angajaţilor la informaţii Oamenii nu trebuie să ştie prea multe. Politica
6
întreprinderii nu-i interesează, oricum.
7 Responsabilitatea angajaţilor Fiecare îşi cunoaşte locul, responsabilităţile; oamenii
trebuie puşi la muncă.
Implicarea angajaţilor în problemele Nu este necesară. Oricum nu înţeleg şi nu pot 11 de
8
organizaţiei folos.
9 Relaţiile dintre angajaţi Lipsiţi de perspectivă nu ştiu decât să bârfească; nu
există relaţii dc colaborare între ei, ci doar de
interese.
Minimă.
10 Implicarea managerului în sarcinile
executanţilor
II Modul de efectuare a controlului Controlul trebuie efectuat astfel încât să-i ia prin
surprindere şi să arate realitatea.
12 Modul de adoptare a deciziilor Numai şefii pot lua decizii.
13 Recompensa şi pedeapsa Ambele trebuie folosite cu moderaţie. Bani prea
mulţi nu sunt. iar pedeapsa poate duce la revolte care
nu aduc decât pagube.
14 Finalitatea organizaţiei Supravieţuirea într-o concurenţă care devine tot mai
agresivă.
15 Clienţi'beneficiari Răi. pretenţioşi, dar fără ei nu se poate.

9.2.1.2. Identificarea şi analiza factorilor de influenţă

întrucât cultura organizational este rezultanta atât a factorilor

endogeni organizaţiei, cât şi exogeni, această fază solicită nu numai
culegerea datelor de descriere a influenţei, ci şi o apreciere a intensităţii lor.
deoarece în acest mod vor fi stabilite şi zonele de sensibilitate sporită, de
facilitare a intervenţiei în vederea schimbării.
Factorii Specificul firmei este legal de influenţa pe care o serie de factori care
de influenţă (in atât de aspectul culturii naţionale, cât şi de interiorizarea lor ca valori
externi ale firmei, de evoluţia generală a economiei româneşti şi de modul ei de
reflectare pe plan general şi particular.
Societatea funcţionează intr-un climat cultural naţional, care nu
trebuie neglijat.
Pentru a evita pericolul de a absolutiza trecutul, dar şi cel de a
absolutiza schimbarea, vom identifica două tipuri de culturi in concurenţă,
in România ultimilor ani.
Capitolul 9. Schimbarea culturii organizaţionale 391

Pe de o parte, cultura tradiţionala cure valorizează ordinea, tradiţia,

familia, paternalisrnul, pe de altă parte, cultura modernă, cultura civică,
specifică democraţiei, o cultură participativă in care individul influenţează
in mod direct societatea.
Tendinţa dintre tradiţionalism şi modernism este legată de încercarea
de modernizare a României care a început în secolul trecut şi se resimte până
astăzi. Comportamentele care accentuează valorile individualiste participative
nu s-au impus până la cel de-a! Doilea Război Mondial, iar perioada
comunistă a promovai valori precum colectivismul, egalitarismul, autoritaris-
mul. supunerea, valori care nu sunt compatibile cu exerciţiul unei economii de
piaţă.
Dar in cadrul culturii naţionale se pot descoperi subculturi care au
caracteristici regionale.
in România apar mai multe arii de suhcu/tură. între care Bucureştiu!
are o dimensiune aparte.
Factorii externi organizaţiei, modul de exercitare a influenţei şi
efectele asupra culturii sunt puse în valoare cu ajutorul tabelului 9.11.

Factori externi organizaţiei,

cu influenţă asupra culturii organizaţionale
Tabelul 9. /1

Nr. Factorul de influenţă Modul de exercitare a Efectele (pozitive sau

crt. influentei negative) asupra culturii
Cultura naţională Influenţa imediată, puternică Pozitivă prin preluarea unor
1
şi directă valori fundamentale
2 Cultura zonală
3 Factori economici
4 Factori tehnici şi tehnologici
5 Factori demografici
6 Factori juridici
7 Factori de management
8 Factori politici

Factori Aceştia sunt o expresie a evoluţiei politice. economice şi sociale prin

de influenţă care trece România. Concepţiile evoluează de la începutul anilor '90. de la
interni aşteptări existenţiale, la atitudini liberale deschise economiei de piaţă,
concurenţei şi, implicit, consecinţelor care decurg din aceasta.
Formală dinfr-un corp tehnic de elită, organizaţia analizată a parcurs
mai repede decât alte firme drumul de la asistenţial la liberalism, fără insă a
putea sitrmonta influenţa altor factori externi, cum ar fi. mai ales. factorii
tehnici şi juridici.
Domeniul de activitate al firmei este caracterizat prin schimbări
tehnologice rapide, deci presiunea exercitată de factorii tehnici şi teh-
nologici este imensă.
392 Managementul schimbării organizaţionaie

Siluafia economici a firmei îi permite o relativa adaptare la procesul

accelerat de înnoire, chiar dacă credinţele orientate spre schimbare şi
performanţă nu sunt prezente în câmpul vizual al organizaţiei.
Cadrul legal în care-şi desfăşoară activitatea pune o serie de
obstacole în dezvoltarea procesului productiv, care fac ca produsele firmei
să concureze cu greu produse cunoscute pe piaţa internaţională, prezente şi
pe piaţa românească. Cum industria de calculatoare şi componente
electronice româneşti este fragmentată, aceasta nu a fost în măsură să facă
presiuni asupra factorului legislativ care să-i faciliteze o dinamică
economică crescută.
Pe de altă parte, o serie din valorile culturii organizaţiei dinainte de
1989 se menţin într-o serie de compartimente, de exemplu, în
compartimentele funcţionale.
Privatizarea întreprinderii a trezit o vie dezbatere în interiorul
organizaţiei care a dezvăluit că proprietatea privată nu face obiectul unui
consens. Disputa s-a purtat în jurul tipului de privatizare, al participării
personalului la procesul de privatizare, al rolului stalului ca factor de
sprijinire a unui sector de vârf în condiţiile concurenţei inegale de pe piaţă.
Abia treptat, ideea de proprietate privată a fost acceptată ca soluţie viabilă
pentru evoluţia viitoare a întreprinderii.
in ceea ce priveşte raportarea la clientelă, aceasta este dependentă de
factorii anterior analizaţi.
Valorile reale şi pozitive în favoarea satisfacerii nevoilor clienţilor se
lovesc de limitele tehnologice uneori insurmontabile, ca şi de oferta
concurenţei de multe ori foarte atractivă pentru vechii clienţi. IAE conservă
o clientelă legată de sectorul public, interesată de produse ieftine, dar de
calitate medie, ceea ce ar putea duce la asumarea unui tip de conservatorism
care să catalogheze clientul ca excesiv de pretenţios şi rău-voitor.
Pe de altă parte, este evident că produsele firmei se lovesc de
percepţia generală care a afectat o bună parte din firmele româneşti, con-
form căreia produsele româneşti sunt scumpe şi inferioare calitativ.
Deşi înfiinţată relativ recent, firma are o istorie. Din păcate, trecutul
este perceput ca o perioadă de autentică valoare, fiind identificat cu perioada
neconcurenţială, comunistă, în evidentă contradicţie cu prezentul şi viitorul.
Istoria recentă nu evidenţiază nicio tendinţă clară datorită ciclului
scurt de conducere, dar şi a conflictului între managementul paternalist şi
cel care se doreşte concurenţial agresiv, care. în realitate, este lipsit de
viziune şi de forţă.
Consolidarea culturii organizaţiei are la bază atât valori tradiţionale
ale firmei, in primul rând experienţa şi ordinea, cât şi valori noi precum
iniţiali va, competiţia.
Având o singură filială în teritoriu, la Deva. organizaţia prezintă
dimensiuni medii, ceea ce permite o omogenitate a procesului de
management şi o oarecare stabilitate.
Totuşi, comparativ cu situaţia de pe piaţa românească. IAE apare ca o
întreprindere mult mai mare şi mai ierarhizată decât micile firme concurente
care răpesc o mare parte din piaţă, profilând din plin de supleţea structurii
lor.
Capitolul 9. Schimbarea culturii organizational 393

Unele din concepţiile fundamentale, ale managerului care se leagă de

specificul activităţii firmei, evidenţiază un anume lip de coeziune care ar
putea asigura un cadru de stabilitate, constituind o bază pentru creşterea
viitoare a activităţii firmei.

Influenţa acestor factori interni se prezintă în tabelul 9.12.

Factorii interni organizaţiei, cu influenţe asupra culturii organizaţiei

Tabelul 9.12

Nr. Efectul (pozitiv sau negativ) asupra

crt. Factorul de influenţă
1 Fondatorul firmei
2 Istoria şi tradiţia
organizaţiei
3 Tipul organizaţiei
4 Dimensiunile
organizaţiei
5 Dispersia teritorială
6 Procesele de recrutare
şi integrare ale
personalului
7 Perenitatea valorilor şi
concepţiilor
Modul de exercitare a influenţei
Nu există un fondator cunoscut
sau recunoscut. Statul nu poate
beneficia de atributele
fondatorului.
Tradiţia de câteva decenii a
valorizat progresul tehnic, atuurile
unei industrii emergente şi
dinamice.
Organizaţie puternic structurată şi
standardizată.
Medie
Redusă
învechite, marcate de lipsă de
interes faţă de resursa umană.
Unele valori şi concepţii sunt
puternic înrădăcinate dar
neconcordantc cu noile valori.
culturii
Negativ. Nu există repere, modele
demne de urmat.
Istorie devalorizată ca aparţinând unei
perioade lipsite de glorie.
Ridică la rang de lege procedurile,
disciplina tehnologică. Aceasta aduce
o anumită rigiditate în gândire şi
comportament.
Cultură omogenă cu subculturi
vizibile, dezvoltate în jurul
profesiilor.
Nu există riscul dezvoltării unor
culturi zonale.
Negativ. Lipsa de perspectivă poate
duce în timp la apariţia unei culturi de
tip roi.
Negativ. Demobilizează şi
dezorientează personalul.

9.2.1.3. Analiza tipului de cultură organizaţională

Informaţiile culese şi prelucrate în fazele anterioare permit
identificarea tipului cultural, caracterizat prin prisma mai multor criterii. Tot
în această fază pot fi stabilite şi influenţele culturii organizaţionalc asupra
performanţelor organizaţiei, conform tabelului 9.13.
394 Managementul schimbării organizational

Identificarea tipului de cultură organizational

Tabelul 9.13
Influenţe asupra
Nr. Tipul de Caracteristici ale
Criteriul de clasificare performanţelor
crt. cultură funcţionării
organizational
1 Contribuţia la negativă Valori contradictorii. Nu favorizează
performanţele firmei Atitudini pozitive faţă de performanţele înalte.
siguranţa locului de muncă,
grup. interes personal.
2 Gradul de susţinere şi difuză Vechile valori sunt răsturnate Negativă. Personalul
răspândire fără ca în locul lor să fie se orientează spre
încurajate valori noi, pozitive. minima rezistenţă.
3 Configuraţia templu Accentul pus pe disciplină, Negativă. Personalul
obedienţă, descurajarea tânăr este nemotivat şi
iniţiativei, promovare legată de nevalorizat.
alte criterii, decât performanţa
profesională.

9.2.2. Conclu/.ii asupra culturii organizaţionalc

Elaborarea concluziilor necesită coroborarea tuturor informaţiilor

culese, prelucrate şi sistematizate în etapele şi fazele anterioare. în fapt,
această etapă sintetizează şi exprimă diagnosticul cultural prin intermediul
aspectelor forte şi negative.

9.2.2.1. Aspectele forte ale culturii organizational

Principalele aspecte pozitive ale culturii organizational, cauzele

generatoare ale acestora şi implicaţiile asupra performanţelor organizaţiei se
prezintă în tabelul 9.14.

Tabelul 9.14
Nr. Implicaţii asupra performanţelor
crt. Enunţul aspectului forte Cauza (cauzele) organizaţiei
1 Unele din valorile angajaţilor sunt Preluarea unor Menţinerea unor standarde
orientate spre cinste, muncă, respectul elemente ale vechii profesionale.
faţă de profesie, sine şi alţii. culturi. Posibilitatea transmiterii unor
componente culturale pozitive
noilor veniţi în organizaţie.

9.2.2.2. Aspectele negative ale culturii organizational

Aspectele negative ale culturii organizaţionale, cauzele generatoare

şi influenţele lor asupra performanţelor firmei sunt prezentate în tabelul 9.15.
Capitolul 9. Schimbarea culturii organizational 395

Tabelul 915

Nr. F.nunţul aspectului Implicaţii asupra performanţelor

crt. negativ
1 Existenţa unor
componente culturale
care demonstrează
discrepanţa între
realitate şi afirmaţie.
2 Perspectivele organizaţiei sunt în vizibil declin.
Produse artificiale fizice
care denotă o totală lipsă
de interes faţă de
perspectivele individului
şi ale organizaţiei.
Cauza (cauzele)
organizaţiei
Stilul de management Provoacă neliniştea, nesiguranţa şi lipsa de
practicai la nivelurile satisfacţie în muncă.
superioare ale
organizaţiei.
Management lipsit de
profesionalism.
Manageri promovaţi pe
criterii politice.

9.2.3. Declanşarea şi dirijarea schimbării culturii organizaţionalc

9.2.3.1. Sensibilizarea asupra necesităţii schimbării culturii
organizaţionale

Concluziile diagnosticului cultural vor fi făcute cunoscute

managementului de nivel superior intr-o formă sintetică cu relevarea
implicaţiilor asupra situaţiei de ansamblu a organizaţiei. Analiza raportului
de diagnostic trebuie să convingă asupra necesităţii şi oportunităţii
schimbării.
Modul de sintetizare a concluziilor este prezentat în tabelul 9.16.

Raport diagnostic privind cultura organizaţiei

Tabelul 916

Cauze ale Implicaţii asupra

Nr. Aspecte semnificative Imaginii
apariţiei Performanţelor Strategici de
crt. (pozitive şi negative) (extinderii) firmei în
interne ansamblu
mediu
1 Perspectivele Criterii Se încurajează Scăderea Lipsa unei strategii
individuale şi incorecte de incompetenţa, cotei de globale, lipsa de
perspectivele selecţie şi impostura, piaţă. viziune, corelate cu
organizaţiei nu permit promovare a pasivitatea. Imaginea de o cultură de tip
dezvoltarea firmei în personalului. firmă negativ va coroda
perioada următoare. periferică în scurt timp
devine tot poziţia firmei.
mai
pregnantă.
396 Managementul schimbării organizational

în cazul în care sc convine asupra necesităţii schimbării, echipa de

diagnosticare va prezenta lista recomandărilor ierarhizate în funcţie de gradul
de importanţă şi urgenţă. Modelul listei recomandărilor cu aprecierile asupra
importanţei urgenţei, efectelor aşteptate şi a posibilelor reacţii ale
personalului sunt prezentate în tabelul 9.17.

Lista recomandărilor privind schimbarea organizaţională

Tabelul 9.17
Aprecieri privind Resurse Efecte Posibilele
Nr. Obiectul
crt. Recomandarea vizat impor- necesare preco- reacţii ale
tanţa urgenţa aplicării nizate personalului
1 Elaborarea unei Schimbarea mare mare Creşterea în prima fază
strategii ale cărei treptată a adeziunii pot apărea
componente să culturii persona- unele reţineri
valorizeze organiza- lului ia din partea
clementele tional. obiectivele personalului.
culturale pozitive. firmei
2 Modificarea unor mare mare -
componente ale
părţii vizibile Transmi-
aparţinând culturii terea unor Creşterea Posibilă
organizaţionale. mesaje încrederii în neîncredere,
culturale de perspecti- care poate fi
apreciere, vele firmei. contracarată
stimă, prin constanţa
adeziune la comporta-
grup. mentului.

9.2.3.2. Declanşarea schimbării culturale

Recomandările avizate dc managementul organizaţiei în funcţie de

importanţa, urgenţa şi de mărimea resurselor implicate vor fi încadrate într-
un program de implementare a schimbării. Foarte importantă în această etapă
este comunicarea necesităţii schimbării către toţi angajaţii firmei, cu
menţionarea implicaţiilor negative ale menţinerii stării analizate şi cu
evidenţierea efectelor pozitive ale schimbării asupra organizaţiei, în general,
ca şi asupra fiecărui individ, în special.
Sensibilizarea tuturor angajaţilor este un element central în
câştigarea adeziunii şi învingerea rezistenţei la schimbare, cu atât mai dificilă
cu cât sc referă la mentalităţi, tradiţii, obiceiuri, credinţe, valori adoptate şi
susţinute vreme îndelungată.
Modelul programului de realizare a schimbării culturii organizatio-
nal este prezentat în tabelul 9.18.
Capitolul 9. Schimbarea culturii organizaţionale 397

Programul de realizare a schimbării culturii organizaţionale

Tabelul 9.18

Nr. Termen de Resurse Performanţe

crt. Acţiunea (recomandarea) Responsabil aşteptate
rezolvare acordate

1 Proiectarea şi aplicarea unui sistem Şef serv. 30 iunie Impunerea

motivational care să favorizeze resurse umane a.c. 10 noilor valori
iniţiativa, dinamismul, miliarde culturale
responsabilitatea. anual

9.2.3.3. Evaluarea schimbărilor culturale

După o perioadă de 6-12 luni de la aplicarea schimbărilor este

necesară evaluarea nivelului de realizare a schimbărilor şi identificarea
abaterilor faţă de obiectivele prevăzute.
Evaluarea modului de realizare a schimburilor culturale se realizează
conform tabelului 9.19.

Programul de evaluare a schimbării culturale

Tabelul 9.19
Acţiunea
Nr. Obser-
crt. (recoman- Performanţe Termene Resurse (lei) vaţii
darea)
prognos- chel-
aşteptate obţinute efective alocate tuite
ticate
1 Aplicarea Dezvoltarea Mediocre 30 martie 30 10 500.000
sistemului creativităţii şi ianuarie miliarde
motiva- respon-
tional. sabilităţii în
secţiile de
producţie.

în cazul în care se constată abateri majore de la programul de

implementare, se reiterează fazele 1.1-3.2, elaborându-se un program de
corectare a abaterilor.

9.2.3.4. Consolidarea schimbărilor culturale

Noile componente culturale trebuie susţinute printr-un program de

consolidare a cărui eficienţă depinde, din nou, de modul în care
managementul ştie, vrea şi poate să atragă întregul personal. Practica
demonstrează că motivarea pozitivă - materială şi morală - legată de
perspectivele individului constituie mecanismul cel mai eficient de acceptare
şi consolidare a unor schimbări majore.
398 Managementul schimbării organizaţionale

Dintre acţiunile generate de managementul de nivel superior. în

vederea consolidării noii culturi, pot fi menţionate:
• extinderea practicilor ce decurg din schimbarea respectivă: limbaje,
ritualuri, norme de grup;
• intensificarea activităţilor de reclamă, promovare a noilor simboluri
şi valori culturale;
• organizarea unor cursuri şi programe de recalificare sau
perfecţionare a pregătirii profesionale;
• selectarea personalului în concordanţă cu noile cerinţe culturale;
• corelarea performanţelor cerute în noul lip cultural cu recompense
materiale şi morale adecvate.

9. 3. Bib lio gra f ic

1. H. Baligh Helmy - Component of culture, în Management science, bl. 40 nr. 1, ian. 1994
2. I. Barei - Les interactions entre la strategie, le manager et son equipe, L’Harmattan,
Paris, 2000
3. G.D. Bollinger, - Les differences culturelles dans le management, Les Edition d’Organisation.
G. Ilofstodc Paris
4. E. Burduş - Management comparai. Editura Economică. Bucureşti, 2002
5. F. Gauthey, Le management interculturel. Presses muvcntaves de France. Paris, 1990
D. Xardel
G. Căprărescu -Cultura organizaţiei in Fundamentele managementului organizaţiei. Ed.
6.
Economică, Bucureşti, 1999
7. D. Geneloi - Manager dans le complexity Unsep Editions. Paris, 1998
8. C. Handy - Understanding Organizations, Penguin Books, 1985
9. Gecrt Hofstede - Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică. Bucureşti, 1996
10. W. Hollway - Work psychology and organizational behavior, Sage Publication. 1991
1). T. Kahlcr - Manager, lapersone. Inter Editions, Paris. 1997
12. P. Jardcl, -Les rules dans I'entreprise, Les Echos, Editions, Les Editions
C. Loridon d’Organisations, Paris, 2000
13. R. Lcwicki ş.a. Experiences in Management and Organizational Behavior - Willy Co. 1988
14. C. Mereuţâ, - Culturi organizaţionale in spaţiul românesc. Valori şi profiluri dominante;
L. Popşa Fiman, 1998.
15. L. Miller Vision of a new corporate culture, William Morovv Co, Inc. 1984
16. G. Morgan Images de 1 'organisation, De Boeck University. Paris. Bruxelles, 1999
17. D. Pennortin - 1. ‘entreprise vuepur ses sa/ariee, Lcs Edition d’Organisation, Paris, 1990
H. Tosi, - Managing Organizational Behaviour, Harper & Row Publishing. 1983
18.
J. Pizzo