Capitolul 8

Schimbări
în sistemul motivational

Schimbarea sistemului motivational: necesitate şi posibilitate

Etapele studiului de perfecţionare a sistemului motivational
Metode şi tehnici utilizate în stimularea motivaţiei în muncă
Bibliografie
 SC HIMBĂR I ÎN S IS T EMUL MO T IVAT IO NAL

rice organizaţie există şi se manifestă prin oameni. întrebarea ,.dc ce muncesc oamenii într-o
organizaţie?”, pe cât de simplă în aparenţă, dă mari probleme conducătorilor. Pentru a
înţelege motivele reale ale oamenilor este necesar ca managerul să cunoască şi să explice

O
felul în care evenimentele externe se întrepătrund cu comportamentul salariatului, influenţându-l şi
orientându-l. Cunoaşterea, dincolo de elementele de suprafaţă, trebuie să descopere punctul de plecare al
motivaţiei. Potrivit specialiştilor, acesta este dat de valori, aşteptări, credinţe acumulate prin tradiţie,
educaţie sau experienţă. Aceste elemente influenţează percepţiile, respectiv selectarea, ordonarea şi
interpretarea realităţii.

8. 1. Sc himb area s is temulu i mo tivat io na l: nec es itate

ş i pos ib ilitate

Concluzii - Atacate sau susţinute de experienţe, emoţii şi nevoi, percepţiile ne

sentimente - conduc la anumite concluzii. Adesea, nevoile intense ne conduc la concluzii
comportamente eronate, deoarece percepţiile noastre influenţate de nevoi ne determină să
percepem ceea ce dorim, ceea ce avem nevoie să percepem. Concluziile,
corecte sau nu. induc anumite sentimente care. la rândul lor, declanşează şi
orientează comportamentele. Ceea ce este vizibil pentru manager este
comportamentul; ceea ce rămâne adesea greu de prins, chiar şi pentru cel
aflat în cauză, sunt valorile, aşteptările, aspiraţiile.
Un manager capabil să cunoască aşteptările şi ierarhia valorilor celor
cu care lucrează poate influenţa comportamentul în sensul dorit. Dacă va
răspunde însă la un comportament de refulare cu un comportament de
pedeapsă, în mod sigur motivaţia reală nu se va produce.
Motivaţia indivizilor, ca şi motivaţia echipelor reprezintă o
preocupare majoră a managerilor.

Necesitatea Schimbarea organizaţională, în general, nu poate 11 realizată fără o

şi posibilitatea motivaţie pentru schimbare. A crea motivele pentru schimbare, a le corela cu
schimbării aşteptările personalului este un proces subtil şi complex.
Schimbarea sistemului motivational poate fi cerută de numeroase
sistemului
situaţii: scăderea generală a performanţelor angajaţilor, schimbarea sistemului de
motivational
valori şi a principiilor, schimbarea structurii organizatorice, promovarea unor noi
metode şi tehnici de management, schimbarea culturii organizational etc.
In sine, schimbarea sistemului motivational nu poate avea sens.
Acest tip de schimbare este necesar ca suport al altor schimbări declanşate în
organizaţie.
De aceea, schimbările majore trebuie însoţite de crearea nevoii dc
schimbare, de asimilarea motivelor schimbării de către personal şi, în
prealabil, de proiectarea şi promovarea factorilor motivationali adecvaţi
tipurilor dc nevoi şi intensităţii cu care se manifestă.
Schimbarea sistemului motivational este, aşadar, o necesitate impusă
de mişcarea continuă a nevoilor, aspiraţiilor indivizilor şi grupurilor; este in
Capitolul 8. Schimbări in sistemul motivational 343

acelaşi timp o posibilitate creată de diversitatea şi diferenţierea nevoilor de la

un individ la altul. Cea mai mare parte a managerilor constată, aproape peste
tot în lume, că meseria lor îi obligă să facă faţă la trei categorii dc salariaţi: o
parte alcătuită din persoane foarte motivate, o altă parte de nemotivaţi, şi
ultima categorie, alcătuită din nehotărâţi. Strategia lor de motivare constă în
imaginarea mijloacelor şi metodelor de implicare a treimii aflate „în balotaj”,
astfel încât forţa dc antrenare a celorlalte două treimi motivate să o aspire pe
cea dc-a treia*.

8. 2. Etap ele s tud iulu i d e p erfec ţ io nare a s is temulu i

mo tivaţ io na l

Perfecţionarea sistemului motivaţional presupune parcurgerea mai

multor lucrări, care, în funcţie de succesiunea desfăşurării lor, pot fi grupate
în următoarele etape: pregătirea cercetării, prezentarea şi analiza sistemului
motivational al organizaţiei şi reproiectarea sistemului motivaţional.

8.2.1. Pregătirea cercetării

Pregătirea cercetării se realizează parcurgând mai multe faze. între
care: stabilirea necesităţii şi oportunităţii schimbării sistemului motivaţional.
stabilirea tipului ele diagnostic şi constituirea şi organizarea echipei de
cercetare.

Această fază presupune culegerea şi sistematizarea unor date de ilustrare a

Stabilirea dificultăţilor cu care s-a confruntat organizaţia respectivă în domeniul asigurării
necesităţii utilizării resurselor umane. Colectarea acestor date presupune discuţii cu angajaţii,
şi oportunităţii interviuri cu factori de management, în special, managementul resurselor umane,
schimbării observ aţii de teren, studierea unor rapoarte pe o perioadă dc 2 - 3 ani.
sistemului Societatea Comercială de Transport Urban Bucureşti este una din
motivaţional cele mai vechi firme din domeniul transportului de călători. Cu o istorie de
peste 100 de ani. ea este succesoarea Societăţii Române de Tramvaie
înfiinţată in anul 1871, in Bucureşti.
SCTUB a fost înfiinţată prin organizarea întreprinderii de Transport
în Comun în octombrie 1990, pe baza deciziei PMB nr. 2170/1990. Aflată în
subordinea Primăriei Municipiului Bucureşti (unic concesionar al activităţii
de transport în comun de suprafaţă), SCTUB prestează servicii de interes
public, principalul obiect de activitate fiind transportul în comun de
persoane cu tramvaie, troleibuze şi autobuze pe teritoriul Capitalei şi a!
comunelor subordonate. Obiectul de activitate mai include: construcţii de
vagoane de tramvai şi utilaje speciale, lucrări de întreţinere şi construcţii
montaj pentru unităţile proprii, reparaţii pentru vehicule, executarea unor
agregate şi piese de schimb. Cererea de transport ta nivelul Municipiului
Bucureşti este estimată la circa 6 milioane de călătorii zilnic. Din acestea
16% se rezolvă cu mijloace de transport individuale. 20% sunt preluate de

' Mervem Le Saget, Management intuitiv. Editura Economică, Bucureşti, 1999.

344 Managementul schimbării organizaţionale

metrou, iar restul de 64% ar trebui sâ revină mijloacelor de transport

SCTUB, reprezentând 3,2 milioane de călătorii zilnice. Totuşi, cererea
pentru transportul în comun de suprafaţă este satisfăcută doar in proporţie
de 85%.
Investiţiile realizate în ultimii ani au fost orientale în cea mai mare
parte spre achiziţionarea de autobuze, ca urmare a avantajelor economice şi
tehnice pe care le prezintă în comparaţie cu cele ale tramvaielor şi troleibuzelor.
Plata serviciilor oferite de SCTUB se realizează prin sistemul
autotaxării. Tarifele sunt diferenţiate pe patru categorii de linii: urbane,
preorăşeneşti, expres şi pentru zonele de agrement. In afara biletelor pentru
două călătorii, se oferă abonamente pentru o zi. una sau două săptămâni şi
lunare. Valoarea abonamentelor reprezintă 55% din încasările totale ale regiei.
Comercializarea legitimaţiilor de călătorie se realizează printr-o reţea
proprie de centre de vânzare: 65 pentru abonamente şi 170 pentru bilete.
Lungimea totală a traseelor de transport în comun este de aproximativ
4.000 km. iar numărul total al liniilor mijloacelor de transport este de 200.
Reţeaua de linii şi cale electrică de contact prezintă uzură avansată
la peste 70% din trasee, din cauza lipsei fondurilor de investiţii, dar şi
intervenţiilor edilitare necorespunzătoare asupra carosabilului.
în ultimii 5 ani s-au înfiinţat 63 de noi trasee (9 de tramvai. 4 de
troleibuze şi 50 de autobuze) şi s-au prelungit alte 38. De asemenea. în
ultimii ani s-au înfiinţat 10 linii de autobuze ..Expres", linii care fac legătura
între marile cartiere şi partea centrală, precum şi între Aeroportul Olopeni
şi marile hoteluri bucureştene.

Evoluţia activităţii SCTUB în ultimii ani este relevată de următorii

indicatori, prezentaţi în tabelul 8.1.

Tabelul 8.1
Nr. Anul
Indicatori U/M
crt. I II III
I Venituri totale din care: 141541.7 225000.3 410264.3
l.l Venituri din transport în comun, total din care: RON 129415 207700 374350
l.l.l încasări de la populaţie RON 40741 47500 92395
1.1.2 Diferenţe de tarif, alocaţii de la bu.net RON 88673 160200 281955
1.2 Lucrări pentru terţi şi modernizare RON 2172 7000 11300
1.3 Construcţii montaj RON 44733 4800 10626
1.4 Alte activităţi pentru terţi şi service RON 5481,4 5500.3 13988.3
II Cheltuieli totale din care: RON 141542,3 255606,7 410200
2.1 Cheltuieli pentru transport în comun RON 129718.4 224749.9 372300
2.2 Lucrări pentru terţi şi modernizări RON 2036.3 6040.6 10920
2.3 Construcţii montaj RON 4418.5 10555.1 13670
2.4 Alte activităţi pentru terţi şi service RON 5369.1 13020.8 13310
3 Fond de salarii RON 36,475 65127 123741
4 Număr de angajaţi nr. pers. 1771S 18014 18920
5 Profit (pierderi) RON -0.3 -606.4 -64.3
6 Costul transportului: RON 1169.53 1863.23 2205,7
7 Cheltuieli cu întreţinerea parcului utilaje (reparaţii RON 25925 35969 60700
în regie proprie)
Capitolul 8. Schimbări in sistemul motivational 345

Cheltuielile cu lucrurile de întreţinere şi reparaţii au fost influenţate şi

de gradul de uzura avansat al parcului:
■ la tramvaie. 95% din parc are o uzura de peste 60%;
■ la troleibuze, 80% din parc are o uzură de peste 75%;
■ la autobuze, 70% din parc are grad de uzură de peste 60%.
Creşterea numărului mediu de personal se datorează, pe de o parte.
extinderii reţelelor de transport urban, iar pe de altă parte, acoperirii tocurilor de
muncă deficitare, in specia! la categoria conducători de autovehicule.

Exploatare transport electric (ETE)

Datorită complexităţii întregii activităţi a SCTUB a fost ales pentru
studiul sistemului de motivare, secţia ..Exploatare transport electric", ca un
element reprezentativ al societăţii.
Prin serviciile aduse de această unitate se asigură transportul
călătorilor cu ajutorul mijloacelor de transport acţionate cu motor electric,
respectiv tramvaie şi troleibuze.
ETE are in componenţa sa şapte depouri pentru tramvaie, trei depouri
pentru troleibuze şi un depou mixt pentru tramvaie şi troleibuze.
Capacitatea de parcare în depouri este de 560 de vehicule pentru
tramvaie şi 400 pentru troleibuze, iar parcul programat este de 445 pentru
tramvaie şi 209 pentru troleibuze.
Capacitatea de întreţinere a vehiculelor, exprimată în posturi de lucru
la suta de vehicule, este de 14,3% pentru tramvaie şi 23.1% pentru
troleibuze.
Totalul liniilor de transport este de 42 pentru tramvaie şi 18 pentru
troleibuze, iar lungimea reţelei de transport este de 315 km cale simplă
pentru tramvaie şi 134 km pentru troleibuze. Unul din fenomenele cu care se
confruntă secţia este fluctuaţia ridicată a personalului calificat. Deşi firma
acordă sporuri pentru programul prelungit, fluctuaţia personalului care se
califică prin cursurile organizate de societate s-a ridicat la cote
îngrijorătoare in ultimii trei ani.

Datele colectate vor fi sintetizate într-un tabel care va evidenţia

necesitatea şi oportunitatea studiului prin prisma dificultăţilor legate de
utilizarea resurselor umane, după modelul prezentat în tabelul 8.2.

Lista dificultăţilor legate de resursele umane ale societăţii

_______________________________________________________ Tabelul 8.2
Nr. Manifestare
Dificultatea Tendinţe
crt. locul perioada acuitatea
1 Fluctuaţie ridicată a Secţia ETE Ultimii trei ani Marc Staţionare la
personalului calificat nivelul anului
precedent
346 Managementul schimbării organizaţionale

Stabilirea tipului Evident, diagnosticul sistemului motivational este nu diagnostic

de diagnostic specializat. Efectuarea corectă a cercetării impune însă stabilirea:
■ obiectivelor cercetării: investigarea stării de sănătate şi/sau
funcţionalitate a sistemului motivational ori capacitatea de a se adapta în
perspectivă la unele schimbări previzibile ia nivelul organizaţiei, asupra
sistemului din care face parte ori a mediului;
■ sferei de cuprindere: având în vedere informaţiile fazei
anterioare care pot indica dificultăţi la nivelul întregii organizaţii sau doar a
unor subdiviziuni (unităţi de producţie, structura operaţională sau doar cea
funcţională, compartimente din cadrul acestora etc.);
■ poziţiei elaboratorului: echipa de cercetare, alcătuită din
specialişti din interiorul sau din afara organizaţiei.

Constituirea în funcţie de obiective, sfera de cuprindere a cercetării, timpul şi

şi organizarea resursele disponibile va fi stabilit numărul de persoane incluse în echipă,
echipei compartimentele sau instituţiile din care provin, şeful de proiect de cercetare,
de cercetare termenul de finalizare a cercetării.

8.2.2. Prezentarea şi analiza sistemului motivational

al organizaţiei

Sistemul motivational poate fi prezentat şi analizat parcurgând. în

principal, următoarele faze: prezentarea resurselor umane ale organizaţiei şi
analiza sistemului motivational.

Această fază are ca obiectiv culegerea şi prelucrarea datelor şi

Prezentarea informaţiilor semnificative pentru politica resurselor umane practicată de
resurselor organizaţie. în acest sens vor fi urmărite aspectele legale de componenţa
umane ale personalului pe grupe de vârstă, nivel de pregătire profesională, sexe, precum
organizaţiei şi modalităţile de formare, promovare, protecţie socială, utilizate de
organizaţie.

♦> Prezentarea resurselor umane pe sexe şi grupe ele vârstă

Datele de caracterizare a personalului Secţiei ETE, pentru ultimul an
al perioadei, privind grupele de vârstă, structura pe sexe şi pe natura
funcţiilor ocupate reflectă specificul activităţii ce se prezintă în tabelul 8.3.
Prelucrarea datelor va scoate în evidenţă categoria de vârstă cu ponderea cea
mai ridicată şi, respectiv, cea mai scăzută, ca şi utilizarea preferenţială sau
echilibrată a bărbaţilor şi/sau femeilor. Această primă analiză poate sugera şi
ierarhia unor nevoi solicitate de categoriile incluse în analiză.

Tabelul 8.3
Nr. -—-trupa de vârstă peste ----------
18-25 26-30 31-40 41-50 51-60 1
crt. Sexe ——___ 60
Total
1 Femei 205 425 415 21S 110 _ 1.373
2 Bărbaţi 325 812 828 452 262 23 2.703
3 Total 530 1.237 1.243 670 372 23 4.075
Capitolul 8, Schimbări în sistemul motivational 347

Structura pe sexe arată ponderea majoritară a bărbaţilor - 66.33.

indicând o persistenţă a mentalităţilor privind abilităţile specific
masculine ale activităţii. în cadrul categoriei masculine de personal
predomină grupele de vârstă 26-30 şi 31 -40 cu 29.7% şi, respectiv.
30,6%. Şi la femei grupele de vârstă menţionate deţin ponderile cele
mai importante: 31% şi, respectiv, 30,2%. Din punct de vedere
motivational se poate considera că predominanţa acestor grupe de
vârstă creează o presiune puternică asupra sistemului motivational,
in special asupra stimulentelor de ordin material, având in vedere
că aceste grupe de vârstă sunt caracterizate printr-o mare intensitate
a nevoilor de siguranţă, generate de locuinţă, familie, copii. Mai
mult decât atât. se poate afirma că, in perspectiva următorilor ani.
actuala structură pe grupe de vârstă şi sexe nu va determina o
reducere a presiunilor, ci dimpotrivă, întrucât se adaugă şi grupa de
vârstă 18-25, care in prezent deţine 13% din totalul personalului
angajat.

*> Analiza resurselor umane, după nivelul pregătirii profesionale

Analiza datelor culese în această fază va evidenţia nu numai calitatea
forţei de muncă utilizate, ci şi concordanţa dintre structura, pe domenii de
pregătire, şi specificul obiectului de activitate al firmei.
După nivelul pregătirii profesionale, resursele umane ale ETE sunt
prezentate în tabelul 8.4.

Tabelul 8 4
pregătirii
Nr. de bază Şcoala
crt. Superior Mediu profesională Nccalificat Total
Nivelul
pregătirii profesionale"--^
1 Economic 50 72 122
2 Tehnic 191 2.297 1.150 300 3.938
3 Juridic 2 - - - 2
4 Psihologic 3 3
5 Sociologic 1 1
Alte specializări (medicină, 3 9
6 6
educaţie)
7 Total 250 2.375 1.150 300 4.075

Se constată că din totalul personalului, ponderea celor necalificaţi

este redusă la 7,3%. Personalul cu pregătire de nivel superior deţine o
pondere de numai 6%. ponderea majoritară fiind deţinută de personalul cu
pregătire medie şi şcoală profesională. Personalul cu pregătire tehnică
deţine o pondere de 96.6% în totalul personalului angajat, în timp ce
personalul cu pregătire economică are o pondere de sub 3%. Această
structură a resurselor umane analizată in funcţie de domeniul de bază al
formării şi nivelul pregătirii profesionale corespunde specificului serviciilor
prestate in unitatea analizata.
348 Managementul schimbâni organizaţionale

❖ Analiza resurselor umane pe sexe şi natura funcţiilor ocupate.

în afară de a evidenţia ponderea personalului de conducere în total
personal, datele acestei faze reflectă coordonatele politicii resurselor umane
privind femeile şi bărbaţii, tendinţele discriminatorii în promovarea unei
categorii, concordanţa cu specificul activităţii de bază.

Pentru structura personalului pe sexe şi natura funcţiilor ocupate,

datele culese din secţia ETE se prezintă in tabelul 8.5.

Tabelul 8.5
Natura şi nivelul Mana eement de nivel
Nr.
cri. funcţiei De suprave- Total Kxecuţie Total
Sexe Superior Mediu ghere management
1 Femei 18 71 31 120 1.253 1.373
2 Bărbaţi 40 121 237 398 2.305 2.703
3 Total 58 192 268 518 3.557 4.075

Ponderea personalului care ocupă posturi de management este de

12.7%. în cadrul acestora, femeile deţin o pondere de 23,1%. Din totalul de 120
de posturi de management, majoritatea - 71. respectiv, 59% - revin
managementului de nivel mediu. Pentru managementul de nivel superior,
ponderea femeilor este de 31% din totalul posturilor. Şi in cazul posturilor de
execuţie femeile deţin o pondere de numai 35%. demonstrând o tendinţă
discriminatorie, abilităţile femeilor in conducerea autovehiculelor, mai ales a
celor din transportul public care cere o prudenţă crescută, fiind demonstrată.

❖ Analiza formării şi perfecţionării personalului in perioada ultimilor

trei ani
Prin interviuri desfăşurate cu manageri de nivel superior, precum şi
cu managerul departamentului Resurse umane este necesar să se elucideze:
■ obiectivele urmărite prin cursurile organizate (noile tehnologii,
reorganizare etc.);
■ criteriile de selecţie a personalului cuprins în cursurile de
formare şi, respectiv, perfecţionare;
■ obligaţiile unităţii şi ale cursantului şi modul de exprimare
formală (contract scris, înţelegere verbală, act adiţional la contractul
individual de muncă etc.);
■ locul de desfăşurare (în unitate sau în afara ei);
■ provenienţa formatorilor (specialiştii unităţii sau unităţi
specializate).

Formarea personalului este asigurată de Centrul de Calificare şi

Perfecţionare al Societăţii care organizează diferite forme de pregătire
profesională, meseriile şi gradul de pregătire fiind corelat cu necesităţile de
personal existente şi în perspectivă. Angajaţii sunt înscrişi pe baza
recomandării şefului ierarhic la cursurile de perfecţionare organizate şi sub-
venţionate de regie, fiind obligaţi să frecventeze cursurile, să acorde atenţie
pregătirii profesionale şi să obţină atestatul corespunzător cursului
respectiv. în cazul nerespectării acestor condiţii, angajatul suportă
cheltuielile de şcolarizare. în urma consultării situaţiei din cadrul
organizaţiei analizate au reieşit datele cuprinse in tabelul 8.6.
Capitolul 8. Schimbări în sistemul motivational 349

Tabelul 8.6
Domeniul Funcţia Nivelul pregătirii anterioare Cursuri
Nr. ocupată
crt. pregătirii de Total
bază Con- Exe- Sup. Medie Gen. Necal. For- Specia- Perfec-
ducere cuţie mare lizare ţionare
1 Economic 10 18 28 - - 18 10 28
2 Tehnic •18 32 68 12 - - - 32 48 80
3 Juridic 1 - 1 - - - - - 1 1
4 Alte 3 • - - 3 3
1 2
specializări
5 Fără - - - 1.258 1.258 - ~ 1.258
specializare
6 Total 60 52 100 12 - 1.258 1.258 50 62 1.370

Conducătorii de autovehicule au obligaţia să participe anual la

cursurile de perfecţionare şi pregătire profesională - lip reciclare orga-
nizate centralizat şi cu scoatere din producţie pe durata stabilită. Se
constată, de asemenea, disponibilitatea şi sprijinul acordat tuturor salaria-
ţilor care urmează cursuri liceale, precum şi celor care urmează studii
poslliceale sau universitare.
Datele culese pentru ultimii trei ani ai perioadei de la Centrul de
Cercetare şi Perfecţionare arată că marea majoritate a cursurilor a fost
organizată la sediul centrului cu formatori proprii. Pe ansamblu, ponderea
celor antrenaţi in cursuri este de 33.6%. între aceştia predomină personalul
antrenai în cursuri de formare, cu o pondere de 91,8%. Numai 9,2% din
persona! a fost antrenat in cursuri de perfecţionare sau specializare. Rezultă
o tendinţă clară a managementului de a-şi asigura personal calificat şi nu de
a continua perfecţionarea pregătirii profesionale.
•> Analiza promovării personalului in ultimii trei ani
Discuţiile cu specialiştii departamentului Resurse umane, ca şi cu
managerii dc nivel superior trebuie direcţionate spre culegerea unor
informaţii (aşa cum se prezintă în tabelul 11.6) privind:
■ criteriul (sau criteriile şi, în acest caz, ierarhia lor) utilizate în
promovarea personalului;
■ măsura în care personalul cunoaşte ceea ce se aşteaptă ca
performanţă pentru a fl promovat;
■ legătura dintre performanţă, experienţă, vechime, loialitate etc.
urmărite în promovare:
■ clemente suplimentare generale dc cultura organizaţiei (credinţe,
ritualuri practicate, mituri etc.).
în ceea ce priveşte promovarea, in mod deosebii la unităţile cu muncă
in acord, salariaţii cu competenţă şi rezultate deosebite, al căror aport în
desfăşurarea activităţii unităţii este elocvent, sunt încadraţi în niveluri
superioare maximului de salarizare, cu aprobarea conducerii unităţii
respective şi avizul Comitetului de Direcţie.
De asemenea, salariaţii ale căror competenţă, rezultate şi aport în
desfăşurarea activităţii nu se ridică la nivelul minim al funcţiei sau meseriei
pe care sunt încadraţi pot fi salarizaţi la niveluri inferioare.
350 Managementul schimbării organizaţionale

in cursul anului, conducătorii locurilor de muncă au obligaţia să

urmărească şi să propună examinarea in vederea promovării salariaţilor din
subordine in niveluri superioare, dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii:
• volumul suficient de lucrări de categorii mai mari, situaţii
confirmate de compartimentul planificare-organizare;
■ persoanele propuse execută frecvent lucrări superioare nivelului
lor de salarizare şi realizează sarcinile in condiţii de calitate.
Dacă se constată lipsă de interes, rea-voinţă, regres profesional la
anumite persoane, la propunerea conducătorilor locurilor de muncă, acestea
vor fi reexaminate pentru stabilirea corectă a nivelului de salarizare.
Situaţia promovării personalului în ultimii doi ani ai perioadei
atestă datele din tabelul 8.7.

Tabelul 8.7

Nr. dc Post ocupat Post ocupat prin

Per- promovări din: anterior promovare Criteriul de bază al promovării
Nr. sonal Interi- Exteri- Total Test
crt. grupat orul Ve-
orul Cond. Exec. Cond. Exec. Perfor- de Refe- Al-
pc sexe organi- organi- manţe eva- rinţe chi- tele
me
zaţiei zaţiei luare
1 Femei 569 2 571 18 553 37 534 523 18 18 18 30 !
Băr- 2.151 2.179 159 1.969 2.179 159 189 159 47
2 28 2.020 210
baţi
3 Total 2.720 30 2.750 177 2.573 247 2.503 2.702 177 177 177 n

Sistemul de formare, evaluare şi promovare a personalului prezintă

anumite deficienţe:
■ slaba pregătire a forţei de muncă provenite din şcolile proprii, ceea
ce determină pierderi de timp in acomodarea noilor angajaţi la locurile de
muncă, precum şi lucrări de calitate slabă:
■ insuficienta dotare a laboratoarelor de instruire profesională, ceea
ce se repercutează asupra pregătirii personalului:
■ interesul relativ scăzut al conducerii pentru perfecţionarea
profesională, mai ales a angajaţilor din structura funcţională.
♦> Analiza timpului de muncă şi de odihnă
Structura timpului dc muncă şi dc odihnă, cu certe influenţe asupra
nivelujui motivaţiei, poate fi analizată printr-o ordonare a datelor culese
potrivit tabelului 8.8.

Tabelul S ■>
Timp mediu de muncă
Timp de odihnă Concediu
Nr. Categorii de
crt. personal ___ ______
Săptă- Repaus în timpul Săptă- Anual
Zi mână An programului Zilnic mânal Ireal Suplimentar
Personal dc 9.5 52.25 2.400 0.5 h 14.5 101.5 21 zile ~
1
conducere
Personal dc execuţie - 40 1.840 0.5 h 21 zile în '
2 8 16 122
funcţionăresc medie
3 Personal muncitor 40 1.840 Ih 18 zile in 5 zile pe an
8 16 122 medic în medie
Capitolul 8. Schimbări in sistemul motivational 351

Durata timpului de muncă este în medie de opt ore pe zi şi 40 de ore

săptămânal, care se realizează prin săptămâna de lucru de cinci zile.
Timpul de odihnă. în afara duratei timpului de muncă, are
următoarele forme:
9
repausul în timpul programului de lucru, a cărui durată nu poale ft
mai mică de 1/2 oră: dacă depăşeşte 1/2 oră. se prelungeşte corespunzător
programului de lucru:
9
repausul săptămânal a cărui durată nu poate fi mai mică de 48 de
ore consecutiv, din care. cel puţin de două ori pe lună. una din zile să fie
duminica:
9
concediu! anual de odihnă se acordă în funcţie de vechimea în
muncă. ConcediuI suplimentar de odihnă se acordă angajaţilor care
prestează munci grele, periculoase sau vătămătoare, proporţional cu timpul
de muncă prestat efectiv în locurile respective de muncă.
Societatea acordă unele drepturi, care asigură ataşamentul
salariaţilor, precum şi atragerea de personal de valoare, astfel:
9
salariaţii beneficiază de legitimaţii de călătorie pe toate mijloacele
de transport in comun pe durata cât sunt angajaţi permanent:
9
in mod similar, soţiile (sofii/ salariaţilor şi copiii acestora (dacă
sunt elevi sau studenţi la cursurile de zi), dar numai până la vârsta de 25 de
ani:
9
pentru salariaţii care ies la pensie de la SCTUB, cu o vechime de
minimum 15 ani in această unitate, se păstrează drepturile menţionate
anterior, iar pentru soţi (sofii) se acordă permis pentru o linie:
Salariaţilor care ies la pensie cu o vechime de maximum 15 ani li se
acordă o primă la nivelul unui salariu negociat.
Societatea suportă 70% din valoarea biletelor de odihnă şi
tratament, iar în cazul bolilor profesionale suportă in întregime con-
travaloarea biletelor de tratament şi transport.
Pentru menţinerea stării de sănătate a salariaţilor există spitalul cu
policlinica la care au acces în mod gratuit, toţi salariaţii şi pensionarii
SCTUB. precum şi membrii de familie.
Pe timpul concediilor medicale sau al concediilor de naştere,
salariaţii primesc contravaloarea ce revine ca asigurare corespunzătoare
prevederilor legii. Mamele primesc un salariu de bază la naşterea fiecărui
copil şi un concediu legal plătit pentru îngrijirea copiilor in vârstă de până
la un an. sau încă un concediu fără plată. Dacă se renunţă la concediu, se
pot lucra şase ore. fără a fi afectat salariul şi vechimea.
In funcţie de condiţiile specifice ale locurilor de muncă, salariaţii au
dreptul la echipament de lucru plătit în proporţie de 50% de regie, la
echipament de protecţie, precum şi la materiale de igienă şi alimentaţie de
protecţie gratuită, conform normativelor în vigoare, de calitate corespunză-
toare şi in timpul programat.
Dacă suma ce trebuie suportată de salariat pentru echipamente de
lucru depăşeşte 15% din salariul de bază al acestuia, reţinerea se face în
două tranşe.
Salariaţii care lucrează integra! sau numai o parte din timpul de
lucru, la locuri de muncă cu noxe, condiţii vătămătoare, periculoase sau
grele, primesc adaosuri sau sporuri băneşti, concedii suplimentare pe toată
perioada in care se menţin respectivele condiţii de muncă şi alte drepturi
stabilite prin lege.
352 Managementul schimbării orgamzaţionale

Toţi salariaţii care lucrează in timpul iernii, in mod permanent, in

aer liber, primesc echipament de protecţie şi alte drepturi, conform
reglementărilor in vigoare, KOI şi altor hotărâri ate SCTUB.
La angajare şi ulterior, cel puţin o dată pe an. se organizează
examinarea medicală a salariaţilor pentru a constata dacă sunt apţi pentru
desfăşurarea activităţii in postul pe care ar urma să-l ocupe sau pe care ii
ocupă, precum şi pentru prevenirea ‘îmbolnăvirilor profesionale. Examinarea
medicală este gratuită şi cheltuielile ocazionale de examinare se suportă
conform legii. Condiţiile concrete sunt stabilite la nivel de unitate.
Femeile gravide sau cele care alăptează nu desfăşoară activităţi la
locuri de muncă cu noxe, condiţii vătămătoare, periculoase sau grele, ori
contraindicate medical. In aceste situaţii, in perioada prezenţei la serviciu,
persoanele în cauză sunt trecute la locuri de muncă corespunzătoare cu un
salariu stabilit conform legislaţiei in vigoare.
Tinerii sub 1H ani nu pol ft repartizaţi la locurile de muncă cu noxe.
condiţii vătămătoare, periculoase sau grele, la schimbul trei şi beneficiază
de durata minimă a concediului de odihnă. Celor între 16-18 ani li se
acordă, la cerere, program redus de şase ore/zi. cu diminuarea salariului.
Din studierea modului de repartizare a timpului de muncă şi odihnă,
a calităţii condiţiilor de muncă şi a proiecţiei sociale, precum şi din discuţiile
purtate cu salariaţii şi specialiştii, au rezultat următoarele deficienţe:
■ in timpul efectiv de muncă se include şi pauza de masă. Aceasta
face ca pauza de masă să devină un timp plătit, iar săptămâna de lucru să fie
micşorată in mod nejustificat;
■ micşorarea nejustificată a săptămânii de lucru la cinci zile conduce
la creşterea cheltuielilor salariate, deoarece pentru sâmbătă şi duminică
muncitorii au un spor de 100%:
■ lipsa unor îmbunătăţiri privind climatul de muncă în unele sectoare
- in special in sectorul întreţinere-reparaţii, ceea ce conduce la nemulţumiri
şi scăderea gradului de motivaţie;
■ nerezolvarea cererilor de locuinţe ale salariaţilor care acţionează,
de asemenea, ca factor demotivant;
■ creşterea nivelului de stres mai ales în categoria personalului de
bord, ceea ce a condus la numeroase probleme de sănătate şi concedii
medicale.
Se constată că. in cazul personalului de conducere, media zilei de
muncă depăşeşte durata legală de 8 h pe zi. ceea ce reduce corespunzător
timpul de odihnă şi refacere, atât cel zilnic, cât şi ce! săptămânal.

•I* Analiza utilizării timpului de muncă al personalului muncitor

în perioada ultimilor trei ani
Utilizarea timpului de muncă de personalul muncitor pe o perioadă
dc trei ani - conform tabelului 8.9 va permite o analiză corelată a
eforturilor cu recompensele primite.
Capitolul 8. Schimbări in sistemul motivational 353

Tabelul 8.9

Indicatori Anul
II III
Fond de timp calendaristic 51740648 52601676
Număr ore om/an 243 243
Concedii legale de odihnă-total 4055966 4169489
Număr ore om/an 19 19
Număr orc din sărbători simple de repaus legal 15308408 16000424
Număr orc om/an 72 72
Fond de timp maxim posibil 32376274 32431763
Număr orc om'an •152 150
Fond de timp efectiv utilizat 30107459 30145803
Număr ore om an 141 139
Total timp lucrat, inclusiv timpul lucrai suplimentar 31897147 32094152
Număr ore om an 150 149
Fond de timp neutilizat 2268815 2285960
Număr ore oni/an, din care: 10,67 10,57
• concedii medicale 1789618 1796670
Număr ore onvan 8.42 8.31
• învoiri, concedii fără plată 146256 126608
Număr ore om/an 0,68 0.58
• absenţe nemotivate 110495 77777
Număr orc om an 0.53 0,33
• absenţe aprobate prin lege (obligaţii cetăţeneşti, scos producţie, staţionări) 222446 290905
Număr ore om/an 1.04 1.34

Analiza Această fază are ca obiectiv identificarea componentelor sistemului

sistemului motivaţional: factori motivaţionali şi nevoi, analiza lor în mod corelat, ţinând
motivaţional cont de particularităţile organizaţiei.
•> Identificarea factorilor motivaţionali utilizaţi în cadrul organizaţiei
Factorii motivaţionali utilizaţi de organizaţie pot fi identificaţi,
grupaţi şi analizaţi în comparaţie cu firmele similare, folosind ca model
tabelul 8.10.

Tabelul 8 10
Nr. Comparaţie cu Natura
Factor motivaţional Descriere
crt. organizaţii similare factorului
1 Recompense materiale
1 Salariu mediu
2 Prime (anuale, trimestriale, lunare)
3 Sporuri
4 Participare Ia profit
5 Salarii de merit
6 Facilităţi în procurarea unor bunuri
7 Avantaje în petrecerea timpului liber
8 Condiţii de muncă
9 Securitatea muncii
354 Managementul schimbării organizaUonale

Nr. Comparaţie cu Natura

Factor motivational Descriere
crt. organizaţii similare factorului
II Recompense morale
10 Diplome, medalii, titluri
II Evidenţieri în faţa colectivului
12 Delegarea de autoritate, responsabilitate
III Sancţiuni materiale
13 Imputaţii
14 Amenzi, penalizări
15 Desfacerea contractului de muncă
16 Retrogradarea cu micşorarea salariului
IV Sancţiuni morale

In ceea ce priveşte sistemul de salarizare care se aplica în ETE

SCTUB, acesta este elaborat în baza Legii salarizării nr. 14/2.02.1991, a
Hotărârilor Guvernului, a altor acte normative şi reglementări in acest
domeniu, privind stabilirea salariilor şi sporurilor, precum şi a altor drepturi
aprobate de consiliul de administraţie SCTUB.
întregul sistem are la bază normele de muncă existente. încadrarea
medie a lucrărilor în categoriile de muncă corespunzătoare, indicatoarelor
tarifare de calificare existente şi, respectiv, transpunerea acestora in
sistemul de salarizare elaborai de SCTUB.
Pentru munca prestată în condiţiile stabilite prin contractul individual
de muncă fiecare persoană are dreptul Ui un salariu stabilit in raport cu
complexitatea postului pentru care este încadrat şi a calităţilor personale
reflectate în modul de realizare a sarcinilor de muncă stabilite.
Salariile se stabilesc prin negocieri, astfel:
• prin negocieri colective la nivelul societăţii:
■ individuale, în limitele sistemului de salarizare stabilit.
Mărimea salariilor, sporurilor şi a adaosurilor, precum şi indexarea
acestora se stabileşte în limita posibilităţilor financiare ale societăţii, dar nu
mai mici decât salariul de bază minim brut pe economie. Formele de
salarizare sunt (tabel 8.11):
• Acord direct pentru personalul de la locurile de muncă unde
cantitatea de produse sau volumul de lucrări ce trebuie executat de către o
persoană sau o echipă diferă in unitatea de timp. Salariile în acord direct
sunt stabilite pe baza normelor de timp sau de producţie.
■ Acord pe bază de cotă la 1.000 lei venituri din stana încasată.
In regie, sau, după timp, când salariul de bază se acordă
personalului pentru timpul efectiv lucrat.
Capitolul 8. Schimbări in sistemul motivational 355

Forme de salarizare pe categorii de personal

Tabelul 8. II
Nr. Forma de
Categoria de personal Criteriul de calcul al nivelului dc salarizare
crt. salarizare
Conducători vehicule Acord direct Număr orc/cursă realizate şi confirmate
1
individual
2 Muncitori dc întreţinere-reparaţii Acord direct pe Valoarea manoperei realizate pe lucrare,
formaţicA:chipâ corectată în plus sau în minus cu indicatorii:
• programul dc circulaţie;
• tirnp de imobilizare din defecte tehnice.
3 Muncitori dircct'indircct productivi şi de Regie Realizarea integrală a atribuţiilor de serviciu
servire sau zonei de servire - volumul dc lucrări
stabilite.
4 Maiştri Acord direct Acordarea salariului se face proporţional cu
nivelul realizării salariilor dc către muncitorii
pe carc-i conduc. Sumele ce se acordă peste
salariul dc bază vor fi maximum la nivelul
acordului realizat dc formaţie şi se suportă din
acesta.
5 Personal de execuţie din depouri. autobaze, Regie Realizarea integrală a sarcinilor dc serviciu.
servicii funcţionale Iu nivelul exploatării,
precum şi conducerea administrativă din
exploatare, depouri şi autobaze

Pentru categoriile de personal salarizate in regie, nerealizarea

sarcinilor proprii de muncă atrage după sine diminuarea corespunzătoare a
salariului tarifar de încadrare sau alte sancţiuni potrivit ROI aprobai.
Limitele de salarizare sunt stabilite pentru următoarele categorii de
personal:
■ muncitori necalificaţi:
■ personal de pază şi PSI;
■ muncitori din activităţile: dirijare, control activitate mişcare,
încasare, anexe;
■ muncitori din activităţile: întreţinere-reparaţii. construcţii de
maşini, construcţii-montaji
■ conducători vehicule:
■ maiştri;
■ personal de execuţie.
Limitele de salarizare ale funcţiilor stabilite în conformitate cu
complexitatea lucrărilor, pregătirea profesională, experienţă, calitatea şi
competenţa sunt cuprinse în tabelul 8.12.

Categoriile de personal pe nivelurile de salarizare

Tabelul 8 12
Salariu nivel Salariu nivel
Meseria
minim maxim
Funcţii de execuţie
I. Muncitori neculificaţi. nivelurile 1 - 5
• curăţătoare vestiar 1 3
• curier 1 3
• spălător vehicule 2 4
356 Managementul schimbării organizaţionale

Salariu nivel Salariu nivel

Meseria
minim maxim
• muncitori necalificaţi, pentru calificare conducători vehicule 1
• muncitori practicanţi treapta I – II 3 4
• muncitori nccalificaţi 1 4
II- Personal de pază şi PSI
• paznici, portari, pompieri 3 6
III. Muncitori din activităţile de dirijare-control. activităţile de mişcare, 3
10
încasare
• casier 4 9
• impiegaţi mişcare cu atribuţii de: 3 10
* primire vehicule 3 5
❖ itinerarii 4 7
❖ ghişeu, pontaj 5 8
❖ dispecerat 6 9
❖ şef tură, şef coloană 7 10
• primitor-distribuitor materiale 5 7
• controlor bilete 5 9
• controlor circulaţie cu atribuţii de:
❖ controlor cap linie 6 7
* coordonator sector 7 9
IV. Conducător de vehicule, nivelurile 5 11
• conducători tramvaie, troleibuze şi autobuze 9 II
• conducători vehicule manevră, tramvaie-troleibuze 7 8
• şoferi-instructori II 13
V. Muncitori din activităţile de întrcţinerc-rcparaţii, construcţii de 6 12
maşini, construcţii-montaj. De principiu, corespondenţa dintre
categoriile de lucrări şi nivelurile de salarizare este următoarea:
• categoria 1 – 2 6
• categoria 3 6 7
• categoria 4 7 8
• categoria 5 8 9
• categoriile 6-7 9 10
• categoria specială 10 12
B. Funcţii cu pregătire liceală pentru activităţile administrative 4 10
• casier central 7 9
• magazioner 7 8
• secretar 7 8
• funcţionar 7 8
II. Funcţii cu pregătire liceală şi postliceală pentru activităţi de 7 14
specialitate
• contabil, merceolog, statistician, planificator, referent 9 13
• revizor gestiune 8 10
• tehnician 9 13
• revizor contabil 11 14
III. Funcţii cu pregătire superioară de subingineri şi altele similare 12 15
• subingineri 13 15
IV. Funcţii cu pregătire superioară, nivelurile 12 IS
• inginer, economist, analist programator, revizor contabil, jurist ___ !± _____ 18
Capitolul 8. Schimbări în sistemul motivational 357

Absolvenţii unităţilor de învăţământ superior cu diplomă, precum şi ai

şcolilor postliceale şi şcolilor profesionale se încadrează in perioada de
debut cu un nivel sub nivelul minim al funcţiei sau meseriei pentru care sunt
pregătiţi.
Absolvenţii învăţământului liceal de specialitate sunt încadraţi ca
muncitori practicanţi in profilul în care au fost pregătiţi şi sunt salarizaţi
până la susţinerea examenului de calificare cu două niveluri şi, respectiv, un
nivel sub nivelul minim al muncitorilor calificaţi.
Personalul recrutat pentru calificare-recalificare sau policalificare
este salarizat, pe perioada scoaterii din producţie, ca muncitor necalificat cu
nivelul I.
Pentru personalul de execuţie, nivelul de salarizare se stabileşte in
funcţie de punctajul obţinut în urma evaluării activităţii profesionale şi
calităţilor personale, pe baza criteriilor prevăzute în ..Regulamentul de
şcolarizare a personalului la încadrarea şi promovarea în muncă
Salariile şefilor de birou şi de atelier se stabilesc, intr-unu! din
nivelurile prevăzute în tabelul 9.12. corespunzător complexităţii /fostului şi
pregătirii profesionale.
Salariile şefilor de secţii, servicii, consilierilor, contabililor-şefi de
secţii, se stabilesc de comitetul de direcţie.
Salariile şefilor de secţii, servicii din unităţi se aprobă de comitetul de
direcţie la propunerea unităţilor respective.
Salariile conducătorilor de unităţi şi ai regiei se stabilesc de către
Consiliul de administraţie.
Aplicarea sistemului de salarizare are in vedere nu numai
diferenţierea pe meserii şi funcţii, ci şi evaluarea personalului de către şefa
direcţi.
Şefi de ateliere, birouri, secţii au sarcina analizării personalului din
subordine privind complexitatea lucrărilor, volumul şi calitatea acestora in
concordanţă cu prevederile „Indicatoarelor tarifare de calificare Ui
muncitori” şi a „Criteriilor de evaluare pentru maiştri, personalul de
execuţie şi conducere ” şi fac propuneri de salarizare individuală în limita
fondului de salarii repartizat, pe care le discută cu şefii ierarhici şi
reprezentantul sindicatului, ele constituind baza negocierii individuale.
Factorii de apreciere
■ Capacitatea de acoperire a sarcinilor încredinţate.
■ Complexitatea şi importanţa lucrărilor executate.
■ Pregătirea profesională (volum de cunoştinţe acumulate, eventual,
testare).
■ Calitatea muncii (corectitudinea lucrărilor executate, operativitate).
■ Capacitatea de organizare (organizarea muncii, planificarea şi
execuţia sarcinilor.
■ Relaţii de muncă (cu şeful, colegii, colaboratorii).
■ Autonomie (capacitate de execuţie independentă responsabilă a
sarcinilor).
■ Receptivitate (adaptarea la situaţii noi, asumarea de noi servicii).
■ Iniţiativă, originalitate.
358 Managementul schimbării organizational

■ Disciplină.
■ încredere credibilitate in datele şi lucrările pe care le transmite.
■ Capacitate de interpretare şi analiză a datelor prelucrate.
Fiecare criteriu este notat de şeful ierarhic cu Q-IO puncte. Punctajul
final obţinut din însumarea celor 12 criterii determină, de regulă. încadrarea
intr-unui din niveluri prevăzute in tabelul de la funcţia respectivă.
in afara salariului de bază se acordă o serie de sporuri şi adaosuri.
astfel:
1. Sporuri pentru condiţii deosebite de muncă, grele, periculoase:
min. 10%.
2. Spor pentru condiţii nocive de muncă: 10% din salariul minim
negociat la nivel de regie.
3. Spor de noapte (22-6): 25%.
4. Spor pentru orele suplimentare sau/şi lucru in zilele de sărbătoare
sau sâmbătă şi duminică, se acordă in proporţie de 100% pentru:
■ conducători vehicul:
■ personal întreţinere - reparaţii maiştri;
■ impiegaţi mişcare ghişeu şi dispecerat.
5. Spor pentru lucrul sistematic peste programul normal: 5-25%.
6. Spor pentru exercitarea şi a unei alte funcţii suplimentare până la
50% din salariul funcţiei înlocuite.
7. Spor de vechime în muncă: max. 25%.
La angajare. încadrarea in nivelurile de salarizare prevăzute in tabelul
pentru fiecare meserie, se face in funcţie de complexitatea şi calitatea lucră-
rilor executate, experienţa executantului în concordanţă cu cerinţele postului.
încadrarea într-unul din nivelurile de salarizare se face astfel:
■ pe perioada de probă, angajatul va ft plătit cu un nivel sub salariul
de bază al funcţiei, dar nu mai mic decât salariul avut anterior:
■ după expirarea perioadei de probă, dacă este apt pentru funcţia
respectivă, i se va acorda salariul conform prevederilor tabelului.
Dacă nu corespunde funcţiei:
■ pentru funcţii de conducere se încearcă posibilitatea încadrării pe o
funcţie de execuţie vacantă, corespunzătoare pregătirii şi rezultatelor probei
Dacă persoana nu acceptă funcţia oferită, se procedează la concediere:
• pentru funcţii de execuţie se analizează posibilitatea trecerii în alte
tocuri de muncă vacante. Dacă persoana in cauză nu acceptă, se procedează
la concediere.
în ambele situaţii (funcţii de conducere sau de execuţie), dacă nu
există posturi vacante, se procedează la concedieri.
Sistemul de salarizare practicat în societate creează însă o serie de
deficienţe:
■ adaosurile acordate sub forma sporurilor la salarii sunt numeroase
pentru unele categorii de salariaţi. Aceasta produce multe nemulţumiri
deoarece muncitorii şi şoferii care lucrează sâmbăta şi duminica, fiind plătiţi
cu spor de 100%, depăşesc de multe ori salariul personalului operativ de
conducere: in acelaşi context se aud şi nemulţumirile personalului de
mişcare, revendicând acordarea de sporuri pentru zilele de sâmbătă şi
duminică pentru care este plătit în mod obişnuit:
Capitolul 8. Schimbări în sistemul motivational 359

■ existenţa mai multor forme de salarizare a personalului,

determinând calcule laborioase;
■ salarizarea în regie pentru muncitori nu ţine seama de abilitaţi,
energie, nivelul producţiei obţinute, conducând la mediocritate:
■ durata între doua renegocieri ale salariului este relativ lunga, ceea
ce permite salariaţilor în timpul negocierilor prezentarea activităţii din
ultima perioada pentru obţinerea unei categorii de salarizare.
Formarea personalului este asigurata de Centrul de Calificare şi Perfec-
ţionare al Societăţii care organizează diferite forme de pregătire profesională,
meseriile şi gradul de pregătire fiind corelat cu necesităţile de personal existente
şi în perspectivă. Angajaţii sunt înscrişi, pe baza recomandării şefului ierarhic,
la cursurile de perfecţionare organizate şi subvenţionate de regie, fiind obligaţi
să frecventeze cursurile, să acorde atenţie pregătirii profesionale şi să obţină
atestatul corespunzător cursului respectiv. în cazul nerespectârii acestor
condiţii, angajatul suportă cheltuielile de şcolarizare.
Conducătorii de autovehicule au obligaţia să participe anual la
cursurile de perfecţionare şi pregătire profesională - tip reciclare orga-
nizate centralizat şi cu scoatere din producţie pe durata stabilită. Se
constată, de asemenea, disponibilitatea şi sprijinul acordat tuturor salaria-
ţilor care urmează cursuri liceale, precum şi celor care urmează studii
postliceale sau universitare.
Datele culese pentru ultimii trei ani ai perioadei de la Centrul de
Cercetare şi Perfecţionare arată că marea majoritate a cursurilor a fost
organizată la sediul centrului cu formatori proprii. Pe funcţii şi niveluri de
pregătire situaţia este cea din tabelul 8.13.

Tabelul 8.13
Fun cţia Nivelul pregătirii anterioare Cursuri
Domeniul ocuţ at A
Nr.
crt. pregătirii de Total
bază Con- Exec- Sup. Medie Gen. Necal. For- Specia- Perfec-
ducere Uţie mare lizare ţionare
1 Economic 10 18 28 - - 18 10 28
2 Tehnic 48 32 68 12 - - - 32 48 80
3 Juridic 1 - 1 - - - - 1 1
4 3 - - - 3 3
Alic 1 2
specializări
5 - - - - 1.258 1.258 - - 1.258
Fără
specializare
6 Total 60 52 100 12 - 1.258 1.258 50 62 1.370

In ceea ce priveşte promovarea, in mod deosebit la unităţile cu muncă

în acord, salariaţii cu competentă şi rezultate deosebite, al căror aport in
desfăşurarea activităţii unităţii este elocvent, sunt încadraţi in niveluri
superioare maximului de salarizare, cu aprobarea conducerii unităţii
respective şi avizul Comitetului de Direcţie.
360 Managementul schimbării organizaţionale

De asemenea, salariaţii ale câror competenţa, rezultate şi aport în

desfăşurarea activităţii nu se ridică la nivelul minim al funcţiei sau meseriei
pe care sunt încadraţi pol fi salarizaţi la niveluri inferioare.
In cursul anului, conducătorii locurilor de muncă au obligaţia să
urmărească şi să propună examinarea in vederea promovării salariaţilor din
subordine in niveluri superioare, dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii
• volumul suficient de lucrări de categorii mai mari. situaţii
confirmate de compartimentul planificare-organizare;
• persoanele propuse execută frecvent lucrări superioare nivelului
lor de salarizare şi realizează sarcinile în condiţii de calitate.
Dacă se constată lipsă de interes, rea-voinţă, regres profesional la
anumite persoane, la propunerea conducătorilor locurilor de muncă, acestea
vor fi reexaminate pentru stabilirea corectă a nivelului de salarizare.
Situaţia promovării personalului în ultimii doi ani ai perioadei este
cea din tabelul 8.14.

Tabelul tt. N
Nr. de Post ocupat Post ocupat prin 1
Per- promovări din: anterior promovare Criteriul de ha/.ă al promovării
Nr. sonul Interi- Exteri- lest
crt. Total Ve-
grupat orul orul Perfor- de Refe- Al- !
pe sexe organi- organi- Cond. Exce. Cond. Exce. mante eva- rinţe chi- tele
me
zaţiei zaţiei luare
1 Femei 569 2 571 18 553 37 534 523 18 18 18 30 1
2 Bărbaţi 2.151 28 2 179 159 2.020 210 1.969 2.179 159 189 159 •17 '
3 Total 2 720 30 2.750 177 2.573 247 2.503 2.702 177 177 177 77 1

Sistemul de formare, evaluare şi promovare a personalului prezintă

anumite deficienţe:
■ slaba pregătire a forţei de muncă provenite din şcolile proprii, ceea
ce determină pierderi de timp în acomodarea noilor angajaţi la locurile de
muncă, precum şi lucrări de calitate slabă;
■ insuficienta dotare a laboratoarelor de instruire profesională, ceea
ce se repercutează asupra pregătirii personalului;
■ interesul relativ scăzut al conducerii pentru perfecţionarea
profesională, mai ales a angajaţilor din structura funcţională.
Durata timpului de muncă este in medie de opt ore pe zi şi 40 de ore
săptămânal, care se realizează prin săptămâna de lucru de cinci zile.
Timpul de odihnă. în afara duratei timpului de muncă, are
următoarele forme:
■ repausul in timpul programului de lucru, a cărui durată nu poate fi
mai mică de 1/2 oră; dacă depăşeşte 1/2 oră, se prelungeşte corespunzător
programului de lucru;
■ repausul săptămânal a cărui durată nu poate fi mai mică de 48 de
ore consecutiv, din care, ce! puţin de două ori pe lună, unu din zile să fie
duminica:
■ concediul anual de odihnă se acordă in funcţie de vechimea in
muncă. Concediul suplimentar de odihnă se acordă angajaţilor care
prestează munci grele, periculoase sau vătămătoare, proporţional cu timpul
de muncă prestat efectiv in locurile respective de muncă.
Capitolul 8. Schimbări in sistemul motivational 361

Societatea acordă unele drepturi, care asigură ataşamentul

salariaţilor, precum şi atragerea de personal de valoare, astfel:
■ salariaţii beneficiază de legitimaţii de călătorie pe toate mijloacele
de transport in comun pe durata cât sunt angajaţi permanent:
■ în mod similar, soţiile (soţii) salariaţilor şi copiii acestora (dacă sunt
elevi sau studenţi la cursurile de zi), dar numai până la vârsta de 25 de ani:
■ pentru salariaţii care ies la pensie de la SCTUB cu o vechime de
minimum 15 ani în această unitate, se păstrează drepturile menţionate
anterior, iar pentru soţi (soţii) se acordă permis pentru o linie.
Salariaţilor care ies la pensie cu o vechime de maximum 15 ani li se
acordă o primă la nivelul unui salariu negociat:
Societatea suportă 70% din valoarea biletelor de odihnă şi
tratament, iar în cazul bolilor profesionale suportă în întregime con-
travaloarea biletelor de tratament şi transport.
Pentru menţinerea stării de sănătate a salariaţilor există spitalul cu
policlinica ta care au acces, în mod gratuit, toţi salariaţii şi pensionarii
SCTUB, precum şi membrii de familie.
Pe timpul concediilor medicale sau a! concediilor de naştere,
salariaţii primesc contravaloarea ce revine ca asigurare corespunzătoare
prevederilor legii. Mamele primesc un salariu de bază la naşterea fiecărui
copil şi un concediu legal plătit pentru îngrijirea copiilor in vârstă de până
la doi ani. Dacă se renunţă la concediu, se pot lucra şase ore, fără a Ji
afectat salariul şi vechimea.
in funcţie de condiţiile specifice ale locurilor de muncă, salariaţii au
dreptul la echipament de lucru plătit în proporţie de 50% de regie, la
echipament de protecţie, precum şi la materiale de igienă şi alimentaţie, de
protecţie gratuită, conform normativelor în vigoare, de calitate
corespunzătoare şi în timpul programat.
Dacă suma ce trebuie suportată de salariat pentru echipamente de
lucru depăşeşte 15% din salariul de bază al acestuia, reţinerea se face în
două tranşe.
Salariaţii care lucrează integral sau numai o parte din timpul de lucru,
la locuri de muncă cu noxe. condiţii vătămătoare, periculoase sau grele, primesc
adaosuri sau sporuri băneşti, concedii suplimentare pe toată perioada în care se
menţin respectivele condiţii de muncă şi alte drepturi stabilite prin lege.
Toţi salariaţii care lucrează în timpul iernii, în mod permanent, in
aer liber, primesc echipament de proiecţie şi alte drepturi, conform
reglementărilor in vigoare. ROI şi altor hotărâri ale AGA.
La angajare şi ulterior, cel puţin o dală pe an, se organizează
examinarea medicală a salariaţilor pentru a constata dacă sunt apţi pentru
desfăşurarea activităţii in postul pe care ar urma să-l ocupe sau pe care îl
ocupă, precum şi pentru prevenirea îmbolnăvirilor profesionale. Examinarea
medicală este gratuită şi cheltuielile ocazionate de examinare se suportă
conform legii. Condiţiile concrete sunt stabilite la nivel de unitate.
Femeile gravide sau cele care alăptează nu desfăşoară activităţi la
locuri de muncă cu noxe, condiţii vătămătoare, periculoase sau grele, ori
contraindicate medical. In aceste situaţii, in perioada prezenţei la serviciu,
persoanele în cauză sunt trecute la locuri de muncă corespunzătoare, cu un
salariu stabilit conform legislaţiei în vigoare.
362 Managementul schimbării organizational

Tinerii sub ÎS ani nu pot fi repartizaţi la locurile de munca cu noxe.

condiţii vătămătoare, periculoase sau grele, la schimbul trei şi beneficiază
de durata minimă a concediului de odihnă. Celor intre 16-18 ani li se
acordă, la cerere, program redus de şase ore/zi, cu diminuarea salariului.
Din studierea modului de repartizare a timpului de muncă şi odihnă,
a calităţii condiţiilor de muncă şi a protecţiei sociale, precum şi din discuţiile
purtate cu salariaţii şi specialiştii, au rezultat următoarele deficienţe:
■ in timpul efectiv de muncă se include şi pauza de masă. Aceasta
face ca pauza de masă să devină un timp plătit, iar săptămâna de lucru să fie
micşorată în mod nejustificat;
■ micşorarea nejustificată a săptămânii de lucru la cinci zile conduce
la creşterea cheltuielilor salariate, deoarece pentru sâmbătă şi duminică
muncitorii au un spor de 100%:
■ lipsa unor îmbunătăţiri privind climatul de muncă în unele sectoare
în special in sectorul întrefinere-reparaţii, ceea ce conduce la nemulţumiri şi
scăderea gradului de motivaţie:
■ nerezolvarea cererilor de locuinţe ale salariaţilor care acţionează,
de asemenea, ca factor demotivant;
■ creşterea nivelului de stres mai ales in categoria personalului de bord,
ceea ce a condus la numeroase probleme de sănătate şi concedii medicale.

•> Identificarea şi ierarhizarea nevoilor

Derularea acestei faze presupune întocmirea şi difuzarea unui chestionar
(după exemplul de mai jos) in rândul salariaţilor, atât a celor care deţin posturi de
conducere, cât şi a executanţilor. IX* asemenea, un aspect foarte important este
legat de constituirea eşantionului, astfel încât răspunsurile să poată fi considerate
reprezentative pentru comunitatea investigată.
Prezentăm în continuare un model de chestionar ce poate fi adaptat în
funcţie de împrejurările specifice.
Prelucrarea statistică a datelor furnizate de chestionar va permite
ordonarea nevoilor în funcţie de intensitatea cu care sunt reclamate de
subiecţii cuprinşi în cercetare. Totodată, aceste nevoi vor putea fi corelate şi
explicate prin caracteristicile şi particularităţile resurselor umane prezentate
anterior. în acelaşi timp, vor putea fi identificate unele dintre insatisfacţiile
personalului, ca şi
legătura lor cu evoluţia de ansamblu a firmei.
Capitolul 8. Schimbări în sistemul motivaţional 363
364 Managementul schimbării organizaţionate

Chestionarul utilizat in cadrul ETE pe un eşantion reprezentativ din

punct de vedere al numărului de persoane -100 şi al structurii pe sexe
20% femei şi 80% bărbaţi aduce o serie de clarificări privind nivelul
motivaţiei in SCTUB.
Răspunsurile date la întrebări sunt următoarele:
întrebarea 1: salariul - 5%: stabilitatea locului de muncă - 80%:
familia - 3%; întâmplarea - 7%: alte motive - 5%.
•> întrebarea 2: mai mic - 42%; la fel - 40%; mai mare - 15%; nu
cunosc - 3%.
întrebarea 3: da 30%; nu 45%; oarecum 15%; nu ştiu - 10%.
Capitolul 8. Schimbări în sistemul motivaţional 365

❖ întrebarea 4: rezultate in munca - 62%; vechime - 15%: egal

-10%; indiferent, dar mai des -13%.
întrebarea 5: rezultate - 67%; vechime 22%; relafii personale
7%; lucruj)este program - 4%.
întrebarea 6: foarte bune -31%: bune - 55%: satisfăcătoare
-10%; proaste - 4%.
❖ întrebarea 7: parţial - 30%; deloc - 51%: nu mă interesează
-
❖ întrebarea 8: 1 - salariul: 2 condiţiile de muncă; 3 - siguranţa
muncii; 4 - competenţa conducătorilor; 5 - realizare profesională:
6 - promovare; 7 - relaţii inter personale; 8 - conţinutul muncii;
❖ întrebarea 9: I - salariu; 2 - condiţiile de muncă; 3 - conţinutul
muncii; 4 - asumarea responsabilităţii; 5 - promovarea; 6 prestigiul;
7 competenţa şefilor; 8 - siguranţa muncii; 9 - performanţele profesionale;
10- relaţiile interpersonale.
întrebarea 10: o promovare pe un post bine plătit 45%; un
salariu mai mare pe acelaşi post - 40%; o avansare fără modificarea
salariului - 10%; lauda şefului -5%.
❖ întrebarea 11: destituirea - 55%; un salariu mai mic faţă de un
coleg - 20%i penalizarea - 20%; desconsiderarea şefului şi a colegilor -5%.
•> întrebarea 12: nu - 65%; da - 20%; parţial - 15%.
❖ întrebarea 13: sigur - 53%: nesigur - 47%.
întrebarea 14; foarte bune - 32%; bune 51%; satisfăcătoare
-17%.
❖ întrebarea 15: da 15%; rar 45%: niciodată 40%.
❖ întrebarea 16: foarte mult - 22%; depinde - 38% numai dacă
sarcinile ar fi uşoare: 18%: nu 22%.
❖ întrebarea 17: 45% intre 2 milioane şi 2,8 milioane; 30% intre
3 milioane şj 3,7 milioane; 25% peste 4 milioane.
întrebarea 18: foarte bună - 10%; bună - 65%; slabă 20%: nu
are importanţă 5%.
❖ întrebarea 19: da - 15%: oarecum ■■ 30%; nu 20%; nu mă
interesează întreprinderea după ce-mi termin programul 35%.
❖ întrebarea 20: se arată interesat, dar nu le aplică 55%; şi le
însuşesc - 30%; nu-i interesează - 15%.

* Analiza concordanţei nevoi-factori motivafionali

Această fază va permite o joncţiune între componentele sistemului
motivaţional: factorii motivaţionali şi nevoile, aşa cum au fost identificate în
fazele anterioare.
Tabelul 8.15 permite o analiză a intensităţii manifestării nevoilor
paralel cu tipurile de factori motivaţionali utilizaţi.

Tabelul 8.15
Intensitatea Factorii Grad de
Nr. Categoria dc manifes- motivaţionali satisfacere a Dificultăţi generate de
crt. nevoi tării utilizaţi nevoii necorelare
1 De deficit mare Salarii, sporuri, Redus spre mediu Ataşament redus faţă de
(hrană, adăpost, prime firmă. Lipsă de interes
siiiuranţă) pentru lucrul efectuat
366 Managementul schimbării organizaţionaie

Concluzii privind Această fază permite coroborarea informaţiilor obţinute anterior,

organizarea stabilirea unor concluzii referitoare la aspectele anterioare şi stabilirea unor
şi funcţionarea concluzii referitoare la aspectele forte şi cele negative ce caracterizează
sistemului sistemul motivational analizat.
motivational
❖ Aspecte pozitive
Aspectele pozitive pot fi sintetizate după modelul din tabelul 8.16.

Tabelul 8.16
Nr.
crt. Enunţ Reper Cauză Efect

1 Preocuparea managementului de vârf Firme româneşti Conştientizarea rolului Creşterea cali-

pentru calificarea întregului personal similare resurselor umane tăţii serviciilor

*»* Aspecte negative

Aspectele negative pot fi sintetizate după modelul din tabelul 8.17.

Tabelul 8.17
Nr.
crt. Enunţ Reper Cauză Efect
1 Includerea unor componente Structura Ignorarea necesităţii de a identifica Motivaţie
ncadccvatc în sistemul resurselor şi ierarhiza nevoile personalului scăzută
motivational umane

8.2.3. Rcproicctarca sistemului motivational

Această etapă cuprinde următoarele faze: creaţia. elaborarea

soluţiilor de schimbare şi aplicarea şi controlul schimbării.

Creaţia In această fază. colectivul de cercetare va culege soluţii dc

perfecţionare a sistemului motivational, utilizând metode dc stimulare a
creativităţii: brainstorming, sinectica, tehnica Little. ..cutia ideilor”.
Şansele de schimbare a sistemului motivational sunt cu atât mai
mari. cu cât soluţiile vin din partea celor vizaţi.

Elaborarea Având în vedere concluziile privind organizarea şi funcţionarea

soluţiilor sistemului motivational, soluţiile emise de participanţi la şedinţele de
de schimbare stimulare a creativităţii, ca şi propriile soluţii, echipa de cercetare va sintetiza
căile schimbării sub forma unor recomandări adresate managementului de
vârf al organizaţiei, utilizând ca model tabelul 8.18.
Capitolul 8. Schimbări în sistemul motivational 367

Tabelul 8.18
Nr. Obiectivul Resurse Efecte
crt. Recomandarea vizat Importanţa Urgenţa necesare preconizate
1 Studierea, indivi- Creşterea Mare Marc Cheltuieli Creşterea
dualizarea şi ierar- nivelului necesare stu- nivelului
hizarea nevoilor motivaţiei în diului efectuat productivităţii
personalului, pe muncă de o firmă de muncii
grupe de vârstă, consultanţă
sex, nivel de 350 milioane Ici
pregătire profesio-
nală

Aplicarea Supuse avizării managementului de vârf, recomandările se vor

şi controlul transforma în decizii a căror aplicare poate fi urmărită şi corectată pe parcurs,
schimbării Pentru sintetizare şi sistematizare echipa de cercetare va întocmi. în urma
consultării managementului de vârf, programul de implementare, prezentat în
tabelul 8.19.

Tabelul 8.19
Nr. Responsa- Termen
Decizia Obiectivul Resurse
crt. bilitatea Declanşare Finalizare
1 Promovarea unui Creşterea Director 5% din fondul Sem. 1 a.c. Sem. II a.c.
sistem de premiere nivelului de Resurse anual de
diferenţiat în productivitate a umane salarii
funcţie de perfor- muncii.Scăderea
manţele obţinute fluctuaţiei.

8. 3. Metod e ş i tehnic i ut ilizat e î n s tim ular ea mo tivaţ ie i

d e munc ă

în vederea creşterii nivelului de motivaţie în muncă pot fi utilizate,

în mod direct sau prin adaptare, o scrie de metode şi tehnici promovate de
managementul modern. Dintre cele mai evidente, prin prisma efectelor
imediate, putem cita: managementul prin obiective, delegarea şi îmbogăţirea
posturilor.
Managementul Managementul prin obiective poate fi folosit atât ca stimulare a
prin obiective motivaţiei extrinseci, cât şi intrinseci. Stabilirea obiectivelor proprii în funcţie
de performanţele posibile, de atributele şi competenţa profesională reprezintă
o etapă a aplicării managementului prin obiective care stimulează motivaţia
intrinsecă şi cognitivă, interesul pentru conţinutul muncii, dorinţa de
valorizare, legarea propriilor interese cu cele ale organizaţiei. Etapa acordării
recompenselor în funcţie de nivelul performanţelor stimulează motivaţia
extrinsecă şi afectivă.
368 Managementul schimbării organizational

Delegarea Delegarea este metoda prin care se stimulează mai ales motivaţia
pozitivă şi intrinsecă. întrucât pune în valoare cunoştinţele profesionale,
aptitudinile, abilităţile subordonaţilor contribuind la creşterea prestigiului
profesional, delegarea stimulează mai mult decât alte metode motivaţia afectivă.

îmbogăţirea îmbogăţirea posturilor este utilizată mai ales în scopul creşterii

posturilor motivaţiei intrinseci. Combinarea sarcinilor între angajaţi, care poate conduce
la creşterea şi diversificarea aptitudinilor, stabilirea de relaţii directe cu
clienţii, precum şi cu persoane din interiorul organizaţiei, reducerea
supravegherii şi dependenţei faţă de alţii reprezintă tot atâtea direcţii în care
se poate acţiona pentru a stimula interesul pentru muncă, satisfacţia faţă de
muncă şi rezultatele ei.

8. 4. Bib lio gra f ie

1. J. Bulman - Les meilleures pratiques de management, Edition d’organisation, Paris.

1998
E. Burduş,
2. G. Căprârescu Fundamentele managementului organizaţiei. Editura Economică, Bucureşti.
G. Căprârescu 1999
3. - Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. Editura Rosetti.
G. Căprârescu. Bucureşti. 2005
4. C.B. Chcndi, - Management. Editura Preuniversitaria, Bucureşti, 2007
C. Militam
B. Gautier,
5. M.O. Vervich - Le manager coach. Dunod, Paris, 2000
6. J. Ivancevich, Management. Principles and Fonctions, Homewood, Boston, ediţia a patra.
J. Donnely. 1989
J. Gibson
7. Gary Johns Comportament organizational. Editura Economică, Bucureşti, 1998
V. Lefter, T Managementul resurselor umane Studii de caz. Probleme Teste, Edilura
8. A. Manolescu Economică. Bucureşti. 1999
V. Lefter, Management des resources humaines. Ed. ASE, Bucureşti. 2002.
9. A. Dcaconu
A. Manolescu - Managementul resurselor umane. Editura Economică, Bucureşti, 1998
10. Meryem Le Saget Managerul intuitiv. Editura Economică. Bucureşti. 1999
11.
T. Zorlenţan, Managementul organizaţiei. Editura Economică, Bucureşti. 1998
12.
E. Burduş,
G. Căprârescu