Conferenţiar universitar doctor

Pompiliu Golea

BAZELE
MANAGEMENTULUI
SUPORT CURS

ÎN SPRIJINUL STUDENŢILOR DE LA UNIVERSITATEA “DIMITRIE CANTEMIR”

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL CONSTANŢA

1 Procesul de management – prezentare generală

2 Funcţiile managementului –prezentare generală
3 Tipuri de mediu de afaceri - caracterizare
4 Previziunea – conţinut genaral. Strategia şi politica firmei: definiţii, elemente de
caracterizare
5 Tipuri de strategii din perspectiva ciclului de viaţă al produsului
6 Analiza relaţiei dintre costul marginal şi venitul marginal – condiţie a
maximizării profitului şi a identificării fazei în care se află produsul în cadrul
ciclului său de viaţă
7 Managementul schimbării în cadrul firmelor
8 Organizarea procesuală în cadrul firmelor: definiţii, elemente componente
9 Funcţiunile firmei comerciale: prezentare generală, succintă prezentare
10 Organizarea structurală: definiţii, elemente componente
11 Tipuri de structuri organizatorice în cadrul firmelor comerciale
12 Subsistemul informaţional al firmei comerciale: definiţie, componente
13 Organizarea informală: definiţie, componente ale structurii informale, cauze ale
existenţei structurii informale
14 Procesul de comunicare: definiţie, elemente ale procesului de comunicare,
obstacole ale comunicării
15 Subsistemul decizional în cadrul firmei: definiţii, conţinut
16 Subsistemul metodologic al firmei: definiţie conţinut

2
 1. Procesului de management – prezentare generală

Firma este un sistem format din subsisteme, fiecare cu funcţii, activităţi care se comportă
autonom în sensul că funcţionarea lor este integrată şi subordonată ansamblului.
Din acest motiv în unele lucrări din domeniu se discută despre subsistemul organizatoric,
informaţional, decizional şi metodologic (Ovidiu Nicolescu).
În ceea ce ne priveşte, în cadrul acestui curs noi vom aborda managementul ca proces în cadrul
unei abordări sistemice şi în acelaşi timp pragmatice pornind de la următoarele elemente:

a) Resursele;
b) Funcţiile conducerii;
c) Sistemul de obiective al firmei;
d) Mediul extern al firmei.

a) Resursele firmei denumite în literatura de specialitate şi inputuri sunt următoarele:

Umane Talentul, priceperea şi munca oamenilor;

Financiare Capitalul financiar necesar pentru operaţii pe diverse orizonturi de
timp;
Materiale Echipamente, tehnici, clădiri etc.;
Informaţionale Ansamblul datelor informaţiilor necesare luării deciziilor

b) Funcţiile conducerii, au analizate pentru prima oară de H Fayol în lucrarea sa

”Administration industrielle et generale”.
Acesta a identificat următoarele funcţii ale managementului: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea.
În lucrarea sa intitulată “Conducerea întreprinderilor industriale” profesorul Constantin Ilie
consideră că procesul de management încorporează şapte funcţii: previziune, organizare sau comandă,
coordonare, control evaluare, cointeresare cooperare, creativitate.
Profesorul Ovidiu Nicolescu în lucrarea sa “Management” consideră că funcţiile
managementului sunt următoarele: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare şi control –
evaluare.
Într-un mod asemănător profesorul Tiberiu Zorlenţean în lucrarea sa “Managementul
organizaţiei” consideră că funcţiile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea-motivarea, control –evaluarea – reglarea.
Considerăm că nu este important care punct de vedere se adoptă ci surprinderea sistemică a
întregului proces de management.

c) Sistemul de obiective este format din ansamblul obiectivelor de gradul I, II, specifice şi
individuale din cadrul unei firme. Analiza acestor obiective ne sugerează că în raport cu aceste
obiectivele derivate, există o ierarhie de niveluri ale managementului.
Din această perspectivă, literatura de specialitate din domeniu distinge următoarele niveluri ale
managementului:

Nivelul strategic Caracterizat prin următoarele elemente:

(de top) - amploarea obiectivelor angajează întreaga firmă;
- la acest nivel se formulează obiectivul (sistemul de obiective) şi se
conturează mijloacele de realizare;
- procesele de management sunt definite pe mai mulţi ani.
Nivelul funcţional Caracterizat prin următoarele elemente:
(tactic) - realizarea la acest nivel, a obiectivelor derivate din obiectivul
fundamental;

3
 - urmărirea realizării obiectivelor specifice şi luarea deciziilor de
corecţie a abaterilor care pot apare în subsistemele conduse şi
coordonate la acest nivel;
- procesele la acest nivel au un caracter periodic.
Nivelul operativ Caracterizat prin următoarele elemente:
- conducerea nemijlocită a proceselor de muncă specifice pentru
subsistemul condus;
- urmărirea realizării obiectivelor individuale şi corectarea abaterilor
care apar la acest nivel.

Corespunzător celor trei niveluri de management, literatura de specialitate distinge trei tipuri de
manageri: de top, funcţionali, operativi.

Stabilirea celor trei niveluri de management este determinată de natura şi complexitatea

obiectivelor şi deciziilor respectivului nivel organizatoric.

d) Mediul extern influenţează procesele de management din cadrul firmelor. În lucrarea

“Management” apărută la Londra în 1978 J Stoner distinge următoarele tipuri de mediu cu care se
confruntă firmele:

Mediul stabil:
 este specific perioadelor “liniştite” când evoluţia fenomenelor este lentă şi uşor previzibilă;
 acest tip de mediu nu pune probleme deosebite managementului firmei fiind din ce în ce
mai greu de găsit.
Mediul instabil:
 este caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale şi reprezintă în
perioada actuală tipul obişnuit cu care se confruntă firmele din aproape toate domeniile de
activitate;
 confruntarea cu un astfel de mediu impune realizarea unor procese de management care
permit o atitudine prospectivă

Mediul turbulent:
 este în comparaţie cu cele două tipuri prezentate anterior, relativ ostil punând-o în situaţii
dificile de adaptare la schimbări sau chiar de supravieţuire;
 desele schimbări ale componentelor mediului sunt bruşte în forme şi direcţii imprevizibile
nepermiţând aplicarea unui management sistemic.

Printre componentele mediului extern profesorul Virgil Balaure citează în lucrarea sa

”Marketing” apărută în Editura Uranus în anul 2000, următoarele grupe:

Micromediul firmei:
 desemnează componentele mediului extern cu care firma intră în relaţii directe de
management, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale;
 în această grupă autorul menţionează: furnizorii de mărfuri; prestatorii de servicii;
furnizorii forţei de muncă; clienţii; concurenţii; organismele publice.
Macromediul firmei:
 desemnează ansamblul factorilor care acţionează indirect pe termen lung şi cu o
intensitate mai slabă asupra activităţii;
 în această grupă autorul menţionează: mediul demografic; mediul economic; mediul
tehnologic; mediul cultural; mediul politic; mediul instituţional (legislativ) ; mediul natural.

4
 Având în vedere elementele descrise anterior vom defini procesul de management ca fiind
ansamblul acţiunilor întreprinse de persoane calificate în domeniu, în vederea realizării sistemului
de obiective al firmei care folosesc în acest scop, funcţiile conducerii (previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea-motivarea şi control evaluarea - reglarea) combinând resursele umane,
materiale, financiare, informaţionale într-o manieră eficientă având ca restricţie factorii mediului
extern.

Un proces de management poate fi reprezentat cu ajutorul următoarei matrice:

Funcţiile managementului
Control
Resurse Antrenarea –
Previziunea Organizarea Coordonarea Evaluarea
motivarea
Reglarea
Umane
Materiale
Financiare
Informaţionale

2. Funcţiile managementului – prezentare generală

a) Previziunea

Prin previziune se înţelege realizarea unor lucrări de specialitate în scopul estimării

proceselor şi fenomenelor viitoare, a efectelor pozitive sau negative induse în sistemul condus
prin folosirea unor instrumente adecvate în scopul minimizării riscurilor şi maximizării gradului
de realizare a obiectivelor urmărite.

La nivelul unei firme, funcţia de previziune se concretizează în:

Strategia vizează acţiuni pe termen mediu şi lung şi are un grad de detaliere şi

rigurozitate în fundamentare mai puţin pronunţate.
Politica vizează formularea liniilor generale de acţiune ale firmei pe termen scurt,
(tactica) precum şi formularea principiilor unitare de acţiune la nivelul tuturor
verigilor organizatorice ale organizaţiei.
Planul se fundamentează pe baza obiectivelor şi orientărilor stabilite prin strategie,
politică (politică) pe care le detaliază şi le fundamentează mai riguros.
Programul detaliază în timp şi spaţiu obiectivele planificate prin detaliere în:
- timp, obiectivele lunare planificate se defalcă pe: decade; săptămâni,
zile, ore;
- spaţiu, sarcinile planificate la nivelul organizaţiei se defalcă pe:
secţii, ateliere, locuri de muncă.

La baza funcţiei de previziune stau studiile de:

Prognoză evidenţiază tendinţele evoluţiei mediului ambiant şi organizaţiei.
Diagnoză evidenţiază punctele forte şi slabe înregistrate în trecut şi cauzele care le-au
generat.
Prin exercitarea funcţiei de previziune, managerii orientează organizaţia spre obiective şi linii
de acţiune în concordanţă cu evoluţia fenomenelor şi proceselor din mediul ambiant, creând astfel
premise favorabile pentru performanţe înalte.
Nesocotirea acestora va crea efecte negative concretizate în scăderea performanţelor firmei.

5
 b) Organizarea

Prin funcţia de organizare vom înţelege ansamblul proceselor de producţie şi de muncă

prin care se constituie sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre acestea.
După domeniul la care se referă, distingem o serie de forme ale organizării dintre
care cităm:
 Organizarea producţiei conţine procese referitoare la:
- structura de producţie;
- conceperea şi funcţionarea sistemului de reparaţii;
- sistemul de transport intern, depozitare, stocare,
desfacere a materiilor prime şi produselor finite;
- sistemul de control al calităţii producţiei;
- alegerea celor mai bune metode de combinare a factorilor de producţie.
 Organizarea muncii conţine procese care se referă la:
- diviziunea muncii pe operaţii, sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni;
- recrutarea, selecţia, încadrarea, personalului;
- servirea normală a locului de muncă;
- normarea muncii;
- stimularea eficientă a angajaţilor;
- crearea condiţiilor optime de muncă.
 Organizarea managementului conţine procese ce se referă la constituirea structurilor
organizatorice de conducere la diferite niveluri ale unei firme.
 Organizarea informaţională conţine procese de muncă prin care se promovează un
limbaj specific în cadrul organizaţiei concretizat în sistemul informaţional, date, informaţii,
canale şi fluxuri informaţionale, proceduri şi mijloace de prelucrare a datelor şi informaţiilor.
 Organizarea informală este alcătuită din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane
stabilite spontan între membrii unei organizaţii, orientate în direcţia satisfacerii unor interese
personale.

O organizare corespunzătoare, folosind aportul ergonomiei, problemă pe care o vom trata pe

parcursul cursului, va permite utilizarea cu eficienţă a resurselor aflate la dispoziţie şi în acest mod
obţinerea de performanţe înalte.
Dimpotrivă o organizare defectuoasă va determina risipirea resurselor ceea ce implicit va
determina scăderea performanţelor.

c) Coordonarea

Prin funcţia de coordonare vom înţelege ansamblul proceselor de muncă prin care se
sincronizează acţiunile personalului unei organizaţii în cadrul previziunilor şi organizării
stabilite anterior.

Realizarea acestei funcţii a managementului, implică luarea în considerare a cel puţin două
probleme principale:
 Comunicarea care reprezintă procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea
realizării sistemului de obiective al organizaţiei;
 Folosirea cu eficienţă a puterii formale şi informale şi gestionarea conflictelor care pot
apare în cadrul organizaţiei.
Rezolvarea celor două probleme permite realizarea funcţiei de coordonare care implică un set
de procese de muncă şi acţiuni specifice.

6
 Coordonarea care mai este denumită în literatura de specialitate şi “organizarea în dinamică”,
permite optimizarea proceselor realizate prin exercitarea funcţiilor previziunii şi organizării, având
deci şi un rol de corecţie, ceea ce va determina atingerea obiectivelor dezirabile.
Dimpotrivă, exercitarea defectuoasă a acesteia, va determina scăderea performanţelor
organizaţiei respective.

d) Antrenarea-motivarea

Prin funcţia de antrenare-motivare vom înţelege ansamblul acţiunilor prin care se

influenţează personalul de execuţie angajat în realizarea obiectivelor organizaţiei, de către
persoane care desfăşoară procese de muncă specifice şi care sunt investite în acest scop cu
competenţe şi responsabilităţi.

Realizarea acestei funcţii, presupune luarea în analiză a cel puţin două probleme:
 Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor organizaţiei prin găsirea liderilor cu cel
mai eficient stil de conducere;
 Motivarea personalului şi mobilizarea capacităţii de muncă latentă a acestuia în
vederea realizării obiectivelor organizaţiei.
Prin exercitarea cu eficienţa a acestei funcţii, se asigură canalizarea energiilor creatoare
necesare atingerii performanţelor; dimpotrivă exercitarea defectuoasă a acesteia va determina risipirea
energiilor şi neatingerea obiectivelor vizate.

Control-evaluarea-reglarea
Prin funcţia de control-evaluare –reglare, vom înţelege ansamblul proceselor de muncă prin
care se urmăreşte şi se evaluează stadiul îndeplinirii obiectivelor şi se iau măsuri de aducere a lor în
limitele convenite.

Realizarea acestei funcţii implică:

 urmărirea şi evaluarea obiectivelor;
 compararea rezultatelor obţinute cu cele propuse;
 determinarea abaterilor;
 aplicarea corecţiilor în vederea aducerii lor în limitele stabilite.

Momentul esenţial al unui proces de management îl constituie decizia.

Decizia în cadrul firmei poate fi definită ca fiind acel proces de alegere a unei căi de acţiune
din mai multe posibile în vederea realizării unor obiective şi prin a cărei aplicare se influenţează
procesele de muncă ale unei alte persoane alta decât decidentul.

Asupra relaţiei dintre funcţiile managementului şi decizie facem următoarele observaţii:

 Previziunea se încheie cu o decizie privind obiectivele şi direcţiile de acţiune;
 Organizarea se încheie cu o decizie privind formele şi metodele de organizare ale proceselor
de muncă;
 Coordonarea se încheie cu o decizie privind armonizarea proceselor de muncă.
 Antrenarea – motivarea se încheie cu decizii privind dinamizarea şi recompensarea, respectiv
sancţionarea personalului;
 Control – evaluarea - reglarea se încheie cu o decizie de corecţie în vederea realizării
obiectivelor.
Exercitarea cu eficienţă a acestor funcţii va asigura stabilitatea firmei şi realizarea obiectivelor
prevăzute; dimpotrivă exercitarea defectuoasă a acestora va genera disfuncţionalităţi în sistem.

7
 3. Tipuri de mediu de afaceri – caracterizare

Literatura de specialitate, distinge următoarele tipuri de mediu în care îşi desfăşoară activitatea
agenţii economici:

Evoluţia Comportamentul agenţilor economici

Tip mediu Tip de piaţă
variabilelor
 iau decizii pe termen scurt şi iau în
calcul un risc mediu
Concurenţă Modificări rare  elaborează programe de producţie pe
Stabil
perfectă şi previzibile termen scurt
 comportamentul propriu este cel mai
important
 iau decizii pe termen scurt, mediu şi
Modificări
Concurenţă lung şi iau în calcul un risc mare
Instabil frecvente şi
imperfectă  în analizele pe care le fac ţin cont de
imprevizibile
comportamentul celorlalţi concurenţi
Modificări  iau decizii în condiţii de incertitudine;
Concurenţă frecvente  adoptă un comportament de negociere
Turbulent
Imperfectă bruşte şi încercând să instituţionalizeze unele
imprevizibile variabile turbulente.

4.Previziunea – conţinut general. Strategia şi politica firmei: definiţii, elemente de

caracterizare

Când facem o previziune, avem în vedere următoarele elemente:

- formularea obiectivelor strategice ale firmei;
- stabilirea perioadei (perioadelor) în care se propune realizarea acestora;
- analiza statistică a activităţii anterioare (dacă există);
- determinarea şi analiza ponderii influenţei factorilor perturbatori asupra trendului firmei;
- estimarea influenţei condiţiilor de incertitudine şi risc specifice modului în care urmează să
se desfăşoare activitatea firmei;
- identificarea resurselor necesare îndeplinirii scopurilor propuse şi a mijloacelor de obţinere
a acestora;
- stabilirea modului în care vor fi măsurate rezultatele;
- stabilirea modului în care vor fi măsurate rezultatele;
- stabilirea parametrilor care definesc starea sistemului condus la un moment dat.
În cadrul proceselor de previziune din cadrul firmei de comerţ, un important rol îl au
strategiile şi politicile manageriale.

Putem defini strategia firmei comerciale ca fiind totalitatea acţiunilor întreprinse de

personal calificat în domeniu, în scopul îndeplinirii obiectivelor sale, folosind în acest scop
opţiuni strategice şi alocând resurse umane, materiale, financiare adecvate realizării acestui
demers, într-un orizont de timp determinat.

În concepţia profesorului Tiberiu Zorlenţean componentele strategiei sunt:

a) Misiunea;

8
 b) Obiectivele strategice;
c) Opţiunile strategice;
d) Resursele materiale, financiare, informaţionale;
e) Termenele.

Politica firmei, poate fi definită ca un ansamblu de acţiuni pe termen scurt concepute de

persoane calificate, prin care se formulează obiectivele, opţiunile tactice şi liniile de acţiune cele
mai eficiente în vederea realizării sistemului de obiective al firmei având ca restricţie resursele
existente.

În unele lucrări de specialitate din domeniu, apare şi termenul de tactică. Din această
perspectivă o serie de autori fac distincţie între cei doi termeni, în timp ce alţii îi consideră sinonimi.
În abordările următoare, noi vom considera cei doi termeni ca fiind sinonimi.

După opinia profesorului Tiberiu Zorlenţean componentele politicii (tacticii) sunt:

a) Obiectivele tactice;
b) Opţiunile tactice;
c) Liniile de acţiune pentru realizarea opţiunilor tactice;
d) Resursele necesare şi sursele de finanţare a lor
e) Termene şi responsabilităţi.

Ne vom referi în continuare la etapele pe care trebuie să le parcurgă, elaborarea strategiei –

problemă deosebit de importantă a managementului previzional.

Astfel Tiberiu Zorlenţean consideră că elaborarea strategiei necesită parcurgerea următorilor

paşi:
a) Formularea misiunii organizaţiei (firma n.n.);
b) Evidenţierea punctelor forte şi slabe;
c) Descoperirea oportunităţilor şi pericolelor în dezvoltarea organizaţiei;
d) Identificarea locului pe care-l ocupă organizaţia în cadrul mediului ambiant;
e) Stabilirea obiectivelor şi opţiunilor strategice;
f) Alocarea resurselor umane, materiale, financiare;
g) Formularea strategiei organizaţiei.

Ovidiu Nicolescu consideră că elaborarea strategiei necesită parcurgerea următoarelor etape:

a) Formularea misiunii firmei;
b) Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice);
c) Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice;
d) Dimensionarea resurselor necesare;
e) Fixarea termenelor iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor;
f) Stabilirea avantajului comparativ;
g) Elaborarea strategiei globale;
h) Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale);
i) Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei;
j) Implementarea strategiei.

În cazul întreprinderilor comerciale, aplicarea strategiilor şi politicilor comerciale, are o

serie de particularităţi.

9
  În vederea valorizării activităţilor întreprinderilor comerciale managerii vor efectua o analiză
managerială de tip SWOT*.
Indicatorii ce vor fi analizaţi sunt următorii:

Puncte forte - experienţa firmei în fabricarea şi/sau distribuţia produselor sale;

- existenţa în cadrul firmei a unui compartiment eficient de marketing;
- tehnologiile avansate utilizate de firmă;
- notorietatea mărcii;
- poziţia de lider pe piaţa ţintă;
- gradul înalt de acoperire al pieţei ţintă;
- ritmul rapid de înnoire şi diversificare al gamei produselor realizate (oferite).

Slăbiciuni - dificultăţi financiare ale firmei;

- imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă;
- raportul calitate/preţ nesatisfăcător;
- număr mare de niveluri manageriale ale firmei;
- costuri de producţie foarte mari;
- scăderea cotei de piaţă;
- fluctuaţiile de personal;
- lipsa unei forţe de vânzare propriu.

Oportunităţi - absenţa unor concurenţi direcţi;

- ritmul rapid de dezvoltare al pieţei;
- politica guvernamentală de stimulare a investiţiilor în anumite sectoare;
- potenţialul amplu al pieţei sau segmentului ţintă;
- existenţa unui potenţial nevalorificat pe o piaţă;
- încheierea unor acordări interţări, de protejare reciprocă a investiţiilor.
Ameninţări - putere de cumpărare scăzută a consumatorilor potenţiali;
- faza de declin a ciclului de viaţă al produsului pe piaţa ţintă;
- adoptarea unor prevederi legislative care limitează sau interzice promovarea
anumitor produse;
- penetrarea pieţei de către concurenţo redutabili;
- procesele inflaţioniste;
- creşterea cotelor de piaţă ale concurenţilor direcţi.

 Firmele comerciale îşi desfăşoară activitatea de regulă într-un puternic mediu concurenţial. După
cum relevă unii autori * asupra firmelor aflate în raporturi de concurenţă, acţionează o serie de
variabile exogene care derivă din elasticitatea limitelor pieţei şi implicit ale sectorului de apartenenţă,
existând posibilitatea pentru furnizori şi clienţi de a migra dintr-un sector în altul. Aceste variabile
denumite “ extrasectoriale” sunt următoarele:
a) apariţia unor noi concurenţi;
b) pericolul de substituire al specializărilor;
c) hegemonia furnizorilor;
d) dominaţia clienţilor.

5. Tipuri de strategii din perspectiva ciclului de viaţă al produsului

*
Metoda SWOT este folosită cu precădere în cadrul marketingului. În esenţă această analiză se referă la punctele forte,
punctele slabe ale firmei, oportunităţile şi ameninţările mediului extern. Acronimul SWOT provine de la iniţialele:
strenghts –puncte forte; weaknesses – slăbiciuni; oportunities – oportunităţi; threats – ameninţări.
*
Vasile Mercioiu ş.a., Management comercial, Editura Economica, 1998 p. 241

10
 Aplicarea tipurilor de strategiilor şi politicilor comerciale, adecvate este în bună parte
determinată de ciclul de viaţă al produsului,

1. În perioada de apariţie (ideea iniţială şi lansarea):

- nu se realizează venituri sau acestea sunt extrem de mici;
- costurile sunt extrem de mari; fapt care determină pierderi economice.
Este perioada care trebuie parcursă cât mai repede posibil şi inerentă oricărui început de
afacere.

2. În perioada de creştere profitul este în expansiune, fiind determinat de creşterea volumului

producţiei. In aceasta perioadă se impune studiul pieţei pentru a asigura desfacerea producţiei.

3. În perioada de maturitate:
- profitul atinge o valoare maximă;
- produsul se generalizează.

Firma trebuie să estimeze corect această perioadă. In acest moment se vor lua unele decizii
importante cum ar fi: substituţia produsului cu unul nou sau reducerea fabricării acestuia; acestea se
vor aplica intr-un moment anterior intrării in declin.

4. În perioada de declin a produsului, profitul deşi există, se reduce considerabil ca urmare a

scăderii valorii veniturilor şi a tendinţei de creştere a costurilor.

5. Perioada dispariţiei produsului duce la pierderea profitului.

Din perspectiva ciclului de viaţă al firmei (produsului) distingem următoarele tipuri de

strategii:
a) Strategii ale perioadei de creştere;
b) Strategii ale perioadei de stabilitate;
c) Strategii ale perioadei de declin.

1. În cadrul strategiilor perioadei de creştere se includ acele strategii care sunt rezultatul
acţiunii combinate a doi factori: unul intern firmei şi altul extern (piaţa).

Din această perspectivă distingem următoarele tipuri de strategii:

a) Strategia de extindere
- se menţine aceiaşi piaţă,
- se oferă acelaşi produs într-o cantitate din ce în ce mai mare
Acest tip de strategie se caracterizează prin următoarele elemente:
 Esteo strategie de risc minim pentru managementul de top, acţiunea în sine bazându-se pe
cunoaşterea şi experienţa firmei câştigată în domeniul pieţei;
 Cel mai mare avantaj al acestei strategii constă în nivelul redus al investiţiilor în noile
produse.

b) Strategia de dezvoltare a pieţei

- se urmăreşte intrarea pe o piaţă nouă;
- se oferă acelaşi produs.
Acest tip de strategie se caracterizează prin următoarele elemente:
 Acest tip de strategie comportă un grad înalt de risc pentru manager deoarece informaţiile
despre caracteristicile pieţelor noi sunt mult mai reduse în raport cu pieţele actuale cea ce
poate conduce la anticiparea în mod incorect a stării şi reacţiei concurenţei chiar dacă
sistemul informaţional este bine pus la punct.

11
 Avantajul acestei strategii, apare în situaţia în care pieţele pe care firma respectivă îşi
desface produsele, oferă puţine perspective de creştere comparativ cu posibilităţile oferite
în acest sens de pieţele vizate.

c) Strategia de dezvoltare a produsului

- se menţine aceiaşi piaţă;
- se oferă un produs nou.
Acest tip de strategie se caracterizează prin următoarele elemente:
 Prezintă un grad redus de risc datorită uşurinţei cu care firma continuă să opereze pe aceiaşi
piaţă, riscul fiind legat doar de dezvoltarea unui produs cu caracteristici noi, acţiune care
poate implica investiţii serioase.
 Strategia de dezvoltare a produsului este posibilă de aplicat acolo unde ciclul de viaţă al
produsului respectiv este anticipat cu un înalt grad de probabilitate

12
 d) Strategia de diversificare
- se urmăreşte pătrunderea pe o piaţă nouă;
- se oferă un produs nou.
Acest tip de strategie, cunoaşte cel mai înalt grad de risc comparativ cu celelalte variante de
strategii şi este determinat de manifestarea simultană a două elemente cu caracter de noutate pentru
firmă: piaţa şi produsul.

2. În cadrul perioadei de stabilitate firmele sunt satisfăcute de propria lor activitate de

propriile lor performanţe şi în consecinţă nu doresc schimbări fundamentale.
În acest context, firmele vor căuta să-şi menţină actuala rată de dezvoltare păstrând aceiaşi
împărţire a pieţei, nivelul cerut al resurselor utilizate şi al eforturilor managerului nefiind mărite.

3. În cadrul strategiilor perioadei de declin distingem acele situaţii în care firma găseşte că
este oportun, să reducă gama generală a activităţii sale sau să se retragă de pe anumite pieţe.
Din această perspectivă distingem:

a) Strategia de lichidare - presupune retragerea unei firme de pe o piaţă aflată de regulă în

declin
Acest tip de strategie se caracterizează prin următoarele elemente:
 Se aplică în situaţia în care firma nu mai poate obţine un nivel dezirabil al profitului;
 În această situaţie, firma îşi poate utiliza resursele astfel eliberate în realizarea altor
produse, sau îşi poate căuta noi pieţe pentru produsele (serviciile) sale.

b) Strategia de închidere -- presupune închiderea de către firmă a unora din subunităţile sale.
Acest tip de strategie se aplică în situaţia când:
- în care schimbările survenite în situaţia unei anumite pieţe, implică greutăţi de nerezolvat în
menţinerea poziţiei actuale a firmei;
- este în acelaşi timp ineficient demersul de a promova o strategie de lichidare cu obţinerea
unor noi pieţe.

Strategiile referitoare la dezvoltarea pieţelor şi a produselor trebuie să se bazeze pe opţiunea

clară a obţinerii de profit.

6. Analiza relaţiei dintre costul marginal şi venitul marginal – condiţie a maximizării

profitului şi a identificării fazei în care se află produsul în cadrul ciclului său de viaţă

Pe o piaţă concurenţială, maximizarea profitului este o condiţie de supravieţuire.

Pentru a obţine cel mai mare profit posibil orice firmă comercială trebuie să producă la acel
nivel al producţiei la care costul marginal egalizează venitul marginal.

Q Pu VT Vmg CT Cmg Profit Comentariu

(buc)
0 - - - 550 - -550
1 2300 2300 2300 1160 610 1140
2 2200 4400 2100 1770 610 2630 Vmg>Cmg
Profitul creşte
3 2100 6300 1900 2450 680 3850
4 2000 8000 1700 3200 750 4800
5 1760 8800 800 4000 800 4800 Vmg=Cmg Profitul maxim

13
 6 1600 9600 800 5860 1860 3750
7 1400 9800 200 1720 1860 2080 Vmg<Cmg
Profitul scade
8 1200 9600 -200 9620 1900 -20

Prin cost marginal vom înţelege sporul de cheltuială, determinat de achiziţionarea şi vânzarea
unei unităţi adiţionale de produse.
Prin venit marginal vom înţelege sporul de venit care se obţine prin vânzarea unei unităţi
adiţionale de produse.

Realizarea costului marginal este legată de controlul strict al:

- condiţiilor de desfăşurare a activităţilor comerciale;
- structurii costurilor pe termen scurt şi lung.

Realizarea venitului marginal este determinată de condiţiile de piaţă şi solicitările

întreprinderilor comerciale, efectuarea unor eforturi diferite în direcţia:
- cercetării pieţei;
- identificării permanente a raportului cerere –ofertă (care condiţionează nivelul preţului);
- obţinerea permanentă de informaţii despre produsele şi /sau activităţile comerciale
concurente;
- identificarea tendinţelor viitoare ale pieţei;
- organizarea activităţilor de cercetare –dezvoltare în scopul îmbunătăţirii produselor
existente sau crearea de no produse /activităţi comerciale substituiente.

Dezvoltarea profitului fiecărei întreprinderi comerciale, este condiţionată de identificarea

următoarelor puncte critice:
- stadiile de evoluţie ale produselor/activităţilor şi pieţelor;
- capacităţile şi resursele asociate pentru concurenţii cheie;
- nivelurile cerinţelor segmentelor de piaţă sau ale ramurii pentru realizarea succesului.

Schema de mai jos, redă evoluţiile profitului în cadrul ciclului de viaţă al produsului în funcţie
de corelaţiile dintre venit marginal şi cost marginal.
Profit.

Vmg=Cmg

VmgCmg VmgCmg

7. Managementului schimbării în cadrul firmelor

În cadrul firmelor, o atenţie deosebită trebuie acordată schimbării ca proces sistematic de

adaptare

În condiţiile accelerării proceselor economice, sociale, determinate de acţiunea emergentă a

factorilor interni şi externi firmei schimbarea în cadrul organizaţiei a devenit nu un scop în sine ci
un mijloc de a reacţiona la modificările tot mai ample şi frecvente din mediu, la restricţiile, cerinţele
şi ocaziile ce apar
Din această perspectivă, firma trebuie să răspundă schimbărilor de pe piaţă cum ar fi:

14
 - dinamica concurenţei;
- creditorilor;
- preferinţelor consumatorilor;
- sezonalităţii.

Managementul schimbării devine o opţiune strategică într-un mediu complex şi dinamic,

făcând posibilă nu doar o adaptare pasivă, reactivă la constrângerile mediului ci şi o conducere
proactivă a procesului schimbării.

Aşadar managementul schimbării, oferă firmelor suportul teoretic necesar în vederea

abordării realiste de către conducere a fenomenelor schimbării.

Prin schimbare se înţelege mijlocul de trecere de la o stare de relativă stabilitate la alta, un

mijloc de adaptare la schimbările mediului. Ea constă în transformări, modificări în forma, structura
obiectului schimbării.
Schimbarea trebuie să se afle în centrul preocupărilor firmei.
Ea reprezintă indubitabil un generator al unui flux continuu de activităţi inovaţionale fiind una
din principalele probleme cu care se confruntă managerii.
În actualul context socioeconomic, firmele trec printr-o serie de schimbări generate de factorii
exogeni şi endogeni care induc nevoia de schimbare.
Managementul schimbării este un proces care poate fi descompus în următoarele etape (după
K. Lewin):
1. Analiza câmpului de forţe ale schimbării,
2. Recunoaşterea nevoii de schimbare;
3. Diagnosticarea problemei;
4. Identificarea metodelor alternative de schimbare;
5. Recunoaşterea condiţiilor restrictive;
6. Selectarea metodei de schimbare;
7. Înfrângerea rezistenţei la schimbare;
8. Implementarea schimbării.

8. Organizarea procesuală în cadrul firmelor: definiţii, elemente componente

Organizarea managerială este subordonată realizării obiectivelor previzionate.

Obiectivele firmei stabilite ca urmare a procesului de previziune pot fi privite drept
caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite de firme.
Ele se pot împărţi în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă în mai multe categorii:

Obiective fundamentale - exprimă principalele scopuri urmărite de firmă în

ansamblul său.
Obiective derivate de gradul I - se deduc din din obiectivele fundamentale;
(principale) - la realizarea lor participă un număr mare de salariaţi
care realizează procese de muncă importante;
- se realizează prin efectuarea unor procese de muncă
denumite funcţiuni.
Obiective derivate de gradul II - se deduc din obiectivele derivate de ordinul I;
(secundare) - sunt caracterizate printr-o definire mai concretă;
- se realizează prin desfăşurarea de procese de muncă
denumite activităţi.
Obiective specifice - se deduc din obiectivele derivate de gradul II;
- se determină prin fixarea unor lucrări şi acţiuni concrete

15
 denumite atribuţii.
Obiective individuale - se deduc din obiectivele specifice;
- se realizează prin procese de muncă care sunt
desfăşurate de regulă de către o singură persoană.

După cum se observă din schema prezentată, obiectivele firmei se realizează print-un ansamblu
de procese şi acţiuni care trebuie desfăşurate într-o anumită ordine.

Procesele prin care se realizează obiectivele firmei sunt:

Funcţiunea - reprezintă ansamblul activităţilor omogene, asemănătoare, complementare

efectuate de salariaţi de o anumită specialitate cu folosirea de netode şi tehnici
specifice orientate spre realizarea obiectivelor derivate de gradul I
Activitatea - reprezintă ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de către salariaţi
ce posedă cunoştiinţe de specialitate într-un domeniu mai restrâns, în vederea
realizării unor obiective derivate de gradul I
Atribuţia - reprezintă ansamblul sarcinilor precis conturate care se execută periodic şi
uneori continuu, de personal cu cunoştiinţe specifice unui domeniu restrâns care
ajută la realizarea unui obiectiv specific.
Sarcina - reprezintă ansamblul operaţiunilor desfăşurate de regulă de către o persoană
care contribuie la realizarea unor obiective individuale

Figura de mai jos surprinde relaţia dintre sistemul de obiective şi procesele de muncă ce trebuie
desfăşurate în vederea atngerii acestora.

Obiective derivate de gradul I

Funcţiuni

Activităţi Obiective derivate de gradul II

Atribuţii Obiective specifice

Sarcini
Obiective individuale

Operaţii

Toate aceste elemente au un caracter dinamic, conţinutul lor schimbându-se în funcţie de

acţiunea factorilor externi şi interni care influenţează activitatea firmei.
Funcţiunile care sunt inerente conţinutului definitoriu al firmelor, se regăsesc în toate tipurile
de întreprinderi, indiferent de ramura economică de care aparţin (industrie, agricultură, turism,
transporturi etc.) sau de nivelul de organizare.
Diferenţierea funcţiilor la diverse feluri de întreprinderi în cadrul ramurilor economiei
naţionale se realizează prin proporţia în care se realizează acestea.

9.Funcţiunile firmei comerciale : prezentare generală, succintă prezentare

16
 Există o mare diversitate de opinii ale specialiştilor în ceea ce priveşte funcţiunile dar deşi cu
unele nuanţe, în cvasiunanimitatea lor sunt de părere că acestea sunt:

17
  Funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
 Funcţiunea de producţie;
 Funcţiunea comercială;
 Funcţiunea financiar-contabilă;
 Funcţiunea de personal

 Funcţia de cercetare- dezvoltare

Această funcţiune cuprinde o serie de activităţi care ţin de domeniul de concepţie (studii,
analize, calcule etc.) cu scopul:
- de a organiza activităţile firmei pe baze ştiinţifice;
- să prefigureze perspectivele ei de dezvoltare;
- să introducă şi să extindă:
- tehnologia modernă;
- forme noi de vânzare,
- metode şi tehnici care asigură o eficienţă ridicată.
Practic această funcţiune cuprinde totalitatea activităţilor care preced şi prevăd activitatea
comercială propriu-zisă.
Firmăa comercială în acest domeniu, realizează următoarele activităţi:

Activitatea de Elaborarea de studii privind:

cercetare: - prospectarea pieţei:
- dimensionarea, amplasarea şi profilarea unităţilor economice;
- oportunitatea şi eficienţa introducerii unor noi forme de vânzare;
- creşterea capacităţii de desfacere a unităţilor comerciale existente;
- elaborarea şi asigurarea de documentaţii privind modernizarea
utilajelor;
- îmbunătăţirea soluţiilor de transport şi depozitarea mărfurilor;
- etc.
Activitatea de Se referă la organizarea pe baze ştiinţifice a activităţii comerciale şi se
organizare a concretizează în:
conducerii - elaborarea structurii organizatorice;
- proiectarea sistemului informaţional al firmei;
- întocmirea fişelor de post;
- organizarea ergonomică a proceselor de muncă în unităţile comerciale
Activitatea de Se referă la elaborarea de soluţii originale de:
invenţii şi inovaţii - tehnologie modernă;
- utilare a spaţiilor comerciale, de producţie şi de prestări servicii;
- etc.
Activitatea de Se referă la:
investiţii - asigurarea documentaţiei tehnice necesare investiţiilor;
- programarea activităţilor pentru realizarea în timp optim a obiectivelor
de investiţii.
Activitatea tehnică Se referă la:
- asigurarea cadrului tehnico-material pentru activităţi comerciale
(înfiinţarea de magazine, depozite, unităţi de alimentaţie publică);
- procurarea şi exploatarea în bune condiţii a mobilierului comercial şi
a mijloacelor de transport.

19
 Chiar dacă amploarea funcţiei de cercetare –dezvoltare în comerţ este mai redusă comparativ
cu industria, rolul ei nu trebuie minimalizat deoarece în firma comercială cercetarea-dezvoltarea are un
rol însemnat în promovarea progresului tehnico-ştiinţific atât prin aplicarea unor rezultate cât şi prin
aplicarea unor rezultate ale cercetării ştiinţifice obţinute în alte ramuri. În favoarea ultimei afirmaţii se
poate arăta că firma comercială beneficiază de exemplu de cele mai noi cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii
în transporturi, tehnica conservbării produselor prin frig, calculatoare etc.

 Funcţia de producţie

Cuprinde totalitatea activităţilor ce generează fluxul material de la eliberarea materiei prime din
depozit, trecând prin transformări succesive, până la punerea în vânzare a mărfurilor realizate.
Această funcţie care este principală în firmele de producţie industriale şi agricole se întâlneşte
şi în cadrul unor întreprinderi comerciale cum sunt:
- firmele de alimentaţie publică; în cadrul acestora există o producţie proprie relativ
dezvoltată care poate ajunge până la 50% din volumul total al desfacerilor realizate; în
cadrul acestora se produc şi se desfac consumatorilor preparate şi semipreparate culinare,
produse de cofetărie şi patiserie, băuturi nealcolice calde etc,
- cooperative de consum; au secţii pentru prestări servicii cu caracter industrial (croitorii,
cizmării, cojocării, tinichigerii, unităţi pentru reparat aparatele de radio şi televizoare,
maşini de spălat etc.); în mediul rural există în cadrul acestora brutării care produc şi
comercializează pâine şi alte produse de panificaţie, precum şi secţii unde se produc unele
mărfuri cu caracter nealimentar de larg consum folosind materie primă locală sau deşeuri.
- etc.
Principalele activităţi care definesc această funcţie în cazul întreprinderii de comerţ sunt:
 calcularea vânzărilor previzionate;
 stabilirea sarcinilor de producţie;
 controlarea stocurilor.

 Funcţia comercială

Comparativ cu celelalte funcţiuni, cea comercială ocupă locul principal şi constituie funcţia
fundamentală şi cea mai complexă a întreprinderii comerciale.
În principiu această funcţiune cuprinde activităţi legate aprovizionare, stocarea şi vânzarea
mărfurilor şi serviciilor.
Funcţiunea comercială cuprinde activităţi a căror succesiune se prezintă astfel:
 Determinarea în volum şi structură a necesarului de aprovizionat şi contractarea fondului de
marfă într-o structură adecvată cererii de mărfuri a populaţiei sau altor beneficiari şi de un
nivel calitativ înalt;
 Stabilirea necesarului de mijloace de transport şi încheierea contractelor pentru mijloacele
de transport cu firmele specializate;
 Distribuirea judicioasă a mărfurilor pe unităţi operative (magazine, depozite etc.) în funcţie
de capacitatea şi potenţialul fiecăruia;
 Aprovizionarea ritmică (pe baza comenzilor) a unităţilor întreprinderii comerciale;
 Normarea şi gestionarea ştiinţifică a stocurilor de mărfuri;
 Organizarea vânzării mărfurilor prin formele cele mai rapide şi eficiente;
 Reclama şi promovarea vânzărilor precum şi întreţinerea relaţiilor publice.

Prin funcţia comercială în, firmăa reacţionează în esenţă la influenţa factorilor externi.
În ultima perioadă de timp unii autori (Robert Goffin şi Claire Opsoner de la Universitatea din
Paris – “L entreprise son orgasnisation et son environnement”) nu mai prezintă separat funcţia

20
comercială, aceasta fiind scindată în două funcţiuni separate :funcţiunea de marketing şi funcţiunea de
aprovizionare*.

 Funcţia financiar-contabilă

Cuprinde totalitatea activităţilor destinate să asigure:

- fondurile băneşti necesare întreprinderii comerciale;
- folosirea lor raţională;
- obţinerea şi repartizarea rezultatelor financiare;
- organizarea contabilităţii;
- întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli şi a bilanţurilor specifice.

Atribuţiile funcţiei se concretzează pe trei grupe:

 financiară: obţinerea şi repartizarea rezultatelor financiare;
 contabilitate: înregistrarea şi evidenţierea în volum şi structură a tuturor mijloacelor
materiale şi băneşti din firmă şi a mişcării lor;
 controlul financiar de gestiune: asigurarea legalităţii operaţiunilor şi a veridicităţii
operaţiunilor efectuate.

Activităţile de natură financiar – contabilă pe care le îndeplineşte firmăa sunt:

 asigurarea creării resurselor financiare pentru desfăşurarea normală a activităţii
comerciale;
 stabilirea nivelului maxim al stocurilor de mărfuri şi altor elemente ale mijloacelor
circulante;
 luarea de măsuri pentru executarea bugetului de venituri şi cheltuieli;
 rambursarea creditelor bancare şi menţinerea echilibrului între venituri şi
cheltuieli;organizarea şi executarea controlului financiar-preventiv şi controlului
gestionar;
 organizarea şi conducerea contabilităţii;
 întocmirea bilanţului contabil.

 Funcţia de personal

Această funcţie urmăreşte să asigure firmele cu forţă de muncă calificată necesară şi cuprinde
activităţi care se referă la:
 Previziunea necesarului de personal;
 Recrutarea;
 Sselecţionarea;
 Încadrarea;
 Promovarea; salariaţiilor.
 Perfecţionarea ;
 Protecţia.

Această funcţie este cea mai importantă deoarece ea trebuie să administreze resursele umane
ale întreprinderii.
În funcţie de dimensiunea întreprinderii ea este asumată de managerul general al întreprinderii
sau este repartizată între diferitele compartimente ale întreprinderii sau este încredinţată unui
compartiment specific.

*
Ei prezintă funcţiile întreprinderii astfel: funcţia de marketing, funcţia de producţie, funcţia de personal, funcţia de
investiţie, funcţia financiară şi funcţia de aprovizionare.

21
 În lucrările de specialitate mai apare separat şi funcţiunea de marketing*
Conform acestor autori, ataşarea la funcţia comercială a componentei de marketing ca o
activitate distinctă este discutabilă în situaţia în care pe piaţă se manifestă o competiţie acerbă între
firmele comerciale pentru a câştiga segmente noi de consumatori.
Din această perspectivă, apariţia acestei funcţii, a condus la stabilirea în organigrama multor
întreprinderi comerciale a unui compartiment de marketing aflat în subordinea directă a managerului
general.
Funcţiunea de marketing reprezintă aşadar ansamblul activităţilor prin care se urmăreşte:
 Investigarea pieţei şi a necesităţilor de consum;
 Conectarea dinamică a pieţei la mediul economico-social;
 Satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum;
 Maximizarea eficienţei economice.
Funcţiunea reprezintă deci ansamblul de activităţi al întreprinderii comerciale în cadrul cărora
se folosesc tehnici specializate, în vederea realizării unor obiective derivate, rezultate din obiectivele
generale ale întreprinderii.
Ea reprezintă un prim pas spre calea înţelegerii profunde şi sub toarte aspectele a mecanismului
de funcţionare a întreprinderii, grupând pe baze raţionale activităţile diverse, realizate de părţile
componente ale acestui mecanism şi care asigură efectuarea în continuare a detalierii structurii
organizatorice la toate nivelurile ierarhice.

10. Organizarea structurală: definiţii, elemente componente

Structura organizatorică poate fii definită ca fiind ansamblul compartimentelor de

muncă a modului cum acestea sunt constituie şi grupate, precum şi principalele legături ce se
stabilesc între ele, în vederea realizării în cât mai bune condiţiii a sistemului de obiective prin
desfăşurarea unor procese de muncă adecvate acestui scop (funcţiuni, activităţi, atribuţii,
sarcini, operaţii).

Abordarea complexă a structurii organizatorice impune identificarea şi definirea

componentelor sale principale.
Acestea sunt:
 Postul;
 Funcţia;
 Ponderea ierarhică;
 Compartimentul;
 Relaţiile organizatorice.

 Postul

Postul este cea mai simplă subdiviziune şi reprezintă ansamblul proceselor de muncă ce pot
fi efectuate de o persoană în limitele balanţei sale energetice, având competenţe şi responsabilităţi
în vederea realizării unor obiective individuale şi specifice.

În definţie apare termenul de balanţă energetică. Conform definiţiei date de profesorul Petre
Burloiu* prin balanţă energetică a persoanei încadrate în muncă se înţelege capacitatea acestuia de a
răspunde factorilor agresivi de mediu şi de a-şi păstra capacitatea de muncă intactă.
Figura de mai jos redă triunghiul de aur al organizării:

Competenţe Responsabilităţi
*
Vasile Mercioiu, ş.a, Management Comercial, Editura Economică, Bucureşti, 1998 pag. 128
*
Petre Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1998

22
 Obiective specifice şi
individuale

Procese de muncă (sarcini, atribuţii)

În întreprinderi se elaborează fişele de post care formalizează elementele descrise anterior

şi a căror elaborare trebuie să pornească în opinia noastră de la principiile organizării ergonomice a
muncii**

 Funcţia

Funcţia este o componentă a structurii organizatorice a întreprinderii şi reprezintă

totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici principale.

De exemplu funcţiei de economist într-o firmă comercială poate să-i corespundă mai multe
posturi.
Deci în raport cu funcţia, într-o firmă, postul reprezintă o adaptare a principalelor elemente ce
îl definesc la condiţiile specifice fiecărui loc de muncă.

Atât posturile cât şi funcţiile se împart în două categorii:

- funcţii de conducere cu accent pe competenţe şi responsabilităţi cu sarcini şi atribuţii de
coordonare a altor salariaţi din cadrul întreprinderii comerciale;
- funcţii de execuţie cu responsabilităţi, competenţe, sarcini, atribuţii limitate.

 Ponderea ierarhică

Ponderea ierarhică este denumită în literatura de specialitate ca norma de conducere şi

reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere.

Stabilirea unor ponderi ierarhice optime asigură:

- încărcarea raţională cu sarcini;
- conducerea eficientă a grupului.

Mărimea ponderii ierarhice este dependentă de o serie de factori cum sunt:

- complexitatea şi natura sarcinilor şi atribuţiilor executate de subordonaţi;
- frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre membrii grupului;
- experienţa şi capacitatea cadrului de conducere.

Se apreciază că că pentru managerul de top, mărimea optimă a ponderii ierarhice este de 4-8
colaboratori, în timp ce la baza piramidei, această pondere ajunge la treizeci de colaboratori.
În firmele comerciale, această evoluţie este o consecinţă directă a simplificării sarcinilor şi a
tendinţei lor de repetare.
Ponderea ierarhică este o modalitate de ordonare a posturilor şi funcţiilor în cadrul
compartimentelor.

Între ponderea ierarhică şi numărul de niveluri ierarhice există o relaţie de forma:

**
Conform afirmaţiilor domnului profesor Petre Burloiu, scopul organizării ergonomice a muncii este acela de a asigura
creşterea productivităţii muncii, de a organiza procese de muncă raţionale, economice, realizate cu mai puţină oboseală,
într-un timp scurt, cu un ritm de muncă normal, cu o economie de energie, materii prime, materiale, spaţiu, etc., de a stabili
metode de muncă noi, în concordanţă cu procesele tehnologice precizate de a crea condiţii optime de activitate, cu
influenţă pozitivă asupra capacităţii de muncă a omului

23
 

Corelaţia de mai su ne sugerează că :

- pe măsură ce coborâm spre nivelel inferioare ponderea ierarhică creşte (munca devine
rutinieră) şi invers pe măsură ce mergem spre managementul de top aceasta scade (munca
devinine complexă);
- supradimensionarea ponderii ierarhice conduce la efectuarea greoaie a coordonării şi
controlului;
- subdimensionarea face să crească numărul posturilor de conducere, ale compartimentelor şi
nivelurilor ierarhice determinând costuri suplimentare ale structurii organizatorice.

 Compartimentul

Prin compartiment se înţelege totalitatea salariaţiilor subordonaţi unui singur cadru de

conducere care execută permanent procese de muncă precis determinate, omogene şi
complementare (de regulă pe acelaşi amplasament.)

Concret compartimentele se regăsesc sub forma birourilor, serviciilor, laborsatoarelor,

bucătăriilor, atelierelor, secţiilor şi se pot grupa în funcţie de natura sarcinilor realizate în:
- compartimente operaţionale – produc bunuri, prestează servicii etc.;
- compartimente funcţionale – pregătesc deciziile ce urmează a fi adoptate la nivel mediu şi
superior în firmăa comercială; trebuie arătat că la acest nivel pentru a fi reale, competenţele
şi responsabilităţile formale ale compartimentelor funcţionale se bazează pe autoritatea
cunoştinţelor.

 Nivelul ierarhic
Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceiaşi distanţă
faţă de managementul superior al firmei.
La o firmă comercială nivelurile ierarhice sunt:
Adunarea generală a acţionarilor Nivel I Stabilirea acestor componente ale
Nivel II
structurii organizatorice prezintă o
Consiliul de administraţie
mare importanţă pentru supleţea ei şi
Manager general Nivel III pentru desfăşurarea în bune condiţii
a activităţii de conducere şi se
Directori adjuncţi Nivel 4 efectuează ţinând cont de o serie de
factori cum sunt: mărimea
Şefi serviciu Nivel 5 întreprinderii, complexitatea şi
diversitatea activităţilor, tipul
Şefi birouri Nivel 6 activităţii, competenţa cadrelor de
conducere etc.
 Relaţiile organizatorice

Relaţiile organizatorice pot fi definite ca fiind totalitatea contactelor formale care se stabilesc
între subdiviziunile structurii organizatorice (posturi, compartimente etc.) în procesul muncii, prin
intermediul cărora au loc, în principal transferuri de informaţii.

În funcţie de natura lor (conţinutul), modul de manifestare a competenţelor şi

responsabilităţilor relaţiile organizatorice se împart în patru grupe:

24
 A. Relaţiile de autoritate :
Se constituie ca rezultat al diferitelor acte şi norme stabilite de conducerea întreprinderii
comerciale (statut, decizii scrise etc.) şi condiţionează ţn mod decisiv desfăşurarea activităţilor.
Se disting trei tipuri de relaţii de autoritate

A1. Relaţiile ierarhice - reprezintă raporturile nemijlocite stabilite între titularii

posturilor de conducere şi titularii posturilor de execuţie;
- în virtutea acestora, firmăa comercială poate fi reprezentată sub
forma unei piramide, în vârful căreia se află adunarea generală iar
la bază posturile de execuţie

A2. Relaţiile funcţionale
- sunt relaţiile care se stabilesc între două comparimente demuncă
din care unul are asupra celuilalt autoritate funcţională;
- autoritatea funcţională se concretizează în transmiterea de
indicaţii, prescripţii, studii, sfaturi etc. din domeniul său de
specialitate.

A3. Relaţiile de stat major
- sunt independente de primele două şi se stabilesc atuncui când
unor colective sau persoane li se deleagă de către conducerea
întreprinderii sarcina soluţionării unor probleme care afectează
mai multe compartimente;
- aceştia acţionează ca reprezentanţi ai conducerii superioare care
din anumite considerente nu intervin direct;
- astfel de relaţii cunosc o extindere ridicată în întreprinderi
comerciale mari, cu o activitate complexă, orientate spre
penetrarea şi expansiunea mondială.

B. Relaţiile de cooperare:
- se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic dar care aparţin de compartimente
diferite;
- prin faptul că ele constiuie punţi directe de legătură între servicii, birouri etc. relaţiile de
cooperare uşurează soluţionarea unor probleme care apar cu o anumită periodicitate, prin evitarea
folosirii liniei ierarhice, fapt ce determină creşterea opertivităţii;
- frecvent relaţiile de cooperare apar spontan pe baza relaţiilor personale dintre titularii de post sau
din necesitatea elaborării în comun de lucrări.

C. Relaţiile de control:
- apar între compartimentele specializate de control şi celelalte compartimente din cadrul
întreprinderii;
- prin intermediul lor se urmăreşte determinarea modului în care funcţionează compartimentele
controlate, rezultatele activităţii lor, metodele de muncă folosite, eficienţa anumitor acţiuni sau
modul cum au fost transpuse în viaţă directivele organelor de conducere.

D. Relaţiile de reprezentare
- se stabilesc între managerii de nivel superior ai întreprinderii comerciale şi reprezentanţii
sindicatului, unor organizaţii profesionale din interior sau persoane fizice şi juridice din afara
firmei.

Structura organizatorică a întreprinderii comerciale este influenţată de variabile endogene şi

exogene. Din punct de vedere endogen structura organizatorică a întreprinderii comerciale este
determinată de resursele umane, materiale, financiare.

25
 Din punct de vedere exogen, structura organizatorică a întreprinderii comerciale este
determinată de evoluţiile mediului social economic în care-şi desfăşoară activitatea.
Aceste elemente endogene şi exogene îşi pun amprenta asupra caracteristicilor organizării
structurale şi se individualizează sub forma variabilelor organizaţionale.

Variabila organizatorică este definită în literatura de specialitate ca un factor endogen sau

exogen care condiţionează într-o anumită măsură structura organizatorică astfel încât modificarea
unora din parametrii firmei impun schimbări în structura organizatorică.

Principalele variabile organizaţionale care determină organizarea structurală a firmei sunt:

 Dimensiunea întreprinderii comerciale apreciată prin:
- numărului de unităţi comerciale repartizate în teritoriu;
- suprafaţa comercială;
- volumul desfacerilor;
- numărul personalului;
- structura nivelului mediu de calificare.

 Sfera proceselor de muncă (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii),

competenţelor şi responsabilităţilor firmei.
Aceasta se concretizează în sfera proceselor de muncă în principalele domenii de activitate
(aprovizionare, desfacere) care se reflectă sintetic în capacitatea decizională şi operaţională
bazată pe folosirea principalelor pârghii economice (credite, cointeresare etc.). în anumite
condiţii date.

 Complexitatea activităţii comerciale care indică diversitatea sortimentelor de mărfuri

comercializate pe sectoare (alimentar, nealimentar, alimentaţie publică etc.), serviciile
comerciale suplimentare prestate, activitatea de producţie, etc.

 Nivelul dotării tehnice, evaluat printr-o serie de indicatori mai semnificativi, cum sunt:
- valoarea medie a activelor fixe pe lucrător operativ şi pe salariat;
- gradul de dotare cu utilaj şi mobilier;
- gradul de dotare cu utilaj şi mobilier comercial;
- gradul de modernizare a bazei tehnico-materiale;
- etc.

 Caracteristicile procesului de aprovizionare exprimate:

- prin numărul furnizorilor;
- distanţele faţă de furnizorii de la care se aprovizionează;
- specificul mărfurilor;
- tipul şi capacitatea mijloacelor de transport folosite;
- frecvenţa intrărilor de mărfuri;
- ponderea aprovizionării directe.

 Caracteristicile procesului de vânzare, respectiv:

- numărul sortimentelor de mărfuri comercializate;
- frecvenţa expedierilor;
- numărul unităţilor beneficiare şi amplasarea lor;
- tipul şi capacitatea mijloacelor de transport utilizate;
- valoarea desfacerilor prin forme moderne (autoservire, automate comerciale, prin
corespondenţă, televânzare;

 Gradul de mecanizare şi automatizare a tratării informaţiilor exprimat prin:

26
- ponderea informaţiilor înregistrate mecanizat respectiv automatizat;
- volumul total al informaţiei;
- ponderea informaţiilor prelucrate mecanizat respectivautomatizat în volumul total de
informaţii;
- valoarea medie a mijloacelor mecanizate şi respectiv automatizate de tratare a informaţiilor
pe persoană.

În practica şi literatura de specialitate se întâlnesc trei tipuri de structuri organizatorice :

11. Tipuri de structuri organizatorice în cadrul firmelor comerciale

În practica şi literatura de specialitate se întâlnesc trei tipuri de structuri organizatorice:

 Structura organizatorică ierarhică (liniară) – sistem Fayol:

- este compusă dintr-un număr redus de compartimente;
- a avut o largă răspândire la sfârşitul secolului trecut şi se caracterizează prin faptul că orice
treaptă un lucrător (conducător al unui grup de lucrători sau executanţi) primeşte dispoziţii
de la un singur conducător în faţa căruia are o serie de responsabilităţi;
- ca avantaje distingem:
- crează o ierarhie liniară;
- permite comunicaţii rapide între diferitele niveluri ale întreprinderii;
- asigură unitatea de conducere şi acţiune;
- stabileşte precis sfera de atribuţii, sarcini şi responsabilităţi,
competenţe pentru fiecare lucrător;
- comunicarea se face prin contacte directe, ceea ce înseamnă că
aproape întreaga comunicare se face prin contacte directe sub formă
de informaţii orale;
- ca dezavantaje distingem:
- conducătorul trebuie să aibă o calificare universală;
- acest tip de structură, împiedică legătura între compartimente aflate
la acelaşi nivel ierarhic;
Acest tip de structură este indicată:
- pentru unităţile mic (magazine, restaurante, depozite);
- la nivelul unor colective de muncă restrânse (birouri)
În prezent acest tip de strctură organizatorică ierarhică (liniară) este mai răspândit fiind actual
în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă.

 Structura organizatorică funcţională- sistemul “Staff”:

- fiecare compartiment sau conducător este specializat într-un anumit domeniu: organizare,
comercial, evidenţă, planificare etc.;
- funcţiile de execuţie operative, primesc dispoziţii atât din partea conducătorilor direcţi cât
şi din partea compartimentelor funcţionale;
- ca avantaje distingem:
- se asigură îndeplinirea la un nivel ridicat a proceselor de muncă în
compartimentele specializate;
- ca dezavantaje distingem:
- existenţa unui număr mare de compartimente fapt care provoacă creşterea
cheltuielilor structurii;
- posibilitatea apariţiei unor dereglări în activitatea firmei prin emiterea
unor dispoziţii contradictorii de către nivelurile ierarhice;
- se diluează responsabilitatea şi se îngreunează controlul realizării
sarcinilor;

27
 - creşte numărul lucrătorilor;
- nu se asigură unitatea de decizie şi acţiune.
Datorită dezavantajelor aplicării sale, el a fost puţin răspândit în practică.

 Structura organizatorică ierarhic-funcţională /Staff –line):

- constituie rezultatul îmbinării elementelor organizatorice valoroase ale celor două tipuri de
structuri organizatorice;
- ea presupune crearea de compartimente funcţionale care dispun de autoritate funcţională în
domeniul lor de specialitate (denumite frecvent –“state majore”);
- acestea dispun de specialişti care ajută cadrele de conducere în activitatea lor prin studii,
analize, recomandări, propuneri, avize etc. sprijinind în acest mod autoritatea liniei
ierarhice care asigură, desfăşurarea proceselor de muncă din cadrul compartimentelor
întreprinderii;
- compartimentele funcţionale dau dispoziţii numai prin linia linia ierarhică de conducere a
activităţii economice.
- ca avantaje distingem:
- asigură folosirea cunoştinţelor de specialitate;
- unitatea de comandă şi acţiune, necesară pentru desfăşurarea unei activităţi
eficiente.
- ca dezavantaje distingem:
- costul mai ridicat al structurii;
- tendinţa unor conducători ai compartimentelor de execuţie de a
ierarhiza recomandările specialiştilor din compartimentele funcţionale în
funcţie de filtrele lor de percepţie.
Acest tip de structură este cel mai răspândit în practică datorită avantajelor pe care le oferă. Ea
este aplicabilă în firmele mari cu activitate economică coimplexă.

După natura muncii prestate de fiecare lucrător şi colectiv de muncă în cadrul întreprinderii
comerciale distingem:

Diviziunea operativă - cuprinde lucrătorii şi colectivele a căror activitate este legată

Diviziunea funcţională
Diviziunea cu caracter
administrativ
direct de procesele comerciale operative (ex. Serviciile sau
birourile comerciale de producţie etc.)
- cuprinde lucrătorii şi colectivele a căror activitate este legată
indirect de procesele de vânzare-cumpărare, păstrare, producţie
etc. a mărfurilor (exemplu: serviciul sau biroul de organizare a
muncii şi a reţelei comerciale, personal, învăţământ,
compartimentul planificare-dezvoltare, serviciul financiar, preţuri,
analize economice).
- cuprinde lucrătorii şi colectivele care se ocupă cu rezolvarea
problemelor administrativ gospodăreşti (serviciul sau biroul
administrativ –social, secretariat, pază).

De regulă în structura aparatului tehnico-administrativ al întreprinderii comerciale se cuprind două compartimente

principale:
Serviciul  Este compartimentul funcţional care rezolvă o anumită sferă de probleme :
- cu caracter relativ omogene sau volum de mare muncă;
- cu un mare număr de activităţi complementare a căror conducere trebuie realizată
unitar.
 În cadrul acestora, volumul de muncă necesită de regulă 15 lucrători.
 Este frecvent întâlnit în organizarea întreprinderii comercialecu ridicata.
Biroul Este cea mai mică diviziune funcţională a aparatului întreprinderii comerciale,
care se poate constituii pentru îndeplinirea unor activităţi omogene care impun o

28
 organizare distinctă.
 Se poate constituii când activitatea necesită un număr redus de persoane ) cca 5
persoane).
În contextul ultimelor evoluţii, se constată că ICMM –urile au un număr redus de lucrători
TESA şi aceştia sunt subordonaţi direct conducătorului , patronului.
Structura organizatorică poate fi formalizată cu ajutorul următoarelor documente*:
a) Organigrama;
b) Regulamentul de organizare şi funcţionare;
c) Fişa postului.

În organizarea structurală a firmei pe plan mondial se constată următoarele tendinţe:

 Constituirea de organe de management participativ în structura orgasnizatorică de ansamblu
a întreprinderilor comerciale de dimensiuni medii şi mari;
 La nivelul posturilor se constată diluarea sarcinilor de rutină pentru personalul de
specialitate, în favoarea celor ce necesită creativitate, precum şi supraveghere şi control;
 Se produce un proces de îmbogăţire a posturilor unde sarcinile şi atribuţiile au un caracter
complementar sau convergent dar cu o anumită diversitate. S-a ajuns la concluzia că un
post raţional trebuie să aibă următoarele caracteristici:
Varietate de sarcini, autonomie operaţională, stabilirea de contacte profesionale cu alte
persoane şi oferirea de oportunităţi pentru împrietenire.

 Proliferarea pe scară largă a compartimentelor specializate în domeniul introducerii

progresului ştiinţifico-tehnic. În orice firmă competitivă pe plan internaţional s-au dezvoltat
puternice compartimente de cercetare-dezvoltare, marketing, informatică, organizare,
planificare, engineering, psihosociologice, economice, tehnice, comerciale etc.

 Relaţiile ierarhice deşi îşi menţin rolul lor determinant în sistem, au o manieră de executare
mai puţin imperativă. La baza acestei tendinţe se află creşterea generală a nivelului de
pregătire a personalului, sporirea rolului creativităţii, proliferarea abordărilor de tip
participativ etc.

 Apariţia colectivelor intercompartimentale pentru soluţionarea unor probleme foarte

importante.

 Amplificarea dimensiunii informaţionale a organizării structurale. Posturile devin atât

receptoare cât şi beneficiare de informaţie.

 Amplificarea flexibilităţii lor, structura devenind din una de tip mecanicist una de tip
organic, datorită schimbărilor dese ale variabilelor organizaţionale.

12. Subsistemul informaţional al firmei comerciale: definiţie, componente

Desfăşurarea în bune condiţiuni a proceselor de muncă în firmele comerciale, impune existenţa

alături de subsistemul organizatoric şi a celui informaţional.
Aceasta deoarece subsistemul informaţional va asigura circulaţia informaţiei între diferitele
componente organizatorice, potrivit obiectivelor acestora definite de către management.

Subsistemul informaţional al întreprinderii comerciale poate fi definit ca fiind

*
Literatura economică din domeniul managementului, este bogată în aprecieri la adresa problemei pusă în
discuţie.Recomandăm în acest sens studiul acestei problematici dintr-o serie de lucrări pe care le-am înserat la sfârşitul
cursului.

29
totalitatea resurselor informaţionale create, prelucrate şi transmise pe fluxuri şi circuite
informaţionale potrivit cerinţelor obiectivelor întreprinderii, precum şi a procedurilor şi mijloacelor
de tratare a informaţiilor menite să asigure un nivel de corectitudine şi rapiditate actului decizional.

Resursele informaţionale condiţionează într-o măsură semnificativă eficienţa funcţiunilor

firmei comerciale după cum urmează:
 pentru funcţiunea de cercetare dezvoltare- planificarea strategică, investiţiile pentru
dezvoltare, temele de cercetare;
 pentru funcţiunea comercială – cercetarea pieţei, strategia de reclamă, planificarea
vânzărilor, analiza acestora;
 pentru funcţunea financiar-contabilă – planificarea proifitului, stabilirea capitalului,
contabilitatea cheltuzielilor, contabilitatea veniturilor veniturilor;
 pentru funcţiunea de personal – recrutare, selecţie, angajare, formare şi perfecţionare,
salarizare, promovare, probleme sociale;
 pentru funcţia de producţie – pretări servicii, ambalare, porţionare.

Principalele componente ale sistemului informaţional sunt prezentate în continuare:

a) Data - este definită drept descrierea cifrică sau letrică a unor fenomene şi procese care
privesc mediul intern şi extern al firmei.

b) Informaţia - reprezintă acele date care aduc beneficiarului un spor de cunoaştere privind
firma şi mediul ei şi care îi oferă elementele de noutate necesare îndeplinirii obiectivelor individuale.

c) Fluxul informaţional - reprezintă un ansamblu de informaţii care circulă între diferitele

“noduri ale reţelei de comunicaţie” a sistemului managerial între executant şi beneficiar.

d) Circuitul informaţional - reprezintă traseul parcurs de fluxul informaţional de la emiţător la

receptor.

e) Procedura informaţională - reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabilesc şi se

utilizează modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor cuprinse în
anumite circuite şi fluxuri informaţionale.

f) Mijloacele de tratare a informaţiilor - reprezintă ansamblul de echipamente şi instrumente

necesare prelucrării informaţiilor (începând cu documente de culegere a informaţiilor primare până la
echipamente electronice de vârf).

Amplificarea rolului sistemului informaţional în iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor

de management, a determinat ca în practica economică şi în literatura de specialitate, să se impună o
nouă noţiune, aceea de sistem informaţional de management (Management Informational System
–MIS).

Sistemul informaţional de management poate fi definit ca fiind sistemul manual sau

computerizat, proiectat şi aplicat cu scopul de a furniza managerilor de la toate nivelurile şi
funcţiile, informaţiile parvenite din surse interne şi externe firmei pentru comunicarea şi utilizarea
acestora în adoptarea deciziei eficiente în activităţile de previziune, organizare, coordonare,
antrenare –motivare respectiv control - evaluare-reglare (după Marian Zaharia ş.a., Management –
teorie şi aplicaţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993 pag. 61)

Acest sistem prezintă următoarele caracteristici:

30
 - se bazează pe o circulaţie verticală a informaţiilor (de exemplu între subordonaţi şi
manageri);
- este alcătuit dintr-o serie de subsisteme care furnizează informaţiile de la cele curente,
operative, până la cele strategice;
- necesită o bază bine pusă la punct, actualizată şi astfel structurată încât să permită accesul
rapid al managerilor la informaţiile stocate în ea;
- utilizează în mare măsură instrumentarul tehnic, solicitând extinderea utilizării sistemelor
automate;
- presupune antrenarea continuă a unui personal cu înaltă competenţă profesională.

13. Organizarea informală: definiţie, componente ale structurii informale, cauze ale
existenţei structurii informale

Prin organizarea informală a întreprinderii comerciale se înţelege ansamblul

interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care apar spontan şi natural între componenţii
săi.

Apariţia acestui tip de organizare este determinată de apariţia următorilor factoriinteresele

comune apartenenţa organizatoricănivelul pregătirii şi calificării vechimea în muncă etc.

Elementul central al organizării informale este structura informală.

Structura informală constă din ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane, de natură

voluntară ce caracterizează raporturi socio-profesionale, stabilite relativ spontan între membrii
acestuia în vederea satisfacerii unor interese comune.

Literatura de specialitate din domeniu scoate în evidenţă următoarele componente ale structurii
informale:

a) Grupul informal - definit drept o reunire cu o durată variabilă a unui număr restrâns de
membrii bazată pe similitudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune.

b) Rolul atribuit fiecărui membru al grupului – poate fi definit ca fiind ansamblul de

comportamente pe care alţii le aşteaptă în mod legitim din partea individului .

c) Normele de grup – alcătuite dintr-un ansamblu de valori şi reguli proprii cărora le corespund
anumite modele de comportament prin care se reglementează conduita membrilor şi procesele de
interacţiune.

d) Liderul informal –este persoana care asigură conducerea grupului şi câştigă autoritatea
informală respectiv o anumită putere de influenţă exercitată atât asupra componenţilor grupului
informal cât şi asupra altor persoane din cadrul firmei.

Cercetările au scos în evidenţă faptul că structura informală apare o dată cu înfiinţarea firmei şi
se dezvoltă în umbra acesteia.
Structura informală se explică prin funcţia de autoreglare prin acţiuni compensatorii ce asigură
funcţionalitatea grupului. Ea permite satisfacerea unor nevoi (de afiliere, de stimă, de prietenie etc.)
parţial satisfăcute sau nesatisfăcute de organizarea formală.
Structura formală şi informală se dovedeşte a fi un adevărat instrument de reglare a funcţionării
interne a firmei comerciale.
Din această perspectivă literatura de specialitate din domeniu, scoate în evidenţă o serie de
avantaje şi dezavantaje ale existenţei grupurilor informale:

31
 Avantaje:
 o funcţionare mai bună a firmei datorită spontaneităţii şi flexibilităţii grupurilor informale;
 comunicări rapide şi relativ corecte care scurtcircuitează canalele oficiale, rigide şi încărcate.;
 supapă de siguranţă care permite membrilor grupurilor informale posibilitatea exprimării
nemulţumirilor, frustrărilor şi pe această bază disiparea energiilor negative;
 posibilitatea controlului chiar în situaţia în care grupul informal sfidează regulile şi procedurile
oficiale, prin observarea normelor de grup, a conduitei membrilor, pentru aplicarea metodelor
optime de gestionare a conflictelor;
 fiabilitatea sporită a sistemului de relaţii interumane prin faptul că oamenii resimt apartenenţa,
stima, afecţiunea şi îşi oferă reciproc solidaritatea în caz de necesitate

Dezavantaje
 propagarea remarcilor, informaţiilor puţin fondate, nesigure şi preconcepute;
 agravarea unor situaţii conflictuale prin neînţelegeri, solidarităţi negative contra intereselor
firmei;
 promovarea unor comportamente dăunătoare care pot fi multiplicate prin mimetism: pauze
nejustificate, telefoane abuzive, lipsă de interes şi de atenţie faţă de sarcinile curente;
 riscul propagării conformismului, rutinelor şi rezistenţei la schimbare

Structura informală exercită o serie de influenţe asupra celor formale după cum ne scoate în
evidenţă următorul tabel:

32
 Influenţe de tip pozitiv
Când grupul informal se suprapune
subdiviziunilor organizatorice formale iar
şeful numit este recunoscut şi acceptat ca
lider;
În această situaţie convergenţa de interese,
aspiraţii va determina coeziunea grupului
iar starea de satisfacţie în muncă va
contribui la realizarea obiectivelor stabilite
prin organizarea formală.
Influenţe de tip negativ
Când grupul informal se constituie între
compartimente sau niveluri ierarhice diferite.
Concentrarea activităţii grupurilor informale către
realizarea propriilor interese se va solda cu lipsa
de interes faţă de sarcinile ce decurg din structura
posturilor, diluarea responsabilităţii, consum
ridicat de timp pentru întreţinerea legăturilor
informale, culegerea şi transmiterea informaţiilor.

În orice firmă comercială, organizarea formală este însoţită de una informală şi prin urmare
managementul de top va trebui să găsească mijloacele pentru a integra orientarea şi obiectivele
organizării informale în obiectivele organizării formale.
Luarea în considerare a acestor elemente, va contribui la evitarea tensiunilor, la creşterea
coeziunii şi forţei colectivelor de muncă.

14. Procesul de comunicare: definiţie, elemente ale procesului de comunicare, obstacole

ale comunicării

Termenul de comunicare, provine din limba latină “comunis” şi semnifică faptul că omul încearcă,
practicând-o să stabilească cu alte persoane, o relaţie prin care pot fi difuzate informaţii, idei, atitudini
etc.

În cadrul firmei, comunicarea se defineşte ca fiind procesul prin care are loc schimbul de
mesaje în vederea realizării sistemului de obiective ale acesteia.

Relaţiile organizaţionale au în cadrul firmei ca suport comunicarea interpersonală.

Din această perspectivă, complexitatea comunicării aduce în planul praxiologic o exigenţă –
abilitatea managerului de a comunica eficient.
Funcţiile managementului în cadrul nu pot fi funcţionale în absenţa comunicării.
În cadrul firmei, comunicarea este necesară din următoarele considerente:
- procesele de stabilire a sistemului de obiective, de concordanţă a sa cu structura
organizatorică şi informaţională, de armonizare a demersurilor cu sistemul de obiective
elaborat în faza previzională, de antrenare –motivare a personalului firmei şi de identificare
şi eliminare a abaterilor, se bazează pe primirea şi transmiterea de mesaje;
- comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi firmei, oferindu-le informaţiile
necesare orientării şi evaluării propriei munci în raport cu a celorlalţi, cu cerinţele firmei şi
ale mediului acesteia;
- prin feed - back-ul realizat comunicarea relevă posibilităţile de îmbunătăţire a
performanţelor individuale şi generale ale firmei;
- aflată la baza procesului motivaţiei, comunicarea face posibilă identificarea, cunoaşterea şi
utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea
comportamentului angajaţilor spre performanţe şi satisfacţii;
- contribuie la instalarea relaţiilor corecte şi eficiente de înţelegere şi acceptare reciprocă
între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul firmei.

Problema reală a comunicării în cadrul firmei, nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest
proces ci dacă ei comunică bine sau nesatisfăcător.

33
 Procesul de comunicare, constă în ansamblul operaţiunilor de transmitere şi primire a
simbolurilor cu înţelesurile ataşate lor.

Un proces de comunicare este prezentat în continuare:

În cadrul întreprinderii comerciale, componentele comunicării sunt:

a)Emitentul - este orice angajat care deţine informaţii, idei, intenţii şi obiective privind
comunicarea şi formulează mesajul, alege limbajul, receptorul şi mijlocul de comunicare. Deşi are un
rol preponderent în iniţierea comunicării, acesta nu poate controla deplin ansamblul procesului.

b)Receptorul este orice angajat care primeşte mesajul. În procesul comunicării, mulţi manageri
sunt tentaţi să considere că receptarea mesajelor este automată şi inferioară. Reuşita comunicării este
condiţionată de adecvarea conţinutului şi formei de exprimare a mesajului, cu capacitatea de percepţie,
înţelegere a receptorului cu starea sa sufletească.

c) Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emiţător receptorului.

Mesajul este format în opinia specialiştilor din textul şi muzica mesajului.
Textul este partea vizibilă, deschisă a mesajelor, concretizată în cuvinte, muzica este partea
invizibilă a mesajului conţinută de orice mesaj. Cuvintele şi expresiile care îmbracă textul trebuie să
fie însoţite de tonalităţi care să determine percepţia de către salariaţi a sensului dorit de manager.

d)Contextul (mediul) –este o componentă adiacentă care poate influenţa calitatea comunicării care
se referă la spaţiu, timp, stare psihică, interferenţe ale zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale
care pot distrage atenţia, provoca întreruperi, confuzii.

e) Canalele de comunicare - sunt traseele pe care circulă informaţia. Literatura de specialitate din
domeniu le clasifică după mai multe criterii Prezentăm în acest sens clasificarea după gradul de
formalizare:
- formale sau oficiale – suprapuse relaţiilor organizaţionale. Sunt proiectate şi funcţionează în
cadrul structurii astfel încât să vehiculeze informaţii între posturi, compartimente şi niveluri ierarhice
diferite. Eficienţa comunicării depinde de modul de funcţionare al acestor canale. Apariţia unor blocaje
frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau investigării stării climatului de
muncă, a relaţiilor interpersonale
- informale .sau neoficiale – generate de organizarea neformală. Sunt căi adiţionale de
comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale.
Depăşind barierele legate de statut şi ierarhie, reţeaua canalelor informale
poate vehicula ştiri, noutăţi, informaţii mai rapid decât canalele formale. Deşi sunt frecvent
distorsionate ele prezintă avantajul rapidităţii informaţiei şi a unei disponibilităţi sporite din partea
angajaţilor.

f) Mijloacele de comunicare - constituie suportul tehnic al procesului având o

importantă contribuţie în direcţionarea mesajului, măririi vitezei de vehiculare a acestuia, acurateţei şi
costului comunicării.

Etapele şi mecanismele interne ale procesului de comunicare sunt:

1.Codificarea înţelesului - constă în selectarea anumitor simboluri capabile să exprime

semnificaţia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feţei sau ale corpului, semnalele ori gesturile
se constituie în simboluri ale comunicării. Simbolurile pot fi ambigue dacă aparţin diferitelor categorii.
De exemplu : în SUA gestul despicării beregatei cu un deget semnifică “ eşti un om mort ” iar în
Etiopia “te iubesc “.

34
 2. Transmiterea mesajului - deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor se face prin
canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic. Modul de transmitere a mesajului este deosebit de
important deoarece el devine o parte a mesajului.
De exemplu exprimarea telegrafică, adaugă sentimentul de importanţă şi urgenţă în comparaţie cu
transmiterea lui printr-o scrisoare.

3.Decodificarea şi interpretarea - se referă la descifrarea simbolurilor transmise şi respectiv

explicarea sensului, proces formalizat în receptarea mesajului.

4.Filtrarea - constă în deformarea sensului unui mesaj datorită unor filtre psihologice sau
fiziologice. Prin filtre fiziologice, se înţeleg handicapurile totale sau parţiale, lipsa sau scăderea
acuităţii văzului, mirosului, etc. Prin filtre psihologice se înţeleg experienţe trecute, sensibilităţi,
predispoziţii. Aceste filtre limitează percepţia, dându-le alte semnificaţii.

5.Feed-back-ul - încheie procesul de comunicare. Prin intermediul său emitentul verifică în ce

măsură mesajul a fost înţeles corect sau a suferit filtrări.

Fiecare firmă comercială are o reţea specifică de comunicare determinată de următorii

factori de influenţă exogeni şi endogeni:

Dintre factorii exogeni distingem:

 Mediul ambiant - sporeşte viteza cu care trebuie transmise şi receptate

mesajele. Tipul de mediu poate influenţa de asemenea structura comunicării în cadrul firmei: mediu
liniştit – favorizează comunicarea scrisă; mediu turbulent – favorizează comunicarea verbală, relaţiile
informale tind să le echilibreze pe cele formale
 Modificarea tehnicilor şi tehnologiilor – afectează tehnologia comunicării.
În acest sens faxul, telefonul mobil, răspunde nevoilor comunicării rapide dar tind în acelaşi
timp să anuleze personalizarea comunicării.

 Creşterea gradului de educaţie al oamenilor – determină creşterea calităţii comunicării.

Codificarea, decodificarea, interpretarea şi feed-back-ul pot elimina unele deficienţe generate de lipsa
de educaţie, ignoranţă, rezistenţa la nou.

Dintre factori interni distingem:

 Parametrii structurii organizatorice

O structură încărcată cu multe niveluri ierarhice, duce la multiplicarea şi aglomerarea procesului
de comunicare, la apariţia de numeroase filtre şi la dezvoltarea comunicării informale.

 Modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional

Deficienţele la nivelul sistemului informaţional generate de suprainformare sau de
subinformare se vor reflecta în cantitatea şi viteza de circulaţie a mesajelor ceea ce va duce la tipuri
diferite de comunicări.

 Stilul de management
În funcţie de concepţia care stă la baza stilului de muncă managerul poate fi adeptul ascultării
oarbe, evitând comunicarea considerată o pierdere de timp ( este un stil autoritar care favorizează
informaţia descendentă ) sau poate fi adeptul dialogului care îmbracă aspecte informale, favorizează
comunicarea nonverbală şi decodifică sentimentele şi reacţiile celor din jur.

 Tipul de cultură organizaţională

35
 Cultura impune şi menţine tradiţii, reguli nescrise dar puternic înrădăcinate care se resimt în
individualizarea procesului de comunicare. Prin intermediul comunicării sunt vehiculate mesajele
culturale conţinute în mituri, legende, sunt consolidate valorile şi perspectivele unui anumit tip
cultural.

În calea comunicării eficiente se interpun o serie de obstacole ale comunicării

1.Factori generali ai blocajelor în comunicare

a) Diferenţele de personalitate – personalitatea este considerată de specialişti

ca rezultantă a patru factori: - constituţia şi temperamentul subiectului; mediul fizic
(climat, hrană); mediul social ( familie, educaţie ); obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul
influenţelor precedente (mod de viaţă, igienă)
Oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală. Ea este dezvoltată sub influenţa moştenirilor
genetice, a mediului şi experienţei individuale. Ajunsă la maturitate psihologică personalitatea se
definitivează.

b) Diferenţele de percepţie - percepţia este modul în care indivizii selectează şi interpretează

senzorial stimulii şi informaţiile în condiţii consecvente cu propriile repere şi imaginea generală despre
lume şi viaţă. Oamenii tind să respingă informaţiile care le ameninţă reperele şi concepţia despre lume
şi viaţă ceea ce duce la filtrarea informaţiilor. Pentru un lider percepţia diferită a celor din jur
constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaşte oamenii astfel încât
să poată fi depăşite situaţiile în care comunicarea este deformată.
Comunicarea în general şi cea organizaţională în special este îngreunată deoarece:
- fiecare dintre noi suntem tentaţi să presupunem că oamenii se vor comporta în aceleaşi
situaţii în acelaşi mod;
- există tendinţa de a grupa pe cei din jur în categorii dihotomice: buni, răi, deştepţi,
incompetenţi;
- prima impresie deformează judecăţile ulterioare transformându-se de regulă în prejudecăţi;
- simpatia noastră faţă de alţii creşte sau scade în măsura în care descoperim sau nu trăsături,
performanţe, caracteristici comune;
- există tentaţia de a extinde faptele, atitudinile la întregul comportament;
- oamenii folosesc propriile repere şi concepţii în judecarea altora.

 Diferenţele de statut - se consideră că un emitent cu statut înalt este întotdeauna bine

informat deşi nu întotdeauna aceasta este o realitate.

 Diferenţele de cultură - pot genera blocaje atunci când aparţin unor medii culturale,
religioase organizaţionale diferite.

 Zgomotul –este un factor care ţine de contextul comunicării şi constă în sunete sau amestec
de sunete discordante şi puternice care împiedică transmiterea şi / sau receptarea mesajului. El poate
concura mesajele şi chiar să le domine deformându-le.
Zgomotul poate fi produs de:
- folosirea unor instalaţii în apropierea receptorului sau emitentului;
- semnale parazite pe canalele de comunicare –linia telefonică, fax, calculator;
- erori de comportament ale participanţilor la comunicare – de exemplu situaţia în care toţi
vorbesc în acelaşi timp încercând să se impună şi să se facă auzit;
- folosirea de către emitent a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea sunt corecte,
astfel încât mesajul se pierde în neesenţial.

2. Obstacole specifice procesului de management

36
 a) Obstacole generate de manageri – ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării managerii au
tendinţa de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor datorită:
 Dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor; în această categorie se include:
 insuficienta documentare ceea ce determină o utilitate redusă;
tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive, devenite inutile, mai ales când interlocutorul
este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul;
 tendinţa de a transforma dialogul în monolog fie din lipsă de timp, ori de încredere în
partener sau de interes faţă de părerea acestuia;
 stereotipii în modalităţile de transmitere şi prezentare a informaţiilor, ceea ce duce la
intimidarea partenerului şi lipsa răspunsului;
 utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul;
 utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate – duce la intimidarea partenerului şi
lipsa răspunsului
 deficienţe în capacitatea de ascultare.

 Factori generaţi de subordonaţi – au ca sursă fie dorinţa de securitate, fie lipsa implicării în
viaţa organizaţiei sau factori care pur şi simplu ţin de temperament, climat de muncă. Aceste
dificultăţi se manifestă sub următoarele forme:
 rezerva de a-şi exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplăceri din partea şefilor;
 convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager;
 lipsa obişnuinţei de comunicare,
 tendinţa de a considera că o propunere de perfecţionare înseamnă semnalarea unei defecţiuni
tolerate de conducere;
 concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilitatea subordonaţilor de a le satisface în
condiţii de calitate şi în timp util;
 frecvenţa modificărilor creează nemulţumiri în rândul subordonaţilor ceea ce duce la
reducerea comunicării.

Concluzia este că în reţeaua de comunicare din cadrul întreprinderii comerciale, informaţiile

trebuie să circule cu rapiditate şi să fie uşor accesibile diferitelor niveluri de competenţă pentru
fundamentarea în cât mai bune condiţii a deciziei economice.
În sistemul de management, managerul este persoana care deţine o poziţie cheie în toată
structura de comunicare. El reglementează nivelul de ierarhizare al informaţiei, accesul diferiţilor
subordonaţi la ele potrivit competenţelor accestora, numeşte un administrator al sistemului
informaţional (care este baza comunicării) şi mai ales stabileşte gradul de agregasre a informaţiei
pentru decizie.

15. Subsistemul decizional în cadrul firmei: definiţii, conţinut

Decizia constituie elementul central al oricărui proces de management, deoarece se regăseşte

în toate funcţiile acestuia.
Astfel:
 Previziunea se încheie cu o decizie privind obiectivele şi direcţiile de acţiune;
 Organizarea se încheie cu o decizie privind formele şi metodele de organizare ale proceselor
de muncă;
 Coordonarea se încheie cu o decizie privind armonizarea proceselor de muncă.
 Antrenarea – motivarea se încheie cu decizii privind dinamizarea şi recompensarea, respectiv
sancţionarea personalului;
 Control – evaluarea - reglarea se încheie cu o decizie de corecţie în vederea realizării
obiectivelor.

37
 A decide, înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune pe aceea care este
considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective.

Pentru abordarea de faţă, prezintă importanţă decizia managerială.

Decizia managerială este acel tip de decizie care are urmări asupra deciziilor şi acţiunilor a
cel puţin altei persoane

Din definiţia de mai sus, rezultă că decizia de management conţine următoarele elemente:
a) mulţimea variantelor este formată din cel puţin două elemente;
b) existenţa unui sistem de obiective;
c) influenţarea acţiunilor şi/sau comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât
decidentul prin aplicarea variantei alese

Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate:

- să fie fundamentată ştiinţific –să fie luată în conformitate cu realităţile din cadrul firmei pe
baza unui instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture improvizaţia, rutina sau
voluntarismul;
- să fie împuternicită – decizia trebuie să fie adoptată de managerul în ale cărei sarcini este
înscrisă în mode expres;
- să fie clară, coincisă şi necontradictorie – prin formularea deciziei să se precizeze fără
posibilitatea de interpretare, conţinutul situaţiei decizionale –variante, criterii obiective,
consecinţe etc.; în acest mod toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să
înţeleagă la fel respectiva situaţie;
- să fie oportună – să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;
- să fie eficientă – urmărind obţinerea unui efect sporit cu un anumit efect;
- să fie completă – să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi mai ales
introducerii sale.

În cadrul firmelor comerciale, varietatea, natura şi felul deciziilor depind de:

 Mărimea, profilul şi complexitatea activităţii firmei;

Problemele ce se cer a fi rezolvate în cadrul firmei sunt diferite la înteprinderile comerciale cu
ridicata (angrosişti) faţă de firmele comerciale cu amănunntul (detailişti); de asemenea altele
sunt problemele în cadrul unei întreprinderi comerciale care vinde mărfuri nealimentare în
raport cu o firmă care comercializează mărfuri alimentare.

 Competenţele atribuite întreprinderii, filialei şi sfera atribuţiilor lor

În cadrul unor competenţe limitate, numărul deciziilor este mic şi au un caracter derivat de
punere în aplicare a deciziilor şi hotărârilor organelor superioare (tutelare). În prezent aceste firme au
competenţe largi.

 Varietatea deciziilor
Varietatea, natura şi felul deciziilor depind de o serie de variabile endogene şi exogene.

Cela mai adesea tipul de decizie care se ia este determinat de gradul de cunoaştere a mediului
ambiant
Din această perspectivă distingem:
a) decizii de certitudine;
b) decizii în condiţii de risc;
c) decizii în condiţii de incertitudine

a) deciziile în condiţii de certitudine se caracterizează prin următoarele elemente:

38
 - se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective; ca atare probabilitatea de apariţie este
egală cu unitatea;
- se cunosc variantele de realizare a obiectivelor;
- variabilele cu care se operează sunt controlabile existând posibilitatea previzionării lor.

b) deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin următoarele elemente:

- se manifestă mai multe stări ale condiţiilor obiective;
- variantele de realizare sunt puţin controlabile şi insuficient cunoscute;
- se cunoaşte probabilitatea de cunoaştere a lor.

c). deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin următoarele elemente:

- se manifestă două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective;
- nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie;
- influenţează nivelul consecinţelor.

Deciziile se mai pot lua şi după alte criterii:

În funcţie de orizontul de timp pentru care se adoptă şi după implicaţiile lor asupra
obiectului condus se clasifică în:
a). decizii strategice;
b). decizii tactice;
c). decizii curente.

a) deciziile strategice, vizează orizonturi mari de timp (mai mult de un an) şi se referă la
activităţile organizaţiei în ansamblu sau a principalelor ei componente;

b). deciziile tactice se adoptă pentru o perioadă relativ mai scurtă de timp (aproximativ 1 an) şi
se referă la probleme majore ale organizaţiei Ele influenţează numai o parte din activităţile firmei şi se
fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din cele strategice;

c) deciziile curente, sunt adoptate cu o frecvenţă mare pe un interval redus de timp şi a căror
aplicare afectează un sector restrâns ale activităţii firmei.

După numărul de persoane care fundamentează decizia distingem:

a) decizii unipersonale – elaborate şi fundamentate de o singură persoană. De regulă aceste
decizii se referă la problemele curente ale firmei.
b) decizii de grup – elaborate şi fundamentate de mai multe persoane.

După numărul de criterii decizionale distingem:

a) decizii unicriteriale – fundamentate pe baza unui singur criteriu;
b) decizii multicriteriale - fundamentate pe baza a două sau mai multe criterii.

După periodicitatea elaborării, deciziile de management din cadrul firmei se împart în:
a) decizii unice – elaborate o singură dată în cadrul firmei;
b) decizii repetitive – se elaborează de mai multe ori în cadrul firmei.

În practica firmelor decizia managerială, îmbracă două forme:

- act decizional;
- proces decizional.

39
 O decizie managerială ia forma unui act decizional, atunci când se referă la situaţii decizionale
de complexitate redusă sau când respectiva situaţie decizională, are un caracter repetitiv, variabilele
implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu se mai impune o culegere de
informaţii şi o analiză a lor.
La baza actelor decizionale, care predomină cantitativ în cadrul firmelor se află experienţa şi
intuiţia managerilor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp notabil pe
parcursul cărora:
- se culege şi se analizează o anumită cantitate de informaţii;
- se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării
situaţiei decizionale.

Deci procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte,
adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.

Activitatea de fundamentare a deciziilor presupune folosirea în cadrul fiecărei etape a

procesului decizional a unor metode adecvate care vor fi abordate în subcapitolul următor.

16. Subsistemul metodologic al firmei: definiţie conţinut

Acest subsistem este constituit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite
în managementul unei organizaţii.

Subsistemul metodologic la fel ca şi subsistemul informaţional poate fi regăsit ca subdiviziuni

distincte în toate celelalte sisteme, precum şi în cadrul fiecărei funcţii a procesului de management.

În cadrul subsistemului metodologic, putem vorbi de trei tipuri de metode şi tehnici:

a) metode şi tehnici de conducere propriu-zise (agenda conducătorului, şedinţa, tabloul de
bord, delegarea etc.);
b) metode şi tehnici folosite pentru o anumită funcţie a procesului de management sau
comună unora din ele;
c) metode şi tehnici generale care vizează întregul proces de management cunoscute în
literatura de specialitate, sub numele de “Sisteme de Management”.

Specific firmei comerciale este faptul că este orientată către piaţă; aceasta presupune:
 coordonarea rezolvării problemelor de marketing de către eşaloanele superioare ale
conducerii;
 introducerea unor metodologii care să asigure programarea ofertei pe baza indicaţiilor
marketingului, astfel încât să fie concepute şi fabricate sortimentele rentabile cerute de
piaţă şi nu cele preferate din alte considerente;
 structuralizarea componentelor organizaţionale ale întreprinderii potrivit necesităţilot de
acţionare asupra pieţei;
 stabilirea de obiective specifice pe termen lung şi scurt, accentuându-se rolul strategiilor şi
politicilor manageriale;
 programarea cercetării, dezvoltării proprii pentru a fi oferite noi produse şi servicii adaptate
mai bine la cerinţele pieţei;
 înţelegerea produsului sub forma unui complex de dimensiuni psihologice şi fizic –
funcţionale, care include ambalajul, designul, stilul şi imaginea produsului;

40
  recunoaşterea influenţei mobilizatoare a marketingului în alte compartimente ale
întreprinderii cum sunt cel financiar, al transportului, contabilităţii, personalului;
 acceptarea faptului că pieţele pot fi descoperite, extinse, dezvoltate cu ajutorul
instrumentelor de marketing şi al unor programe operative şi eficace.

Din această perspectivă în cadrul firmei comerciale, se impune folosirea unui set de metode,
tehnici şi instrumente specifice pe care le vom grupa în:.

A. Sisteme generale de management;

B. Metode, tehnici şi instrumente specifice.

A Sisteme şi tehnici generale de management:*

În această categorie a sistemelor şi tehnicilor generale de management sunt incluse:

 Managementul prin proiecte;
 Managementul prin produs;
 Managementul prin bugete;
 Managementul prin excepţie;
 Managementul participativ.

B. Metode, tehnici şi instrumente specifice

Aşa cum am arătat la începutul acestui capitol, firmăa comercială este orientată spre piaţă.
Aceasta înseamnă că ea va trebui să se conecteze la mediul extern prin folosirea unor
metodologii adecvate acestui scop.
Din acest motiv, vom prezenta în continuare unele metode şi tehnici care permit studiul pieţei,
însoţindu-le şi de exemple concrete:

Mai întâi se impun două delimitări conceptuale:

Piaţa produsului (serviciului) ca subdiviziune a pieţei totale poate fi definită prin gradul de
penetraţie a acestuia în consum, de solicitare de către consumatori prin posibilităţile prezente şi
viitoare de desfacere a lui.

Piaţa întreprinderii comerciale se defineşte prin gradul efectiv sau potenţial de pătrundere
în consum, de solicitare de către consumatori prin posibilităţile prezente şi viitoare de desfacere a
lui.

În legătură cu piaţa se pun două mari probleme de analiză:

1. Analiza dimensiunilor pieţei întreprinderii comerciale;
2. Analiza dinamicii pieţei întreprinderii comerciale.

1. Dimensiunile pieţei întreprinderii comerciale

Evaluarea dimensiunilor pieţei întreprinderii comerciale se referă atât la piaţa efectivă cât şi la
cea potenţială.

Piaţa efectivă exprimă dimensiunile pieţei întreprinderii comerciale, atinse la un moment dat,
respectiv tranzacţiile de piaţă efectiv desfăşurate.Ea exprimă nevoile consumatorilor actuali.

*
Pentru studiul acestor metode recomandăm bibliografia din domeniul Managementului general prezentată la sfârşitul
cursului

41
 Piaţa potenţială exprimă dimensiunile spaţiale posibile ale pieţei, limitele cele mai largi în
cadrul cărora urmează să aibă loc confruntarea cererii cu oferta.
Ea include şi nonconsumatorii relativi care sunt persoane care pe moment nu cumpără produsul
deoarece le lipseşte nevoia.

Evaluarea dimensiunilor unei pieţe efective sau potenţiale presupune a-i determina:
a) aria (localizarea);
b) structura ;
c) capacitatea.

Să le analizăm pe fiecare în parte:

a)Aria (localizarea) pieţei

Cunoaşterea relaţiei piaţă-spaţiu este foarte importantă din cel puţin următoarele motive:
- necesitatea structurării ofertei;
- realizarea unui sistem logistic adecvat;
- amplasarea şi dispersia spaţiilor de depozitare şi a punctelor de desfacere într-un mod cât
mai raţional;
- organizarea vânzărilor într-o manieră care să permită maximizarea profiturilor.

Cercetarea de marketing referitoare la aria (localizarea) pieţei se referă în principal la:

a) Concentrarea spaţială a activităţii de piaţă;
a) Gravitaţia comercială şi migraţia cererii;
b) Gradul de solicitare a reţele de solicitare de distribuţie de către consumatori.

Gradul de concentrare a pieţei

Pe ansamblu activitatea de piaţă cunoaşte un anumit grad de concentrare în jurul anumitor

centre sau zone comerciale.
Cunoaşterea gradului de concentrare spaţială a pieţei este importantă pentru firmăa comercială,
deoarece crează unele avantaje economice acesteia care constau în principal în: reducerea costurilor;
creşterea eficienţei.

Gradul de concentrare spaţială al activităţii de piaţă se poate măsura cu ajutorul unor indicatori
cum sunt:
 coeficientul de concentrare “Gini” corectat;
 ponderea desfacerilor în mediul rural sau urban;
 desfacerile medii pe locuitor în diferite centre urbane, judeţe şi localităţi.

Vom determina ca exemplu practic gradul de concentrare spaţială a pieţei prin folosirea
indicelui “Gini” corectat (C):
Acesta se exprimă cu ajutorul relaţiei:

42
 unde:
- ponderea unei unităţi “i” în total;
n – număr de unităţi.
Acest coeficient ia valori între 0 şi 1, respectiv mergând pe o scară de la o distribuţie spaţială
perfect uniformă (0) până la o concentrare maximă într-un singur loc (1).
Să presupunem că o firmă comercială a realizat într-un an calendaristic următorul volum de
vânzări cumpărări de bunuri cu firmele A, B, C, D, E, F, G,H.
Datele sunt înserate în tabelul următor:

Volumul
Nr. Crt. Firma
Vânzărilor Cumpărărilor
1 A 145 456
2 B 38 110
3 C 130 98
4 D 215 115
5 E 115 120
6 F 124 410
7 G 70 65

Rezolvare:
Construim următorul tabel:

Vânzări Cumpărări
Nr. crt. Firma
Volum Pi Pi2 Volum Pi Pi2
1 A 145 0,1732 0,0299 456 0,3318 0,1100
2 B 38 0,0454 0,0019 110 0,0800 0,0064
3 C 130 0,1553 0,0241 98 0,0713 0,0050
4 D 215 0,2568 0,0005 115 0,0836 0,0069
5 E 115 0,1373 0,0188 120 0,0873 0,0076
6 F 124 0,1481 0,0219 410 0,2983 0,0889
7 G 70 0,0836 0,0069 65 0,0473 0,0022
837 x 0,178 1374 x 0,227

Pe baza datelor înserate în tabelul anterior determinăm indicele “Gini” corectat atât pentru
vânzări cât şi pentru cumpărări:

=0,202

=0,314

47
 În ambele situaţii activitatea de piaţă a firmei cunoaşte o distribuţie spaţială relativ uniformă.
Pornind de la această constatare, agentul economic va concepe strategii şi politici adecvate
realizării obiectivelor propuse.

Distribuţia spaţială a fenomenelor de piaţă este determinată deopotrivă de repartizarea

teritorială a producţiei şi a punctelor de consum.

b) Gravitaţia comercială şi migraţia cererii

Studiile făcute au arătat că cererea de mărfuri migrează de la localităţile mici spre localităţile
mari, constituind principalul pol al atracţiei comerciale.
Relaţiile comerciale ale oraşului cu regiunea înconjurătoare sunt atât de importante încât în
încercările de cuantificare a “centralităţii” oraşului se recurge la indicatori care se referă la activitatea
comercială.

Prin centralitatea oraşului se înţelege gradul de influenţă a oraşului pe toate planurile:

economic, cultural, administrativ etc.

Fenomenul atracţiei exercitate de centrele urbane asupra cumpărătorilor din zonele învecinate
este cunoscut în literatura de specialitate sub numele de gravitaţie comercială.

În esenţă fenomenul de gravitaţie comercială evidenţiază forţa de polarizare comercială, de

atragere a populaţiei nerezidente.

Forţa de atracţie comercială a oraşului depinde de o serie de factori cum sunt:

- mărimea centrului urban şi funcţiile acestuia (centru administrativ, industrial, cultural,
turistic, etc.);
- accesibilitatea către centrul urban;
- gradul de dotare comercială a oraşului;
- structura socio-profesională a populaţiei din localităţile aflate în zona de influenţă
comercială.

În sfera cercetărilor practice asupra fenomenului gravitaţional s-au impus două categorii de
metode:
 metode deterministe;
 metode probabilistice.

Piaţa întreprinderii comerciale se înscrie în funcţie de profilul, dimensiunile şi aria de activitate

în anumite structuri ale pieţei globale, reprezentând de fapt o subdivizune a acesteia.
Piaţa globală (totală) este percepută ca un imens conglomerat de subdiviziuni datorită
existenţei unor elemente cum sunt:
- diversitatea largă a mărfurilor care formează obiectul actelor de vânzare-cumpărare;
- natura diferită a partenerilor care apar în relaţiile de piaţă;
- condiţiile particulare în care se manifestă şi se confruntă cererea şi oferta de mărfuri.
Fiecare din subdiviziunile pieţei este la rândul ei formată dintr-un număr de pieţe particulare
specifice fiecărui produs (serviciu ) individual.
Se ajunge în acest mod la piaţa produsului (serviciului). La rândul ei nici piaţa unui produs
(serviciu) nu este omogenă.
Constatăm aşadar că în raport cu structura complexă a pieţei apare problema înscrierii firmei
în anumite zone ale acesteia, acolo unde îşi va putea finaliza mai eficient activitatea.
Din această perspectivă, cercetarea structurii pieţei ocupă un loc special în sfera investigaţilor
de marketing.
Această cercetare trebuie să permită realizarea următoarelor obiective:
- identificarea şi măsurarea diferitelor componente ale pieţei;

48
 - identificarea raporturilor dinamice dintre acestea.

În consecinţă investigaţia trebuie efectuată în profunzime până la nivelul segmentului de piaţă

şi respectiv la nivelul cumpărătorului.
Orice firmă comercială, abordează piaţa ca debuşeu pentru produsele sale şi deci ca un
ansamblu de cumpărători efectivi sau potenţiali deci ca o colectivitate.

Segmentarea pieţei va fi un proces de divizare a unei colectivităţi în grupe omogene în funcţie

de mai multe criterii.

Lista criteriilor de segmentare este deosebit de cuprinzătoare.

Delimitându-le în câteva grupe importante Ph. Kotler identifică în cazul pieţei bunurilor de
consum patru tipuri de segmentare:
- geografică;
- demografică (vârstă, sex, venit);
- comportamentală (ocaziile, avantajele, fidelitatea).

Operaţiunea de segmentare presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. listarea variabilelor care ar putea explica diferenţierea pieţei în segmente; deci se impune
formularea unor ipoteze ce vor fi supuse ulterior observaţiilor concrete;
2. procurarea informaţiilor privind dimensiunile colectivităţii şi a celor care permit
diferenţierea ei în funcţie de variabilele (ipotezele) stabilite;
3. prelucrarea informaţiilor într-o manieră care să pună în valoare variabilele (criteriile) care
diferenţiază efectiv piaţa în segmente: numărul, mărimea şi fizionomia segmentelor.

C) Capacitatea pieţei

Fie că este examinată global sau în structură detaliată pe segmente, fie pe zone mai restrânse
ale acesteia – piaţa trebuie adusă în ultimă instanţă la o formă cantitativă de exprimare care să
servească firmei drept element de referinţă pentru dimensionarea propriei activităţi.
Deci va trebui evaluată capacitatea pieţei în limitele căreia urmează a se desfăşura activităţile
de marketing.

Studiul capacităţii pieţei urmăreşte determinarea:

C1) capacităţii efective a pieţei:
C2) capacităţii potenţiale a pieţei.

C1) Capacitatea efectivă a unei pieţe reprezintă volumul tranzacţiilor de vânzare-cumpărare

ale unei mărfi realizate într-o perioadă de timp determinată şi într-un perimetru geografic limitat.
Ea se exprimă prin numeroşi indicatori din care se degajă ca importanţă:
 Volumul cererii
 Volumul ofertei
 Volumul tranzacţiilor
 Numărul consumatorilor

Dimensionarea ofertei se poate realiza pornind de la analiza microeconomică a corelaţiei

încasărilor marginale cu costurile marginale.
Să clarificăm mai întâi categoriile economice de încasare marginală respectiv cost marginal.

Încasarea marginală reprezintă sporul de încasare care se realizează ca urmare a vânzării unei
unităţi suplimentare de producţie dintr-un bun economic.

49
 Costul marginal reprezintă sporul de cheltuială determinat de achiziţionarea de resurse necesare
pentru realizarea unei unităţi suplimentare de producţie dintr-un bun economic
Pentru a înţelege cât mai bine corelaţia dintre cele două noţiuni să apelăm la următorul studiu
de caz:
Presupunem că un vânzător studiind piaţa îşi propune să dimensioneze volumul ofertei venind
în întâmpinarea cererii solvabile într-o manieră care să-i permită maximizarea profitului.
Pentru realizarea acestui demers, el analizează previziunile înserate în următorul tabel:

Q Pu VT Vmarg CT Cmarg CMT profit

(buc) (u.m.) (u.m.) (u.m.) (u.m.) (u.m.) (u.m.) (u.m.)
0 - - - 550 - - -550
1 2300 2300 2300 1160 610 1160 1140
1 2 3=1x2 4 5 6 7=5/1 8=3-5
2 2200 4400 2100 1770 610 885 2630
3 2100 6300 1900 2450 680 817 3850
4 2000 8000 1700 3200 750 800 4800
5 1760 8800 800 4000 800 800 4800
6 1600 9600 800 5860 1860 1103 3750
7 1400 9800 200 7720 1860 1103 2080
8 1200 9600 -200 9620 1900 1203 -20

unde :
Q- nivelul producţiei potenţiale ; Pu- preţul mediu (unitar) al produsului ; VT –încasările
estimate ; Vmarg - încasări marginale ; CT- costuri globale totale; Cmarg.– costuri marginale ; CMT-
costuri medii (unitare) totale.

Analiza corelaţiei dintre încasările marginale şi costul marginal scoate în evidenţă trei situaţii:
 încasarea marginală (Vmarg.) > costul marginal (Cmarg.)
În această situaţie profiturile cresc până în punctul în care cele două variabile se intersectează
(de la o pierdere de 550 u.m. la un profit de 4800 u.m.). În această situaţie volumul ofertei variază de
la 0 la 5 buc.).
 încasarea marginală (Vmarg.) = costul marginal (Cmarg.)
În această situaţie profitul obţinut este maxim (4800 u.m.) pentru un volum al ofertei de 6 buc.
 încasarea marginală (Vmarg.) < costul marginal (Cmarg.)
În această situaţie profitul începe să descrească (de la 2600 u.m. la 300 u.m.) ceea ce ne
sugerează că mărimea volumului ofertei nu mai aduce profituri.

C2) Capacitatea potenţială a unei pieţe reprezintă volumul maxim al tranzacţiilor ce pot fi
realizate într-un perimetru geografic dat cu o anumită marfă într-o perioadă de timp determinată.

Capacitatea potenţială a unei pieţe este superioară celei efective.

Diferenţa este determinată de nonconsumatorii relativi ce reprezintă utilizatorii potenţiali ai
mărfii care nu se manifestă din diverse motive cum sunt:
- insatisfacţie faţă de oferta existentă pe piaţă;
- lipsa resurselor financiare;
- cumpărarea de produse înlocuitoare.

Pentru evaluarea capacităţii potenţiale a unei pieţe se pot utiliza o serie de indicatori de
evaluare dintre care se degajă ca importanţă cota de piaţă.

50
 Cota de piaţă a unei firme reprezintă mărimea relativă a acesteia într-un anumit perimetru
geografic şi exprimă ponderea ce revine acesteia din piaţa globală (locală, a ramurii, din întreaga
piaţă naţională, etc.).

Ea permite întocmirea unei ierarhii a agenţilor economici ce produc şi / sau comercializează

aceiaşi marfă.
Cota de piaţă îmbracă două forme:
a) Cota de piaţă servită;
b) Cota de piaţă relativă.

a) Cota de piaţă servită reprezintă expresia procentuală a vânzărilor unei firme faţă de
vânzările totale înregistrate pe piaţa unde este efectiv prezentă.

Matematic ea poate fi exprimată sub următoarea formă:

Dacă de exemplu presupunem că pe piaţa respectivă vânzările firmei sunt de 400 mild. u.m. iar
cele totale de 1000 mild. u.m. atunci cota de piaţă servită va fi de :

c) Cota relativă de piaţă reprezintă pentru:

- firma situată pe primul loc (liderul) - raportul procentul dintre cota sa de piaţă şi a celui
de-al doilea plasat din punctul de vedere al cotei de piaţă;
- firmele situate pe locurile următoare (non liderul) - raportul procentual dintre cota sa de
piaţă şi cea a liderului.

Să exemplificăm modul de determinare al acestei cote:

Cinci firme notate de noi cu A,B, C, D, E realizează următoarele cifre de afaceri (exprimate în
u.m.):

Nr. crt. Firma Cifra de afaceri

1 A 118,3
2 B 101,4
3 C 98,2
4 D 45,2
5 E 38,3
TOTAL 401,4

Rezolvare:

Nr. crt. Firma Cota de piaţă servită Cota de piaţă relativă

1 A (118,3/401,4)x100=29% (0,29/0,25)x100=116%
2 B (101,4/411,4)x100=25% (0,25/0,29)x100=86%
3 C (98,2/401,4)x100=24% (0,24/0,29)x100=82%
4 D (45,2/401,4)x100=11% (0,11/0,29)x100=38%
5 E (38,3/401,4)x100=11% (0,11/0,29)x100=38%

2. Dinamica pieţei întreprinderii comerciale

51
 Până în prezent am studiat piaţa întreprinderii comerciale sub aspectul dimensiunilor sale la un
moment dat.
În realitate piaţa firmei este dinamică deoarece:
- evoluează dimensiunile sale;
- se modifică structurile sale interioare;
- se schimbă fizionomia pieţei.
Piaţa firmei după cum s-a văzut şi din abordările anterioare se află în anumite raporturi atât cu
piaţa totală cât şi cu piaţa anumitor produse sau servicii.
Din acest motiv, desprinderea şi evaluarea acestor raporturi şi tendinţe în evoluţia pieţei se
impune cu necesitate deoarece permite firmei elaborarea unor strategii realiste constând în:
- formularea unor obiective realiste;
- identificarea principalelor modalităţi de acţiune;
- alocarea resurselor necesare realizării acestora.

Practic dinamica pieţei este determinată de dinamica modului în care piaţa apare şi se
dezvoltă.
Dintre factorii de mediu cu acţiune directă se disting ca importanţă:
a) Etapa în care se află piaţa ţintă;
b) Evoluţia pieţei produselor firmei;
c) Raporturile pieţei produsului cu pieţele altor produse.

a) Etapa evoluţiei pieţei ţintă

În evoluţia sa, piaţa ţintă parcurge mai multe etape:apariţia; creşterea; maturitatea; declinul.

 Etapa apariţiei pieţei ţintă este marcată de:

- existenţa în cadrul mediului a unei nevoi nesatisfăcute;
- apariţia unui întreprinzător care iniţiază o afacere prin care îşi propune să satisfacă o
nevoie.
 Creşterea pieţei este etapa în care firma intră pe piaţă şi contribuie la creşterea vânzărilor.
Într-o astfel de etapă firma are două căi de pătrundere pe piaţă:
- ocuparea uneia sau mai multor nişe*;
- concurarea directă a firmelor care deja operează în cadrul acesteia.
 Etapa de maturitate este etapa în care pe măsura apariţiei de noi concurenţi, poziţiile
neocupate de pe piaţă dispar.
În aceste condiţii, vânzările stagnează, pătrunderea pe această piaţă realizându-se prin
“atacarea” celorlalţi agenţi de piaţă, produsele suferind un proces puternic de diferenţiere.
 Etapa declinului este etapa în care pe măsura evoluţiei şi apariţiei unor nevoi, firmele
abandonează piaţa unor produse. Ca urmare ele crează noi produse şi prin ele noi pieţe, ciclul
reluându-se pe altă bază.

b) Evoluţia pieţei produsului

Piaţa întreprinderii comerciale este influenţată de orientarea generală a pieţei în care se înscrie
produsul respectiv dar sunt şi situaţii în care ea poate avea şi tendinţe particulare uneori chiar opuse
celor generale determinate de:
- natura şi destinaţia produsului respectiv;
- tipul relaţiilor sale cu alte produse.

*
Nişa reprezintă o piaţă specială cu anumite caracteristici:
- să aibă o mărime destul de bună;
- să aibă o putere de cumpărare puternică;
- să fie potenţial crescătoare;
- să prezinte un interes neglijabil pentru ceilalţi competitori;
- să fie specializată.

52
 Sub raportul mobilităţii dimensiunilor sale piaţa produsului poate fi: elastică; slab elastică;
inelastică.

În vederea estimării vânzărilor la diferite niveluri ale preţului se pot utiliza coeficienţii de
elasticitate a cererii.

Raporturile dintre procentele de schimbare a cererii şi procentele de schimbare a preţurilor

reprezintă coeficienţii de elasticitate a cererii în funcţie de preţ.

Relaţia de calcul este următoarea:

unde :

C1, C0 – cererile din produsele respective estimate la două momente diferite;

P1, P0 – preţurile estimate ale acestor produse la două momente diferite.

Pentru înţelegere să luăm următoarele exemple:

Exemplul 1
La momentul t0 cererea dintr-un produs X al unei firme este de C 0=1.200.000 buc. iar preţul
mediu al acestuia este de P0=30 u.m. La momentul t1 cererea din acelaşi produs creşte la C1=1.600.000
buc în condiţiile în care preţul mediu al acestuia este de P1=32 u.m.
Datele prezentate mai sus, ne permit să determinăm coeficientul de elasticitate al cererii în
funcţie de preţ:

Se constată că la o creştere a preţului de 1% cererea din produsul respectiv creşte cu 4,95%. Ne

aflăm în cazul unei cereri elastice.
Această constatare permite întreprinzătorului să ia decizia de mărire a volumului ofertei cu
4,95%.
De regulă creşterea preţului unui produs cu cerere elastică este mai puţin acceptată de
cumpărători dacă nu este însoţită de o creştere a calităţii şi performanţelor acestuia.

Exemplul 2
La momentul t0 cererea dintr-un produs X al unei firme este de C 0=1.200.000 buc. iar preţul
mediu al acestuia este de P0=30 u.m. La momentul t1 cererea din acelaşi produs creşte la C1=1.300.000
buc în condiţiile în care preţul mediu al acestuia este de P1=32 u.m.
Datele prezentate mai sus, ne permit să determinăm coeficientul de elasticitate al cererii în
funcţie de preţ:

Se constată că la o creştere a preţului de 1% cererea din produsul respectiv creşte cu 1,26%. Ne

aflăm în cazul unei cereri slab elastice.
Această constatare permite întreprinzătorului să ia decizia de mărire a volumului ofertei cu
1,26% ceea ce este mai puţin semnificativ.

53
 Exemplul 3
La momentul t0 cererea dintr-un produs X al unei firme este de C 0=1.200.000 buc. iar preţul
mediu al acestuia este de P0=30 u.m. La momentul t1 cererea din acelaşi produs creşte la C1=1.250.000
buc în condiţiile în care preţul mediu al acestuia este de P1=32 u.m.
Datele prezentate mai sus, ne permit să determinăm coeficientul de elasticitate al cererii în
funcţie de preţ:

Se constată că la o creştere a preţului de 1% cererea din produsul respectiv creşte numai cu

0,63%. Ne aflăm în cazul unei cereri inelastice.
Această constatare permite întreprinzătorului să ia decizia de redimensionare a volumului
ofertei sub aspectul cantităţii, calităţii şi structurii.
Practic relaţia dintre tipul de elasticitate a cererii şi volumul ofertei poate fi redată
sugestiv în graficul de mai jos:

P
Ec/p=1
Ec/p>1 Ec/p<1

Analiza graficului permite formularea următoarelor observaţii:

 în cazul în care cererea din bunul respectiv este elastică (Ec/p1) întreprinzătorul va lua
decizia de mărire a volumului ofertei venind în întâmpinarea cererii solvabile; ne aflăm în etapa de
creştere a pieţei; concomitent el va aplica strategiile de pătrundere pe piaţă specifice acestei perioade;

 în cazul în care cererea din bunul respectiv are elasticitate unitară (Ec/p=1) ne aflăm în
etapa de maturitate a pieţei moment în care întreprinzătorul va aplica strategii şi politici de promovare
a produsului;

 în cazul în care cererea din produsul respectiv este inelastică (Ec/p1) ne aflăm în situaţia în
care piaţa este în declin şi ca urmare se impune abandonarea produsului.

Elasticitatea cererii populaţiei în funcţie de preţ este un element principal al mobilităţii

dimensiunilor pieţei.
Alături însă intervine şi substituirea în consum şi concurenţa între produse.
Dacă purtătorii cererii au venituri relativ modeste, pot fi tentaţi în situaţia când producătorii
practică preţuri excesive să substituie produsele cu asemenea preţuri cu altele deoarece o nevoie
oarecare poate fi satisfăcută în modalităţi diferite cu produse diferite.

Exemplele prezentate scot în evidenţă faptul că din punctul de vedere al mobilităţii, piaţa
produsului este dependentă de o serie de factori obiectivi sau subiectivi din care se degajă ca
importanţă următorii:
 categoria de nevoi căreia i se adresează;
 gradul de accesibilitate a produsului;

54
  vârsta produselor;
 calitatea activităţii de desfacere;
 raportul resurse nevoi;
 politica economică a statului.

Categoria de nevoi căreia i se adresează produsul constituie un factor deosebit de important

al mobilităţii pieţei.
Astfel dacă:
- nevoile sunt presante (hrană, îmbrăcăminte etc.), produsul va avea o piaţă largă mai mult
sau mai puţin rigidă reprezentată de un număr ridicat de puncte de desfacere, răspândite în
toate localităţile;
- nevoile sunt secundare sau de ordin superior, şi nu s-au generalizat ori nu sunt solvabile în
masa largă a populaţiei, atunci piaţa va fi mai concentrată şi totodată mai elastică.

 Gradul de accesibilitate a produsului este dependent de numărul şi intensitatea consumului.

Accesibilitatea poate fi apreciată pornind de la un sistem de relaţii între:
- venit şi preţ;
- preţ şi calitate;
- preţul produsului respectiv şi preţul produselor care-l pot substitui;
- preţul celorlalte mărfuri.

 Vârsta produselor este un factor a cărei importanţă creşte în lumea contemporană. Există
multe produse fără vârstă cum sunt cele tradiţionale ale căror însuşiri (ambalaj, formă de prezentare
etc.) rămân neschimbate de-a lungul unei perioade de timp. În acelaşi timp, creşte cercul produselor
caracterizate printr-un anumit “ciclu de viaţă”. Pe parcursul existenţei sale produsul are un ciclu de
viaţă care se suprapune în general cu ciclul de viaţă al ofertei.

- costuri ridicate profit în perioadă descreştere perioadă

- profit aproape creştere profitabilă profit neprofitabilă

inexistent

ideea lansare creştere maturitate declin dispariţie

iniţială

55
 Nivelul profitului, volumul producţiei (vânzărilor) respectiv al costului aferent al acesteia,
rezultă că ciclul de viaţă al produsului poate fi împărţit în cinci perioade cu caracteristici distincte*:
Deci dimensiunile pieţei într-un anumit moment depind de vârsta produsului precum şi de faza
ciclului de viaţă în care se găseşte.

 Calitatea activităţii de desfacere şi mai ales acţiunile de marketing ale firmelor vor determina
dimensiunile firmei respective.
Astfel:
- o serie de produse noi, trebuie să-şi facă loc pe piaţa produselor existente şi să-şi formeze o
piaţa proprie în cadrul unui program de lansare minuţios pregătit şi susţinut de firme
producătoare şi comerciale;
- acţiunile de marketing trebuie să pună accentul pe “crearea” nevoilor la consumatori;
- menţinerea sau extinderea dimensiunilor pieţei presupune:
- folosirea raţională a căilor şi formelor de distribuire a produselor
către consumatori;
- un program publicitar susţinut;
- o politică de preţuri adecvată.
- declinul şi retragerea inevitabilă a produselor depăşite de pe piaţă trebuie:
- anticipate;
- în vederea ocupării locului lăsat de unele produse pe piaţă altele trebuie
pregătite din vreme.

 Raportul resurse nevoi îşi pune în mod direct amprenta asupra raportului dintre cerere şi
ofertă pe piaţă.
Astfel:
- piaţa firmelor profilate pe produse ale căror resurse de materii prime sunt tot
mai restrânse va manifesta tendinţe de scădere;
- piaţa firmelor care acţionează în domenii cu resurse abundente va cunoaşte
tendinţe de creştere.
Influenţele raportului resurse nevoi asupra firmei sunt evidente în domeniul resurselor
energetice. Din această perspectivă estimarea epuizării unora din aceste resurse a condus la
restructurarea economiilor multor state.

 Politica economică a statului pusă în aplicare prin intermediul unor instrumente specifice
(impozite, taxe, subvenţii, autorizaţii de funcţionare ş.a.) a condus la modificarea dimensiunilor unor
pieţe.

c) Raporturile pieţei produsului cu pieţele altor produse.

Din definiţiile date la începutul acestui capitol s-a putut observa că piaţa firmei se înscrie în
cadrul pieţei unuia sau mai multor produse.
Modificarea poziţiei unui produs aparţinând unei firme în cadrul pieţei totale sau a unei
subdiviziuni de referinţă a acesteia, afectează - în proporţii diferite-piaţa tuturor firmelor care produc
(comercializează) produsul respectiv.
Piaţa produsului nu are o existenţă izolată ci este o componentă organică a unei sfere mai largi.
În mod firesc, apartenenţa la o astfel de sferă presupune anumite raporturi dinamice de
interdependenţă.
Raporturile pieţei produsului cu piaţa globală (totală) sunt de fapt raporturi de la parte la întreg,
piaţa totală fiind formată din suma pieţelor produselor care dau conturul acesteia.
Cota de piaţă ce revine pieţei produsului din piaţa totală se modifică în timp, oglindind
caracterul dinamic al pieţei

*
Vezi capitolul Strategia şi politica întreprinderii comerciale

56
 Piaţa unui produs se află în raporturi de asociere cu piaţa altui produs când modificările
uneia atrag după sine modificări (în aceiaşi direcţie) ale celeilalte.
De exemplu între piaţa bunurilor de folosinţă şi piaţa serviciilor este o legătură directă,
modificarea pieţei produselor respective atrăgând după o sine o modificare a pieţei serviciilor.

Piaţa unui produs se află în raporturi de concurenţă cu piaţa altui produs când îşi dispută
aceiaşi consumatori, vizând aceleaşi nevoi de consum.
De regulă aceste raporturi nu modifică dimensiunile pieţei totale ci provoacă doar redistribuiri
între componentele acesteia.

Piaţa unui produs se află în raporturi de indiferenţă cu piaţa altui produs când modificarea
pieţei unui produs nu influenţează piaţa altui produs.
Fiecare firmă urmăreşte cel puţin următoarele obiective:
- consolidarea poziţiei pe piaţă;
- sporirea volumului vânzărilor;
- sporirea cotei deţinute pe piaţă.

Din această perspectivă ea va urmări îndeplinirea obiectivelor vizate pe două căi:

 Calea extensivă;
 Calea intensivă.

Calea extensivă presupune atragerea de noi cumpărători pentru produsele firmei din rândul:
- nonconsumatorilor relativi;
- clienţilor firmelor concurente.
Pentru aceasta firma va urmări:
- identificarea unor noi utilizatori;
- descoperirea şi promovarea unor noi utilizări.

Calea intensivă constă în creşterea cumpărărilor medii efectuate de o unitate de consum –

individ, familie, firmă utilizatoare.
O asemenea situaţie se poate datora sporirii cantităţilor consumate de acesta sau scoaterii din uz
a unor bunuri destinate a fi folosite o perioadă mai îndelungată de timp.
Calea intensivă are o serie de limite cum sunt:
- în cazul mărfurilor alimentare, această cale presupune o ridicare a consumului până la
nivelul limitelor fiziologice;
- în cazul bunurilor de utilizare productivă, calea intensivă poate fi mult utilizată prin
lansarea unor produse cu performanţe superioare ceea ce determină accentuarea uzurii
morale şi scoaterea din uz a produselor depăşite.

Cele două căi de creştere a dimensiunilor pieţei extensivă şi intensivă-intervin în proporţii

diferite de la un produs la altul.

În activităţile practice din firmele comerciale, asistăm la un proces de integrare a diverselor

activităţi în structurile acestora, cu efect direct în mărirea gradului de diversificare. Asistăm tot mai
frecvent la integrarea activităţilor de comercializare cu cele de producţie, de servicii, de transporturi
ş.a.m.d.
Ca urmare, procesele manageriale devin pe zi ce trece tot mai complexe, fapt care implică
folosirea unor metode şi tehnici adecvate.

57
BIBLIOGRAFIE

1. Anghel L, C. Floresc, R. Zaharia, Marketing – probleme-cazuri-teste, Editura Marketer,

Bucureşti, 1994
2. Băşanu Gheorghe şi Pricop Mihai, Managementul Aprovizionării şi Desfacerii, Editura
Economică, Bucureşti, 1998
3. Băşanu Gheorghe şi Pricop Mihai, Management-Marketing, Editura “Diacon Coresi”,
Bucureşti, 1993
4. Golea Pompiliu, Management şi marketing-teorie şi aplicaţii, Editura “Andrei Şaguna”,
Constanţa, 1997
5. Golea Pompiliu, Management –abordare procesuală, Editura Muntenia & Leda, Constanţa,
2003
6. Mercioiu Vasile, ş.a. , Management Comercial, Editura Economica, Bucureşti, 1998
7. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economica, Bucureşti, 1996

60