UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL FINANȚE ȘI BĂNCI

Lucrul individual
elaborat la disciplina Management

„ Cultura organizaţională”

Autor:

Conducător științific:

Chișinău, 2020
 1.Introducere
1.1 Definiția de cultură organizațională
Cultura organizaţională reprezintă una dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ
recent şi au influenţat de o manieră semnificativă modul de gândire şi acţiune al cercetătorilor,
profesorilor şi studenţilor, a managerilor şi întreprinzătorilor, a specialiştilor din diverse organizaţii,
din toate zonele lumii. Acest interes a crescut mult, ca urmare a presiunilor venite din interiorul şi
exteriorul organizaţiilor, presiuni ce solicita o cunoaştere mai bună şi o amplificare a competitivităţii
organizaţiilor şi componenţilor acestora pentru a reuşi să supravieţuiască şi să se dezvolte în noile
condiţii. Dezvoltarea conceptului de cultură organizaţională a fost favorizată şi de reconsiderarea
majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei. Cultura organizaţională este
considerată a fi „forţa” invizibilă, inseparabila din spatele lucrurilor uşor observabile dintr-o firmă,
este energia socială ce determină oamenii să acţioneze. Putem compara cultura organizaţională a
unei firme cu personalitatea unui individ, care contine o serie de aspecte vizibile şi mai puţin
vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcţia şi energia necesare pentru evoluţie.
Pentru prima dată noțiunea de Cultură Organizațională a fost introdusă în anii 70 ai sec XX.
Sunt o serie de definiţii privitor la conceptul de cultură organizaţonală. Potrivit lui N. Oliver cultura
organizatională constă într-un set de credinţe separate de cea mai mare parte a personalului unei
organizaţii, care se referă la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii şi la cele mai
importante scopuri şi sarcini de realizat. În opinia lui O. Nicolescu cultura organizaţonală
desemnează sistemul de valori, simboluri, convingeri, aspiraţii, aşteptări, modalităţi de gândire şi
comportamentul acceptat de membrii organizaţiei ca bază comună de acţiune. Din punct de vedere
al componentelor cultura organizaţională are elemente obiective şi subiective. Elementele obiective-
reflecta aspectul material al vieţii organizaţiei şi se refera la simbolica, culorile, confortul şi
oformarea interiorului şi exteriorului edificiilor, a mobilei şi utilajului. Elementele subiective se
referă la aspectul nematerial al organizaţiei cum ar fi: credinţele, valorile, ritualurile, normele de
comportament.
Cultura organizaţională se naşte odată cu organizaţia. Încă din momentele în care fondatorii,
crezând în ideile şi puterile lor, definesc misiunea, viziunea, strategia prin care speră să atingă
succesul şi îşi aleg oamenii cu care vor porni la drum. Ei pot deveni simbolul organizaţiei prin
credinţele lor, modul de gândire, valorile şi principiile după care înţeleg să conducă şi să dezvolte
respectiva organizaţie. Acesta este momentul de naştere al Culturii Organizaţionale.
 Conceptul de cultură organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de
gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există într-o organizaţie. În componenta
culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente şi limbaj comun, ritualuri
şi simboluri, dar preponderent avem componente mai puţin vizibile: percepţii şi reprezentări despre
ce e “valoare” în organizaţie, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine şi a te
comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

Cultura organizaţională se formeaza datorită interacţiunilor repetate între membrii

organizaţiei, a aducerii în comun a credinţelor şi valorilor indivizilor care o alcătuiesc deşi există
factori modelatori puternici care o particularizează, cum ar fi: stilul de conducere şi implicit modul
de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile şi mai toate sistemele
care oferă valoare şi suport unui anumit tip de muncă şi unui anumit tip de comportament.

O cultură organizaţională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la valorile

şi principiile organizaţiei, adică în care principiile şi valorile angajaţilor coincid cu cele ale
instituţiei în care lucrează. O organizaţie cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control şi
sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri
suplimentare, acceptă deja necondiţionat “regulile jocului”, iar organizaţia reuşeşte să formeze un
anumit tip de angajat dezirabil.

Cultura organizaţională există indiferent de organizaţie, este cea care “leagă organizaţia”
într-un lanţ de semnificaţii tacite care oferă înţelesuri specific umane tuturor activităţilor şi
proceselor organizaţionale. În acelaşi timp, este factorul de rezistenţă cel mai important în orice
demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

1.2 Funcțiile culturii organizaționale

Funcțiile culturii organizaționale sunt:
1. Funcția de securitate - constă în crearea barierelor faţă de influenţa negativă din exterior. Se
realizează prin diferite interziceri, tabuuri, norme de limitare.
2. Funcția de integrare - formează la angajaţi simţul de apartenenţa la organizaţie, de mîndrie pentru
ea, dorinţa persoanelor din exterior de a intra în componenţa organizaţiei, de atragerea a
personalului.
3. Funcția de reglare - menţine normele şi legile necesare de comportament, de relaţii reciproce, de
contracte cu exteriorul şi minimizează conflictele.
4. Funcția de adaptare - facilitează acomodarea oamenilor noi veniţi din afara faţă de ceilalţi membri
şi faţa de organizaţie. Se realizează prin ceremonii şi ritualuri.
5. Funcția de direcţionare - îndreaptă activitatea organizaţiei în direcţia dorită.
6. Funcția motivaţională - creează imboldurile necesare pentru activitate.
7. Funcția de păstrare şi transmiterii a valorilor şi tradiţiilor.
8. Funcția de creare a imaginii
Cultura organizatională este puternic influențată de caracterul național al unei culturi, idelaurile,
valorile si conceptiile reprezentate de o anumita cultură națională care contribuie la crearea
normelor, obiceiurilor și reprezintă pietre de temeile pentru comportament și mod de acțiune. Prin
urmare cunoașterea elementelor care reprezintă, constituie cultura, ne ajuta să înțelegem mai bine
deosebirile dintre stilurile de conducere ale liderilor din diferite culturi. Oricare dintre noi ne simțim
mai în largul nostru în unele culturi decât în altele și putem face distincție între diferite stiluri de
conducere în functie de cultura.

1.3 Elementele culturii organizaționale

Părerile sunt destul de împărţite între specialişti, însă în general o cultură organizaţională
este formată din următoarele elemente:

1. Momentul fondării şi fondatorii. De aici porneşte totul şi practic întreaga misiune şi

viziune a companiei se va baza pe principiile şi gândirea fondatorilor. Nu vorbim aici despre
începerea unei afaceri care îşi ia ca imagine un personaj fictiv, ci vorbim de personaje reale care
devin simbolice pentru organizaţia în sine.

2. Istoria:

• Ce activităţi s-au realizat de-a lungul timpului?

• Care au fost rezultatele obţinute?

• Care au fost eşecurile şi succesele?

• Cum au evoluat structurile interne?

• Cum au evoluat structurile externe?

• Care este profilul conducătorilor?

• Care sunt strategiile aplicate de-a lungul timpului?

 3. Obiectul de activitate al firmei: ce ştiu angajaţii să facă? Cum rezolvă problemele apărute?
Care sunt cunoştinţele şi abilităţile lor?

4. Valorile. Este extrem de important pentru o organizaţie să îşi stabilească anumite valori.
Acestea pot fi atât declarate, adică cele susţinute în discursuri şi cele scrise, cât şi operaţionale, adică
cele care se regăsesc efectiv în deciziile, strategiile şi acţiunile de zi cu zi.

5. Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi alte
semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute şi uneori povestite, coduri de comportament
etc.
Exemple:

a) în categoria semnelor intră: organigramele, semnele de diferenţiere de statut, modul în

care organizaţia se prezintă către exterior, codurile interne de comportament, amenajarea spaţiului şi
gestionarea timpului;

b) în categoria credinţelor intră: modul în care se gândeşte, se transmit informaţii, se înţeleg

şi se interpretează regulile, valorile după care se ia o decizie;

c) în categoria simbolurilor intră: povestirile spuse de către organizaţie şi care au avut loc de-
a lungul timpului, obiceiurile, tabuurile, semnificaţia limbajului;

d) în categoria ipotezelor intră modul în care individul interpretează diferite semne: cum e
lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.

În ansamblu, există două niveluri de cultură organizaţională, cel vizibil sau exterior şi cel din
profunzime, din interior. Nivelul exterior se observă în codul vestimentaţiei la locul de muncă, în
modul în care sunt aranjate birourile, în modelul comportamental existent în organizaţiei, în modul
în care angajaţii firmei îşi tratează clienţii. Nivelul profund, din interior, al culturii organizaţionale,
constă din valori ce stau la baza credinţelor care influenţează comportamentul şi dau naştere la
aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt esenţiale pentru cultura unei organizaţii puternice
şi deseori sunt făcute publice în declaraţii oficiale de misiune şi scop.

Aceste valori se stabilesc şi se menţin de către managerii organizaţiei şi li se conferă o

valoare simbolică în timp: simbolurile se traduc în “metafore” specifice organizaţiei, în limbaj
specific care utilizează aceste valori pentru a descrie evenimente, performanţă, clienţi şi concurenţă.
Managerii utilizează toate aceste elemente în limbajul lor, pentru a păstra şi menţine cultura
organizaţională, cât şi pentru a contribui la menţinerea, îmbunătăţirea imaginii firmei. O organizaţie
poate fi identificată prin cultura ei.

1.4 Determinanții culturii organizaționale

Cultura organizaţională e importantă deoarece ajută la managementul organizaţional, la

planificarea strategică, la schimbarea mentalităţii, dar şi la implicarea activă a angajaţilor. De altfel,
organizaţia angajează persoane care se potrivesc culturii lor: angajaţii care în mod frecvent se
îndepărtează de cultura organizaţională sunt eliminaţi. Aceasta nu este singura modalitate de a
menţine o cultură. Metodele cele mai adecvate pentru a păstra cultura organizaţională sunt
considerate următoarele:

- modul de reacţie a managerilor, ma ales a celor de vârf, la crizele de apar în organizaţie;

- modelarea, învăţarea managerilor;

- criteriile de alocare a recompenselor;

- criteriile de angajare, promovare, eliminare din organizaţie;

- ceremoniile, evenimentele festive din organiizaţie.

Toate aceste metode de menţinere a culturii organizaţionale pot duce însă şi la schimbarea ei.
Pot fi enumerate următoarele metode:

- schimbarea obiectivelor conducerii;

- schimbarea modalităţii de rezolvare a situaţiilor critice;

- schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.

Reuşita într-o asemenea shimbare depinde de înţelegerea culturii anterioare, sprijinirea

angajaţilor cu idei pozitive, sprijinul acordat angajaţilor în desfăşurarea activităţilor lor pentru
mărirea eficienţei. Toate metodele pot asigura desfăşurarea unui proces de schimbare care durează
de obicei de la 5 la 10 ani.

Managerul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte decizii
care să afecteze în mod efectiv pe oricare din angajaţii organizaţiei. Aceasta îi dă puterea de a
influenţa semnificatic cultura organizaţională a firmei.
 Leadershipul şi cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de celălalt. Creatorul unei
firme îşi dezvoltă o cultură de muncă ce reflectă imaginea sa, credinţa sa despre ceea ce trebuie să se
întâmple în firmă pentru a supravieţui şi a se bucura de succes.

Liderii reprezintă adevărate mdele pentru cei din firmă, cât şi pentru cei ce intră în contact cu
aceasta sub o formă sau alta. Este recomandabil ca liderii să aibă o mare capacitate de empatie cu
susţinătorii săi, să poată să-i înţeleagă şi să se facă înţeleşi. Sursa importantă a capacităţii de
persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credinţe,
valori, atitudini şi compoartamente în care el crede cu putere şi care îi marchează decisiv acţiunile.

Liderul nu este singurul element care poate fi un determinant al culturii organizaţionale.

Pentru a prezenta într-o manieră clară toţi determinanţii culturii organizaţionale, utilizăm o schemă:
 2. Modalități de menținere sau de schimbare

2.1 Menținerea culturii organizaționale

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecte intenţionate, cât
şi efecte neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale. Organizaţia încearcă
să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei. În plus, culturile sunt menţinute prin
eliminarea angajaţilor care în mod frecvent se îndepărtează de activitatea şi comportamentul
acceptat.
Metodele specifice de menţinere a culturii organizaţionale sunt însă mult mai complicate decât
angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii
organizaţionale au în vedere:

- Felul în care managerii (în mod special cei de sus) reacţionează la incidentele critice şi la crizele
organizaţionale;

- Rolul modelarii, învăţarea şi antrenarea managerială;

- Criterii de alocare a recompenselor;

- Criterii pentru angajare, selecţie, promovare şi eliminare din organizaţie;

- Ritualuri, ceremonii şi povestiri organizaţionale.

Schimbarea culturii organizaţiei se realizează în general prin aceleaşi modalităţi ca şi cele folosite
ptentru menţinerea culturii. Concentrarea atenţiei managerilor spre alte elemente ale culturii,
modificarea reacţiei acestora anumite crize din viaţa organizaţiei, schimbarea criteriilor de acordare
a recompenselor, precum şi a celor pe baza cărora se recrutează, selectează şi promovează
personalul vor orienta salariaţii spre nouă cultură a organizaţiei. De asemenea vor fi angajate
persoane care se potrivesc noii culturi şi vor fi concediaţi cei care nu se potrivesc cerinţelor nou
apărute. În majoritatea organizaţiilor din România se pune problema cererii de la cultura de tip
materialist la cultura centrată pe responsabilitatea angajaţilor specifică economiei de piaţă. Este
necesară promovarea unui alt sistem de valori în care se pune accentul pe individ, pe competenta
profesională, pe performanţele individuale, pe spiritul de iniţiativă şi asumarea unor riscuri.

2.2 Schimbarea culturii organizaţionale

Aceleaşi metode folosite pentru a menţine o cultură organizaţională pot servi şi la schimbarea ei.
Cultură ar putea fi schimbată, de exemplu, prin;

- Schimbarea obiectivelor conducerii;

- Schimbarea modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice;

- Schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;

- Schimbarea criteriilor de promovare în organizaţie;

- Schimbarea criteriilor de recompensare;

- Schimbarea ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale.

De exemplu, o cultură organizaţională care se îndreaptă spre pedepsirea asumării riscurilor şi

inovaţiilor şi spre recompensarea evitării riscului ar putea fi în mod deliberat transformată prin
schimbări în sistemul de recompensare. Angajaţii pot fi încurajaţi să-şi stabilească obiective mai
riscante sau mai inovative în şedinţe de instruire (antrenament) şi de stabilire a obiectivelor, în
şedinţele de apreciere a performanţelor, existând posibilitatea de a fi răsplătite pentru încercări mai
riscante, chiar dacă ele uneori nu reuşesc decât atingerea unor obiective sigure care nu implică o
comportare inovativa şi altele.

În schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie. Primul,
după cum afirma Peter Drucke, este ca schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se
bazează pe cultura existenta. Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii
organizaţionale. Cultura organizaţională se poate încadra în următoarele categorii:

- Tipul de cultură "întreprinzător/radicalist": este format din persoane care îşi asumă riscuri mari şi
au rezultate rapide indiferent dacă acţiunile lor sunt bune sau rele.

- Tipul de cultură "munca multă, satisfacţie mare". Regulă în această cultură este acţiunea în care
angajaţii îşi asumă riscuri mici cu rezultate rapide, cultura încurajându-i să reuşească prin
menţinerea unui nivel ridicat de acţiune cu risc redus.

- Tipul de cultură "pune tot ce ai în joc". Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul în care
angajaţii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).

- Tipul de "cultură de proces". Este cultură cu răspuns redus sau inexistent unde angajaţii apreciază
foarte greu ce fac: în schimb se concentrează asupra modului de acţiune. Falimentul apare când
procesul iese de sub control.

În realitate, organizaţiile complexe pot avea în mod intenţionat diferite unităţi ale corporaţiei,
acestea fiind numite subculturi.

Schimbarea culturală reuşita include:

- Înţelegerea culturii precedente: o nouă cultura nu se poate dezvolta fără ca atât conducătorii, cât şi
angajaţii să înţeleagă de unde pornesc;

- Sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit
convingerilor lor;

- Găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care
angajatiisa înveţe;

- Găsirea metodei de a ajuta angajaţii să-şi îndeplinească sarcinile mai eficient; va rezulta o cultură
mai bună;
- Perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face
miracole;

- Îmbunatăţirii semnificative la nivel cultural, în termeni de schimbări culturale care durează 5 -; 10

ani.

- Acţiunile în noua cultură; faptele vorbesc mai tare decât cuvintele.

Cultura organizaţională include, următoarele componente:

- Acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri şi
ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite;

- Normele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia, cum ar fi "un
salariu bun pentru o zi de muncă bună";

- Valorile dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi "calitatea produsului";

- Filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor;

- Regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni
un membru acceptat;

- Sentimentul său climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care
membrii acesteia interacţionează cu "clienţii" sau alte persoane din exterior.

Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate împreună,
însă, ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională.

Cultura organizaţională există pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de
simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon şi dialect), gesturile, figurile şi alte obiecte
fizice care au un înţeles particular într-o cultură.

La următorul nivel sunt eroii culturali, persoane (în viaţă sau decedate/reale sau imaginare) care au
caracteristici mult apreciate şi astfel ele servesc drept modele pentru cultura.

2.3 Importanța culturii organizaționale

Cultura organizaţională deține două mari funcţii critice pentru orice structură administrativă:
1. Constituie principalul mecanism de integrare a membrilor instituţiei, fapt care reprezintă un
aspect important, deoarece îi ajută să înveţe şi să ştie cum să se raporteze şi să relaţioneze cu alte
persoane. De altfel, integrarea internă înseamnă că membrii instituţiei dezvoltă o identitate
colectivă”, care le ajută să lucreze împreună mai eficient, cultura organizaţională ghidînd cotidian
comportamentul şi relaţiile de muncă între angajaţi. Cultura organizaţională determină modul în care
angajații comunică şi conlucrează, statutul şi nivelul fiecăruia de putere, comportamente şi conduite
care fie sunt acceptate, fie sunt respinse;
2. Formează unul dintre mecanismele care ajută autoritatea să se adapteze la mediul extern. Cultura
organizaţională, prin faptul că impune şi promovează anumite comportamente, contribuie la
ghidarea cotidiană a activităţilor membrilor instituţiei pentru ca ei să-şi valorifice eficient scopurile
şi obiectivele pe care le-au trasat, fapt care, evident, ajută autoritatea să contracareze efectul negativ
generat şi/sau să profite de diferiţi factori de mediu externi. O cultură organizaţională implementată
corect, în măsură să promoveze acele valori care ajută instituţia să-şi atingă obiectivele, determină
atît creşterea performanţelor, cît şi gradul de adaptabilitate.
Cultura organizațională a administrației publice poate să se diferențieze de la o autoritate la alta, de
aceea este important să se țină cont de valorile fiecărei structuri în parte. Chiar dacă există anumite
raporturi între autoritățile publice centrale și cele locale, acestea nu trebuie să intervină prin anumite
ingerințe una în activitatea celeilalte, deoarece raporturile dintre autoritățile publice centrale și cele
locale au la bază principiile autonomiei, legalității, transparenței și colaborării în rezolvarea
problemelor comune.
 Concluzii:
În acest referat am încercat să descriu elementele culturii organizaţionale, pornind de la definiţia
acestui concept, factorii determinanţi, modalităţi de menţinere sau de schimbare a culturii,
particularităţile acestui concept într-un mediu specific, dar și importanța acestei culturi.
De fapt cultura organizațională reprezintă un adevărat „mod de viaţă” pentru membrii instituţiei,
care consideră adeseori influenţa sa ca fiind înţeleasă de la sine. Cultura organizațională a unei
autorități devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci cînd este comparată cu cea din alte
instituţii sau atunci cînd este supusă schimbării. Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credinţe
de bază, ea tinde să fie destul de stabilă în timp.
Am considerat important stabilirea modalităților de menținere dar și de schimbare a culturii
organizaționale, enumerând anumiți pași și definind anumite aspecte și pentru acest lucru am citat în
lucrarea mea afirmația lui Peter Drucke “schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă
se bazează pe cultura existentă”, ceea ce rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii
organizaţionale.
De asemenea m-am axat pe determinanții principali ai culturii organizaționale dar și pe metodele
cele mai adecvate pentru a păstra cultura organizaţională, funcțiile dar și importanța acesteia, cee
ace ne arată că cultura organizațională reprezintă mai mult decît valorile unui grup, ea fiind
rezultatul ultim l-a care s-a ajuns prin succes repetat și prin procesul gradual de considerare a
anumitor acțiuni abordate ca adevăr lipsit de îndoială.
Deci constatăm căci cunoașterea culturii organizaționale este necesară și utilă, întrucît constituie,
probabil, unicul și cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei instituții. Poate fi
dificil pentru cineva atît din interior cît și din afară să pătrundă în cultura organizației, aceasta fiind
deseori considerată drept un univers de convingeri, valori și concepții oferite odată pentru totdeauna
și care este rareori declarat ori supus chestionării.
 Bibliografie:
1.Roşca C., Vărzaru M. Resurse umane. Management şi gestiune. Bucureşti: Ed. Economică, 2005.
638p
2.Rolul și importanța culturii organizaționale. În:http://www.mantis.md/ro/blog/rolul-si-importanta-
culturii-organizationale/
3.Conceptul de cultură organizațională. În: https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Conceptul
%20de%20cultura%20organizationala%20general%20si%20particular.pdf
4. Stefan Staniu, Mihaela Alexandra Ionescu ‘’Cultura organiationala’’
5. Dumitrescu Florin Bogdan ‘’Cultura Organizational’’