COMPETENŢA MANAGERIALĂ A DIRECTORULUI DE ŞCOALĂ

Prof. Ursachi Cristina

Şcoala Gimnazială nr.28 „Dan Barbilian”, Constanţa

Conform literaturii de specialitate, bogate și variate, managementul reprezintă un set

de activități, care includ planificarea și luarea deciziei, organizarea, conducerea și controlul,
direcționate pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice și informaționale cu
ajutorul cărora se realizează țelurile organizației prestabilite, într-o manieră eficientă și
efectivă. Conducerea este considerată o problemă cheie pentru orice şcoală indiferent de
mărimea, profilul sau poziţionarea sa geografică. În învăţământ, arta conducerii este foarte
importantă, întrucât pune în evidenţă mai bine personalitatea conducătorului, iar exemplul său
personal are un rol important în realizarea obiectivelor stabilite pentru unitatea de învăţământ.
A fi manager, mai ales unul bun, ale cãrui rezultate pozitive sã se răsfrângă asupra
activitătii scolii, înseamnã sã fii un membru eficace al echipei pe care o reprezentați, un om cu
o gândire independentă și constructivă, un purtător de cuvânt al învățământului, o persoanã
capabilă să ia decizii și să rezolve probleme, un negociator, un bun cunoscător al problemelor
financiare. Munca directã cu oamenii e una dintre cele mai dificile. Nu e ușor să colaborezi, să
discuți cu ei, să le identifici temerile, potențialul. Nu e ușor să îi ajuți să crească profesional.
Nu e ușor să le fii un model. Pentru că asta ești: un model de urmat. Chiar dacă nu vor
recunoaște deschis acest lucru, angajații tăi te vor urmări, și dacã vor avea ce învăța, te vor
urma.
Activitatea unui manager este variată și complexă și pentru a o desfășura acesta are
nevoie de abilități specifice care să îi permită să conducă eficient și eficace organizația/
structura pe care o coordonează. Dintre numeroasele categorii de abilități prezentate în
literatura de specialitate, cele propuse de cercetătorul american Robert L. Katz sunt de
referință. În urma unor cercetări de amploare, Katz a constatat că un manager are nevoie de
trei categorii de abilități (engl. skills): abilități tehnice, de a lucra cu instrumente și tehnică
specifice, abilități interpersonale, de a lucra cu alți oameni, lucrul în echipă, comunicare,
relaționare, motivare,abilități cognitive, analiză critică, diagnoză, rezolvare de probleme,
gândire creativă,identificare de soluții, elaborare de strategii, relaționarea cu mediul extern .
Este evident că managerii influenţează performanţele unităţilor pe care le conduc.
Aceştia, prin acţiunile lor individuale şi chiar prin personalitatea lor sunt în măsură să aducă
schimbarea în bine. Managerul unei școli trebuie sã fie cadru didactic care să fi urmat cursuri
de management educațional și care să aibă o vechime care să-i asigure cunoașterea suficientă
a instituției pe care urmează să o conducă. În acest fel el poate cunoaște din interior punctele
tari și slabe ale școlii pe care o conduce și poate trasa împreună cu consiliul de administrație
noi direcții de dezvoltare. Specialiştii din domeniul formării și dezvoltării profesionale
subliniază complexitatea activităților manageriale și multitudinea de abilități necesare pentru
îndeplinirea funcțiilor de conducere. Un inventar al acestor abilități include: abilităţi
strategice, abilităţi organizaţionale, abilităţi de eficacitate personală
Una dintre cele mai importante trăsături care trebuie să facă parte din
personalitatedirectorului, este autoritatea acestuia. După cum ştim, autoritatea unui lider poate
fi expresia funcţiei pe care o deţine sau expresia modului său de acţiune. Cea dintâi este o
autoritate instituţională având un caracter coercitiv, provenit din valoarea socială a funcţiei, pe
când cea de-a doua este o autoritate câştigată, având un caracter stimulativ, decurgând din
valoarea persoanei în sine.
O clasificare cu patru componente a stilurilor manageriale a fost realizată de Rensis
Likert: 1.Stilul autoritar-opresiv este cel în care cuvântul cheie este supunerea; liderul poate
avea o competenţă profesională scăzută în domeniul respectiv. Liderul e înconjurat de un cerc
de şefi de departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu
programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar.
Comunicarea managerială are loc numai pe verticală, de sus in jos. În schimb, se va dezvolta
comunicarea neoficială Între angajaţi, cu rolul de „sabotare“ a şefului autoritar; 2.Stilul
autoritar-obiectiv este cel în care cuvântul-cheie este competenţa. Liderul nu are
disponibilitate pentru relaţii personale; el priveşte rezultatele în mod obiectiv şi organizează
cu precizie procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în activitate şi
de aceea nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci se vor
stabili relaţii separate conducător - fiecare membru al echipei; această caracteristică se
completează cu faptul că ii priveşte pe angajaţi ca pe nişte instrumente. Comunicarea
managerială se desfăşoară tot de sus în jos, dar nu mai există atmosfera de ostilitate din cazul
anterior;3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaţiile umane. În acest caz,
funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de
muncă sunt periodice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi
motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intrinseci), iar autoritatea se deleagă intr-un mod
cunoscut de către angajaţi. Este un lider raţional, care însă nu pune accentul pe coeziunea
grupului de angajaţi. Fluxul comunicării manageriale are şi sensul de jos în sus, iar angajaţii
participă parţial la decizie; 4.Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataşamentul faţă
de organizaţie. Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al
procesului de discuţie⁄decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia în problemele care o
privesc. Predomină relaţiile şi comunicarea neoficială; liderul intervine când apar conflicte,
pentru a împăca părţile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt
ajutaţi de ceilalţi angajaţi să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod clar.
Este stilul de comunicare managerială cel mai generos, însă comunicarea în acest caz se poate
transforma în handicap pentru colectiv (pierderea de timp în discuţii inutile). Pentru a fi mai
operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi cu: 5.Stilul permisiv (laissez-faire), ce
are ca termen cheie structura prestabilită. Liderul are rol de reprezentare în exterior a
organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. El se mărgineşte în a furniza
materialele informative angajaţilor şi a anunţa momentul de început şi de sfârşit al unei sarcini
(ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o organigramă clară, cu poziţii,
modalităţi de realizarea sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar. Comunicarea
managerial este predominant de jos în sus şi intermitentă, iar între angajaţi nu poate fi stabilit
un profil clar al comunicării (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).
Triada competență – autoritate – responsabiliate reprezintă motorul procesului
managerial și, în același timp, un factor de autocontrol, deoarece managerul știe în ce limite
își poate exercita autoritatea și care sunt limitele în care îşi poate manifesta responsabilitatea,
în funcție de competența managerială.
În multe lucrari de specialitate, termenul de manager este treptat Înlocuit cu termenul
de lider, prin lider fiind desemnat conducătorul unei organizații care nu numai că știe ce și
cum să facă, dar este capabil să-i determine și pe ceilalți cum să facă: pentru lider importanți
sunt oamenii, accentul trecând de la operațiunile cu resurse financiare și materiale la
coordonarea resurselor umane.
A deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personalã. Lărgirea
perspectivei și conceptiei despre lume și viață, sporirea nivelului de conștiință, munca cu sine
însuși, descoperirea motivațiilor și principiilor corecte creeazã premise pentru a deveni o
persoanã capabilă să-i conducã pe ceilalți.

Bibliografie:

1. Păuş, Viorica Aura – „Comunicare şi resurse umane”, Ed.Polirom, 2006 ;

2. Pănişoara, Georgeta – „Managementul resurselor umane”, Ed.Polirom, 2007 ;
3. Gherguţ, Alois – „Management general şi strategic în educaţie”, Ed.Polirom, 2007;
4. Dumitraşcu, Dan – „Management”, Editura Universităţii din Sibiu, 2002 .