Impactul leadership-ului asupra dezvoltării profesionale a profesorilor în școlile

complementare
De Ana Souza și Linet Arthur

Conducerea în școlile complementare este un domeniu mai puțin cercetat. Acest

articol își propune să abordeze această lacună din literatura de specialitate.
În acest articol se face raportarea cu privire la un studiu care s-a concentrat pe școlile
complementare braziliene din Regatul Unit. Leadershipul distribuit a fost inițial adoptat ca un
cadru teoretic pentru a analiza relația dintre stilul de conducere și professional, furnizarea de
dezvoltare. Datele au fost colectate printr-un chestionar online și interviuri individuale semi-
structurate cu lideri, precum și interviuri de focus grup cu profesori și asistenți de predare.
Raportăm aici despre una dintre școli și susțin că constrângerile contextuale în care operează
au dus la niveluri ridicate de colaborare între lideri, profesori și asistenți didactici. În
consecință, s-a dezvoltat o Comunitate de practică (CoP). Discutăm despre beneficiul acestei
CoP ce sugerează că se fac eforturi conștiente pentru a cultiva această unitate socială de
învățare pentru a asigura dezvoltarea profesională a profesorilor în școlile complementare.
În Regatul Unit există școli complementare din anii 1960 (Wei, 2006). Aceste școli
sunt create de către grupurile de migranți pentru a-și păstra competențele lingvistice și/sau
patrimoniul cultural ca o completare a educației formale oferite de societatea gazdă. În același
timp, mai multe comunități de migranți au început școli complementare pentru a le păstra
Patrimoniul lingvistic și cultural, cum ar fi cel din școlile braziliane, care sunt în centrul
acestui studiului.
Emigrația braziliană a devenit semnificativă la mijlocul anului 1980. Regatul Unit, în
prezent țara europeană cu cel mai mare număr de migranți brazilieni (MRE, 2016), a asistat la
creșterea numarului de elevi brazilieni de la 1 în 1997 la 18 în 2016 (Souza, 2016). Souza și
Gomes (2016) au constatat că rolul Liderului a fost preluat de părinți, ca și în școlile chineze.
Această schimbare de conducere a avut un impact asupra modului în care inovațiile școlare
au fost implementate. În acest fel, studiul lor urmarește să aibă loc o mai bună înțelegere a
conducerii în domeniul complementar al școlii în vederea educației lor, lingvistice, obiective
culturale. Această înțelegere este și mai importantă când considerăm că aceste școli sunt în
mare parte conduse de voluntari care se confruntă cu mari provocări în recrutarea de
personal calificati, cu experiență și resurse limitate pentru a oferi dezvoltarea profesională a
personalului lor.
Rolul liderului în educație implică sarcini în conducere, management și administrare.
Ne concentrăm pe leadership, mai exact pe îmbunătățirea personalului. Vom începe această
secțiune prin discutarea unui tip de conducere introdus la începutul secolul XXI și care
continuă să fie influent în cadrul politicii și practicii educaționale: leadership distribuit. În
mod clar, există două elemente de bază ale leadership-ului distribuit: interacțiune și practică.
Practica rezultă din interacțiunile liderilor școlari cu alte persoane și cu aspecte sociale cu
care acționează. În modul în care, conducerea distribuită permite o înțelegere a conducerii ca
practică colectivă. Cu toate acestea, observăm că Gronn (2009), care a fost odată un
susținător al conducerii distribuite, subliniază că unele activitățile de conducere sunt realizate
în mod colectiv, și altele sunt efectuate singure. În consecință, pledează că înțelegerea
conducerii ar trebui să se mute de la a fi distribuit la a fi hibrid. În cuvintele sale, „hybrid nu
este destinat să definească un nou tip de lider, dar este folosit ca un mijloc mai avantajos de
caracterizare a situației”. Ca urmare, Gronn și DeFlaminis (2016) susțin că unitatea de analiză
ar trebui să treacă de la un accent pe oameni la aranjamente care implică grade de
individualism și colectivism, structuri informale și formale.
Leadership-ul profesorilor este un model de leadership distribuit cu un accent specific
pe personalul didactic în (formal sau informal) roluri de conducere și care lucrează în
colaborare. Această perspectivă orientată spre echipă, subliniază colaborarea ca un aspect
relevant care trebuie dezvoltat și integrat în structura organizatorică a școlii. Atât de mult
încât importanța acțiunilor comune, procesele și angajamentul au condus pe unii cercetători
să-l considere un tip de leadership în sine: conducerea colaborativă. Cu toate acestea,
conducerea colaborativă pune accentul pe scară largă pe participarea la luarea deciziilor de
către toți membrii personalului, adică, lideri, profesori, administratori, precum și părinții și
studenții. Noi, în schimb, ne concentrăm studiul doar pe lideri și profesori. Ne interesează, de
exemplu, redistribuirea de putere și realiniere autorității sub modelul de conducere al
profesorului.
Acest articol se bazează pe datele colectate pentru un studiu la scară mica
"Dezvoltarea conducerii și provocările școlii complementare". Acest studiu a fost finanțat de
BELMAS, conducerea educațională britanică, Management și societatea de administrare. A
fost nevoie de colectarea datelor între septembrie 2016 și iulie 2017. Cercetarea s-a axat pe
18 școli complementare legate de brazilieni, cel mai mare grup de migranți din America
Latină Regatul Unit.
Acest proiect a avut patru obiective principale: (1) să înțeleagă modul în care
conducerea este definită și dezvoltată în complementaritatea școlii; (2) pentru a explora
provocările de conducere cu care se confruntă școlile complementare; (3) să examineze
posibile modalități de abordare a acestor provocări; și (4) dezvoltarea corespunzătoare,
strategii de îmbunătățire a conducerii în școlile complementare.
A fost adoptată o abordare bazată pe metode mixte a acestor patru obiective în trei
etape: un chestionar online, interviuri semi-structurate individuale și interviuri de grup.
Chestionarul online a vizat dezvoltarea unui profil al școlilor și a inclus întrebări cu
privire la activitățile, provocările, abilitățile și contextul liderilor. 14 dintre cei 18 lideri
complementari ai școlii (adică directori). Pe baza datelor chestionarului online, liderii a 3 de
cele 18 de școli au fost invitati individual la interviuri. Mărimea și locația au fost criteriile
folosit pentru selectarea școlilor pentru această a doua fază a programului de studiu. În
consecință, am avut un lider de la o școală mare (61–80 de elevi), o școală medie (21–40 de
elevi) și a școală mică (1–20 elevi). Aceste interviuri vizează accesarea punctelor de vedere
ale liderilor cu privire la provocările contextuale ale acestora. Au inclus întrebări cu privire la
rolul, prioritățile lor, motivarea personalului, managementul financiar, punctele forte și
provocări.
În cea de-a treia fază a studiului, grupurile de focalizare au fost separate pentru
realizarea interviurilor cu profesorii și cu profesorii Asistenți din aceleași trei școli selectate. .
Directorii de școli au oferit acces la cadrele didactice care au fost invitați să participe la
studiu prin e-mail. Această preocupare este în concordanță cu provocările de recrutare
profesori calificat și cu experiență și oferindu-le dezvoltare profesională, Așa cum am
menționat în introducere. În consecință, acest articol explorează impactul conducerii asupra
dezvoltării profesionale a profesorilor cu accent pe școala de dimensiuni mari din studiul
nostru.
În plus, frecventarea școlilor complementare este o activitate opțională, prin urmare,
există o anumită incertitudine despre numărul de elevi de înscriși. Liderul ilustrează foarte
bine constrângerile financiare, această situație generează că nu va ști cine va veni înapoi.
Prin urmare, au început deja mai mulți termeni fără bani pentru a plăti profesorii până la
sfârșitul anului. Profesorii sunt sprijiniți cu încurajare să participe pentru propriul lor scop,
cel al învățării, nu numai pentru școală. Acest lider a subliniat acest aspect al auto-dezvoltării
pentru că el nu poate oferi întotdeauna sprijin financiar profesorilor săi pentru dezvoltarea
profesională. Acest stimul intelectual oferit de lider pare să fie strâns legată de modelarea
comportamentului din partea lui. Practicile de dezvoltare descrise mai sus indică o
perspectivă orientată spre echipă, în care colaborarea este esențială și puterea este distribuită.
În aceste școli profesorii cu experiență îi indrumă și ajută pe cei main oi, chiar dacă este
vorba despre lider. Astfel relațiile dintre ei sunt foarte strânse. Rolurile de conducere în acest
tip de școală sunt luate în cea mai mare parte de către părinți sau de către persoane cu o
identitate puternică și legături emoționale cu grupurile de migranți. Școlile Complementare
rezultă din mișcările de bază ale comunităților de migranți care tânjesc ca moștenirea lor
lingvistică și culturală să fie transmise copiilor lor. Profesorii și studenții sunt dispuși să se
angajeze să lucreze în aceste contexte, în ciuda faptului că sunt limitate financiar.
Angajamentul personal al părților implicate desfășurarea activităților oferite de școlile
complementare este, astfel, strâns legată de dezvoltarea colaborării. Colaborarea devine, de
asemenea, o strategie pentru a depăși constrângerile contextuale pe care le experimentează.
Prin urmare, concluzionăm acest articol sugerează că școlile complementare fac
eforturi conștiente de a-și cultiva elevii și de a-și îmbunătăți viața si portunitățile pe care
profesorii lor trebuie să le dobândească și să le îmbunătățească abilitățile, cunoștințele și
atitudinile lor.