ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS

No. 1/2009

Motivaia Muncii Forma de Prevenire a Fluctuaiei Personalului

Prep. univ. Luminia Miron Universitatea Danubius din Galati miron.luminita@univ-danubius.ro

Abstract: This research is oriented on the problems which I thought to be very important for the study of the work motivation. The question of the importance of work motivation as a means of achieving stability of personnel is a topical issue which has been the subject of numerous investigations both in work psychology, the sociology of work, but also human resources management. The study has analysed factors such as: the current degree of satisfaction at work and management and remuneration policy. The research shows that the vast majority of employees considered that the level of pay and work which does not correspond and only one reason for working with this company is the lack of jobs. All these elements are the direct consequence of staff turnover emergence phenomenon. In this context, the stability of staff should be made to increase the job satisfaction of employees and work teams to achieve cohesion, the main factors that can prevent the employee to leave work. Keywords: work motivation, job satisfaction, fluctuation.

Chestiunea importanei motivaiei muncii, ca modalitate de obinere a stabilitii personalului, reprezint un aspect de actualitate care a fcut obiectul a numeroase cercetri att n domeniul psihologiei muncii, a sociologiei muncii, dar i a managementului resurselor umane. Orice organizaie exist i se manifest prin oameni. ntrebri de tipul de ce muncesc oamenii n organizaie i care sunt metodele de mbuntire a sistemului motivaional n vederea obinerii stabilitii acestora?, au fost foarte des analizate n numeroase studii. Astfel, scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine i a obine performanele ateptate oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani), pn la cele mai
126

COMMUNICATIO complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente). Motivarea personalului prezint o importan deosebit din punct de vedere al fiecrei persoane. Satisfaciile i insatisfaciile fiecrei persoane, n calitate de titular al unui anumit post, n cadrul unei firmei, depind sensibil de gradul de motivare a acestuia. n acest context, putem afirma c motivaia constituie acea stare intern a unei persoane care i determin orientarea comportamentului su ctre realizarea unor interese care, odat realizate, conduc n mod direct la satisfacerea nevoilor. Relaia dintre cele dou chestiuni abordate, motivaia muncii i problematica fluctuaiei personalului este foarte puternic necesitnd o analiz structural pornind de la o analiza teoretic i ncheind cu rezultatele cercetrii realizate. Selectnd aspectele cele mai importante i actuale cu care se confrunta managerii n motivarea personalului, prezentul demers se dorete, pe de o parte, a fi un nceput al unei ample analize a tehnicilor de motivare folosite n prezent i al eficienei acestora, iar pe de alta parte se dorete punerea n eviden a importanei motivaiei muncii n stabilitatea forei umane. Alturi de luarea deciziilor, conducere i control, motivaia muncii este unul dintre procesele importante din cadrul organizaiei. Motivaia muncii este un ansamblu de factori sau imbolduri care declaneaz, energizeaz, menin (sau ntrerup) i direcioneaz aciunea sau comportamentele unei persoane. (Zamfir, 1993). Analiznd efectele pe care motivaia le produce asupra comportamentului uman, M. Ciopi Oprea sublinia c motivaia reprezint acea stare intens trit de o persoana care i orienteaz comportamentului n vederea realizrii unor interese, care de ndat ce sunt realizate duc la apariia satisfacerii nevoilor. (Ciopi Oprea, M., 2003, pp. 15-16). Demotivaia se definete ca proces de alterare a comportamentului uman generat de dificultile n realizarea obiectivelor individuale. Prin contrast cu motivaia, demotivaia este situaia caracterizat printr-o munc de calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie. Demotivatia este generate de blocaje de ordin organizational sau social, aprute n procesul realizrii scopurilor individuale. Rspunsul individului la demotivaie poate fi:

127

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS

No. 1/2009

- pozitiv; n aceast situaie individul dezvolt un comportament activ-constructiv de gsire a cauzei blocajului i de eliminare a ei, ori active, de compromis, prin substituirea obiectivului considerat cu un altul, imediat urmrit; - negativ, materializat n frustrare ca form defensiv de comportament. (Amstrong, M., 2003, p. 140). Formele sub care se manifest frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind: - Agresiunea, constnd din atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane (limbaj aluziv, gesticulatia furioasa, distrugerea unor documente sau echipamente); - Regresia const n promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv. Rspunsurile iraionale iau forma tcerilor ncpnate, plnsului etc; - Fixaia este o form de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare i prin care se repet aciuni inutile sau rezultate negative. (Pitariu, H. D., 1994, p. 21). Preocuprile privind teoretizarea motivaiei au parcurs o evoluie similar managementului tiinific. Astfel, primele studii au aprut la sfritul secolului al XX-lea, cnd T.W.Taylor, formuleaz o serie de principii ale motivaiei n munc: - selecia executanilor dup capacitatea de a executa instruciunile; - alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performane ridicate, principii utilizate ulterior n selecia, formarea i promovarea profesional; - salarizarea corespunztoare care a declanat preocuprile asupra motivaiei. n literatura de specialitate teoriile motivaiei au fost clasificate n dou mari categorii, n funcie de accentul pus n explicaie, fie pe cauzele motivaiei, fie pe comportamentul propriu-zis. Teoriile din cadrul primei categorii sunt cunoscute ca teorii ale coninutului motivaiei, pe cnd cele din a doua categorie sunt desemnate ca teorii ale procesului motivrii. (Vlsceanu, M., 2003, p. 238). Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor, C.P. Alderfer comprima cele apte trepte de nevoi n trei niveluri, astfel: - nevoi de existen E - care corespund necesitailor inferioare din ierarhia lui Maslow; - nevoi de relaionare R - privesc legturile cu mediul social;
128

COMMUNICATIO - nevoi de dezvoltare D - se refer la amplificarea potenialului individului i cuprind autoaprecierea i autoactualizarea. (Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., 2004, p. 266). Teoria bifactorial - F. Herzberg i colaboratorii si au realizat mai multe cercetri care au pus n eviden contribuia diferit a necesitilor satisfcute sau nesatisfcute la realizarea strii de satisfacie-insatisfacie. n acest mod au fost identificate dou categorii de factori care afecteaz motivaia i munca: - factori de igien sunt extrinseci i stabilesc relaia cu mediul organizaional: salariile i alte ctiguri, condiiile de munc, statutul social, politica de personal (prezena lor nu aduce satisfacie, dar absena lor aduce insatisfacie); - factori de motivaie sunt intrinseci i stabilesc relaia individului cu sine i cu ceilali; munca prestat, responsabiliti atribuite sau asumate (prezena lor aduce satisfacie, iar absena lor nu atrage insatisfacie). (Cojocaru, M., 2006, p. 63). Teoria realizrii nevoilor a fost elaborat de David C. McClalland, aceasta teorie motivaional este strns legat de conceptele nvrii i de cultur. Astfel, el afirm c, trind ntr-un anumit mediu cultural, o persoan dobndete, prin nvare, o serie de nevoi. Potrivit lui, exist trei categorii de nevoi nvate din mediul cultural: - nevoi de afiliere care exprim dorina de prietenie, colaborare, relaii interpersonale; nevoia de putere relev dorina de a-i controla pe ceilali sau de a avea influen asupra lor;

- nevoia de realizare arat dorina de a excela ( este individual spre deosebire de primele, orientate interpersonal). Teoria ateptrilor a fost dezvoltat de ctre psihologul american V.H. Vroom i are ca punct de referin ateptarea - sperana- ca for energizant a comportamentului motivaional. Potrivit teoriei lui Vroom, motivaia este determinat de trei factori: - Instrumentalitatea I - reflect intensitatea convingerii unui individ, ca un nivel iniial al rezultatelor obinute (laude, mulumiri); - Valena V - arat intensitatea dorinei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv;

129

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS

No. 1/2009

- Ateptarea sau expectana E reflect convingerea unui individ c exist ansa ca un anumit efort s conduc la un nivel de performan. (Amstrong, M., 2003, p. 142). Modelul ateptrii lui Porter i Lawler Acetia dezvolt teoria lui Vrom i precizeaz c efortul depus nu conduce automat i direct la performan, aceasta fiind mediat de trsturile de personalitate, de abilitilor individului, de modul cum este perceput rolul su n organizaie. Potrivit acestei concepii, performana este cea care conduce la satisfacie n munc. (Cojocaru, M., 2006, p. 64) Teoria scopurilor, elaborat de E.A.Locke, are la baz teoria potrivit creia scopurile sau inteniile oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului. Acesta a preluat conceptul valenei, aa cum a fost conceput n teoria lui Vroom, artnd c valenele contientizate de indivizi i au rdcini n experiene, emoii i dorine; oamenii ncearc s-i ating scopurile n vederea satisfacerii dorinelor i emoiilor. Scopurile declaneaz i dirijeaz comportamentele n munc, performanele conducnd la anumite consecine. n acest mod, procesul motivaional este mult facilitat de modul de definire a scopurilor. (Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu,C, 1997, p. 159). Strategii de motivare a performanei n organizaii Majoritatea metodelor i tehnicilor promovate de managementul modern sunt favorabile satisfacerii unor categorii de nevoi ale personalului, creterii gradului de implicare a angajailor i dirijrii comportamentelor lor spre realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. Dintre cele mai evidente, prin prisma efectelor imediate, putem cita: managementul prin obiective, delegarea i mbogirea posturilor. (Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., 2004, p. 280). Managementul prin obiective Literatura de specialitate atribuie paternitatea acestui concept specialistului american P. Drucker, care, n 1954, o definete ca pe o cale de a ncuraja angajaii s participe la stabilirea propriilor obiective, ct i a celor de la nivelul ntregii organizaii. n manier general, M.P.O. este definit ca sistemul de management prin care se urmreste conexarea scopurilor organizaiei cu performanele individuale i prin aceasta, creterea gradului de implicare a personalului n procesele de management. (Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., 2003, p. 232)
130

COMMUNICATIO Caracteristicile metodei: - procesul de identificare i asumare a obiectivelor generale i individuale include att managerii ct i subordonaii; - subordonaii sunt implicai atat n definirea sarcinilor ct i a rezultatelor ce trebuie atinse; - n limitele admise, subordonaii au libertatea de a decide i aciona pentru realizarea obiectivelor; - msurarea rezultatelor i acordarea recompenselor se face n funcie de gradul de realizare a obiectivelor individuale. Implementarea acestei metode presupune parcurgerea unor etape specifice ncadrate ntr-un proces continuu: - analiza critic a situaiei existente. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaiei ncadrate n strategia global; - analiza propriului domeniu de activitate de fiecare manager pentru a stabili pentru postul din subordine: - obiectivele; - sarcinile legate direct de realizarea obiectivelor n condiii de performan; - elaborarea planului de perfecionare a activitii prin contribuia comun a managerului i subordonailor, care presupune: - discuii ntre angajai i superior privind obiectivele generale ale organizaiei; - transmiterea de ctre manager a obiectivelor i a performanelor ateptate fiecrui angajat; - controlul periodic al nivelul de realizare a obiectivelor, prilej cu care; - se verific realismul i accesibilitatea obiectivelor i performanelor; - se elimin obiectivele stabilite n mod eronat, performanele stabilite la un nivel prea nalt sau prea sczut; - abaterile de la unele obiective i cauzele acestora; - posibilitatile de cretere a performanelor generale i individuale;

131

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS -

No. 1/2009

nivelul motivaiei i rezervele de cretere a acesteia n perspectiv. (Cole, G. A., 2000, p.16).

Delegarea Una dintre cele mai frecvent utilizate metode n vederea acoperirii nevoilor de stimulare, apreciere i autorealizare este delegarea. Delegarea este procesul de atribuire temporar a unei sarcini, nsoite de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare realizrii ei, aparinnd unui post de manager ctre unul din subordonaii si. Delegarea este metoda prin care se stimuleaz mai ales motivaia pozitiv i intrinsec. (Lefter, V., Manolescu, A., 1995, pp. 28-29.)

Trsturile definitorii ale delegrii constau n: - deplasarea unor componente dintr-un post n altul se face exclusiv descendent i vertical. Deplasarea lateral - pe acelai nivel ierarhic a unor componente din posturi similare sau diferite apare ca efect al reproiectarii funciilor i posturilor, deplasarea ascendent a sarcinilor, autoritii i responsabilitii corespunzatoare lor, respective, de la subordonat la eful su ierarhic este generat doar de situatii de exceptie ( mbolnvire, criz acut de personal ) i pe perioade scurte; - caracterul temporar al atribuirii. Spre deosebire de procesul de descentralizare a autoritatii prin care se permanentizeaz deplasarea descendent a unor sarcini i responsabiliti, delegarea se face pe o perioad bine stabilit, de comun accord cu participanii; - apariia i meninerea dublei responsabilitti pe ntreaga perioad a practicrii delegrii. Dac la nivelul managerului, sarcina i autoritatea se transfer n ntregime subordonatului, responsabilitatea actelor i deciziilor acestuia rmne intact la nivelul superiorului su ierarhic. Astfel, responsabilitatea subordonatului este dublat de cea a managerului; - caracterul accentuat formal conferit de operarea cu elemente de baz ale structurii organizationale; - includerea unei puternice componenete psihologice n relaia ef-subordonat ce poate conduce la succesul sau eecul delegrii. (Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., 2008, p. 284.)
132

COMMUNICATIO

Satisfacia muncii este un important "produs" al oricrei organizaii, fiind, n acest sens, angajat funcia social a ntreprinderii, respectiv obligaia acesteia de a fi loc "de munc i de via", de a oferi oamenilor posibiliti optime de manifestare a personalitii lor. Abordarea modern a conducerii relev, n acelai timp, faptul c satisfacia muncii reprezint o important component a resurselor umane ale organizaiilor economice, i nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiena general a muncii. n aprecierea ca echitabil sau inechitabil a recompensei pentru munc, oamenii iau ca sistem de referin ali oameni sau alte grupuri. Analiza teoriei echitii ne d posibilitatea s definim rolul deosebit pe care-l au factorii subiectivi att n percepia a ceea ce d i primete fiecare individ n procesul muncii, ct i n stabilirea nivelului ateptat al recompensei muncii care, de asemenea, este n funcie de sentimentul echitii i de nivelul de aspiraii al individului. La rndul lui, nivelul de aspiraii depinde de educaie i instrucie, de orizontul planificrii propriei activiti, de responsabilitatea i de performana n munc etc. n acelai timp, teoria expectanei, elaborat iniial de Lewin si Tolman, are la baz premisa c oamenii sunt motivai n funcie de intensitatea dorinei de a dobndi ceva i de probabilitatea cu care ei sper s dobndeasc acel ceva. Complexitatea teoriei decurge din faptul c fiecare aciune uman poate genera mai multe rezultate, unele dorite i altele nedorite. De exemplu, dac cineva muncete din greu fcnd i ore suplimentare, poate obine creterea salariului, promovare i experien mai mare, dar toate acestea cu preul reducerii timpului petrecut cu familia sau celui destinat activitilor sociale. Pentru unii dintre ei promovarea n funcie sau creterea salariului pot fi de importan hotrtoare, pe cnd pierderea familiei sau diminuarea activitii sociale, nesemnificative. Pentru alii, familia sau viaa social sunt pe primul plan. Ctlin Zamfir analizeaz n lucrarea "Munc i satisfacie urmtoarele surse (dimensiuni): Faciliti, fcndu-se referire la condiiile tehnologice, sociale i umane n care se desfoar activitatea i avem n vedere, printre altele: faciliti economice - respectiv posibiliti de ctig n raport cu alte ntreprinderi;
133

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS -

No. 1/2009

faciliti socio-profesionale - posibilitatea dobndirii unei calificri superioare, a promovrii n munc; faciliti sociale oferite de ntreprindere - avem n vedere existena, sau nu, a unor cree, grdinie, cantine, locuine de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc; orarul de lucru - n raport cu celelalte condiii de via poate fi sau nu convenabil; deprtarea locuinei de ntreprindere i mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziia angajailor - timpul necesar deplasrii i comoditatea mijloacelor de transport sunt condiii extrem de importante pentru calitatea muncii, n general, dar i factori de care depinde satisfacia muncii.

ntreprinderile tind s creasc atenia acordat facilitilor n vederea sporirii gradului de integrare social i profesional i a satisfaciei n munc (Zamfir, C., 1980, p. 33). Condiii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afecteaz fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi: periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existena noxelor generatoare de boli profesionale; caracteristicile fizice ale locului de munc.

Coninutul muncii - munca n sine - ceea ce trebuie s fac fiecare angajat, are o serie de caracteristici nalt relevante pentru satisfacia muncii, respectiv:
calificarea cerut de postul ocupat. O munc ce necesit capaciti profesionale

reduse este mai puin satisfctoare dect una care presupune capaciti profesionale ridicate. Odat cu creterea calificrii, munca tinde s fie tot mai satisfctoare; aceasta ns numai cnd calificarea corespunde capacitii reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacie n munc;
caracterul rutinier al muncii. O munc de rutin nalt standardizat este n

general puin satisfctoare. Dimpotriv, o munc ce solicit spirit de inovaie, care ridic probleme de soluionat, care ofer posibiliti de creaie, de inovaie este o munc nalt satisfctoare;
134

COMMUNICATIO
tipul muncii. Munca de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de

conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici nalt satisfctoare, cum ar fi: activitatea variat, solicitarea intens a capacitii intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara ntreprinderii, autoritatea i prestigiul de care se bucur etc;
concordana ntre munca, talentul i aptitudinile angajatului. Este fundamental,

pentru satisfacia muncii, ca munca prestat s fie n concordan cu aptitudinile i talentele fiecruia, cu interesele sale. (Deaconu, A., 2004, p. 150). Relaiile umane n munc reprezint o puternic surs de satisfacie-insatisfacie n munc. Pe de alt parte, acestea pot fi modificate cu mai mult uurin i independent de condiiile tehnologice ale muncii, ele depinznd mai degrab de condiiile sociale generale, de gradul de cultur i civilizaie al comunitii. Relevante pentru satisfacia muncii sunt relaiile cu colegii i relaiile cu eful ierarhic direct. - Relaiile cu colegii din colectivul de munc. Din acest punct de vedere colectivul are dou funcii importante, respectiv: (a) reprezint cadrul social i uman al vieii profesionale, afectndu-ne ca oameni i (b) este dispozitivul n cadrul cruia se desfoar, de fapt, activitatea profesional. n acest context trebuie amintit, din punct de vedere al consecinelor ei asupra activitii de conducere, o cercetare efectuat la scar internaional care a avut, printre altele, obiectivul de a identifica posibilitile existente n cadrul colectivelor, n organizarea actual a muncii, de a comunica cu colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente: pe plan internaional, n rile dezvoltate, posibilitile de a discuta n timpul orelor de program erau mult mai sczute dect au considerat oamenii c ar trebui s fie, n vreme ce la noi s-au acuzat posibilitile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s-a apreciat, corect, c afecteaz nu numai productivitatea muncii, ci i calitatea acesteia. - Relaiile cu eful ierarhic direct. Toate cercetrile arat c aceast relaie este, din punct de vedere uman, critic. Buna atmosfer din colectiv, starea de spirit a fiecruia depind ntr-o msur nsemnat de stilul de conducere al efului direct, de relaiile acestuia cu colectivul. eful organizeaz, coordoneaz i controleaz ntreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesant, satisfctoare sau o poate complica, reorganiza. Se poate spune c stilul de conducere al efului direct este unul dintre factorii determinani ai satisfaciei muncii. (Tanu, R.M., 2003, p. 236)
135

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS

No. 1/2009

Cadrul organizaional al muncii. Munca este afectat direct i de cadrul general al ntreprinderii: de conducerea ntreprinderii, de relaiile dintre secii, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de nzestrarea cu utilaje moderne, de circulaia informaiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizeaz controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat i eficient cnd cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni i nenelegeri. n cele mai multe cercetri ale satisfaciei n munc s-a considerat suficient s se msoare opt indicatori ai satisfaciei muncii, respectiv satisfacia produs de: grupul de munc; eful ierarhic direct; profesiunea practicat; posibilitile de promovare; facilitile sociale existente. (Zamfir, C., 1980, pp. 35-38)

Pe lng variabilele legate de munc, satisfacia este determinat i de o serie de situaii, precum: satisfacia este obinut atunci cnd salariatul are impresia unui echilibru ntre ceea ce el aduce ntreprinderii i ceea ce i ofer ntreprinderea (varitatea postului, nivelul de complexitate). Insatisfacia este fie pozitiv ( aduc mai mult decat primesc ), fie negativ ( aduc mai puin, deoarece nu primesc ); cu ct munca este mai important, cu att ea tinde spre satisfactie, i invers. Cu ct ateptrile personale sunt mai puternice n raport cu munca, cu att insatisfacia are consecine mai puternice (absenteismul); se poate stabili o corelaie ntre sntatea mental i satisfacie. Sntatea mental se difereniaz prin factori de anxietate, de stim, de sensibilitate. (Cojocaru, M., 2006, p. 56.)

Insatisfacia i consecinele acesteia n munc La baza metodelor de analiz a gradului de motivaie n munc st relaia dintre motivaie, satisfacie i performan, care va fi abordat n subcapitolul urmtor. n acest sens motivaia n munc nu se poate calcula n mod direct cu ajutorul unor indicatori, dar poate fi dedus gradul de motivaie prin satisfacia n munc.

136

COMMUNICATIO Satisfacia n munc reprezint : rspunsul efectiv al unei persoane la diferitele aspecte i condiii ale muncii; rezultatul percepiei angajatului despre gradul n care munca ofer acele elemente pe care el le consider importante; fiind o stare afectiv, nu poate fi vzut sau msurat, ci numai dedus din comportament. (Verboncu, I., Zalman, 2005, p.62.)

Simptomele nivelului sczut al satisfaciei n munc, respectiv al insatisfaciei, se pot regsi n: Comportament, prin: instabilitatea forei de munc (nivelul gradului de fluctuaie sporit); deteriorarea disciplinei de munc manifestat prin absenteism, ntrzieri, ignorarea efului, consumul de alcool, utilizarea necorespunztoare a timpului de munc, creterea accidentelor de munc; scderea nivelului prestaiei (comportamentul direct n relaiile cu alte persoane.

Performan, prin: -

nivelul sczut al produciei, al productivitii muncii, scderea nivelului calitativ al produciei (creterea procentului de rebut); nerespectarea termenelor contractuale, nmulirea reclamaiilor clienilor; nmulirea plngerilor, disputelor i grevelor; reducerea procesului inovativ, n sensul lipsei concepiei de metode noi, produse noi, lipsa creativitii.(Ticu, C., Stoica-Constantin, A., 2002, p. 72.)

Motivaie / satisfacie / performan n funcie de modalitatea adoptat de conducerea organizaiilor referitor la natura uman, dar i n funcie de contextele sociale, culturale, economice n care acestea funcioneaz, politicile adoptate pentru stimularea performanei pot fi centrate fie pe folosirea cu prioritate a recompenselor financiare, a supravegherii atente i a sanciunilor, fie pe folosirea unor principii psihologice care vizeaz identificarea credinelor, valorilor, percepiilor, atitudinilor i emoiilor angajailor, n vederea
137

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS

No. 1/2009

folosirii, modelrii sau schimbrii lor ca mijloc de generare a unui angajament profund pentru valorile i cultura organizaiei. n mod evident, fiecare dintre aceste dou abordri este adoptat cu scopul de a determina meninerea sau creterea performanelor i a rezultatelor muncii. (Vlsceanu, M., 2005, p. 157.) n studiul motivaiei muncii un aspect deosebit de important l reprezint analiza angajamentului asumat i contractul psihologic. Astfel, angajamentul asumat face referire la ataament i loialitate. Conform definiiei date de ctre Mowdray, angajamentul asumat are trei componente: identificarea cu obiectivele i valorile organizaiei; dorina de a aparine organizaiei; voina de a depune efort pentru organizaie. (Amstrong, M., 2003, p. 153) Contractul psihologic exprima combinaia de convingeri pe care le adopta att angajatul ct i angajatorul n legtur cu ceea ce ateapt fiecare de la cellalt. Astfel acesta poate fi descris ca fiind un set de ateptri reciproce, dar neformulate ca atare, care exista ntre angajaii individuali i angajatorii lor. Efectele demotivrii asupra comportamentului organizaional se manifesta sub forma absenteismului i fluctuaiei. Fluctuaia reprezint un tip de mobilitate a forei de munc, constnd n trecerea unei persoane de la o unitate economic la alta. n condiiile existenei unei piee a forei de munc, n baza legii cererii i ofertei, fluctuaia poate fi voluntar (iniiat de persoana n cauz) sau involuntar (iniiat de unitate, inclusiv prin calea omajului). Fluctuaia este o micare individual sau de grup, spontan, interuniti n interiorul aceleiai uniti economice de la un loc de munc la altul. Analiza fluctuaiei are n vedere:
fluctuaia potenial ce apare prin constituirea dorinei unei persoane de a prsi

locul de munc n scopul ncadrrii ntr-o alt unitate economic. Dorina de plecare poate avea intensiti variabile, se poate manifesta pe perioade diferite de timp i se poate transforma sau nu n fluctuaie manifest. Ea este i un indicator al moralului i integrrii n munc.
fluctuaie real se produce atunci cnd persoana n cauz prsete locul de

munc, pentru a se ncadra ntr-o alt unitate. Controlul fluctuaiei. Fluctuaia poate fi controlat n mai multe moduri. Pentru c este n legtur cu satisfacia, corespondena dintre recompensele ateptate de
138

COMMUNICATIO angajai i satisfacia lor poate reduce din problemele legate de fluctuaie. O alt modalitate de a elimina fluctuaia este mbuntirea seleciei la angajare, dar i la concediere.

Metodologia cercetrii Important de menionat nc de la nceput este faptul c cercetarea de fa s-a desfurat pe dou planuri. Astfel, pe de o parte am vizat analiza motivaiei muncii pentru angajai. Pe de alt parte, am urmrit analiza modului in care motivaia muncii acioneaz mpotriva fluctuaiei personalului Pornind de aici, pentru studierea primului plan al cercetrii am nceput prin a rspunde unei serii de ntrebri, care au ajutat ulterior i n alctuirea instrumentelor de lucru necesare. Astfel, problematicile care ne-au interesat au fost urmtoarele: 1. n ce msur se acord importan motivaiei personalului n interiorul organizaiei? 2. Ct de eficiente sunt modalitile de motivare folosite n prezent? 3. Care sunt elementele care ar trebui revizuite n motivarea muncii? Pe de alt parte, n ncercarea de a analiza modul n care organizaia reuete s previn fluctuaia personalului, am pornit de la urmtoarele ntrebri: 1. Reprezint motivaia pecuniar, singura modalitate de reinere a personalului? 2. Care sunt principalele demersuri de realizat n prevenirea fluctuaiei personalului? Premisa principal a acestui studiu a fost aceea c: acordarea unei importante mai mari motivaiei muncii ntr-o organizaie i dezvoltarea unor strategii de motivare asigur prevenirea fluctuaiei personalului. Aceast idee se fundamenteaz, n primul rnd, pe orientrile din domeniul sociologiei muncii i a managementul resurselor umane care au subliniat importana resursei umane n organizaie i a motivrii acesteia. Totalitatea acestor demersuri asigur, n final, att obinerea satisfaciei angajailor pe plan profesional, cat i asigurarea bunei funcionri a organizaiei.

139

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS

No. 1/2009

n analiza modului n care angajaii sunt sau nu mulumii de modalitatea actual de remunerare i de modul n care li se rspunde la nevoi am mbinat analiza metodei cantitative cu analiza calitativ. Documentarea a constituit o sursa principal de date i informaii att pentru realizarea prezentei cercetri, ct i pentru realizarea prezentrii firmei unde a fost realizat. n acest mod, n vederea eficientizrii demersului sociologic pe care ni l-am propus, am folosit metoda chestionarului, prin intermediul cruia am pornit la culegerea datelor i informaiilor ce privesc opiniile angajailor cu privire la sistemul de salarizare existent n cadrul firmei i la metodele de motivare practicate n prezent. Am ntrebuinat, de asemenea, i interviul semistructurat, care presupune stabilirea temelor n jurul crora se va purta discuia cu angajaii. Prin aceasta tehnic am ncercat s descoperim care este poziia angajailor n ceea ce privete motivele pentru care acetia continua s colaboreze cu aceast organizaie i care ar fi factorii care i-ar determina s ntrerup colaborarea. Instrumentul de lucru folosit n aplicarea acestei tehnici este ghidul de interviu - un ansamblu organizat de funcii, operatori i indicatori care structureaz activitatea de ascultare i de intervenie a celui ce intervieveaz (Ilu, P.,1997, p. 87). Pe lng acestea, este important s amintim i faptul c am aplicat aceste chestionare direct, fapt care a permis s aducem subiecilor toate lmuririle necesare asupra ntrebrilor, astfel nct ntrebrile s le fie foarte clare pentru a putea rspunde cu o ct mai mare acuratee. Mai mult dect att, nainte de aplicarea propriu-zis a chestionarelor ce au fcut obiectul acestui studiu, am procedat la pretestarea acestui instrument, aplicndu-l la un numr de 15 de subieci. Pentru a studia gradul de motivare i stabilitatea personalului ne-am oprit asupra angajailor unei firme cu capital strain. Pentru a definitiva ipotezele de lucru am consultat studii i lucrri publicate care fceau referire la tema dat - motivarea personalului ca o forma de prevenire a fluctuaiei personalului. Aceste surse sunt incluse n bibliografie. Eantionarea a fost mixt (aleatorie i dirijat) din anumite considerente: - s-a avut n vedere faptul c n interiorul firmei se dezvolt mai multe proiecte; - angajaii investigai au fost selectai n primul rnd dup disponibilitatea de a rspunde la chestionar.
140

COMMUNICATIO n acest mod au fost chestionai 49 dintre cei 98 de angajai ai firmei. Culegerea datelor, prin intermediul chestionarului, s-a efectuat n perioada martie-aprilie 2009.

Analiza si interpretarea datelor Prelucrarea rezultatelor obinute n urma aplicrii chestionarului a fost realizat cu ajutorul procedurilor statistice incluse n programul computerizat SPSS for Windows, versiunea 15.0.1, SPSS Inc, 1989-2002.

Ce v-a determinat s v angajai la aceast firm ?

salariul stabilitate a locului de munca cole ctivul din care fac urma sa fac parte familia intamplare a ( b,d ) stabilitate a locului de munca si cole ctivul din care urma sa fac parte (a,d) salariul si cole ctivul din care urma sa fac parte

( b,d ) stabilitatea locului de munca si colectivul din care urma sa fac parte (a,d) salariul si colectivul din care urma sa fac parte 8.16% 12.24% salariul 48.98% 10.20% intamplarea
P ies show counts

6.12%
fam ilia

6.12%

8.16% colectivul din care fac urma sa fac parte

stabilitatea locului de munca

Figura 1. Motivaia angajrii

141

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS

No. 1/2009

Conform respondenilor, raportat la motivele care i-au determinat s se angajeze la aceast firm, marea majoritate ( n proporie de 48,98%) au fost atrai de salariu. n acelai timp se constat un procent destul de ridicat al celor care au ales s colaboreze cu aceast firm pentru stabilitatea i colectivul din care urmau s fac parte. De remarcat totui procentul extrem de sczut, respectiv 6,12%, pentru cei care au ales acest locul de munc pentru stabilitatea ce o prezint. Mi l-a recomandat o prieten i am acceptat deoarece abia terminasem facultatea i eram n cutarea unui loc de munc. Un alt motiv a fost salariul ( L. C., 26 ani, consilier clienti).

Considerai c acordarea bonusurilor ar trebui s se fac dup:

ve chime re zultatul in munca in mod e gal indife re nt cum, dar s a fie mai de se (a,b) ve chime si re zultatul n munca

vechime 8.16%

P ies show count s

(a,b) vechime si rezultatul n munca 32.65%

40.82% rezultatul in munca 14.29% 4.08% indiferent cum, dar sa fie mai dese

in mod egal

Figura 2. Criterii de recompensare

142

COMMUNICATIO Se poate constata c 40,82% dintre respondeni consider c acordarea bonusurilor ar trebui s se realizeze n funcie de rezultatele obinute la locul de munc, calitatea lucrrilor realizate. Acest procent trebuie pus n relaie direct cu cel de 32,65%, al celor ce consider c vechimea la locul de munc i rezultatele obiute trebuie stabilite ca i criterii n acordarea bonusurilor. n acelai timp, este de subliniat ca 14,29% dintre respondeni consider c sistemul de bonusare ar trebui s se fac n mod egal pentru fiecare dintre angajai.
Ce credei c v-ar determina s muncii mai bine, s obtinei rezultate mai bune?
o prima o avansare in functie , fara modificare a s alariului o promovare intr-un post mai bine platit lauda se fului un s alariu mai mare pe ace las i post critica se fului (a,e ) o prima si un s alariu mai mare pe ace las i post
P ies show count s

o avansare in functie, fara modificarea salariului (a,e) o prima si un salariu mai mare pe acelasi post 2.04% o prima 14.29% 12.24% critica sefului 2.04%

o promovare intr-un post mai bine platit 20.41%

46.94%

2.04%

lauda sefului un salariu mai mare pe acelasi post

Figura 3. Motivaia muncii

Aspect deosebit de important n motivaia muncii l reprezint motivele care i-ar determina pe angajai s munceasc i s obin rezultate mai bune. Se remarc faptul c 46,94 % dintre respondei ar munci mai bine daca ar primi un salariu mai mare pe acelai post dect cel pe care l dein n prezent. n acelai timp,
143

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS

No. 1/2009

angajaii chestionai ar fi n procentaj de 20,41 % mai motivai daca ar avea parte de o promovare pe un post mai bine pltit, 14,29 % ar fi motivai daca ar primi o prim i 12,24 % dintre respondeni ar fi motivai doar dac ar primi o prim i un salariu mai mare pe acelai post. Ambiia personal c pot s fac bine ceea ce fac i mrirea bonusurilor oferite n funcie de calitatea muncii. ( O.B., 24 ani, consilier clieni).
Subliniai motivele care v determin s pstrai colaborarea cu aceast firm :
lipsa de joburi pe piata muncii un s alariu motivant conditii bune de munca acordare a de prime (b,c,d) salariul, conditii bune de munca s i acordare a de prime cole ctivul de munca (b,c,f) salariul, conditii bune de munca si cole ctivul

(b,c,f) salariul, conditii bune de munca si colectivul

P ies show count s

12.24%

colectivul de munca

lipsa de joburi pe piata muncii 46.94%

14.29% (b,c,d) salariul, conditii bune de munca si acordarea de prime 4.08% 10.20% 6.12% acordarea de prime conditii bune de munca

6.12%

un salariu motivant

Figura 4. Motivaia fidelizrii

Din motivele care i determin pe angajai s pstreze colaborarea cu aceast firm este, n procentaj de 44,90 %, lipsa de locuri de munca pe piaa muncii. n acelai timp 20,41 % dintre respondeni pstreaz colaborarea datorit salariului motivant, condiiile bune de munc i colectivul de munc, iar 16,33 % apreciaz salariul acordat, condiiile de munca si faptul ca primesc prime. De remarcat faptul ca,

144

COMMUNICATIO marea majoritate pstreaz colaborarea cu aceasta firma nu pentru beneficiile pe care le au, dar pentru faptul c n prezent nu-i gsesc alt loc de munc. Nu am reuit nc s gsesc un alt loc de munc stabil, de viitor ( O.B., 24 ani, cosilier clienti).
Ce v-ar descuraja mai mult?
de s cons ide rare a din parte a cole gilor si a s e fului o pe nalizare platita pe ntru ne glije nta pe rsonala avans are a unuia dintre cole gi de s tituire a, ca urmare a unor e se curi re pe tate ignorare a dumne avoas tra ca pe rs oana si a re zultate lor pe care le obtine ti un salariu mai mic comparativ cu al unui cole g care de pune ace las i e fort s i are ace le as i re zultate

un salariu mai mic comparativ cu al unui coleg care depune acelasi efort si are aceleasi rezultate desconsiderarea din partea colegilor si a sefului 8.16% 22.45% 4.08% o penalizare platita pentru neglijenta personala 2.04% avansarea unuia dintre colegi 8.16% 55.10%
P ies show coun t s

destituirea, ca urmare a unor esecuri repetate

ignorarea dumneavoastra ca persoana si a rezultatelor pe care le obtineti

Figura 5. Cauzele descurajrii angajailor

Se poate remarc faptul c 55,10 % dintre respondeni consider c ignorarea lor ca persoan i a rezultatelor obinute i-ar descuraja cel mai mult la locul de munc. n acelai timp, o proporie de 22,45 % dintre respondeni ar fi foarte descurajai dac ar fi desconsiderai de ctre colegi i de ctre efi. Ignorarea opiniilor angajailor, impunerea obiectivelor de realizat de ctre angajai, fr consultarea acestora, munca contra cronometru, managementul ineficient. (L.C., 26 ani, consilier clieni).
145

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS

No. 1/2009

Nesigurana locului de munc, lipsa motivrii personalului, promovrile care nu sunt fcute pe merit, indiferena conducerii n ceea ce privete motivarea personalului i lipsa de orientare a efilor ctre angajai. ( A.., 23 ani, consilier clieni).

Concluzii i propuneri Cercetarea realizat a vizat analiza a doi factori extrem de importani n politica unei firme: modalitile de motivaie a muncii ca form de prevenire a fluctuaiei personalului. Rezultatele obinute arat c aproximativ 46,94 % dintre angajai pstreaz colaborarea cu organizatia actual doar din cauza lipsei locurilor de munc pe piaa muncii i cca. 14,29 % continu aceast colaborare datorit colectivului de munc. Se evideniaz aprecierea faptului c, dac ar putea opta, 55,10% dintre respondeni ar alege un loc de munc nesigur, doar n condiiile n care ar primi un salariu mai mare pentru munca depus. Motivul dominant invocat n vederea prsirii actualului loc de munca l reprezint obinerea unui salariu mai ridicat, fapt ce a fost indicat de 42,86 % dintre cei chestionai. n acelai timp, un numr de 16 respondeni consider c suma de 1500 lei ar reprezenta un salariu corespunztor muncii depuse, n timp ce 11 dintre angajai ar dori s primeasc suma de 1800 lei. n ceea ce privete sistemul de acordare al bonusurilor, 42,86% consider c bonusurile nu se acorda n mod echitabil i, n acelai timp, sunt indicate criteriile care ar trebui luate n considerate n acordarea bonusurilor. Astfel 40,82 % consider c bonusurile ar trebui acordate n funcie de rezultatul n munc, pe cnd 32,65 % apreciaz c, pe lng rezultatul n munca, trebuie s se in cont i de vechimea fiecrui angajat. Din analizele realizate se observ c marea majoritate a angajailor consider c nivelul de salarizare i bonusare nu corespunde muncii pe care o depun i singurul motiv pentru care colaboreaz cu aceast firm l reprezint lipsa locurilor de munc. Toate aceste elemente au drept consecin direct apariia fenomenului fluctuaiei personalului. n acest context, n vederea stabilitii personalului trebuie luate msuri pentru creterea satisfaciei pe post a salariailor i n vederea obinerii coeziunii echipelor de lucru, principalii factori care l pot mpiedica pe angajat s prseasc locul de munc.

146

COMMUNICATIO innd cont de rezultatele obinute, considerm c este necesar: - mbuntirea sistemul de salarizare prin crearea un sistem de recompensare bazat pe evaluarea performanelor i innd cont de vechimea n cadrul firmei, crendu-se anumite praguri de bonusare; - Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare angajat i stabilirea recompenselor ce i se acord n funcie de aceste performane. Astfel, trebuie s se in seama de faptul c nicio alt cauz nu provoac stri de frustrare att de frecvente i de profunde ale angajatilor ca lipsa de obiectivitate n aprecierea rezultatelor muncii, n recunoaterea contribuiei reale a fiecruia la realizarea obiectivelor stabilite, chiar dac aceast recunoatere nu este ntotdeauna nsoit de recompensarea pe msur; - Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante privitoare la activitatea ntreprinderii, consultarea permanent a acestora la luarea n considerare a opiniilor lor, toate acestea reprezentnd forme de recunoatere a capacitii lor profesionale, a ataamentului lor fa de ntreprindere i preocuprii dovedite pentru gsirea celor mai bune ci de rezolvare a problemelor cu care se confrunt; - Organizarea cercurilor de calitate, adic a unor edine periodice ale grupurilor mici de lucru, al cror obiectiv declarat este identificarea celor mai potrivite ci pentru imbuntirea calitii activitii desfurate i a rezultatelor acesteia. Activitatea desfurat n cadrul cercurilor de calitate motiveaz substanial angajaii prin implicarea lor n rezolvarea unor probleme care reclam creativitate i iniiativ; - Introducerea programelor flexibile de lucru, diferite de cele obinuite, care permit lucrtorilor s-i indeplineasc sarcinile primite n intervale de timp n care nu au de rezolvat probleme familiale sau de alt natur. Se pot aplica diferite variante ale programelor flexibile: programe variabile, n cadrul crora angajaii stabilesc orele de ncepere i de terminare a prezenei la lucru, cu condiia realizrii integrale a sarcinilor i a respectrii unor intervale fixe, cnd sunt obligai s fie prezeni n ntreprindere; program cu munca partajat, n care o sarcin complex i unitar este imprit de doi sau mai muli lucrtori, de fiecare dat realizarea ei integral revenind unui alt lucrtor; program cu munc divizat, n care o sarcin complex i unitar este descompus n pri atribuite unor lucrtori

147

ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS

No. 1/2009

diferii care trebuie s-i coordoneze eforturile pentru indeplinirea integral i la termen a sarcinii.

Referine bibliografice
Amstrong, M. (2003). Managementul resurselor umane. Manual de practic, Bucureti: Editura Codecs. Burdu, E. Cprrescu, G. (1999). Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti: Ed. Economic. Ciopi Oprea, M. (2003). Motivarea personalului, n Raporturi de munc, v. 7, nr. 6. Cojocaru, M. (2006). Sociologia i legislaia muncii i a omajului, Iai: Ed. Fundaiei AXIS. Cole, G. A. (2000). Managementului personalului, Bucureti: Ed. Codecs. Cornescu, M. Marinescu, P. Curteanu, D. Toma, S. (2003). Management, Bucureti: Ed. Universitii Bucureti. Deaconu, A. (2004) Factorul uman i performanele organizaiei, Bucureti: Ed. ASE. Lefter, V. Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane, Bucureti: Ed. Didactic i Pedagogic. Mathis, R.L. Nica, P.C. Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane, Bucureti: Ed. Economic. Pitariu, H. D. (1994). Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Bucureti: Ed. ALL. Radu, E., (2003). Managementul resurselor umane, Bucureti: Ed. ASE. Stanciu, tefan, (2003). Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Comunicare.ro. Tanu, R.M. (2003). Sociologie economic, Bucureti: Ed. ASE. Verboncu, I. Zalman, M. (2005). Management i performane, Bucureti: Ed. Universitar. Vlsceanu, M. (2003). Organizaie i comportament organizaional, Iai: Editura Polirom. Zamfir, C. (1980). Un sociolog despre: MUNC I SATISFACIE, Bucureti: Ed. Politic. Zorlenan, T. Burdu, E. Cprrescu, G. (2004). Managementul organizaiei, vol II, Bucureti: Editura Holding Reporter. Zamfir, C. (1993). Dicionar de sociologie, Bucureti: Editura Univers.

148