4, T. Bush (1986, 1995, 1999, 2003) susfine constant ca: a. Managementul educafional ar trebui si aibi in vedere mai ales scopul si obiectivele educatiei b. Principiul racordarii activitasilor i sarcinilor manageriale la scopurile si obiectivele institugiilor de invizimAnt rimane primordial © Scopurile si finalitatile ofera repere fundamentale in susfinerea ‘managementului institutiilor de educatie 4. Daca legitura dintre scop si management nu este clar definit’, apare pericolul alunecarii fn “managerialism’, cu "un accent pe proceduri in detrimentul scopurilor si valorilor educationale” . Managerialismul pune mai curnd accent pe eficienta manageriala decit pe scopurile si obiectivele educatici f, Managementul nu are scopuri si valori supraordonate proprii. Aspirajia spre eficienti poate fi misiunea managementului, dar aceasta se manifesti in realizarea obiectivelor definite de alfii. 5. Newman si Clarke (1994) susjin ci: a, Managementul nu are scopuri si valori supraordonate proprii; b. Aspiratia spre ficient poate fi misiunea managementului, dar aceasta se manifest’ in realizarea obiectivelor definite de alii © Managerialismul pune mai curind accent pe eficienfa manageriala decat pe scopurile si obiectivele educatici. 6. Managemental intern de succes necesita legaturi clare intre: a. Valori b. Obiective Strategii Activitagi zilnice Valori, obiective, si strategii Pas 7. Este esensial ca managementul s8 fie orientat spre atingerea obiectivelor educationale, dar acestea trebuie si fie: a. agreate de catre scoala b. agreate de catre comunitate G_agreate de catre scoala si de citre comunitate 4. exclusiv concepfia managerului 8. Importansa obiectivelor si a scopurilor pentru managementul institufiilor de invyimant este subliniata fn majoritatea abordarilor teoretice. Totusi, exist’©. directorul trebuie doar si implementeze politicile educationale ale guvernului si ale institupiilor afiliate 4. acesti directori sunt tot “lideri falsi", pentru c& valorile lor nu pot eluda imperativele guvernului. 13, Sintagmele utilizate pentru definirea “Ieadershipului educational” au fost, in timp: a, birocratie, administratie educational, leadership educational b. administratie educasionala, birocratie, management educagional © administratie educational’, management educational, leadership educational. 14. Urmatoarele dimensiuni se pot identifica la baza dezvoltarii unei definitii a “leadershipului educational”: a. Leadershipul ca influent b. Leadershipul si valorile c. Leadershipul si viziunea d. Leadershipul si politica, 15. Leadershipul este: & un proces de influent’ social incluzind 0 dimensiune intensionata exercitatd de un singur individ sau de un grup asupra altor indivizi sau grupuri cu scopul de a structura activitatile si relafiile dintr-un grup sau dintr-o organizatie b. un proces de influensa orientat spre obfinerea anumitor rezultate © un proces ce presupune ci motivatia si actiunile unor oameni sunt directionate de alsi oameni cu scopul atingerii anumitor scopuri 4 un proces care implica atat luarea unor inifiative, cat si asumarea unor riscuri, 16. Cercetarea lui Day, Harris ‘si Hadfield (2001) in 12 scoli “eficiente” din Anglia si Jara Galilor a dus la coneluzia c&: a. liderié buni nu aleg, ci impun valorile. b. liderii bunt tsi asuma si sustin o serie clara de valori personale $i educationale, reprezenténd scopurile morale pentru scolile lor . liderii nu aleg valorile, ele sunt impuse de politicile guvernamentale 17. Exist o probabilitate mai mare ca profesorii si liderii si manifeste entuziasm_ fafa de schimbare atunci cand: a. lise spune pur si simplu ce sé faci b. leeste prezentati de un coleg 1022, Bolman si Deal (1997) considera c&: a. Exist o diferen}a intre a conduce si a gestiona, dar ambele sunt importante b. Provocarea organizatiilor moderne presupune perspectiva obiectivi a managerului, alaturi de sclipirile vizionare si dedicarea liderului Infelept ©. Nuexista provocari pentru organizafiile care au rutina function‘ 4. Provocarile la care sunt supuse organizatiile scolare nu pot fi gestionate cu niciuna dintre cele doua abordari. 23. Hallinger (2003) considera ca: a. Abordarea rolului directorului din perspectiva leadershipului nu fi diminueaza acestuia indatoririle manageriale b. Un director nu poate fi si leader si manager, trebuie s& opteze pentru una dintre cele doua abordari . Fiecare director are o personalitate i conduce in functie de ea, sinu in funcjie de una sau alta dintre cele doua abordari. 24. Centralismul birocratic presupune: a. Concentrarea luarii deciziilor asupra unei game de probleme la nivelul autoritijii centrale, lisénd un spafiu. restrans pentru rutina implementarii nivelurilor inferioare din cadrul organizatiei ‘b. Ministerul ia decizii foarte detaliate in ceea ce priveste scopurile si obiectivele, curriculumul si materialele de predare si metodele utilizate, c. Ministerul ia decizii foarte detaliate in ceea ce priveste modalitatea de angajare a personalulut si atribusiile acestuia, finantele si bugetul, 4, Ministerul ia decizit foarte detaliate in ceea ce priveste admiterea elevilor, evaluarea si certificarea, inspectiile/evaluarile pentru monitorizarea performanfelor. 25. Principalele forme de descentralizare sunt: a. Federalismul (Australia, Germania, India, SUA) b. Cedarea autoritafii (Regatul Unit) . Deregularizarea (Republica Ceha) d. Deconcentrarea (Tanzania) @ Democrafia participativi (Australia, Canada, Anglia, Tara G Africa de Sud) £, Mecanismul de pias (Marea Britanie, SUA) & Guvernarea conservatoare (Italia) 2construita pe teorii proprii si pe date empirice care le-au testat legitimitatea in context educational. it unui curent de opinie: a. Exista principii generale ale managementului ce pot fi aplicate tuturor contextelor educationale b. Ideea unei abordiri generale a formSrii managerilor porneste de la premisa ci anume funcfii sunt comune pentru orice organizatie, incluzand: managementul financiar, managementul resurselor umane, relatiile cu cliensii organizatiei si cu restul comunitifii ©. Nu exist principii generale ale managementului ce pot fi aplicate tuturor contextelor educationale 31.Argumentele care sprijind ideea c& educajia impune necesitafi di reclamé o abordare distinct sunt: cultatea de a stabili si de a masura obiectivele educationale b. Clienfii sau rezultatele institutiilor de educatie-copiii si tinerii ©. Nevoia practicienilor din domeniul educatiei de a avea un nivel ridicat de autonomie in clast 4d. Faptul cé mulfi dintre responsabilii de comisti metodice din scoli, mai ales din cele primare, au putin timp la dispozitie pentru latura manageriala a muncii lor. 32, Scopul primordial al institufiei de invayamant este: a. Sa promoveze un demers educafional eficient b. Sa satisfacd toate asteptarile beneficiarilor © Sd aplice exclusiv politicile educationale guvernamentale. 33. Cu peste 30 de ani in urma, Baldridge afirma c3: a. Implementarea modelelor si practicilor manageriale nascute in contexte non-educafionale se poate imprumuta in domeniul educatiet fara nicio retinere b. Sunt necesare evaluarea atenta si adaptarea modelelor fnainte ca acestea sd poata fi aplicate in mod legitim Ia nivelul organizatiilor cu profil educayional © Implementarea modelelor si practicilor manageriale nascute in contexte non-educafionale nu se poate imprumuta in domeniul educatiei. 14log - crearea de oportunitati pentru profesori de a realiza un schimb de idei pe tema invafarii sia predarii alaturi de colegi si lideri de sistem. 39. Desi aspectul invatarii trebuie nuangat puternic in activitate, liderii trebuie s aiba in vedere insi si alte aspecte ale actului educational, precum: a. confortul cadrelor didactice b. socializarea ¢. sanatatea elevilor d._starea de bine si stima de sine aelevilor €. dezvoltarea unei culturi si a unui climat favorabile, direct legate de nevoile specifice ale scolii si ale comunittii £ concurenfa dintre cadrele didactice. 40. Referitor la leadership si management, urmatoarele afirmatii sunt adevarate: a. Leadershipul si managementul ficient sunt esenfiale pentru realizarea varietatii de obiective stabilite pentru institugiile de invagmant de catre factorii de decizie, in speciale de guvernele care asigura finangarea b. Intro economie tot mai globalizata, 0 forsa de munci educati este vitala pentru menfinerea si cresterea comp¢ ©, Societatea se asteapta ca scolile, colegiile si universititile si pregiteasci oameni capabili si lucreze intr-un mediu supus unor schimbari rapide 4. Profesorii, liderii si managerii scolilor, colegilor si universit3tilor sunt cei care trebuie sa ridice stacheta standardelor educationale @. Conceptul de management este dublat sau substituit de limbajul leadershipului, dar activitijile desfisurate de directori si de personalul de conducere rezista unor asemenea etichetiri f Managementul autonom este o practic’ in multe téri, extinzand frontierele si dimensiunile leadershipului, oferind un mai mare potential de a influenfa direct sau indirect rezultatele scolilor siale elevilor. 41. Referitor la lideri si manageri, urmitoarele enunfuri sunt adevarate: a. Liderii de succes sunt tot mai axafi pe invStare, acesta fiind scopul unic si central al organizafiilor cu profil educational b, Totodats liderii sunt supusi presiunii tendinfelor de contabilizare a uni proces educational "orientat spre rezultate” c, Pe masuré ce presiunile conjuncturale se amplificd, liderii si managerii din sistemul de educatie trebuie si dea dovada deTESTUL 2 1. Afirmatia potrivit c&reia managementul educational este "o functie executiva destinat punerii in practic’ a politicilor aprobate” aparfine lui: a. Sapre ‘b. Bush c. Bolam d. Cuban 2. Afirmafia potrivit céreia "managementul presupune 0 serie de activitafi orientate catre utilizarea eficienta si eficace a resurselor educationale pentru atingerea obiectivelor educasionale” apartine lui: a. Bolam b. Sapre c. Bush d. Gunter 3. Bush sustine: a. importanfa managerialismului; b, scopului si obiectivelor in managementul educational; c. implementarea inifiativelor externe; d.realizarea obiectivelor definite de alti. 4, Managementul intern de succes presupune legitura clara intre: a. valori gi activitaiqizilnice; b. valori, obiective si activitai zilnice; ¢ valori, strategil, activitagi; 4. valori, obiective, strategii si activitati zilnice. 5, Existenfa unui “leadership fals” apartine lui: a. Bush b.Sapre © Wright 4d. Furlong 6."Leadershipul fals” presupune; a. filtrarea politicilor guvernamentale prin propriile sisteme de valori;12, Ideea potrivit careia managementul este asociat birocrafiei si leadershipul, dezvoltirii resurselor umane apartine lui: a. Bush, b. Day, Harris si Hadfield Cuban 4d. Hoyle si Wallace 13. Leadershipul este legat de valori sau scop, in timp ce managementul este avatarul implementarii aspectelor de ordin tehnic - teorie sustinut’ de: a. Cuban b.Bolam Bush a. Hoyle si Wallace 14. Studiile lui Taylor din 1947 se refera la: a. managementul ca disciplin de studiu; , miscarea pentru managementul stiinjific principiile generale de management. 15. Activitatea Agentiei de Formare a Cadrelor Didactice (TTA) din Anglia si Tara Galilor se bazeazi pe: a. programe de leadership si management, programe de mentorat pentru profesori; b. programe de mentorat; ¢. programe de pregatire pentru directorii aspiranti. 16. Federalismul ca forma de descentralizare in educatie il intdlnim in: a. Germania b. Tanzania c. Regatul Unit d. Canada 17. Cedarea autoritafii ca forma de descentralizare in educatie 0 intAlnim in: a. Regatul Unit b.Cohia India d. Africa de Sud 20TESTUL3 1, Implementarea legii pentru reforma educafionala s-a introdus fn anul 1988 si a dus la 0 evidentiere a practicii leadershipului si managementului educational in: a. Noua Zeeland si Australia b. Africa de Sud c. Anglia si Tara Galilor 2. In administrarea educational poate s& existe doar pufina teorie autenticd. Este un camp de aplicayie ce depinde in final de: a. Factorii de decizie politica b. Manifestarea voinfei umane intr-un context social ©. Beneficiarit finali ai procesului educativ. 3. Intr-o disciplina aplicat’, cum este managementul educational, valabilitatea teoriei va fi data de: a experienja managerului b. relatia dintre manager si beneficiarii finali ai procesului instructiv-educativ ._ relevanga acesteia fata de practic’. 4, Fullan, in 1996, afirma ci: a, literatura de leadership existent este in continuare dominaté de teorie b. trebuie depusé mai mult munca pentru a dezvolta o teorie de leadership bazati pe actiune ©. teoria leadershipului umple golul dintre management si practica lui efectiva, 5, Teoriile ofer’ argumente rationale pentru: a, Iuarea deciziilor b. folosirea conceptelor la nivel de sistem ¢. _utilizarea TIC fn administrarea unitatilor de invatamant. 6, Exista trei mari argumente ce sustin ideea cA manage! o evaluare a teo practicit a. Utilizarea faptelor ca unic instrument de ghidare in acjiune este nesatisfac&toare, deoarece toate dovezile necesita interpretare. Dependenta de experienja personala pentru interpretarea faptelor si luarea deciziilor este folositoare, deoarece lasd deoparte cunostinfele altora. Experienta poate fi in i au multe de invatat dintr- i, considerand ca aceasta are fundamente ferme in realitatile 211. Analiza celor sase modele de mai sus include considerarea a patru elemente majore in distingerea teoriilor: a. subiectivitatea si obiectivitatea scopurilor institutiei, sensul si validitatea structurilor in cadrul institutiilor educafionale, relatia dintre institutie si mediul siu exterior, cele mai adecvate strategii de leadership pentru institute educationale. b. nivelul de concordant asupra scopurilor sau obiectivelor institutiei, sensul si validitatea structurilor tn cadrul institutiilor educationale, relatia dintre institutie si mediul sau exterior, cele mai adecvate strategii de leadership pentru institutiile educafionale. ©. subiectivitatea si obiectivitatea scopurilor institufiei, sensul si validitatea structurilor in cadrul institugiilor educafionale, relatia dintre institutie si mediul sau intern, cele mai adecvate strategii de leadership pentru institutiile educationale. 12. Davies (2004) identifica urmatoarele sapte categorii de leadership: a. Participativ, strategic, distribuit, constructivist, sustenabil, etic, antreprenorial; b. Strategic, invitational, etic, constructivist, poetic si politic, antreprenorial, sustenabil; c. Emotional, circumstantial, etic, poetic sip transformational. itic, sustenabil, participativ, 13. Cele sase modele de management sunt: a. formal, colegial, politic, subiectiv, de ambiguitate, cultural b. formal, colegial, politic, obiectiv, de ambiguitate, cultural formal, colegial, social, obiectiv, de ambiguitate, cultural 14. Conform lui Bush si Glover (2002) exista urmitoarele 10 modele de leadership pentru a le pune fata in fat cu cele sase modele de management: a, managerial, participativ, transformational, distribuit, tranza postmodern, emofional, circumstantial, moral, al instrui ‘b. managerial, _participativ, transformational, distrib. postmodern, emotional, circumstantial, moral, al instruirii managerial, participativ, transformational, distribuit, _tranzacgional, postmodern, emotional, circumstantial, formal, al instrui nal, consultativ, 15. Leadershipul instruirii, deseori find descris ca leadership centrat pe invajare, se leaga de urmatorul model de management: a. formal b. niciunul c colegial, 24TESTUL4 1. Modelele formale presupun c&: a. organizatiile determina politicile si iau deci discufii care duce la un consens b. convingerile, valorile si ideologia reprezint nucleul organizatiilor . organizaiile sunt sisteme ierarhice, in care managerii folosesc metode rafionale pentru a urmiri scopuri stabilite. ca urmare a unui proces de 2, Modelul formal presupune c&: a. deciziile sunt luate prin consens b. deciziile sunt luate in urma unui proces rational c. exclusiv de catre manager. 3. Modelul formal este alcdtuit din modele: a. structurale, sistemice, birocratice, rafionale, ierarhice b. structurale, sistemice, birocratice, rationale, colegiale c structurale, sistemice, birocratice, ierarhice, culturale 4, Modelele structurale se referd la: a. unitatea si coerenta organizatiei b, dimensiunea formaki a relasiilor dintre oamenii din cadrul organizatiei faptul cd atentia cade asupra procesului de luare a deci 5. Modelele sistemice presupun: a. unitatea si integritatea organizatiei si se concentreazd asupra interactiunii dintre parjile ei componente si mediul extern >, modul in care indiviaii relafioneaza unii cu ceilali pentru a indeplini scopurile organizationale ¢. 0 organizatie formali care cauti eficienta maxima prin abordati rationale ale managementului 6. Teoriile sistemice sunt: a. inchise sau deschise b.inchise c.deschise 4 niciun raspuns nu e corect14. Conform cercetarilor lui Dressler In SUA, rolul directorului a fost clar orientat spre: a. supervizare b. control c.responsabilitate de management 15. Hoyle si Wallace au descris managerialismul drept: a, management in exces », diferit doar semantic de leadership ¢. redistribuirea puterii 16. Modelele formale sunt asociate cu puncte slabe fn numar de: a. patru b.sase c.cinci 17, Fitzgerald considera ca birocr: este sustinuta de: a. noul management public b, modelele formale c.performativitate a este rezistenta in cadrul scolilor si colegiilor si 18, Organizafiile cu un personal profesionist numeros tind si manifeste semne de ‘tensiune intre: a. angajati gi angajatori b. autoritatea directorului si personal c.ceringele profesionalismului si cele ale ierarhi 19.0 componenta esenfiala a institutiilor educationale de succes este: a.leadershipul managerial >. managementul c. managementul educational 20. Myeres si Murphy au identificat sase functii manageriale specifice directorilor de scoala din care consider’ c& sunt ierarhice un numar de: a.dous b. cinci c.patru, 28TESTUL5S 1, Colegialitatea, din prisma modelelor colegiale este considerata “restransi” atunci cand: a, Liderul d e toatd puterea b. Liderul imparte puterea cu un numiar limitat de colegi ¢. Liderul solicita parerea unui numar limitat de colegi 2. Din prisma modelelor colegiale, colegialitatea ,pur’a” este definita de: a. Parerea tuturor membrilor conteazi in determinarea politicilor institu b. Parerea managementului superior este singura care determina ¢. P&rerea conducitorilor de departamente ce determina politica institusiet 3. Modelele colegiale presupun ci: a. Deciziile organizatiei sunt Iuate ca urmare a unui proces de discufii urmate de consens b. Deciziile organizatiet sunt Iuate de liderul organizatiei si implementate de toti angajaii & Deciziile organizafiei sunt luate ca urmare a unui proces de evaluare intern’ urmate de consens 4, Modelul colegial presupune ci: a. Puterea este detinutd de liderul organizatie b. Puterea este definuti de liderul organizafiel, existand o infelegere comuna asupra scopurilor institusiel ©. Puterea este imparfita intre cdtiva sau intre toti membrii organizatiei care se presupune ci au o infelegere comuna asupra scopurilor organizagiei 7 5. Unul din beneficitle colegialitaii este considera a. Timpul petrecut impreund ce determina un castig b. Timpul petrecut in alte moduri, fiind prioritizat diferit . Timpul petrecut cu elevii 6. Pentru modelele colegiale este consideratii ,constrangere”: a. Timpul petrecut impreund de membrii organizatiei b, Timpul necesar implementarii abordarilor colegialea. Conducerii b. Colegilor c. Colegilor de catedra 14, Brundett considera cd viziunea comun’ este baza procesului colegial de: a. Luare a deciziilor b. Colaborare c. Abordare profesionista 15. Modelul colegial presupune existenga unui sistem comun de: a. Standarde educationale b, Instrumente de evaluare ©. Valori 16. Pentru a fi auzita ,vocea tuturor colegilor” grupul decizional trebuie si fie: a. indeajuns de mare b. Indeajuns de mic c. Suficient de mare 4. Suficient de mic 17. In modelul colegial, dimensiunea grupului decizional este suficient de mica deoarece: a. Personalul are reprezentare echitabila in cadrul grupului de luare a deciziilor b. Personalul are reprezentare suficienta fn cadrul grupului de luare a deciziilor ©. Personalul are reprezentare formal in cadrul grupului de luare a deciziilor 18. Reprezentarea formal& este consideratd democratica pentru ca participantii sunt: a, Loiali conducerii institugiei b. Loiali fata de cei care i-au numit Independenti 19. Modelele colegiale presupun ci procesul de Iuare a deciziilor are loc: a. Prin diviziune b. Prin conflict c. Prin consens 32b. Subiecte comune legate de predare intre profesori, planificare si pregatire comuna si prezenta observatorilor in clas’, formare si dezvoltare profesionala comuna © Subiecte comune, planificare si pregitire comun’, formare si dezvoltare profesional comun’. 26. Conforma modelului de colegialitate a lui Little, imbun’tatirea practicti depinde de: a. Lipsa disponibilitasii de a primi si oferi critici, argumentul personal de a deveni un ,vehicul” al schimbarii benefice b. Valor! profesionale comune, dezvoltarea conflictului, disponibilitate dea primi $i oferi critici ©. Valori profesionale comune, dezvoltarea increderii, disponibilitate de a primi si oferi critici, argumentul personal de a deveni un ,vehicul” al schimbarii benefice, 27. Colegialitatea deteriorata de obicei de: a. Cerinfele interne si externe b. Presiunea exercitata asupra directorului pentru a asigura alinierea la directivele nationale . Cerintele externe si presiunea exercitata asupra directorului pentru a igura alinierea la directivele nationale. 28. Abordatile participative ale managementului scolilor presupun: a. Viziunea comund asupra scopurilor institufiei si consensul asupra obiectivelor b. Viziunea comuna asupra scopurilor in: obiectivelor ¢. Viziunea diversificata asupra scopurilor institutiei si consensul asupra obiectivelor. iei sau consensul asupra 29, Functia scopurilor institupi a. Ofer’ ghid pentru orice activitate; servesc ca surs& de legitimitate a activitéii ce contribuie la atingerea obiectivelor; masoara succesul institugiei b. Ofer’ ghid pentru activitati specifice; servesc ca sursi de legitimitate a ce contribuie la atingerea obiectivelor; misoar’ succesul institutiei © Ofera ghid pentru orice activitate; servesc ca sursi de legitimitate a activitasii ce nu contribuie la atingerea obiectivelor; masoara succesul 34rune ca problemele pot fi rezolvate prin consens nu sunt mereu de acord cu deciziile si nu int&mpin’ ina le explica tn fafa unitafilor externe :4 riscul tensiunii pentru directorul care se gaseste in conflictul intre cerinfele participarii si responsabilitate. 37. In modelele colegiale, stilul de leadership: a. Influenteaz’ si nu este influenjat de natura procesului de luare a deciziilor b. Influengeazd si este influentat de natura procesului de luare a deciziilor c. Nu influenfeaza si nu este influenjat de natura procesului de luare a deciziilor. 38, In cadrul modelelor colegiale, nu sunt considerate calit’ti ale liderului: a. Receptivitatea la nevoile si dorinjelor colegilor; recunoasterea expertizei si abilitatilor profesorilor si valorificarea acestora in beneficiul elevilor b. Capacitatea de creare de oportunit3i formale si informale pentru testarea si elaborarea initiativelor de politica ¢. Promotor al unei culturi de valori individuale. 39. Modelele colegiale evidentiaz autoritatea expertizei tn defavoarea autoritafii oficiale. Aceasta presupune c&: a. Autoritatea rezida fn personal b, Autoritatea rezida atat in personal cat si fn directori; directorii si influenteze deciziile si activitatea colegilor ©. Directorul nu permite si nu fncurajeazi personalul si devina colider, 40. Pentru ca o scoala s& devind o organizatie puternici de invafare e nevoie ca: a. Leadershipul sa fie un efort colectiy, de la egal la egal b. Leadershipul sa se refere doar la individ c. Leadershipul este un efort individual. 41. In modelele colegiale, directorul este considerat: a, Formator al colectivului b, Facilitator al unui proces decizional participativ ¢ Autoritatea superioard in luarea deciziilor. 42. In calitate de facilitator al procesului participativ de luare a deciziilor, credibilitatea directorului depinde de: 36Raspunsuri corecte: ft 2 3 4 5 6 7 8 9 10 b a a c a b a a c a i | 12-7 13 [ 14 7 45 | a6 7] i7 | a8 ] 19 | 20 a a d a € > € b c a 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 a b a a b c c a a c 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 ] 40 c b a a a a Db c b a a1 a2 43 44 45 46 b a d © a ab. Un angajament in ceea ce priveste oportunititile de colaborare formala stabilite cu alji directori de departament si colegi din diferite arii curriculare . Prioritati departamentale corelate indeaproape cu PDI-ul scolii, cu temele si problemele acceptate colectiv ._Implicarea si consultarea directorilor de departamente in elaborarea politicilor scolii sin procesul de luare a deciziilor e. Acordarea de citre directorul scolii a unui rol mai larg de ‘management, la nivelul scolii, pentru directorii de departamente Elaborarea de curriculum diferentiat pentru a atinge si asuma toate viziunile referitoare evolufia organizatiei. 5. Inscolile primare, modul de conducere colegial se manifest tn practic3 prin: ‘a. profesorii vorbesc despre predare b. profesor stiu fiecare foarte bine ce au de facut si nu mai au nevoie de indrumare c. exist o planificare si o pregatire comuna 4. prezenta observatorilor la clasa nu e neobism . se elimina stagiile de formare, pregitirea fiind supliniti de discu: colegiale f. exist formare gi dezvoltare profesional comuna. 6. In cadrul modelelor colegiale, scopurile organizafiei au urmatoarele funcsii principale: a. ofera un ghid general pentru activitate, dand posibilitatea profesorilor si creeze o legaturd intre munca lor si obiectivele scolii b, servesc ca sursi de legitimitate, permitind activititilor si fie justificative, in cazul in care contribuie la atingerea obiectivelor ¢. dezvolta competenge si abilit’si de Iucru in echip’ si de abordare interdisciplinar’ 4d. sunt un mod de masurare a succesului. 0 scoali este eficient’ daca isi atinge obiectivele. 7. Teoreticienii colegiali atribuie urmatoarele calititi liderilor din scoli si colegii: a. au intotdeauna expertiz’ necesara si abilitatea de a rezolva situagiile potential conflictuale b. sunt receptivi la nevoile si dorintele colegilor, recunosc abilititile si expertiza profesorilor si urmaresc sé le valorifice in favoarea elevilor c. au fost numifi in pozifii dup3 o lung’ perioad in care au fost practicieni de succes, find sensibili la nevoile si drepturile cadrelor didactice profesioniste. Leithwood d. Copland 12, Leadershipul distribuit: a, acorda putere si influenja oricdrei persoane care doreste sa se afirme b. ofera acces mai larg la actul de conducere distribuind responsabilitatea c. se concentreaz asupra angrenat cadrul organizatiel, expertizei oriunde exist’ aceastd fn 13. Afirmagia c& leadershipul distribuit este o proprietate emergent a unui grup sau refele de indivizi, in care membrii isi aduna expertiza, fi apartine lui: a. Bennet b. Harris Hartley 14.Criticii_modelelor colegiale indicd sapte defecte semnificative ale perspectivelor colegiale: a, sunt atét de normative, incat tind si ascunda, realitatea D. tind si fie lente si greoaie ¢. datorita intereselor diferite ale diverselor secti punct de dezacord intre factiuni d. trebuie evaluate in relafie cu caracteristicile generale ale institugiilor educationale e. trebuie evaluate fn relatie cu caracteristicile speciale ale institutiilor educasionale £. abordarile colegiale in luarea deciziilor pot fi dificil de sustinut, avand {n vedere ceringele pentru care directorii raspund in fafa superiorilor sau a grupurilor externe & eficacitatea sistemului colegial depinde doar de atitudinea directorului fafa de personalul din subordine ‘h. eficacitatea sistemului colegial depinde, in parte, de atitudinea personalului i, Procesele colegiale din scoli depind chiar mai mult de atitudinile directorilor dec&t de sustinerea profesorilor. Directorii intelepti iau in considerare viziunea personalului lor, insi acesta este un proces consultativ, nu colegialitate. in loc s& descrie comisii, poate deveni 15, Hargreaves afirma ci adevarata colegialitate este: a. spontani b. necesara . voluntara 42TESTUL7 1. Modele culturale: a. Evidentiaz3 aspectele informale ale organizatiilor i mai pugin elementele oficiale b. Evidentiaza aspectele formale ale organizatiilor, in special elementele oficiale c. Sunt axate pe valori, convingeri si norme ale indivi: d. Se manifesta prin structur3 formaki a organizatici e. Se manifesta prin simboluri si ritualuri. din organizatie 2, Importanfa tot mai mare a factorilor culturali fn management este evidentiata de: a. Crossley si Broadfoot b. Leitwood si Webb c Morgan si0 Neill 3. Tendinga internagionala spre descentralizare si autonomie intireste idea c&: a. Unitatile de invayamant trebuie si se autofinanteze D. Unitétile de invatamant sunt entitati unice © Unititile de invajmant trebuie subordonate unor structuri de supraveghere. 4, Dimmock si Walker identific’ urmatoarele dimensiuni ale culturii sociale: a. Putere distribuitd/putere concentrate b. Orientatd spre grup/orientata spre sine ¢. Constructivism/agresivitate 4. Obiectivism/subiectivitate e. Proactivism/fatalism f. Generativa/replicativa 8 Relasii limitate/relatii holistice h. Influenta masculina/influenga feminina i. Colaborativ/restrictiv 5. Labaza culturii organizafionale se affd urmitoarele trisaturi: a. Arein vedere valorile si convingerile membrilor organizatiei b. Aduce in prim plan dezvoltarea unor norme si sensuri impartasite 4411. Conform Iui Bush, responsabilitatea principal a liderilor este: a. Sa genereze $i s4 susting cultura, comunicdnd valorile si convingerile atat lanivelul organizatiei, cat sin cadrul comunitai b. Sa genereze si s& sustina cultura, comunicdnd valorile si convingerile doar la nivelul organizatiei © SA gonereze si s& sustina cultura, comunicand valorile si convingerile in cadrul comunitafii. 12, Deal sugereaza céteva strategii pentru liderii care doresc si genereze cultura scolii: a. Popularizarea viziunii si misiunii scolii pentru a fi cunoscuti de comunitate b. Documentarea istoriei scolii pentru a putea fi transmis’ peste generatii Oficializarea si celebrarea eroilor/eroinelor scolii 4. Reviauirea ritualurilor scolii pentru ci acestea s& transmit convingeri e. Exploatarea si dezvoltarea ceremoniilor £ Identificarea si integrarea reprezentantilor Bisericii si a celor ce barfese {n activitigile scolii Acest demers ofera acces la refeaua de comunicare informal & Evitarea oricdror acfiuni care pot aduce atingere promovarii viziunii si misiunii scolii. valori si 13, Hargreaves identificd trei situagii in care schimbarea culturii organizationale, de obicei dificila si problematica, poate fi supusa unor schimbari rapid: @. Scoala nu are un lider informal si liderul formal nu este competent b. Scoala se confrunta cu o crizé evidenga, spre exemplu cu un raport de inspectie extrem de critic sau cu scdderea drastic’ a numarului de elevi, care pot duce la pierderea de posturi sau la inchiderea scolii Liderul este foarte carismatic si castig’ imediat increderea si loialitatea @. Liderul urmeazi unui director ineficient, iar personalul va ciuta schimbarea pentru a dezvolta un nou sentiment al directiei. 14. Walker ofera un ghid fn mai multe etape pentru elaborarea si ghidarea unei culturia invaparii: a, Dezvoltarea unei scheme comune pentru a orienta actiunile si relatiile enter ene ne ne ever ee te oe esse eee adOPET 4618, Leadershipul moral si cultura organizational sunt concordante pentru ca: a Sunt construite pe valorile, convingerile si atitudinile directorilor si ale altor lideri educationali b. Asociaz pozitia directorului cu articularea unor concepfii morale si spirituale Este axat pe scopul moral al educatiei si pe comportamentele asteptate de la lideri, care nu ies din sfera moralita 19. Modelele culturale au trei puncte stabe /limit&ri a. Ar putea exista dileme de ordin etic in adoptarea modelului cultural, deoarece acest demers ar putea fi perceput ca o impunere a culturii de catre liderii altor membri ai organizatiei . Modelul cultural ar putea fi excesiv de mecanicist, presupundnd ca lid pot configura cultura organizatiei ¢. Teoriile si practic& leadershipului ar risca si nu ajunga la un punct de congruenta 4. Axarea modelului cultural pe simboluri reprezentate de ceremonii si ritualuri ar putea face ca alte elemente ale culturii organizafiei sa fie subestimate e. Eroii promovafi de cultura organizationala ar putea trece printr-un fenomen de redefinire si redescoperire care ar duce la demitizarea lor. 20. Modelele culturale ofer: a, Tot cea ce este necesar pentru ca o organizatie si se redefineasca b. Odirectie pentru actiunile organizagiei ©. Odimensiune care lipseste in mare parte din perspectiva subiectiva, Raspunsuri corecte: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 | 10 ace | c b Jabcefeh| abceladeg| c b b i] 12 13 14 7 15 | 16 17 is [| 19 | 20 a |bedef| bod Jabcde| e |acdelacdefh] ac | abd| bc 435. Ipotezele lui Bolman si Deal referitoare la perspectiva structural sunt: a. Organizatiile exist pentru a indeplini scopuri stabilite b, Un model structural poate fi creat si implementat pentru orice organizatie circumstanfele particulare ale acesteia © Organizafiile functioneaz3 mai eficient in momentele in care preferintele personale sunt neingradite 4. Organizagiile functioneazi mai eficient tn momentele fn care tulbursirile de ‘mediu si preferingele personale sunt limitate de norme si ragiune ©. Specializarea permite un nivel mai ridicat de expertiza si performanya individual’ £ Coordonarea si controlul sunt esentiale pentru eficacitate & Problemele organizafionale si au de obicei originea in structurile nepotrivite sau sistemele inadecvate $i pot fi rezolvate prin restructurarea sau crearea de noi sisteme 6. Principalele niveluri organizationale sunt: a. Nivelul nafional b.Nivelul regional c. Nivelul central @.Nivelul local €. _ Institutia - scoli, colegii etc. f. Subunitagi - departamente, catedre etc. 8. Nivelul individual - profesori, studenti, elevi etc. 7. Teoriile sistemice sunt deseori impirgite in: a. Mici sau mari b. Orizontale sau verticale © Deschise sau inchise 8. Schimburile cu mediul extern pentru a raspunde influenfelor externe si a cduta susfinerea in realizarea obiectivelor este Incurajata de catre sistemele: a. Mar Orizontale Deschise Cel mai important model formal este: Modelul structural Modelul rasional Modelul ierarhic eer eee 50 ee pensb. Monitorizarea problemei sau oportunitatea de a alege, analiza problemei inclusiv colectarea datelor, formularea de solutii alternative si optiuni, alegerea celei mai adecvate pentru problema cu scopul realizarii obiectivelor organizatiei, implementarea alternativei alese, evaluarea strategiei alese ¢._Percepfia problemei sau oportunitatea de a alege, analiza problemei inclusiv colectarea datelor, formularea de solutii alternative si optiuni, alegerea celei mai adecvate pentru problema cu scopul realizarii. obiectivelor organizatiei implementarea alternativei alese, monitorizarea si evaluarea eficacitafii strategiei alese 14, Modelul rational reprezinti baza preferat pentru managementul scolilor din: 15. 16. 17. a. Australia si Africa de Sud Anglia si Tara Galilor c. Argentina si Slovacia Principiile de baz pentru alocarea interna a resurselor scolii sunt: a. Scopuri si prioritagi b. Planificare pe termen scurt si mediu c. Planificare pe termen lung dQ. Evaluarea alternativelor e. Bugetarea fn baza zero f Inventarierea resurselor disponibile & Alegerea celor mai adecvate optiuni Modelele ierarhice evidentiaza: a. Relatiile pe diagonal din cadrul organizatiei b. Relafiile pe orizontala fn cadrul organizatiei si responsabilitatea liderilor in fata sponsorilor externi ¢ Relafiile pe verticala in cadrul organizasiei si responsabilitatea liderilor in fata sponsorilor externi In centrul modelului ierarhic se aflé conceptul de: a. Disponibilitate Autoritate & Responsabilitate 52MODELE DE ITEMI STRUCTURILE MENTALE ALE PROFESORILOR, DIRECTORILOR SI SISTEMELOR SCOLARE JOHN HATTIE TESTUL 1 1. In centrul imbunatafirii scolii st: a. responsabilizarea elevilor pentru performanta scolii b. optimizarea activit’ii cotidiene de predare sia practicilor de invatare ¢. colaborare si implicare partiala in predare 2, Profesorii gi liderii scolari sunt in primul rand: a. mentori b. formatori cc. evaluatori 3. Liderii scolari sunt responsabili pentru: a. schimbarea culturii din scoala D. pentru a aplica ordinele venite de sus pentru implicare in activitasile de predare 4, Schimbarea culturii din scoala se face prin: a. ordine venite de sus b. ajustari ale normetor, struct c. gestionarea bugetului si proceselor existente 5. Succesul unei scoli se asigur’ daci: a. elevii ,cad in responsabilitatea profesorului” b. sunt impartisite erorile, succesele gi pasiunea dea preda c. elevii fac ce li se spunea. pentru relatiile bune cu elevii b. pentru managementul centrat pe invafare ©. pentru consultarea cu elevii mainte de a lua decizii care i afecteaz 13. Un lider transformational este cel care a. motiveaza profesoril catre noi niveluri de energie si angajament fat de o misiune comuna b,_ stie s3 impart sarcini angajafilor ©. colaboreaza cu autoritatile locale 14. Un lider transformational este cel care: a. gestioneazi eficient bugetul unit3fii b, colaboreazi cu celelalte institusii © dezvolta capacitatea scolii de a luera impreund pentru a depasi greutatile sia realiza obiectivele 15. Un lider transformafional este cel care: a. stie si monitorizeze sarcinile date angajatilor b. se asigura cd profesorii au timp si-si realizeze procesul de predare ¢. gestioneaza eficient bugetul provenit din fonduri proprii 16. Un lider instructional este cel care: a. participa la impactul si calitatea tuturor celor din scoala asupra invari scolii b. dezvolti capacitatea scolii ¢. asigura colaborare cu autorititile locale 17. Un lider instructional este cel care: a, motiveaza profesorii si elevii b. implica elevii in procesul de predare se asigura cd perturbarile instrucfiei sunt minime 18. Un lider instructional este cel care: a stie sa dea sarcini angajasilor si si monitorizeze indeplinirea acestora b. are asteptari ridicate pentru elevii lui, asist’ la ore si este preocupat de interpretarea datelor despre calitatea si natura fnvatarii fn scoala ¢. gestioneaza cu infelepciune bugetul alocat26. Rolul unui profesor ca si agent al schimbarii este: a. dea impirti materia in parfi mai usoare b. dea incuraja cd invitarea se refera la provocare ¢. dea bbloca elevul fn faptul c& invatarea se refers la provocare 27. Rolul unui profesor ca gi agent al schimbiirii este: a. deamonitoriza rezultatele testelor b, deaimparfi materia in parfi mai usoare c. dea infelege obiectivele educationale si a criteriilor de reusit’ 28. Profesorii trebuie sa fie: a. experi fn invatarea adaptiva si buni detectori de greseli b. buni detectori de greseli c. cei care impun modul de invatare 29, Profesorii trebuie s&: a. fie responsabili de stimularea invatari b, sd cunoasca multiple cai de a preda si invafa, si fie capabili si antreneze . $8 cunoasca si sd vorbeasci mai mult despre predare decat despre invajare 30. Liderii cred c: a. sarcina lor fundamentala este si evalueze efectele predarii lor asupra invararii si progreselor inregistrate de elevi b, trebuie si intocmeasca portofoliul personal complet cc. sdaib&o relaie bund cu paringii 31. Prin feedback sau evaluare formativa profesorii capt’ informafii legate de: a implicarea p&ringilor th sprijinul acordat elevilor in realizarea temelor pentru acasi D. procesul de instruire al elevilor ¢. directia si destinasia activitatii sale, despre cum va ajunge acolo si citre ce trebuie sa se indrepte mai departe 32, Esenja predarii de excelenja reprezint: a. evaluarea a cea ce fac ele b. interactiunea intre ceea ce facem ca educatori si ce fac elevii ca persoane aflate in procesul de instruirea, mentoratul pe o perioada lungs, utilizarea echipelor de analiza a datelor, concentrarea pe felul in care invafi elevii si colaborarea profesorilor b. activitati transdisciplinare © realizarea de activitatl extrascolare 40. Cum le demonstram elevilor ca i-am ascultat: a. prin ascultare activa b. prin discufiile dintre elevi c. prin oferirea de feedback formativ 41, Rolul educatorului este: a dea imparti sarcinile in bucifi gestionabile b, dea decide asupra sarcinii dea decide cu privire la modalitatea de a-i stimula pe elevi catre invatare 42. Predarea limbajului specific invayarii duce la: a. neimplicarea familiei in rezolvarea temelor b. sporirea implicarli elevilor in activitagile scolare si la imbunatitirea abilititilor ¢ tmevaluarea propriului nostru impact 60TESTUL 2 1. Principala variabila controlabila din sistemul de invatamant este: a. Elevul b. Profesorul c. Parintele 2. Conform lui Levin, profesorii si liderii scolari sunt in primul rand: a. Oameni b. Mentori c. Evaluatori 3. Levin arata foarte clar ce anume nu functioneaz’ sa presupui ci: a, 0 singura schimbare poate aduce o imbun&taire fntr-un interval scurt de timp b. 0 mana de lideri puternici pot determina 0 scoali si se imbun&t3teasca dela sine ©. Aplicarea simplist& de stimulente va fi o strategie de succes 4. Bund relationare cu comunitatea va face realizabil orice proiect fe. Punctul de plecare std fn guvernanta si politici de educatie f Noua curricula si noile standarde pot, prin ele insele, si aducd ameliorarea & Un sistem de responsabilizare cu numeroase date va conduce la imbun’titire, 4, Pentru a avea rezultate imbunatatite cu elevii, Levin sustine urmatoarele practici esensial a. Asteptari ridicate fafa de tofi elevii b, Legaturi personale puternice intre elevi si adulti c. Un angajament mai mare si o motivafie sporit din partea elevului d._ Un curriculum informal si formal antrenant si ofertant €. Neimplicare in comunitatea mai larg’. 5. Pentru a avea rezultate fmbunatafite cu elevii, Levin sustine urmatoarele practici esensiale: a, Practici de predare eficienta in toate salile de clast 62pot fi implicafi elevil fn experiente noi de fnvajare, care a fost impactul activitajilor noastre schimbate. b. De ce cunostinte si competente au nevoie elevii nostri, de ce cunostinte si competenfe au nevoie profesorii, cum pot fi aprofundate nofiunile profesionale si perfectionate competenfele, cum pot fi implicati elevii in experiente noi de fnvatare, care a fost impactul activitatilor noastre schimbate. De ce cunostinge si competente au nevoie elevii nostri, de ce cunostinge si competenfe au nevoie profesorii, cum pot fi aprofundate nofiunile profesionale si perfectionate competenfele, cum pot fi implicafi elevii in experienge noi de invatare, care este baza materiald necesara progresului. 11. Liderii educationali au nevoie de tehnici clare pentru punerea fn aplicare a conceptiilor lor, urmérite de-a lungul a patru etape: a, Trasarea unui parcurs educational, revederea starii actuale a livrari, construirea unitafii de livrare, construirea unei coalisii de orientare (care si poati elimina obstacolele fn calea schimbarii, s& poata influensa si sprijini activitatea unitatii in momente dificile si sa ofere sfaturi si consiliere) b. Definirea unei aspiratii, revederea starii actuale a livrarii, asigurarea sustenabilitatii procesului de livrare, construirea unei coalifii de orientare (care si poati elimina obstacolele in calea schimbirii, si poatd influenga si sprijini activitatea unitatii in momente dificile si sd ofere sfaturi si consiliere) © Definirea unei aspiratii, revederea starii actuale a livrarii, construirea unitafii de livrare, construirea unei coalifii de orientare (care si poati elimina obstacolele in calea schimbirii, si poati influenta si sprijini activitatea unitatii in momente dificile si si ofere sfaturi si consiliere). 12, Urmitoarele conceptii/structuri. mentale pot avea un impact semnificativ mai mare asupra invari la elevi: a. Profesorii/liderii cred c& sarcina lor fundamentala este si evalueze efectele prediri lor asupra invayarii gi progreselor inregistrate de clevi b. Profesorii/liderii cred c4 succesul si esecul fn invatarea elevilor se traduc prin ceea ce ei, cd dascali sau coordonatori, au facut sau n-au facut . Profesorii/liderii vor si vorbeasci mai mult despre predare decat despre invatare 4. Profesorii/liderii vor s& vorbeasca mai mult despre fnvayare decat despre predare . Profesorii/liderii vad evaluarea ca un feedback despre propriul impact 64MODELE DE ITEMI SITUATIA EDUCATIEI $I FORMARII PROFESIONALE DIN ROMANIA DIN PERSPECTIVA INDICATORILOR EUROPENI 2020 OTILIA APOSTU TESTUL1 1, Indicatorul ponderea elevilor intrati pentru prima dati fn clasa I care au frecventat invagaméntul prescolar a inregistrat pan’ in anul scolar 2011- 2012: a. 0 evolufie descendenté la nivelul sistemului de invagimént romanese b. oevolufie ascendenté la nivelul sistemului de inv: ©. ostrategie 2. Participarea la educatia prescolara a copiilor cu varst cuprinsi fntre 4 ani si varsta oficial de inscriere in invataméntul obligatoriu este un indicator relevant: a. doar la nivel local, pentru o mai buna pregatire pentru tnscrierea in ciclul primar b. doar la nivel nafional, in baza principiului subsidiaritatii ©. pentru toate nivelurile, inclusiv cel european, unde se propune o int’ concreta pentru anul 2020 (95%) 3. Participarea la educatia prescolara a copiilor cu varsta cuprinsd fntre 4 ani si Varsta oficial de fnscriere in invatamAntul obligatoriu este un indicator cu valorile cele mai crescute fn: a. Polonia b. Grecia ©. Franga 66c. sa creasca numarul de co} cupringi intr-o grup& de grdinita 9. in perioada 2010-2013 rata de parisire timpurie a sistemului de educatie si formare profesionala a inregistrat: a, otendinfa de crestere b. otendinga de scidere © otendinga lent dar constant’ de scidere 10. Evolusia din ultimii 5 ani a fenomenului de pardsire timpurie a sistemului de educatie si formare profesional aratii ci Romani: a, arecuperat usor o parte din decalajul fat de media europeana fn cea ce priveste acest indicator b._ are dificultati in a recupera decalajul existent fat de media europeana © a recuperat o parte semnificativa din decalajul fata de media european fn cea ce priveste acest indicator 11. Cea provocat in Roménia pardsirea timpurie a scolii: a. criza economica si financiara din perioada 2008-2010 D. insuficiente gradinige . fonduri insuficiente 12, Rata de parisire timpurie a sistemului de educatie si formare profesional este un indicator care se refer la: a. tinerii din grupa 18-24 ani care nu reusesc si finalizeze Ivatimantul obligatoriu (clasa pregititoare, clasele 1-X) b. copiii/tinerii care nu au fost niciodati inscrigi in sistemul de educatie , elevii care abandoneaza pe parcursul unui an scolar 13. Alaturi de state precum Spania, Portugalia sau Italia, Romania se afla intre sarile europene in care efectele crizei economic a. au avut un impact direct asupra participarii la educafie a copiilor si tinerilor, in special din familii dezavantajate socio-economic b. au avut un impact redus asupra participSrii la educafie a copiilor si tinerilor ¢. nu au avut impact asupra participarii la educafie a copiilor si tinerilor 68a. siise doteze scolile cu calculatoare b, populatia sa ai acces la calculatoare ©. sistemul de educatie si formare profesional’ si promoveze integrarea resurselor educafionale digitale si integrarea instrumentelor TIC in scoali silanivelul activitatilor la clas 20, Din analizele asupra rezultatelor PISA in context national reiasa ca si masurd de politica educasionala prioritara: a. din perspectiva invatarii si evaluarii competentelor la citire si lectur’, matematica si stiinte nu trebuie si se mai facd eforturi b. Romania nu trebuie s& faci eforturi semnificative pentru mbunatatirea calitagii educagici © nevoia de imbunatatire a calitatii educatiei si a managementului scolar, a curriculumului $i a abordirilor didactice 21, Ponderea absolvengilor de invayamint tersiar, din Romania pand fn 2012 a inregistrat: a ocrestere semnificativa b. oscddere semnificativa © ostagnare 22. In Roménia, participarea la invafaméntul superior a persoanelor din grupele de varste netraditionale (25-29 ani, respectiv 30-34 ani) este: a crescuti D. lafel cu media UE c scdauta 23, La nivel european, participarea adulfilor la fnvatarea pe parcursul intregii vieti este: a. o politica educationala comung, finantata de programul Erasmus+ D. un ideal specific societafii cunoasterii, ce urmeaz si fie transpus in Jegislatia nafionala © 0 prioritate pentru toate statele membre, cu o finta clara fixata pentru anul 2020 24. Ponderea elevilor intrati pentru prima data in clasa I care au frecventat invapamAntul prescolar este un indicator care: 70Raspunsuri corecte: T 2 3 4 5 6 7 8 9 10 D c © c a a a a € bd li] i2 7 13 [ 1 7 15 7 a6 | a7 | a8 7] 19 | 20 a a a b c c c a c c 21 22 23 24 25 26 27 28 29 a c € a c D c a b Rb. Cu cfectul crizei culturale si gradului mic de educatie c. Cuefectul generat de revolta populatiei fata de conducerea geolilor 8. Principalele directii de reforma a educatiei timpurii in Romania, pentru a putea atinge {inta european pentru 2020 a indicelui de mai sus, sunt adevarate, cu exceptii: 8, Schimbarea intregului personal al scolilor, inclusiv a personalului auxiliar si angajarea conform nevoilor elevilor la acele varste . Implementarea unui program amplu de reforma a educatici anteprescolare (0-3 ani), care s& asigure accesul pentru toate categoriile de copii la educatie de calitate c. Regindirea sistemului de educatie prescolara care si se adreseze nevoilor de dezvoltarea ale copiilor la aceste vrste, ajustind obiectivele gi profilul gridinitelor in raport cu cel al nou implementatei clase pregititoare din ‘invatimantul primar. 9. Intre anii 2010 si 2013, rata de pardsire timpurie a sistemului de educatie a fost: a. Lenta si inconstanta, in scddere de la 18,4% la 17,3% intre cei doi ani b. Rapida si constanti, in scddere de la 18,4% Ia 17,3% intre cei doi ani ¢. Lenta si constanti, in seddere de fa 18,4% la 17,3% intre cei doi ani. 10. Cine a avut un impact direct asupra ratei de parisire timpurie a sistemutui de edtucatie: a. Situatia economica a scolilor b. Situatia economica a consiliilor locale . Situatia economica a famililor 11. La nivel european, tarile cu cele mai mici rate de pariisire timpurie a sistemului de educatie sunt urmatoarele, cu exceptia: Slovenia Croatia Republica Ceha Spania aeoe 12, La ce competente de baza a inregistrat Romania scoruri foarte scdzute in 37.3% din totalul copiilor de 15 ani la PISA in 2012, comparativ cu media UE-25 (17,8%) a. Citire si Lectura; matematica gi stiinte b. Citire si leetura; desen si céntat c. Citire gi Lectura; religie si filosofic 74b. Ratele sciizute de promovare a examenului de bacalaureat ©. Absenteismul la orcle de curs 20. Care a fost in Romfnia in anul 2013 procentul de participare a adultilor la fnvatarea pe parcursul intregii vieti? a 1.3% b. 2% c. 2.7% 21. Care este finta pentru european pentru anul 2020 a raportului deseris mai sus: a. 10.5% b. 8.3% ©. 17.75% 22, Analiza socio-economicd in contextul procesului de programare a fondurilor structurale 2014-2020 a evidentiat 0 serie de provocati privind atingerea {intei stabilite de Romania pentru anul 2020. Cite provocdri sunt raportate? a 15 b 7 eu 23. Cele mai seizute ponderi de participare la formarea profesional continua se {nregistreaza in urmatoarele cazuri, cu exceptia: a. Persoanelor cu nivel crescut de educatie b. Persoanclor cu nivel redus de educate si calificare profesional ©. Persoanelor care lucreaza in companii mici, eu sub 10 angajagi 4, Persoanclor de peste 40 ani. 24. Continu si se manifeste discrepante pe medii de rezidenta si pe sexe privind participarea la invatarea pe parcursul intregii viefi in defavoarea: a. Mediului urban ». Persoanelor de sex feminin . Mediului rural si persoanelor de sex masculin, 25, Accesul limitat la sistemul de recunoastere si validare a invari dobindite in contexte informale gi nonformale este un aspect: a. Normal b. Critic ©. Non-eritic 76¢. Ponderea personalului didactic calificat sia personalului didactic cu norma intreaga 33, Bficienta sistemului de educatie este legati de: a. Rata brutd de cuprindere scolard in toate nivelele de invatimant b. Rata de absolvire in complementaritate cu rata abandonului ¢. Rata net de cuprindere scolar 34, Rata brutii de cuprindere geolara a copiilor in poate fi de: a, Maxim 95% b, Maxim 100% c. Peste 100% WWaitamantul de un anumit nivel 35. Rata brutti de cuprindere scolar in toate nivelurile de invatimént preuniversitar serefera Ia numarul total al elevilor cupris a. Indiferent de varsta b. De varsta oficiald corespunzitoare c. Indiferent de varsti, cu exceptia elevilor repetenti 36. Rata neti de cuprindere scolar in inviimantul preuniversitar se referd la ‘numérul (otal al elevilor cuprinsi: a. Indiferent de varsta b. De varsta oficiala corespunzitoare ©. Indiferent de varsti, cu exceptia elevilor repetenti 37. Rata de piriisire timpurie a sistemului educational a tinerilor in varsté de 18-24 ani ia in considerare: a Populatia de varsta 18-24 ani care nu si-a completat studiile primare b. Populatia de varsta 18-24 ani care nu si-a completat studiile gimnaziale ¢. Populatia de varsta 18-24 ani care nu si-a completat studiile gimnaziale gi care nu urmeazi nicio formi de educatie si formare profesional 38. O rata inalta de tranzitie la un anumit nivel de educatie indica: a. Un nivel ridicat al accesului de 1a nivelul inferior la cel superior b. Capacitatea mare de cuprindere a elevilor in ciclul scolar respectiv ©. Ambele, 78 e