NICOLAE V.

TUDORESCU

STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ

- 2007 -

1
 CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE
1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
STRATEGIC……………………………………….. 7
1.1. Conceptul de strategie…………………………………………. 7
1.2. Determinanţi ai strategiei de afaceri………………………….. 10
1.3. Caracteristicile unei strategii de succes……………………….. 16
1.4. Rolul strategiei………………………………………………… 22
1.5. Managementul strategic……………………………………….. 25
1.6. Analiza strategică……………………………………………… 37
1.7. Niveluri strategice…………………………………………….. 41
1.8. Managerii strategici……………………………………………. 44
2. STRATEGIA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI
MIJLOCII………………………………………….. 47
2.1. Rolul managerului de I.M.M………………………………….. 47
2.2. Particularităţi privind managementul I.M.M………………….. 50
2.3. Strategii adoptate de I.M.M…………………………………… 54
2.4. Planificarea strategică a activităţii I.M.M……………………... 56
2.5. Virtuţile şi deficienţele I.M.M., intersectate cu managementul 61
firmei……………………………………………………………
2.6. Repere semnificative în crearea I.M.M………………………... 64
3. STRATEGII ÎN RELAŢIA FIRMĂ – SISTEM
FINANCIAR – BANCAR…………………………. 69
3.1. Sistemul bancar, factor esenţial al relaţiei firmă – sistem
financiar-bancar……………………………………………….. 69
3.2. Elemente specifice pentru definirea activităţii
financiar-bancare……………………………………………… 71
3.2.1. Operaţiunile de credit 72
3.2.1.1. Criteriile, ce permit caracterizarea operaţiilor de
credit, pot fi grupate în câteva categorii 72
principale……………………………………….
3.2.1.2. Principalele tipuri de credite…………………..
73
3.2.2. Piaţa financiară………………………………………….. 74
3.2.2.1 Valorile mobiliare……………………………… 75
3.2.2.2. Bursa de valori………………………………… 78

2
3.3. Resursele financiar-bancare ale firmei………………………… 79
3.3.1. Modificări ale capitalului social………………………… 79
3.3.2. Credite………………………………………………….. 80
3.3.2.1. Credite de exploatare………………………….. 80
3.3.2.2. Credite de investiţii……………………………. 80
3.4. Obiectivele şi strategiile firmei în relaţia cu sistemul financiar
– bancar………………………………………………………… 81
3.4.1. Finanţarea activităţii curente a firmei…………………… 81
3.4.2. Optimizarea sistemului de plăţi şi decontări bancare…… 81
3.4.3. Asigurarea unor fonduri proprii pentru activitatea
curentă a firmei………………………………………………… 82
3.4.4. Finanţarea investiţiilor………………………………….. 82
3.4.5. Ingineria financiară – activitate a firmei………………… 83
3.5. Particularităţi ale activităţii bancare în relaţia cu firma………... 84
4. STRATEGII DE INFORMATIZARE A FIRMEI.. 87
4.1. Consideraţii generale…………………………………………..
87
4.2. Tehnologia informatică şi strategia firmei……………………..
88
4.3. Informaţia – sursă strategică a firmei…………………………..
98
4.3.1.Ipostaze ale informaţiei firmei……………………………
99
4.3.2. Caracteristicile principale ale informaţiei, ca resursă
strategică a firmei……………………………………………… 101
4.3.3. Gestiunea resurselor de informaţii ale firmei concept
strategic integrator…………………………………………….. 102
4.3.4. Protecţia resurselor de informaţii ale firmei……………. 104
4.3.5. Informaţia – sursă de avantaje concurenţiale şi de
performanţe manageriale………………………………………. 104
4.4. Dimensiunea informaţională a comportamentului managerial… 108
5. STRATEGII DE PERFECŢIONARE A
TEHNOLOGIILOR………………………………… 114
5.1. Definirea conceptului de tehnologie…………………………… 114
5.2. Clasificarea tehnologiilor………………………………………. 115
5.3. Implicaţiile tehnologiilor asupra sistemelor de producţie şi a
celor sociale……………………………………………………. 119
5.4. Strategii ale perfecţionării tehnologiilor……………………….. 121
5.4.1. Analiza potenţialului tehnologic………………………… 122
5.4.2. Previziunea evoluţiei tehnologiilor……………………… 124

3
 5.4.3. Formularea strategiilor posibile privind dezvoltarea
tehnologiilor……………………………………………………. 126
5.4.4. Alegerea strategiei tehnologice…………………………. 132
5.5. Implementarea strategiei tehnologice în strategia
generală de dezvoltare a întreprinderii………………………… 136
6. STRATEGII DE EXPORT………………………… 138
6.1. Specificul pieţei externe……………………………………….. 138
6.1.1. Estimarea potenţialului pieţei externe…………………... 141
6.1.2.Cercetarea de produs la export…………………………... 150
6.1.3. Practici de marketing……………………………………. 155
6.2. Strategia şi politica de produs la export………………………... 159
6.2.1. Politica de produs la export, pentru mărfuri aflate in
fabricaţie………………………………………………………. 159
6.2.2. Politica de produs la export pentru produse noi………… 161
6.3. Proceduri de preţuri la export…………………………………. 164
6.3.1. Principii ale procedurii de preţ………………………….. 164
6.3.2. Etape in procedura de preţ………………………………. 165
6.4. Politica de distribuţie la export………………………………… 176
6.4.1. Bazele analizei………………………………………….. 176
6.4.2. Funcţiile distribuţiei…………………………………….. 177
6.4.3. Decizie în materie de distribuţie………………………… 178
6.4.4. Alternative de distribuţie pentru exportator…………….. 179
6.5. Strategie de promovare. Politici specifice promovării
exportului………………………………………………………. 183
6.5.1. Reclama…………………………………………………. 183
6.5.2. Promovarea vânzărilor………………………………….. 187
6.5.3. Publicitatea……………………………………………… 187
6.5.4. Specificul activităţii de comerţ exterior al României, în
perioada de tranziţie……………………………………………. 191
Bibliografie…………………………………………………….. 196

4
 Cuvânt înainte

Lucrarea de faţă urmăreşte să vină în sprijinul

managerilor, studenţilor, dar şi al celorlalţi specialişti, în
vederea dezvoltării şi perfecţionării aptitudinilor
strategico-manageriale. Scopul lucrării este acela de a
stârni interesul cititorilor pentru acest domeniu,
cunoştinţele strategice dovedindu-se a fi o stringentă
necesitate.
Cu preponderenţă, mediul actual se caracterizează
prin dinamism şi turbulenţă. El pune organizaţiile în faţa
a noi provocări. Organizaţiile care continuă să utilizeze
sistemele de planificare tradiţionale nu reuşesc să
supravieţuiască.
Adaptarea la mecanismele economiei de piaţă
impune schimbări de esenţă în managementul
organizaţiilor. Dacă în trecut deciziile strategice şi
tactice erau adoptate de suprasistemele din care făcea
parte firma, în prezent aceste decizii sunt adoptate şi la
nivel microeconomic. Bineînţeles, aceste decizii pot fi
eficiente numai dacă managerii au o pregătire teoretică
adecvată şi un spirit antreprenorial dezvoltat. Punerea la
îndemâna managerilor a unor instrumente de luarea
deciziilor constituie unul dintre obiectivele acestei cărţi.
Succesul unei organizaţii depinde în primul rând de
capacitatea acesteia de a se adapta condiţiilor
economice, sociale, politice şi tehnice ce caracterizează
mediul în care acţionează. Orientarea şi adaptarea
activităţii organizaţiei se realizează prin intermediul
strategiilor, politicilor şi tacticilor adoptate.

5
 În consecinţă, prezenta lucrare acordă o mare
atenţie metodologiei de fundamentare a acestora.
Mai mult decât atât, o parte importantă din firmele
româneşti se află în criză (economică, managerială).
Încercarea de „salvare” de la faliment se regăseşte şi în
soluţiile manageriale din „Strategia întreprinderii” pe
care managerii trebuie să le caute, să le înţeleagă şi, în
cunoştinţă de cauză, să le aplice.

Autorul,
ianuarie 2007

6
 CAPITOLUL I

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC

1.1. Conceptul de strategie

Rădăcinile etimologice ale cuvântului „strategie” le regăsim

în antichitate, când titulatura „strategos” era acordată unuia dintre
cei zece magistraţi supremi ai Atenei. Mai târziu, termenul a
primit semnificaţia de general de armată al oraşelor-stat din
Grecia Antică.
În timpul lui Alexandru Macedon (330 î.d.H.), termenul se
referea la capacitatea de a utiliza forţa militară într-o confruntare
şi de a crea un sistem de guvernare global.
Dacă în antichitate termenul „stratego” însemna
„planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficientă a
resurselor”, în perioada modernă strategia are o semnificaţie mult
mai complexă, respectiv de „artă de a conduce un război”.

Comparaţie între strategia militară şi strategia în

afaceri. Termenul de strategie a intrat în vocabularul militar
uzual şi, pe măsură ce societatea a evoluat, o serie de concepte şi
idei politico-militare au format un corp coerent de principii
strategice. Principiile generale de funcţionare folosite de armata
greacă le găsim acum transpuse în plan economic, în strategia
unor mari corporaţii, combinate, evident, cu elemente tehnice şi
ştiinţifice actuale. De fapt, conceptul şi teoria referitoare la
strategia de afaceri s-au dezvoltat prin compararea continuă a
acestora cu strategia militară.
Chiar dacă termenul de strategie provine din limba greacă,
aşa cum am arătat, semnificaţia actuală a conceptului provine din
opera clasică a lui Sun Tzu, elaborată în anul 500 î.d.H., „Arta
războiului”, considerată a fi primul tratat de strategie militară.
Strategia militară şi strategia de afaceri se caracterizează
printr-un număr considerabil de concepte şi principii comune. În
ambele cazuri formularea strategiei este precedată de analiza

7
condiţiilor externe, a poziţiei adversarului şi a forţelor proprii. De
asemenea, planul strategic este formulat şi implementat într-o
manieră flexibilă, care să permită adaptarea la condiţiile mediului.
Atât în domeniul militar, cât şi în domeniul economic, se
face distincţie între strategie şi tactică. Astfel, prin strategie se
înţelege întregul plan de alocare a resurselor disponibile pentru a
asigura o poziţie favorabilă firmei. Spre deosebire de strategie,
tactica reprezintă un plan pentru o acţiune bine definită. În timp ce
tactica vizează manevrele necesare pentru a câştiga o bătălie,
strategia urmăreşte câştigarea războiului.
Deciziile strategice, fie militare, fie economice, au trei
caracteristici comune:
 sunt importante pentru viitorul acţiunii;
 implică angajarea unei cantităţi semnificative de
resurse;
 nu sunt uşor reversibile, consecinţele lor, odată
produse, fiind dificil de înlăturat.

Multe principii din strategia militară se aplică în situaţii

concrete de afaceri. Strategiile militare pot oferi managerilor
informaţii privind avantajele strategiilor ofensive sau defensive,
avantajele unei încercuiri faţă de cele ale unui asalt frontal,
avantajele replicilor gradate ca răspuns la acţiunile agresive ale
adversarului, avantajele războiului de uzură şi potenţialele
beneficii de pe urma derutei sau demoralizării adversarului.
Totuşi nu trebuie neglijate nici diferenţele dintre
caracteristicile unei competiţii de afaceri şi cele ale unui conflict
militar. Obiectivul unui război este, în principiu, distrugerea
inamicului, în timp ce în afaceri scopul nu este atât de agresiv,
cele mai multe companii preferând să limiteze ambiţiile
concurenţei, în loc să o distrugă.

Definiţii contemporane ale strategiei de afaceri. Deşi este

un termen cu o istorie îndelungată, întâlnit pentru prima dată în
antichitatea greacă, semnificaţia strategiei rămâne pentru o mare
parte a publicului confuză. Teoriile din domeniul strategiei dau

8
dovadă de inconsecvenţă, iar implementarea strategiei diferă de la
caz la caz. Pentru anumite persoane, strategia reprezintă doar acel
document complex intitulat „planul organizaţiei” sau ceva
asemănător. Pentru alte persoane, strategia reprezintă un plan de
restructurare a întreprinderii, un proiect de marketing pe termen
lung, sau chiar planificarea fluxului de numerar pe o perioadă de 5
ani. Mai mult sau mai puţin, majoritatea abordărilor consideră că
strategia prezintă desfăşurarea în timp a acţiunilor urmărite de
organizaţie şi are în vedere o schimbare structurală de esenţă.
Lucrarea de faţă nu are rolul de a soluţiona aceste dileme, ci de a
prezenta cele mai importante dintre concluziile specialiştilor.
Printre primii care au subliniat importanţa deosebită a
strategiei pentru activitatea unei societăţi a fost profesorul
american Peter Drucker. În anul 1954, acesta aprecia că strategia
unei organizaţii răspunde la două întrebări: „În ce constă
afacerea?” şi „Care ar trebui să fie obiectul de activitate al
firmei?”.
Alfred Chandler este cel care a prezentat prima abordare
temeinică şi de sine stătătoare a acestui termen, în lucrarea
Strategy and Structure, publicată în anul 1962. Acesta defineşte
strategia ca fiind: „determinarea pe termen lung a scopurilor şi
obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea căilor de acţiune şi
alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.
Principala deficienţă a acestei definiţii constă în absenţa
diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi.
Mai recent (în anul 1987), Henry Mintzberg defineşte
strategia în cinci moduri: ca plan de acţiune, ca stratagemă, ca
model de comportament, ca poziţie şi ca perspectivă. Astfel,
strategia este un plan, pentru că prezintă cursul de acţiune pentru
abordarea unei situaţii. Rezultă din aceasta premeditarea şi
urmărirea unei finalităţi. Strategia poate fi o manevră de păcălire a
concurenţilor – o stratagemă, realizată cu scopul de a obţine un
avantaj concurenţial asupra acestora. De asemenea, strategia poate
fi un model de comportament, fapt ce asigură consistenţa
acţiunilor celor care o aplică. Strategia poate exprima poziţia pe
care o ocupă organizaţia în mediul său, cel mai frecvent pe piaţă.

9
În final, strategia poate fi o perspectivă, sau, altfel spus, o
ideologie, o forţă conducătoare comună tuturor membrilor
organizaţiei.
Pe baza celor prezentate mai înainte, putem concluziona că
strategia descrie un set de obiective ale unei organizaţii, indiferent
dacă aceasta are caracter public sau privat, dacă urmăreşte
obţinerea unui anumit profit sau este o organizaţie nonprofit.
Obiectivele şi scopurile strategice sunt cuprinse într-un plan sau
program de realizare care permite personalului să cunoască ce
anume trebuie realizat şi până când. De asemenea sunt precizate
modalităţile de realizare a obiectivelor şi resursele alocate, în
scopul obţinerii avantajului concurenţial.

1.2. Determinanţi ai strategiei de afaceri

În procesul de definire a strategiei ca element fundamental

al managementului unei companii sunt implicaţi o serie de factori
determinanţi: resursele şi aptitudinile firmei, mediul intern şi cel
extern, resursele care vor fi alocate în procesul de implementare
efectivă a strategiei. O echipă managerială îşi poate demonstra
abilitatea de a implementa un sistem de management strategic
eficient modelând o strategie ce ţine seama de toţi factorii
implicaţi, în aşa fel încât să obţină efecte pozitive maxime si să
minimizeze consecinţele negative ale acestor factori.
În continuare vom încerca să examinăm factorii
determinanţi ai unei strategii.

Piaţa şi situaţia industriei de profil. Definirea unei

strategii trebuie să pornească, evident, de la studiul condiţiilor de
piaţă şi al industriei în care activează firma pentru care această
strategie este proiectată. Analiza de piaţă urmăreşte analiza
oportunităţilor existente în paralel cu obstacolele şi cu limitările
impuse de acest mediu.
Philip Kotler, în lucrarea sa Marketing Management,
Analysis, Planning, Implementation, and Control, arată că există
două curente de opinie: pe de o parte sunt cei ce susţin că

10
definirea strategiei trebuie să înceapă cu identificarea
oportunităţilor existente, iar pe de altă parte cei acre consideră că
trebuie început cu definirea activităţii şi misiunii firmei şi cu
stabilirea obiectivelor. Există argumente pentru ambele curente de
opinie. Pentru primul curent de opinie există următoarele
argumente:
 Mai multe firme s-au lansat pe piaţă identificând
oportunităţile majore ale pieţei pe care le-au
fructificat apoi în mod profitabil. Elocvente în acest
sens sunt exemplele firmelor IBM, McDonald`s,
Xerox, Polaroid.
 Numeroase alte firme care nu au avut o misiune clar
definită sau obiective precis formulate au reuşit totuşi
să se menţină pe piaţă şi să valorifice profitabil
oportunităţile existente.
 Firmele îşi pot schimba misiunea şi obiectivele în
condiţiile în care apar noi oportunităţi pe piaţă.

Pentru cel de-al doilea curent de opinie există următoarele

argumente:
 Firmele caută mereu noi oportunităţi care să le
permită stabilirea obiectivelor de creştere a
vânzărilor, profitului, cotei de piaţă acoperite.
 Firmele îşi schimbă obiectivele, fiind nevoite să caute
noi oportunităţi pentru a realiza (prin urmare,
exploatarea oportunităţilor este dictată de obiectivele
prestabilite).
 Mediul de afaceri prezintă fiecărei firme un set de
oportunităţi din care firma este pusă în situaţia să
aleagă, în funcţie de misiunea şi obiectivele sale.

În consecinţă, definirea strategiei trebuie să ţină seama de

aceste consideraţii, să precizeze modul în care firma urmează să
valorifice o anumită oportunitate şi tipul de strategie competitivă
ce va fi aplicată, în condiţiile specifice ale industriei de profil. Prin
condiţiile specifice industriei de profil se înţelege fie etapa ciclului

11
de viaţă în care se află industria, fie tendinţele ce se manifestă pe
piaţa ei specifică, gradul de atractivitate pe care îl prezintă pentru
investitori, orientările majore ale cercetării-dezvoltării în domeniu,
cadrul legislativ care are implicaţii asupra industriei, situaţia
economică şi socială generală.
O mare atenţie trebuie acordată momentului optim de
implementare a unei strategii. De cele mai multe ori este
important să acţionezi primul pe o piaţă, pentru a obţine un
avantaj competitiv. Practic, cel care acţionează primul pe piaţă
beneficiază de o serie de avantaje: dobândirea la timp a materiilor
prime, stăpânirea noilor tehnologii şi a noilor canale de distribuţie,
avantaje considerabile de cost. O firmă care lansează noi
produse/servicii pe piaţă se va bucura de o imagine mai bună şi de
relaţii avantajoase cu clienţii. Riscul este într-adevăr mult mai
mare într-un sector necunoscut, dar şi beneficiile sunt mai
importante şi mai durabile. Intrarea pe o piaţă în faza de maturitate
nu este cea mai inspirată acţiune posibilă.
Reversul medaliei ar fi că, în condiţiile unui ritm rapid al
progresului tehnic, investiţiile făcute în faza incipientă a sectorului
respectiv pot fi depăşite de cele ale firmelor care intră mai târziu
pe piaţă, datorită uzurii morale accelerate.

Avantajele firmei. Valoarea firmei va creşte în momentul

în care aceasta va demonstra că este capabilă să valorifice
oportunităţile ivite în industria respectivă şi de a reacţiona la ele.
Evaluarea obiectivă a competenţelor tehnologice, financiare,
comerciale, manageriale, economice de care dispune o firmă este
o condiţie esenţială pentru adoptarea unei decizii privind
exploatarea unei oportunităţi.
O astfel de analiză pune în evidenţă punctele fixe şi
punctele slabe ale unei firme, furnizând informaţii preţioase
privind strategia cea mai potrivită pentru o firmă. O firmă care
posedă sau îşi creează avantaje care o disting de celelalte va avea
în mod sigur un cuvânt greu de spus în industria respectivă.
Aceste avantaje se pot manifesta pe diferite planuri ale activităţii

12
firmei: umane, comercial, tehnologic, economic. Principalele
direcţii în care se fac simţite aceste avantaje sunt:
 potenţialul creativ deosebit care generează permanent
produse şi servicii noi, utilizând cele mai noi
tehnologii în domeniu;
 asemenea firme deţin un sistem de management al
calităţii totale, care permite obţinerea unor
performanţe calitative net superioare faţă de cele
înregistrate de concurenţă;
 reţea de distribuţie deosebit de performantă;
 asigurarea unui service post-vânzare de calitate,
caracterizat de promptitudine şi profesionalism;
 designul deosebit al produsului, care duce la creşterea
atractivităţii acestuia pe piaţă; crearea unei imagini
specifice a produselor firmei, care să permită
diferenţierea acestora faţă de cele ale concurenţei;
 receptivitate la nevoile clienţilor, politică puternic
orientată către piaţă, capacitatea de a organiza
campanii publicitare eficiente;
 proces de producţie eficient, cu costuri de fabricaţie
minime.

Exemplele de firme de succes care s-au lansat datorită

avantajelor de acest tip sunt numeroase: Hewlett Packard, IBM,
Siemens, Alcatel, McDonald’s, Volvo, Mercedes Benz,
Procter&Gamble.
Chiar dacă o firmă mică nu deţine avantaje considerabile
asupra concurenţei din industria respectivă, strategia sa trebuie
proiectată în aşa fel încât să se ţină seama de competenţele şi
resursele firmei.

Obstacolele potenţiale. În paralel cu procesul de

identificare al oportunităţilor, echipa managerială a firmei va
trebui să identifice posibilele obstacole care ar putea să afecteze
performanţele economico-financiare ale firmei, precum şi
măsurile destinate a evita efectele acestora.

13
 Ameninţările care intervin într-o industrie pot avea ca surse
de provenienţă instabilitatea politico-socială, emiterea de noi
reglementări legislative şi de normative ale organismelor
guvernamentale sau ale autorităţilor publice locale (impozite, taxe,
regimul vamal, standarde de calitate ale produselor/serviciilor,
normele de prevenire a poluării etc.), apariţia unor tehnologii mai
performante, modificările în preferinţele clienţilor, schimbarea
sistemului de valori, factorii economici defavorabili, factorii
demografici (schimbări în numărul şi structura populaţiei),
schimbările pe piaţa unor produse (fuziuni de firme, crearea unor
consorţii, absorbţii). Luarea în considerare a ameninţărilor este un
pas deosebit de important în procesul de proiectare a unei
strategii, ajutând la conturarea clară şi realistă a acesteia. O firmă
trebuie să fie pregătită pentru toate schimbările care se pot
produce în industria respectivă, lucru realizabil prin
implementarea unui sistem informaţional bine pus la punct,
sensibil la parametrii de mediu.

Viziunea strategică a managerilor. Misiunea managerilor

în procesul deosebit de complex al formulării unei strategii este de
a identifica alternativele posibile şi de a alege pe cea mai potrivită
pentru firmă. În acest proces vor interveni percepţiile lor asupra
problemelor supuse studiului, atitudinea lor faţă de risc, într-un
cuvânt, întreaga viziune a managerului. Există o serie de elemente
care contribuie la formarea unei viziuni proprii cu privire la
varianta strategică cea mai potrivită pentru viitorul organizaţiei.
De exemplu, dacă se promovează în cadrul firmei o filozofie de
afaceri care are ca obiectiv central maximizarea profitului, această
filozofie îl va determina pe manager să aleagă acele strategii care
generează profit maxim. Dacă însă se acordă importanţă
responsabilităţii sociale a firmei, atunci managerul va opta pentru
acele strategii care produc beneficii sociale maxime.
Atitudinea managerului faţă de risc este un alt element care
influenţează opţiunea strategică: un manager cu aversiune faţă de
risc va prefera o strategie defensivă, poziţia de „succesor al
liderului”, realizarea unui profit acceptabil, produse şi tehnologii

14
tradiţionale, folosirea resurselor financiare interne. Pe de altă
parte, un manager cu înclinaţie puternică spre risc va opta pentru o
strategie ofensivă care vizează o creştere accelerată a firmei,
mărirea profitului, şi care pune accent pe inovare, pe valorificarea
oportunităţilor care se ivesc, pe îmbunătăţirea continuă a condiţiei
economico-financiară a firmei. Managerii din prima categorie
preferă strategiile „conservatoare”, verificate, sigure, în timp ce
pentru cei din cea de-a doua categorie ideale sunt strategiile
„îndrăzneţe”, provocatoare.

Realităţile economice, sociale, politice, legislative şi etice

ale mediului firmei. Aceasta determină, în fapt, influenţa pe care
societatea în ansamblu o are asupra evoluţiei firmei. Situaţia
economică a ţării, starea socială, schimbările politice şi legislative
implică anumite ajustări ale strategiilor, adoptarea unor decizii
strategice specifice.
Sarcina echipei manageriale este de a corela deciziile
strategice cu condiţiile mediului extern. În general, factorii de
decizie dintr-o întreprindere urmăresc conceperea unei strategii
care să asigure îmbunătăţirea imaginii companiei concomitent cu
creşterea performanţelor.

Cultura firmei. Unul dintre factorii cu cea mai puternică

influenţă în procesul de stabilire a strategiei este cultura firmei,
concept prin care înţelegem ansamblul valorilor promovate în
cadrul firmei, a tradiţiilor acesteia, a simbolurilor şi a
ritualurilor, a modelelor de atitudine şi a comportamentului care
îi sunt specifice, politicilor adoptate, precum şi modul de
efectuare a sarcinilor.
 Cultura firmei defineşte însăşi „personalitatea”
acesteia, calităţile sale distinctive în raport cu
celelalte firme şi anume:
 măsura în care membrii firmei se identifică cu
aceasta;
 importanţa acordată factorului uman;
 coeziunea colectivului firmei;

15
  gradul de promovare a lucrului în echipă;
 preferinţa pentru asumarea riscului;
 apariţia şi atenuarea conflictelor în cadrul firmei;
 criteriile de recompensare pentru munca prestată;
 deschiderea spre mediul extern.

1.3. Caracteristicile unei strategii de succes

S-a afirmat că strategia este cheia succesului unei firme.

Pentru a argumenta această afirmaţie, în cele ce urmează vom
încerca să descoperim care este rolul strategiei atât în construirea
succesului unei organizaţii, cât şi al celui personal – nu numai în
sfera afacerilor, ci şi în alte domenii.
Vom lua în continuare trei exemple de succes în trei
domenii total diferite: Madonna în divertisment, generalul Giap şi
forţele armate nord vietnameze angrenate în conflict, Bill Clinton
şi Tony Blair în activitatea politică. S-ar putea spune că succesul
acestor personalităţi diferite şi al organizaţiilor pe care le
reprezintă sunt datorate unui factor comun?
În niciunul dintre cazurile de mai înainte succesul nu poate
fi atribuit unui „exces” de resurse superioare:
 Madonna posedă vitalitate, inteligenţă şi o enormă
capacitate de muncă, dar şi o remarcabilă lipsă de
talent ca vocalist, muzician, actriţă, fiind totuşi o
personalitate în acest domeniu.
 Resursele militare, umane şi economice ale
comuniştilor vietnamezi au fost permanent mult sub
cele ale Statelor Unite şi chiar ale Vietnamului de
Sud. Şi totuşi, prin evacuarea militarilor şi a corpului
diplomatic al Statelor Unite din Saigon în anul 1975,
cea mai puternică naţiune a lumii a fost umilită de
una dintre cele mai sărace.
 Triumful electoral al lui Bill Clinton în anul 1996 şi
al lui Tony Blair în anul 1997 a constituit de fapt un
triumf asupra ideologiei conservatoare. Tony Blair a
fost propulsată de popularitatea Partidului Laburist

16
 din Marea Britanie, în timp ce Bill Clinton a fost
avantajat de apartenenţa sa la republicani.

În aceste condiţii succesul poate fi atribuit norocului. În

toate cele patru cazuri, norocul a fost elementul salvator, apărând
în conjuncturi critice. Dar, mult mai importantă decât norocul, se
pare că a fost abilitatea de a recunoaşte oportunităţile atunci când
ele au apărut şi de a avea luciditatea şi flexibilitatea necesare
pentru a putea exploata aceste oportunităţi.
Se pare că ingredientul comun al acestor cazuri de succes
este prezenţa unei strategii coerent formulate şi eficient
implementate. Aceste strategii nu s-au materializat într-un plan
scris. În cele mai multe cazuri strategia nu este trasată explicit.
Din cele patru exemple putem observa o consecvenţă în orientarea
acţiunilor bazată pe o bună cunoaştere a „jocului” la care subiectul
participă şi pe abilitatea de a exploata o poziţie favorabilă.
 Succesul Madonnei ca superstar şi câştigurile ei
fabuloase obţinute într-o perioadă de aproximativ
zece ani au fost posibile printr-o strategie puternic
orientată către piaţă (albume, concerte, turnee, cărţi)
ceea ce a ajutat-o să-şi construiască o imagine, pe
care a exploatat-o în mod strălucit. De-a lungul
timpului a reuşit să răstoarne multe standarde ale
decenţei, să formeze chiar o generaţie şi să imprime
acesteia un mod de gândire non-conformist.
 Victoria forţelor vietnameze comuniste asupra celor
americane reprezintă exemplul clasic al modului în
care o strategie bine conturată, asociată cu o
consecvenţă a adepţilor ei (pe termen lung), poate
avea succes în faţa unei înzestrări superioare cu
resurse. Cheia succesului acestui război a fost
strategia generalului Giap, de prelungire a războiului,
în condiţiile în care campania Statelor Unite devenea
din ce în ce mai nepopulară. Vietnamezii au fost
conştienţi de faptul că numai un război pe termen
lung ar putea să întărească forţele lor, să anihileze

17
 handicapul material. Practic, ei au încercat să menţină
şi să-şi crească forţa, au atacat numai când au fost
siguri că succesul este de partea lor. În paralel, pentru
forţele americane, războiul devenea din ce în ce mai
costisitor.
 Victoriile electorale ale lui Bill Clinton şi Tony Blair
vin în sprijinul unui principiu clasic al strategiei
economice: pe o piaţă cu două firme şi cu preferinţe
distribuite ale consumatorilor, satisfacţia acestora este
maximizată prin atingerea unei preferinţe medii, luate
ca etalon. În concluzie, într-un sistem cu două partide
politice, strategia care produce maximum de voturi
reclamă atingerea preferinţelor medii, chiar cu riscul
de a realiza o ofertă similară cu cea a concurenţei.

Întreprinderile au nevoie de strategie în afaceri pentru

acelaşi motiv pentru care armatele au nevoie de strategie militară
– pentru a da direcţie şi coerenţă, pentru a aloca resursele în cel
mai eficient mod şi pentru a coordona adoptarea deciziilor
colective, proces deosebit de dificil, mai ales dacă cei ce sunt
însărcinaţi cu acest lucru au păreri foarte diferite despre problema
respectivă.
Ne punem acum problema utilităţii acestor exemple în
conturarea conceptului de strategie. Care sunt factorii comuni
strategiilor care se desprind din exemplele de mai înainte? Ce
anume conferă specificitate unei strategii şi cum poate fi ea
implementată? Iată numai câteva din întrebările la care vom
încerca să răspundem în cele ce urmează.
În principiu, caracteristicile care definesc o strategie de
succes sunt cele prezentate în continuare (vezi figura 1.1).
Obiectivele sunt simple, urmărite cu consecvenţă şi
stabilite pe termen lung. Toate cele trei exemple prezentate vin
în sprijinul acestei idei:
 Madonna şi-a orientat toate eforturile în direcţia
construirii succesului, cele mai multe dimensiuni ale
vieţii sale fiind subordonate carierei.

18
  Eforturile nord-vietnamezilor au fost unificate şi
focalizate către obiectivul final al reunirii
Vietnamului sub influenţa doctrinei comuniste şi de
îndepărtare a forţei armate străine de pe teritoriul lor.
În opoziţie cu vietnamezii, eforturile Statelor Unite în
Vietnam au fost zădărnicite de un set de obiective
confuze. E greu de precizat dacă Statele Unite au
urmărit să stabilizeze situaţia politică din Asia de
sud-est, au luptat împotriva comunismului mondial
sau au urmărit să realizeze un atac indirect asupra
Uniunii Sovietice?
 În ciuda incompatibilităţii lor ideologice, atât Bill
Clinton cât şi Tony Blair s-au concentrat asupra
aceluiaşi obiectiv: câştigarea electoratului.

Înţelegere profundă a mediului competitiv. În toate cele

trei situaţii, subiecţii şi-au elaborat strategia pe baza unui studiu
aprofundat al contextului economic în care au evoluat firmele sau
organizaţiile pe care le reprezintă.
 Fundamental pentru stilul în care Madonna şi-a
construit cariera a fost modul său de a-şi vinde
imaginea, mod care, deşi de nenumărate ori blamat, s-
a dovedit a „prinde” la public.
 Generalul vietnamez Giap şi.a cunoscut inamicul
foarte bine înainte de adoptarea strategiei. A susţine
efortul militar într-un război străin constituie o
circumstanţă agravantă din punct de vedere politic
pentru preşedintele SUA. Tocmai acesta a fost
elementul cheie în strategia nord-vietnamezilor:
subminarea dorinţei poporului american de a susţine
acest război.
 Clinton şi Blair au afişat, fiecare dintre ei,
flexibilitate, preferând să renunţe la dogmele
propriilor partide, abandonând principiile politice
învechite şi orientându-se mai mult spre dorinţele
electoratului.

19
 Obiective corelate cu resursele. Toate strategiile
prezentate nu au făcut altceva decât să exploateze la maxim
punctele forte şi să protejeze slăbiciunile subiecţilor.
 De exemplu, Madonna şi-a dovedit abilitatea de a se
pune în valoare, construindu-şi o anumită imagine,
dorită de public, tocmai pentru a nu fi judecată ca o
simplă cântăreaţă de muzică rock. Astfel, în
concertele ei apar dansatori, muzicieni, coregrafi,
vocalişti, tehnicieni, toţi de o înaltă calificare,
compensând astfel orice slăbiciune a interpretei.
 Strategia generalului Giap a fost proiectată cu grijă,
tocmai pentru a se proteja de consecinţele unor
slăbiciuni ale armatei sale, exploatând angajamentul
şi loialitatea soldaţilor săi.
 Strategiile lui Clinton, respectiv Blair, în alegeri s-au
axat în special pe abilitatea lor în dezbateri, tocmai
pentru a estompa experienţa limitată a acestora în
politică.

STRATEGIE DE SUCCES

IMPLEMENTARE EFICIENTĂ

Obiective simple, Înţelegere profundă a Obiective corelate cu

urmărite cu consecvenţă, mediului competitiv disponibilul de resurse
pe termen lung

Figura 1.1. – Elementele comune ale unei strategii de succes

20
 Implementarea eficientă. Fără o implementare eficientă,
chiar şi cea mai bună strategie nu va produce rezultatele scontate.
Cel mai puternic atu al personalităţilor descrise mai înainte este
ardoarea cu care aceştia şi-ai făcut publice ideile, câştigând astfel
o mulţime de adepţi, energia de care au dat dovadă în
implementarea ideilor lor, autoritatea cu care au pretins loialitate
şi angajament subordonaţilor. Caracteristică pentru acest tip de
organizaţii este stabilirea unor scopuri simple, stabilite în strânsă
corelaţie cu resursele şi adaptate perfect mediului în care aceste
organizaţii îşi desfăşoară activitatea.
În cazul unei strategii de succes, consecvenţa cu care
aceasta este urmată, corelarea cu obiectivele şi valorile firmei, cu
mediul său extern, cu resursele şi aptitudinile, cu structura
organizaţională şi cu sistemele sale, joacă un rol esenţial.
O lipsă de corelare între strategia aplicată de firmă şi
condiţiile sale interne şi externe constituie o sursă aproape sigură
de eşec. Pentru a ilustra mai bine conceptul de corelare, să luăm
câteva exemple.
 Cel mai elocvent exemplu de incompatibilitate între
strategia firmei şi caracteristicile industriei în care
acţionează este reprezentat de căderea companiilor
Pan American World Airlines şi Easterb Airlines,
precum şi de dificultăţile întâmpinate de Alitalia şi
Air France. Toate aceste situaţii au fost generate de
adaptarea dificilă a strategiilor practicate de
companiile respective la o piaţă a serviciilor de
transport aerian deosebit de dinamică. Similar, Apple
Computer a intrat în declin în anii ’90 datorită unei
strategii necorelate cu specificul concurenţial al
mediului în care activa şi cu cerinţele consumatorilor
de pe piaţa calculatoarelor personale, dominate din ce
în ce mai puternic de Intel-Microsoft.
 Tandy Corporation este cel mai bun exemplu pentru
ceea ce înseamnă lipsa de armonizare a strategiei cu

21
 resursele interne. Lipsa unei tehnologii moderne,
capabile să facă faţă cerinţelor existente pe piaţa
tehnicii de calcul şi a echipamentelor electronice,
precum şi lipsa aptitudinilor de vânzare necesare unei
valorificări superioare a produselor pe piaţa cu
amănuntul, au condus la o scădere vertiginoasă a
performanţelor acestei firme. De asemenea,
prăbuşirea British Satellite Broadcasting în contextul
dezvoltării televiziunii prin satelit în Marea Britanie
nu este decât consecinţa aplicării unei strategii care
implica un volum de resurse financiare şi o agilitate
pe piaţă de care compania practic nu dispunea.
 Proiectarea inadecvată a structurii organizaţionale şi
neadaptarea sistemelor interne ale unei firme
(informaţional, decizional, organizaţional) la cerinţele
impuse de strategia firmei este cauza comună a celor
mai multe scăderi în performanţele firmelor. Să luăm
ca exemplu compania Exxon Office Systems care,
deşi a practicat un management flexibil, nu a urmat
fidel strategia adoptată, care prevedea dezvoltarea
activităţii de inovare şi investiţii. Toate marile
corporaţii încearcă în momentul de faţă să se
reorganizeze structural, tocmai pentru a face faţă
cerinţelor de flexibilitate şi inovaţie.

1.4. Rolul strategiei

Stabilirea direcţiei de acţiune a firmei. Rolul strategului

poate fi comparat cu cel al unui navigator, iar planul strategic
poate fi asemănat cu harta pe baza căreia se stabileşte direcţia şi se
măsoară gradul în care societatea progresează. Aceasta este
probabil cea mai utilizată analogie.
Prin urmare, ideea care stă la baza strategiei este aceea că
pentru a ajunge undeva, trebuie să ştim unde ne aflăm în acest
moment, unde dorim să ajungem şi cum putem să ajungem acolo.

22
După ce am pornit, trebuie să urmărim progresul şi, dacă este
cazul, să ne replanificăm acţiunile.
Direcţionarea nu este totul, însă este, cu certitudine,
crucială. Odată ce este stabilită direcţia, se pot adopta decizii
consecvente cu strategia. După ce este fixată direcţia, membrii
organizaţiei au posibilitatea de a cunoaşte calea pe care trebuie să
o urmeze şi pot să-şi concentreze eforturile în mod corespunzător.
Fără o direcţie stabilită, membrii organizaţiei îşi vor aloca
eforturile şi entuziasmul în mod variabil, şi chiar contradictoriu,
iar investiţiile vor urma acelaşi model.

Concentrarea eforturilor în direcţia atingerii scopurilor.

Un al doilea scop al strategiei este acela de a obţine concentrarea
eforturilor. Peter Drucker şi alţi specialişti au subliniat permanent
puterea concentrării: „Concentrarea este cheia rezultatelor
economice reale”.
„Managerii trebuie să-şi concentreze eforturile asupra unui
număr redus de produse, linii de produse, servicii, clienţi,
segmente de piaţă etc.”
Concentrarea nu se aplică numai unui număr redus de mari
investiţii de capital, ci este valabilă, în aceeaşi măsură, pentru
milioanele de decizii referitoare la sarcini şi obiective de lucru
aparent neimportante, adoptate zi de zi de membrii aflaţi pe
diferite niveluri ale organizaţiei.
Deşi, cumulate, aceste minidecizii pot avea o importanţă
mai mare decât o investiţie de amploare, în majoritatea
organizaţiilor acestea sunt abordate în mod pragmatic şi nu
strategic, acordându-li-se o atenţie redusă.
Concentrarea pare a fi unul dintre acele concepte asupra
căruia toată lumea este de acord, dar pe care puţini îl aplică în
practică. Resursele sunt alocate aleatoriu, fiind răspândite între
activităţi, produse, clienţi etc. Nu se încalcă nici un alt principiu
de eficienţă, decât cel al concentrării.
Motivele lipsei de concentrare sunt variate, însă nici unul nu
este atât de important ca faptul că, acolo unde nu se stabileşte o
direcţie, nu poate exista un acord asupra căruia membrii

23
organizaţiei să se concentreze. În marea majoritate a
organizaţiilor, obiectivele strategice nu sunt prezentate într-o
formă simplificată, precum „activitatea noastră este furnizarea de
servicii”.
Puţine societăţi înţeleg într-adevăr în ce constă caracterul
lor specific. De cele mai multe ori, planurile strategice nu sunt
deloc simple, reflectând mediul complex în care operează
societatea. În consecinţă, planurile strategice conţin deseori
mesaje contradictorii, iar managementul strategic reflectă în mică
măsură simplitatea conceptelor unei strategii eficiente.

Asigurarea consecvenţei. Cel de-al treilea scop al unei

strategii este acela de a asigura consecvenţa acţiunilor membrilor
organizaţiei. Toate cele prezentate în paragraful referitor la
concentrare sunt valabile şi pentru consecvenţă.
Consecvenţa poate fi considerată o concentrare pe termen
lung. Asemenea concentrării, consecvenţa se aplică atât deciziilor
privind investiţiile de valoare mare, cât şi milioanelor de decizii
strategice care stabilesc modul în care sunt alocate timpul, efortul
şi entuziasmul unui membru al organizaţiei.
Fără consecvenţă, organizaţia îşi va modifica continuu
direcţia de acţiune, va alterna un proiect cu altul, fără a putea
acumula suficientă experienţă şi competenţă, ca să nu mai vorbim
de câştigarea unei poziţii de lider.
Direcţia, concentrarea şi consecvenţa, concepte deosebit de
simple în sine, dar dificil de aplicat, reprezintă esenţa strategiei.

Asigurarea flexibilităţii. Alegerea unei direcţii

corespunzătoare, asupra căreia să se concentreze în mod constant
resursele organizaţiei, reprezintă cheia prosperităţii pe termen
lung. Aceasta, prin continua dezvoltare a cunoştinţelor,
aptitudinilor şi experienţei în domeniu, poate conduce la obţinerea
unei poziţii concurenţiale de lider.
În timp sunt întărite modelele comportamentale care au
înregistrat succes, iar poziţia şi cultura de lider al organizaţiei este

24
tot mai adânc imprimată în mintea componenţilor organizaţiei,
acţiunile acestora devenind mai rigide şi automate.
O strategie de succes are încorporată în sine obsolenţa şi
tinde să reducă capacitatea organizaţiei de a observa, crea şi a
aduce schimbări.
Peter Drucker a subliniat în anul 1964 că „orice poziţie de
lider este tranzitorie şi probabil de scurtă durată”. Ceea ce era
valabil în anul 1964, rămâne valabil şi în prezent, capacitatea de a
fi flexibil şi de a răspunde acestor modificări fiind mai vitală ca
oricând.
Strategia trebuie să stabilească direcţia, să concentreze
eforturile şi să asigure consecvenţa acţiunilor, dar, în acelaşi timp,
trebuie să asigure flexibilitate organizaţională.
Direcţia, concentrarea şi consecvenţa nu rezultă dintr-un
proces natural, ci implică acţiunea determinată a managementului.
Odată obţinute, acestea acţionează împotriva flexibilităţii. Astfel,
rolul strategiei rezultă a fi chiar complex, aceasta trebuind să
asigure echilibrul între implicarea într-o direcţie de acţiune şi
abilitatea de a modifica direcţia atunci când este necesar.

1.5. Managementul strategic

Conceptul de management strategic

Managementul strategic este procesul prin care managerii

stabilesc direcţia pe termen lung a organizaţiei, stabilesc
obiectivele de performanţă specifice, elaborează strategii pentru
atingerea acestor obiective (ţinând seama de circumstanţele
interne şi externe) şi întreprind executarea planului de acţiune
ales.
Funcţiile managementul strategic reprezintă poate unele
dintre cele mai importante aspecte ale activităţii manageriale.
Managementul strategic solicită calităţi antreprenoriale superioare
(dovedite de realizarea unui plan strategic bine conceput, care să
poziţioneze organizaţia pe direcţia potrivită, la momentul potrivit),
dar şi implementarea şi executarea competentă a strategiei, care să

25
conducă la performanţe organizaţionale superioare pe termen
lung.
Un plan strategic bun, dacă nu este executat în mod
corespunzător, are ca rezultat obţinerea unor performanţe slabe.
De asemenea, un plan necorespunzător, executat ireproşabil,
conduce rareori la rezultate bune.
Situaţia optimă este aceea în care o strategie superioară este
urmată de o implementare şi o executare ireproşabilă. O strategie
bine concepută şi bine executată transformă o organizaţie într-o
învingătoare, într-o organizaţie cu performanţe superioare.
Performanţele superioare constituie cel mai vădit indicator al unui
bun management.

Etapele procesului de management strategic

Procesul de management strategic prezintă cinci etape

principale:
 Definirea activităţii organizaţiei şi stabilirea viziunii
strategice
 Stabilirea obiectivelor strategice şi a performanţelor
urmărite
 Formularea strategiei, prin care se pot atinge
obiectivele strategice şi rezultatele urmărite
 Implementarea şi executarea planului strategic ales
 Evaluarea performanţelor strategice şi aducerea
corecţiilor necesare prin modificarea strategiei si/sau
a modului în care este implementată, având în vedere
experienţa actuală, schimbările de situaţii, noile idei
şi oportunităţi

Definirea activităţii organizaţiei şi viziunii strategice.

Principala întrebare pe care şi-o pun managerii în dorinţa de a
stabili direcţia organizaţiei este: „În ce constă activitatea
organizaţiei noastre în prezent şi în ce va consta în viitor?”
Această întrebare îi constrânge pe directori să analizeze sfera de
extindere şi portofoliul de afaceri al organizaţiei, să reflecteze

26
asupra tipului de organizaţie pe care încearcă s-o creeze, să
evalueze pieţele pe care urmează să acţioneze şi să stabilească
nevoile asupra cărora îşi vor orienta atenţia, în vederea satisfacerii
clienţilor lor. Răspunsul pe care managerii îl dau acestei întrebări
oferă multe informaţii despre caracterul organizaţiei, identitatea şi
direcţia acesteia. Definirea activităţii organizaţiei, aşa cum este ea
în prezent şi cum se întrevede a fi în perspectivă, reprezintă un
prim pas necesar în stabilirea unei viitoare orientări a organizaţiei.
Viziunea managementului cu privire la ceea ce organizaţia
urmăreşte să facă şi să devină pe termen lung reprezintă viziunea
strategică a organizaţiei. Aceasta schiţează în linii mari cursul
viitor al organizaţiei. Atunci când sarcina de direcţionare pe
termen lung a organizaţiei revine în întregime conducerii
superioare, viziunea strategică reflectă deseori opinia personală a
managementului de vârf, în special a preşedintelui organizaţiei.

Stabilirea obiectivelor strategice. Stabilirea obiectivelor

specifice de performanţă este necesară a toate domeniile şi la toate
nivelurile managementului, începând de la cel mai înalt nivel
ierarhic, până la cel mai de jos în structura organizaţiei, aceste
obiective influenţând succesul şi chiar supravieţuirea unei
întreprinderi.
Stabilirea obiectivelor formale, nu numai că transformă
direcţia de orientare a organizaţiei în sarcini de performanţă
specifice, dar, totodată, previne acţiunile la întâmplare, deriva,
confuzia în privinţa a ceea ce trebuie realizat şi pierderea din
vedere a scopului final. Este nevoie de obiective atât pe termen
scurt, cât şi pe termen lung.
Obiectivele strategice stabilite de organizaţii trebuie să aibă
în vedere următoarele elemente:
• Poziţia pe piaţă şi nivelul de competitivitate pe care
organizaţia doreşte să le atingă
• Nivelurile anuale de profitabilitate
• Rezultatele financiare şi operaţionale obţinute prin
desfăşurarea anumitor activităţi de către organizaţie
• Alţi indicatori ce măsoară performanţele companiei.

27
 Deoarece trebuie stabilite obiective de performanţă pentru
toate nivelurile structurii organizatorice, această sarcină revine
tuturor managerilor din cadrul organizaţiei. Fiecare dintre aceştia
trebuie să identifice care este contribuţia sa specifică la realizarea
succesului strategiei şi apoi să stabilească sarcini concrete, posibil
de măsurat.

Formularea strategiei. Această etapă a procesului de

management strategic aduce în discuţie problema critică a
modului în care rezultatele urmărite trebuie realizate. Obiectivele
reprezintă limita de atins, în timp ce strategia reprezintă
„mijloacele” prin care acestea se ating.
Formularea strategiei presupune luarea în considerare a
tuturor aspectelor relevante ale situaţiei interne şi externe ale
întreprinderii şi elaborarea unui plan de acţiune detaliat, pentru
atingerea rezultatelor urmărite, atât a celor pe termen lung, cât şi a
celor pe termen scurt. Strategia reprezintă schiţa tuturor
acţiunilor antreprenoriale, concurenţiale şi funcţionale
importante ce trebuie întreprinse în urmărirea obiectivelor şi a
asigurării succesului organizaţiei.
Compania „General Electric”, pionier al tehnicilor de
management strategic, a definit strategia ca fiind: „o prezentare a
modului în care trebuie utilizate resursele pentru a profita de
oportunităţile apărute şi pentru a minimiza ameninţările
identificate, în vederea atingerii rezultatului dorit”.
Această definiţie punctează principalele aspecte pe care o
strategie trebuie să le abordeze:
1. Cum să reacţionezi la schimbările de situaţii? Mai
precis, strategia trebuie să indice ce anume trebuie făcut
în privinţa nevoilor mereu schimbătoare ale clienţilor şi
în privinţa tendinţelor apărute pe piaţă, care sunt
oportunităţile ce trebuie exploatate, care sunt mijloacele
de evitare a presiunii concurenţei şi a altor ameninţări
externe şi cum să întăreşti mixul de activităţi al firmei,
acordând o mai mare importanţă anumitor activităţi şi
punând mai puţin accent pe altele.

28
 2. Cum să aloci resursele la nivel de unităţi de afaceri,
divizii şi departamente funcţionale? Adoptarea unor
decizii care să dirijeze investiţiile de capital şi resursele
umane în vederea realizării planului strategic este
întotdeauna crucială. Este absolut necesară stabilirea
unor criterii de alocare a resurselor pentru susţinerea
strategiei.
3. Cum să concurezi pe pieţele pe care s-a lansat
organizaţia? Adoptarea unor decizii cu privire la
dezvoltarea interesului clienţilor, la ridicarea nivelului
competitiv al firmei faţă de concurenţă, la accentuarea
anumitor produse şi la diminuarea importanţei atribuite
altora, la reducerea ameninţării concurenţei, sunt
totdeauna esenţiale pentru obţinerea unui avantaj
competitiv greu de depăşit.
4. Ce acţiuni trebuie întreprinse şi ce mijloace trebuie
folosite în cadrul funcţiunilor şi departamentelor
operaţionale ale fiecărei unităţi de afaceri, pentru a
unifica şi întări eforturile întregii unităţi de afaceri în
vederea realizării strategiei? Evident, strategiile adoptate
la nivelul diferitelor departamente funcţionale şi
operative trebuie coordonate, fără a li se permite să se
desfăşoare independent. Pe ansamblu, acestea trebuie să
susţină crearea unui avantaj competitiv de durată.

Elaborarea strategiei intră în responsabilitatea managerilor

de la toate nivelurile ierarhice; strategia nu este numai apanajul
managementului superior. Există, întra-adevăr, o strategie a
organizaţiei, luată ca întreg, ce se află în responsabilitatea
managementului de vârf, însă există şi strategii pentru fiecare
domeniu de activitate (unitate de afaceri), strategii pentru fiecare
departament funcţional (producţie, marketing, financiar, resurse
umane ş.a.m.d.) al unităţii de afaceri şi există strategii de nivel
operaţional (pentru fiecare compartiment şi unitate teritorială) care
detaliază prevederile strategiilor funcţionale.

29
 În mod optim, strategiile corespunzătoare fiecărui nivel sunt
formulate şi implementate de acei manageri care sunt cei mai
apropiaţi domeniului de aplicabilitate al acestora, însă fără a se
neglija coordonarea acestora în vederea obţinerii unui plan de
acţiune unificat, pentru întreaga organizaţie.
Formularea unei strategii este în mare măsură un exerciţiu
de antreprenoriat.
Conţinutul planului strategic reflectă opiniile
antreprenoriale în privinţa direcţiei pe termen lung a organizaţiei,
nevoii impetuoase de noi iniţiative (creşterea agresivităţii
concurenţiale, diversificarea, lichidarea activităţilor neatractive),
şi în privinţa acţiunilor necesare pentru menţinerea organizaţiei pe
o poziţie de succes.
Aspectele antreprenoriale specifice etapei de formulare a
strategiei includ:
• Căutarea activă a mijloacelor inovative prin care
organizaţia să-şi îmbunătăţească activitatea prezentă
• Identificarea noilor oportunităţi pe care organizaţia să le
exploateze
• Dezvoltarea capacităţii competiţionale a firmei
• Identificarea mijloacelor de a crea şi a menţine avantajul
concurenţial
• Adoptarea deciziilor pentru depăşirea ameninţărilor
externe
• Încurajarea membrilor organizaţiei să-şi exprime
propunerile inovative şi să lupte pentru punerea lor în
practică
• Redirecţionarea resurselor dinspre domeniile cu rezultate
scăzute sau în scădere către cele cu rezultate foarte bune
sau în creştere
• Stabilirea momentului în care să se acţioneze în direcţia
diversificării şi a modului în care se va face acest lucru
• Selectarea acelor activităţi (ori produse) care trebuie
abandonate, a celor în care este necesar să se investească
mai departe şi a acelora care trebuie lansate.

30
 Sarcina antreprenorială de bază constă în adoptarea acelor
decizii strategice care să menţină organizaţia într-o poziţie de
succes, pe termen lung. Strategia unei organizaţii nu este
obligatoriu valabilă pentru o altă organizaţie – chiar dacă
acţionează în acelaşi domeniu de activitate. De ce? Pentru că
situaţia diferă de la organizaţie la organizaţie şi de la moment la
moment.
Firmele care se bucură de o poziţie puternică pe piaţă îşi pot
permite anumite acţiuni pe care cele slabe nu şi le pot permite, iar
firmele slabe trebuie să adopte măsuri de care cele mari nu au
nevoie.
O strategie bună este cea care se adaptează organizaţiei,
luând în considerare toate aspectele specifice ale situaţiei sale.
Prin urmare, sarcina formulării strategiei implică, în mare măsură,
analize şi raţionamente situaţionale.
Implementarea şi executarea strategiei. A pune în
aplicare o strategie şi a-i determina pe toţi cei implicaţi în
realizarea ei (indivizi şi subunităţi ale organizaţiei) să-şi execute
fiecare partea ce-i revine din planul strategic este, în esenţă, o
sarcină administrativă.
Pentru manageri aceasta înseamnă:
• Construirea unei organizaţii capabile să ducă la bun
sfârşit planul strategic
• Elaborarea unor bugete şi programe care să sprijine
execuţia strategiei
• Obţinerea angajamentului întregii organizaţii faţă de
obiectivele şi strategiile organizaţiei
• Corelarea motivării şi recompenselor cu gradul de
îndeplinire a rezultatelor urmărite
• Crearea unei culturi organizaţionale adaptată strategiei
• Promovarea unor politici şi proceduri care să faciliteze
implementarea strategiei
• Dezvoltarea unui sistem informaţional şi de raportare
care să permită urmărirea şi controlul progreselor şi
implementarea strategiei

31
 • Întărirea leadershipului intern necesar coordonării
acţiunilor de implementare a strategiei şi îmbunătăţirii
continue a modului de execuţie al acesteia.

Realizarea programului (agendei) de implementare şi de

executare a strategiei implică participarea managerilor de la toate
nivelurile, începând cu managementul de vârf şi mergând până la
nivelul fiecărui departament operativ.
Aceşti manageri trebuie să răspundă la întrebarea: „Care
sunt sarcinile noastre în vederea implementării planului strategic
şi cum le putem îndeplini cu maximum de eficienţă?”.
Îndeplinirea eficientă a acestor sarcini presupune cercetarea
cu atenţie a activităţilor desfăşurate în firmă, pentru a vedea ce
măsuri pot fi adoptate pentru a îmbunătăţi execuţia strategiei şi
încurajarea comportamentelor şi practicilor care au menirea să
susţină strategia.
Implementarea poate eşua, dacă atitudinea managerilor şi
angajaţilor este ostilă, dacă interesele acestora sunt în opoziţie cu
cerinţele strategiei, sau dacă modul în care ei s-au obişnuit să
acţioneze frânează implementarea strategiei, în loc să o faciliteze.
Pentru a evita acest lucru, trebuie să se asigure anumite
corelaţii:
• între strategie şi structura internă a organizaţiei;
• între strategie şi know-how-ul, respectiv posibilităţile
operaţionale ale organizaţiei;
• între strategie, fondurile bugetare şi mărimea
personalului;
• între strategie şi sistemul de stimulare şi recompensare a
personalului;
• între strategie şi politicile, practicile şi procedurile
interne;
• între strategie şi atmosfera internă a organizaţiei
(determinată de valorile şi convingerile împărtăşite de
manageri şi salariaţi, de filosofia şi stilurile de conducere
ale managerilor de vârf, precum şi de alţi factori care
dau contur personalităţii şi culturii unei organizaţii).

32
 Cu cât sunt mai puternice aceste corelaţii, cu atât ele
sprijină mai mult strategia. În linii mari, sarcina managementului
în privinţa implementării strategiei este aceea de a cerceta cu
atenţie întreaga situaţie din cadrul organizaţiei, pentru a vedea ce
demersuri sunt necesare pentru sprijinirea strategiei şi ce trebuie
făcut pentru realizarea acestor demersuri.
Apoi, diferitele părţi ale planului de implementare trebuie
asamblate într-un model de acţiune, care să determine producerea
schimbării (faţă de vechea strategie), fără însă a conduce la
dezbinare şi nemulţumire din partea personalului. Succesiunea
acţiunilor şi viteza procesului de implementare influenţează
unificarea eforturilor întregii organizaţii pentru realizarea
strategiei. Sarcina leadershipului este aceea de a stimula
entuziasmul, sentimentul de satisfacţie şi angajamentul
managerilor şi salariaţilor, astfel încât organizaţia să-şi realizeze
strategia aleasă şi să obţină rezultatele urmărite.

Evaluarea performanţelor strategice şi ajustarea

strategiei. Nici formularea strategiei şi nici implementarea
acesteia nu este definitivă. În ambele cazuri apar circumstanţe care
necesită ajustări corective. Strategia poate fi modificată, fie din
cauză că nu funcţionează bine, fie din cauză că se impune
adaptarea la condiţiile schimbătoare, sau poate fi refăcută complet
la nevoie.
Chiar şi o strategie bună poate fi îmbunătăţită, nefiind
nevoie de multe argumente pentru a înţelege că influenţa unor
factori, precum transformările din cadrul industriei sau
modificarea condiţiilor concurenţiale, apariţia de noi oportunităţi
sau ameninţări, schimbarea conducerii, reordonarea obiectivelor
etc., poate face necesară o schimbare a strategiei.
De asemenea, în implementarea strategiei pot apărea situaţii
când anumite aspecte ale acesteia nu pot fi aplicate conform
planului, necesitând ajustări.
Schimbarea condiţiilor interne sau experienţa obţinută din
actuala execuţie a strategiei pot impune mijloace de implementare

33
 diferite sau îmbunătăţite. A pune în aplicare noi idei şi a învăţa din
încercări şi greşeli ceea ce merge şi ce nu merge este ceva
normal.
Aşadar, este de datoria managementului să determine
măsura în care strategia aleasă este cea potrivită şi să urmărească
gradul de implementare a acesteia, realizând ajustări corective ori
de câte ori este necesar.

Modelul procesului de management strategic

Întrucât fiecare etapă a managementului strategic necesită

evaluarea situaţiei de fapt şi adoptarea unei decizii în vederea
continuării acţiunilor începute, sau în vederea ajustării acestora,
sarcina de administrare a unei strategii este un proces dinamic –
toate deciziile strategice fiind susceptibile la o modificare în
viitor.
Schimbările survenite în cadrul organizaţiei şi variaţiile
performanţelor sale financiare reprezintă elemente ce impun
luarea deciziilor de ajustare a strategiei.
1 2 3 4
Evaluarea
Definirea Implementarea performanţelor şi
activităţii şi Stabilirea Formularea şi execuţia reformularea
viziunii obiectivelor strategiei planului planului strategic
organizaţiei strategice strategic sau implementării
lui

Repetarea
etapelor
Redefinire Revizuire Reformulare Reimplementare 1,2,3 sau 4

Figura 1.2. - Modelul procesului de management strategic

34
 Primele 3 etape ale procesului de management strategic
(vezi figura 1.2.) direcţionează activitatea întreprinderii, stabilesc
schiţa acţiunilor strategice şi, în fapt, dau naştere la ceea ce se
numeşte plan strategic.
A patra etapă este de departe cea mai complexă dintre
toate, întrucât implică nu numai adoptarea de decizii, ci şi iniţierea
acţiunilor necesare pentru a transforma planul strategic în
rezultate. Într-adevăr, coordonarea execuţiei unei strategii
consumă de 5 până la 10 ori mai mult timp decât formularea unui
plan strategic.
A 5-a etapă, cea de evaluare a performanţelor strategiei
şi de stabilire a măsurilor corective, este, deopotrivă, sfârşitul şi
începutul ciclului managementul strategic. De cele mai multe ori,
ajustările se referă la uşoare modificări, însă schimbările majore în
mediul extern sau variaţiile bruşte ale performanţelor financiare
ale organizaţiei pot determina necesitatea unor revizuiri majore în
una sau mai multe etape.

Caracteristicile procesului de management strategic.

Deşi, teoretic, definirea activităţii organizaţiei, stabilirea
obiectivelor strategice, formularea strategiei, implementarea şi
executarea planului strategic şi evaluarea performanţelor pot reda
cu acurateţe elementele conceptuale ale strategiei unei
întreprinderi, în realitate procesul şi succesiunea etapelor acestuia
nu sunt atât de bine conturate şi clare.
Aceasta se datorează, în primul rând, managerilor care nu
urmăresc, de cele mai multe ori, succesiunea obişnuită a etapelor.
Adesea, etapele se intercalează. De exemplu, determinarea
acţiunilor strategice ce trebuie întreprinse poate incita discuţii
referitoare la necesitatea şi modalitatea cea mai eficientă de
implementare a strategiei.
Mai mult, limitele fiecărei etape sunt uneori greu de
identificat în practică: stabilirea misiunii strategice se
întrepătrunde cu fixarea obiectivelor urmărite de organizaţie
(ambele implică stabilirea direcţiei); fixarea obiectivelor se
întrepătrunde cu decizia referitoare la formularea strategiei, iar

35
stabilirea strategiei determină, aproape întotdeauna, discuţii
privitoare la direcţia în care organizaţia trebuie să acţioneze şi la
poziţia pe care ar trebui să şi-o asume.
În cel de-al doilea rând, sarcina stabilirii şi implementării
strategiei nu reprezintă unica responsabilitate a managerilor.
Formularea şi implementarea strategiei se adaugă unei agende
manageriale încărcate, care cuprinde întâlniri, şedinţe, lucrări
scadente, soluţionarea problemelor neprevăzute şi a crizelor
trecătoare. Ar fi incorect să considerăm realizarea strategiei ca
fiind sarcina exclusivă a managerilor, chiar dacă este cea mai
importantă funcţie îndeplinită de aceştia, funcţie de care depinde
succesul sau insuccesul organizaţiei.
În al treilea rând, timpul solicitat de stabilirea şi
implementarea strategiei nu are caracter regulat. Dificultăţile
întâmpinate în aplicarea strategiei, apariţia unor noi oportunităţi,
ideile strălucite privind strategia sau implementarea acesteia, nu
respectă orarul dinainte stabilit. Aceste probleme trebuie rezolvate
în momentul în care apar. Uneori, dezbaterile privind strategia
ocupă săptămâni din timpul managerilor, iar alteori sunt amânate
în favoarea altor probleme timp de câteva săptămâni.
În sfârşit, formularea şi implementarea strategiei trebuie
privită ca un proces continuu şi în continuă evoluţie. Astfel, ceea
ce astăzi este considerată a fi o strategie performantă, mai
devreme sau mai târziu va fi considerată o strategie perimată,
datorită influenţei unor evenimente provenite atât din interiorul,
cât şi din exteriorul organizaţiei. Deşi viziunea şi obiectivele
strategice pe termen lung, odată stabilite, au caracter stabil,
modalităţile în care se acţionează în vederea implementării şi
executării strategiei evoluează permanent, ca răspuns la
schimbările din interiorul şi exteriorul întreprinderii. În
consecinţă, ajustările uşoare ale planului strategic şi modificările
majore, dar ocazionale, ale orientării strategice sunt normale şi de
aşteptat. Totuşi, schimbările majore ale strategiei nu se pot realiza
foarte des.
Nevoia de a menţine strategia în acord cu evoluţia situaţiei
organizaţiei face ca procesul managementului strategic să fie

36
dinamic şi dovedeşte faptul că varianta strategică finală este
rareori rezultatul unei singure analize cuprinzătoare.
În mod similar, implementarea strategiei este rezultatul
îmbunătăţirii continue, al ajustărilor interne, al numeroaselor
decizii administrative şi al modificărilor graduale în
comportamentul salariaţilor. Implementarea nu este ceva ce se
realizează peste noapte. Tranziţia de la vechea strategie la
executarea noii strategii cere timp. Evident, cu cât sunt mai mari
schimbările strategice, cu atât este necesar mai mult timp pentru
impunerea noilor metode de implementare.

1.6. Analiza strategică

Strategia organizaţiei descrie direcţia în care se va îndrepta

organizaţia în viitor. În schimb, analiza strategică are în vedere
evaluarea resurselor interne ale organizaţiei, analizarea
caracteristicilor mediului extern şi stabilirea oportunităţilor ce
trebuie exploatate.
Strategia poate stabili obiective de dezvoltare, de menţinere,
sau chiar de reducere a dimensiunii organizaţiei. Aceasta poate
orienta organizaţia într-o direcţie total diferită de cea promovată în
prezent. Indiferent de orientarea strategiei, adoptarea oricărei
decizii importante impune o prealabilă analiză. Principiul
fundamental prezentat în această carte este acela conform căruia o
organizaţie trebuie să-şi stabilească o direcţie dacă nu doreşte să
acţioneze în derivă, fără nici un scop, supusă efectelor oricărui
accident economic.
Desfăşurarea procesului de analiză strategică prezentată în
figura 1.3. este valabilă pentru oricare organizaţie, indiferent de
profilul său, respectiv societate comercială sau organizaţie
nonprofit.

37
 Determinarea
viziunii firmei

Analiza mediului
extern

Studiul mediului
concurenţial

Analiza internă a
organizaţiei

Fundamentarea strategiei organizaţiei

Figura 1.3. – Etapele analizei strategice

În cazul societăţilor comerciale, competiţia este mai mult

decât evidentă. Cu toate acestea, este dificil să fii obiectiv în
analizarea concurenţială a organizaţiei. Pe ce bază se decide că
actualele tehnici de vânzare, idei de marketing, produse sau
servicii ale organizaţiei nu mai sunt concurenţiale? Ce procent
din profit trebuie îndreptat spre activitatea de cercetare-
dezvoltare în vederea înlocuirii actualelor produse? Care este

38
valoarea investiţiilor necesare, în vederea pregătirii şi
perfecţionării membrilor organizaţiei?
O analiză strategică adecvată poate reduce dificultatea
acestor probleme şi poate mări probabilitatea ca deciziile adoptate
să fie corecte. Pentru aceasta trebuie să cunoaştem însă ce
presupune procesul de analiză strategică.
Analiza strategică se desfăşoară, în general, în 5 etape:
 Determinarea viziunii firmei
 Analiza mediului extern
 Studiul mediului concurenţial
 Analiza internă a organizaţiei
 Fundamentarea strategiei organizaţiei

Determinarea viziunii firmei. Viziunea firmei cuprinde

cele mai generale şi mai stabile obiective ale organizaţiei, pe
termen lung şi foarte lung. Aceasta conceptualizează imaginea a
ceea ce doresc managerii să devină organizaţia.
Stabilirea obiectivelor pe termen lung este cea mai
importantă responsabilitate a managerilor. Aceste obiective pot
face referire la „cota de piaţă”, la „cea mai bună calitate”, la „cel
mai mic cost”, la „omniprezenţa” sau la „dominarea” pieţei.
Viziunea firmei poate prezenta pieţele pe care organizaţia doreşte
să le domine sau produsele în fabricaţia cărora doreşte să se
specializeze. Indiferent de forma în care este prezentat mesajul,
declaraţia viziunii trebuie să indice direcţia de acţiune a
organizaţiei, pe termen lung.
Viziunea organizaţiei este un vis numai în ceea priveşte
imaginaţia, ambiţia şi sensibilitatea managerului faţă de ceea ce
consideră că poate realiza. Dar nu trebuie să devină un vis în ceea
ce priveşte posibilitatea realizării. Dacă viziunea firmei nu este
considerată fezabilă, atunci ea nu va fi credibilă şi, eventual, va fi
ignorată.

Analiza mediului extern. Odată stabilită viziunea firmei,

următorul pas este acela de a depăşi cadrul organizaţiei şi de a
analiza mediul extern. Studiul mediului extern trebuie să aibă în

39
vedere toate evenimentele externe firmei, care implică domeniul
său de activitate, sau domenii asociate. De asemenea, trebuie
analizaţi şi alţi factori externi ce pot afecta interesele organizaţiei.
Aceştia pot fi factorii politici, legislativi sau sociali.
Mediul extern este infinit. De aceea, trebuie analizate doar
informaţiile cheie, evenimentele previzibile şi condiţiile ce au o
semnificaţie deosebită asupra activităţii firmei.
Analizate obiectiv, acestea vor releva toate aspectele
interesante şi importante pentru organizaţie, şi nu numai pe cele ce
sunt în avantajul acesteia.

Studiul mediului concurenţial. Obiectivul analizei

concurenţei este acela de a estima natura şi efectele unei schimbări
probabile a strategiei concurenţilor, răspunsurile probabile ale
fiecărui concurent la mişcările strategice ale celorlalte firme şi
reacţia probabilă a fiecărui competitor la schimbările din mediul
extern.
Primul pas în analizarea mediului concurenţial constă în
stabilirea concurenţilor. Concurenţii vor include, categoric, toate
firmele importante din cadrul ramurii. De asemenea, poate fi
important să analizăm potenţialii concurenţi care pot reprezenta o
ameninţare pentru firmă. Aceştia pot cuprinde clienţii, furnizorii,
organizaţiile ce intenţionează să pătrundă pe piaţă sau producătorii
unor produse substituente.

Analiza internă a organizaţiei. Managerii trebuie să

acorde o importanţă considerabilă modului în care factorii din
cadrul întreprinderii pot afecta competitivitatea acesteia. Mai
precis, ei trebuie să evalueze punctele forte şi punctele slabe care
influenţează puterea competitivă a întreprinderii.
Punctele forte sunt surse producătoare de avantaje
competiţionale. Un punct forte, constând într-o caracteristică
unică ce nu poate fi uşor imitată de către concurenţi, este cunoscut
sub denumirea de competenţă distinctivă. Această competenţă
poate fi utilizată pentru obţinerea unui atu faţă de concurenţi. Pe

40
de altă parte, punctele slabe pot să facă întreprinderea vulnerabilă
la acţiunile concurenţilor.
Un procedeu deseori utilizat în aprecierea punctelor forte şi
slabe ale unei întreprinderi îl reprezintă auditul funcţional. Acesta
reprezintă o evaluate exhaustivă a celor mai importante aspecte
pozitive şi negative specifice fiecărei funcţiuni majore.
De exemplu, auditul funcţional poate aprecia modul mai
mult sau mai puţin corespunzător de segmentare a pieţei de către
departamentul de producţie şi disponibilitatea capitalului circulant
asigurat de departamentul financiar.

Fundamentarea strategiei organizaţiei. După finalizarea

etapelor analizei prezentate mai înainte trebuie să se determine
strategia optimă pentru organizaţie. În etapele anterioare s-a putut
examina care sunt segmentele cele mai profitabile ale activităţii
firmei. S-au analizat ameninţările şi oportunităţile oferite de
mediu, dar şi punctele forte şi slabe ale organizaţiei.
Pe baza acestora managerii pot stabili: să dezvolte
activitatea organizaţiei, să o menţină la acelaşi nivel, sau să o
restrângă. Bineînţeles, dacă organizaţia cuprinde mai multe unităţi
de afaceri, sau dacă acţionează pe mai multe pieţe, se poate opta
pentru dezvoltarea anumitor unităţi sau segmente de piaţă,
menţinerea la nivelul actual, sau lichidarea celorlalte.

1.7. Niveluri strategice

În structura unei organizaţii pot fi întâlnite mai multe

niveluri pentru care se definesc şi se formulează strategii proprii.
Numărul acestor niveluri variază în funcţie de dimensiunea firmei,
în cazul firmelor mici putând exista un singur nivel, iar în cazul
firmelor mari mai multe niveluri.
Un număr mare de niveluri strategice putem întâlni în cazul
unei firme de dimensiuni mari ce desfăşoară activităţi în domenii
diferite, cu sau fără legătură între ele (activităţi ce formează aşa
numitul portofoliul de afaceri). O astfel de firmă poartă

41
denumirea de „corporation” în limba engleză, „concern” în
Germania şi „zaibatsu” în Japonia.

Strategia corporaţiei. Nivelul superior al strategiei este

denumit nivelul organizaţiei. Strategia organizaţiei (corporaţiei) se
referă la strategia firmei ca întreg. Această strategie prezintă
obiectivele şi scopurile firmei, defineşte principalele politici şi
planuri pentru atingerea acestor scopuri, descrie specificul
activităţilor în care se implică compania, tipul de organizaţie care
este, sau intenţionează să fie, şi natura contribuţiei economice sau
noneconomice faţă de acţionari, angajaţi, clienţi şi faţă de
comunitate. De asemenea, strategia corporaţiei vizează modul de
gestionare a portofoliului de afaceri, modul în care se pot obţine
sinergii ce conferă avantaje concurenţiale componentelor firmei şi
modul de alocare a resurselor între diferite subunităţi ale firmei.
La nivelul strategic superior, misiunea organizaţiei are rolul de a
asigura coeziunea între diferitele componente ale firmei.
Deciziile caracteristice strategiei corporaţiei sunt
concentrate în principal asupra:
 achiziţiilor unor noi unităţi de afaceri;
 valorii investiţiilor în aceste unităţi de afaceri şi
asupra profitabilităţii acestora;
 lichidării sau vânzării unităţilor de afaceri;
 menţinerii unui portofoliu de afaceri echilibrat.

Strategia competitivă (strategia unităţii de afaceri).

Nivelul al doilea al strategiei , denumit nivelul afacerii, este
întâlnit în cazul firmelor cu structură divizionară. Dacă o
companie optează pentru producţia a două sau mai multe produse
sau servicii, orientate către una sau mai multe pieţe, atunci
compania trebuie să fie astfel structurată încât să asigure
deservirea eficientă a diferitelor pieţe de desfacere. Cu cât
numărul produselor fabricate este mai mare, cu atât creşte
probabilitatea ca firma să adopte o structură divizionară. În cadrul
unei firme, divizia reprezintă un compartiment ce generează
produse pentru un segment specific de piaţă, sau pentru o anumită

42
industrie, fiind uneori identificată în literatura de specialitate cu o
unitate strategică de afaceri.
Unităţile strategice de afaceri sunt responsabile pentru
dezvoltarea, fabricarea şi distribuţia propriilor produse sau game
de produse. Aceste unităţi strategice de afaceri acţionează
semiautonom, îşi pot stabili obiective proprii şi chiar o misiune
proprie, păstrând însă conexiunile financiare cu restul organizaţiei.
Prin urmare unităţile strategice de afaceri îşi pot elabora strategii
proprii, denumite de Michael Porter strategii competitive.
Strategiile competitive (strategiile unităţilor de afaceri) au ca
obiectiv, conform lui Porter, „crearea şi menţinerea avantajului
competitiv în fiecare sector de afaceri”.
Strategia unităţii de afaceri este mai puţin cuprinzătoare,
aceasta definind produsul, serviciul şi piaţa de desfacere a fiecărei
unităţi de afaceri din cadrul corporaţiei. Strategia unităţii de
afaceri se concentrează asupra măsurilor necesare pentru
supravieţuirea, dezvoltarea şi profitabilitatea pe termen lung a
unei anumite unităţi de afaceri. Principalele aspecte abordate în
cadrul acestor strategii sunt următoarele:
 atragerea de noi clienţi;
 identificarea nişelor de piaţă în care nu există
pericolul concurenţei;
 identificarea necesităţilor clienţilor şi a modului cel
mai eficient în care acestea pot fi satisfăcute;
 implementarea de noi tehnologii;
 înţelegerea concurenţilor şi identificarea modului în
care poate să fie evitată concurenţa directă;
 motivarea personalului pentru creşterea eforturilor şi
entuziasmului în vederea realizării obiectivelor
strategice.

Strategia funcţională. Al treilea nivel strategic este

denumit nivelul funcţional. Strategia compartimentelor
funcţionale este concentrată asupra măsurilor ce trebuie adoptate
pentru fiecare domeniu funcţional, sprijinindu-se astfel
implementarea strategiei la nivel de unitate de afaceri. La acest

43
nivel, strategiile cuprind orientări pentru fiecare funcţiune majoră
a societăţii, ca de exemplu, funcţiunea de producţie, financiar-
contabilă, resurse umane, sau cercetare-dezvoltare. Strategiile la
acest nivel au o mare importanţă, deoarece ele pun în evidenţă
posibilităţile funcţionale ce pot fi exploatate în obţinerea unor
avantaje concurenţiale. Între strategiile compartimentelor
funcţionale există o corelare pe orizontală, care nu se întâlneşte la
nivelul unităţilor de afaceri.

Strategiile operaţionale. Acestea constituie strategiile

unităţilor operaţionale ataşate unui compartiment funcţional.
Unităţile operaţionale pot fi fabrici, unităţi izolate de
producţie, puncte de vânzare, magazine etc. Rolul acestor strategii
este realizarea unei abordări funcţionale, cu grad de specificitate
mai ridicat decât în cazul nivelului anterior.

1.8. Managerii strategici

Strategia trebuie elaborată şi aplicată de un lider al

organizaţiei. Acesta nu este obligatoriu liderul formal al acesteia.
Numeroase organizaţii împart autoritatea şi
responsabilitatea formulării şi implementării planului strategic
între preşedintele şi directorul general al organizaţiei.
În organizaţiile de mari dimensiuni, sau deosebit de
complexe, există manageri cu responsabilităţi strategice la fiecare
nivel ierarhic: la nivel de corporaţie, la nivelul unităţilor de
afaceri, la nivelul departamentelor funcţionale şi al
departamentelor operaţionale majore. Pentru ca procesul strategic
să funcţioneze, trebuie ca managerii să-şi pună amprenta asupra
acelor aspecte ale planului ce vor fi realizate în domeniul lor de
responsabilitate.
În consecinţă, din rândul managerilor strategici fac parte:
1. Preşedintele şi managerii la nivel de corporaţie, care
au responsabilitatea şi autoritatea necesară de a adopta
decizii strategice de mare importanţă, ce afectează
întreaga întreprindere.

44
 2. Managerii generali ai unităţilor de afaceri, care poartă
răspunderea pentru rezultatele financiare ale unităţii şi
care au rolul de lider în formularea şi implementarea
strategiei la nivelul unităţii de afaceri.
3. Managerii departamentelor funcţionale din cadrul unei
unităţi de afaceri, care au o autoritate directă asupra unei
părţi importante din acea unitate (departamentele de
producţie, marketing şi vânzări, finanţe, cercetare-
dezvoltare, personal) şi care trebuie să sprijine strategia
unităţii prin acţiuni strategice în domeniul lor de
specialitate.
4. Managerii principalelor departamente operative şi
unităţi teritoriale, care au responsabilitatea stabilirii
detaliilor strategice specifice domeniului lor de activitate
şi obligaţia îndeplinirii părţii ce le revine din planul
strategic general.

O corporaţie cu activitate diversificată are manageri

strategici la toate cele patru niveluri. O firmă concentrată asupra
unui singur domeniu de activitate are trei niveluri: managerii la
nivel de corporaţie şi la nivel de unitate de afaceri reprezintă un
singur grup, a cărui responsabilitate este aceea de a direcţiona
eforturilor strategice ale întreprinderii către această unică afacere.
Cele mai mici întreprinderi au, bineînţeles, un singur
manager responsabil cu elaborarea şi implementarea strategiei,
respectiv managerul-proprietar, în cazul unei proprietăţi
individuale, sau managerul-asociat, în cazul unei asociaţii.
Experienţa ultimelor două decenii arată că planificarea
strategică nu ar trebui să reprezinte numai responsabilitatea
managerilor, ci şi a celor care o aplică.
Punând autoritatea şi responsabilitatea formulării strategiei
în mâinile acelora care, în cele din urmă, o pun în aplicare şi o fac
să dea rezultate, responsabilitatea privind succesul sau insuccesul
strategiei revine direct acelora care sunt responsabili de rezultatele
unităţilor organizaţionale. Pe de altă parte, credinţa angajaţilor în

45
reuşita strategiei va fi mai puternică dacă au contribuit la
formularea acesteia.
Un alt argument pentru o elaborare participativă a strategiei
este acela că, deseori, cele mai multe informaţii referitoare la
concurenţă sau la mediul extern sunt deţinute de persoane ce nu se
află obligatoriu pe un nivel ierarhic înalt.
Astfel, în numeroase cazuri, vânzătorii sunt cei care cunosc
cele mai multe amănunte despre acţiunile concurenţei.
Competenţele manageriale necesare formulării şi
implementării strategiei sunt numeroase şi relativ comuna.
Necesitatea înţelegerii datelor de intrare şi de ieşire ale procesului
de management strategic, specializarea în domeniul gândirii
strategice, al analizei strategiei, al metodelor de executare a
strategiei, sunt esenţiale în acest sens şi nu doar pentru managerii
de vârf.
Strategia poate fi privită ca o cale prin care firma îşi alocă
resursele şi îşi utilizează competenţele în cadrul unui mediu de
afaceri în aşa fel încât să-şi atingă obiectivele propuse.

46
 CAPITOLUL II

STRATEGIA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

“Managementul strategic, cu toate eforturile

apreciabile pe care le presupune practicarea sa şi care
ar putea apărea disproporţionate în raport cu
potenţialul şi cerinţe IMM, mai ales ale celor mici, este
nu numai indicat, dar chiar indispensabil acestora.
Raţiunile acestei afirmaţii rezidă, pe de o parte, în
faptul că managementul strategic se bazează, în esenţă,
pe analiza şi armonizarea continuă a situaţiei interne a
întreprinderii şi a mediului extern al acesteia, iar pe de
altă parte, că o IMM este, prin natura ei, mai puternic
dependentă de mediul de acţiune decât o mare
întreprindere; la aceste raţiuni se adaugă şi aceea că,
dată fiind dezvoltarea rapidă a majorităţii IMM şi
creşterea lor spectaculoasă în perioadele scurte, este
firesc ca o asemenea dezvoltare să fie jalonată de o
strategie pe care conducerea întreprinderilor o
stabileşte şi o aplică în funcţie de oportunităţile şi
ameninţările prezentate de mediul lor de acţiune.”

(Corneliu Russu)

2.1. Rolul managerului de I.M.M.

Eficienţa activităţii I.M.M. este influenţată în măsură

hotărâtoare, de modul în care este condusă. Managementul
întreprinderii are rolul „de a identifica cele mai favorabile
oportunităţi oferite de piaţă, de a mobiliza potenţialul existent
pentru fructificarea cât mai eficientă a acestor oportunităţi, de a
asigura coerenţa şi intensitatea necesară eforturilor întregului
colectiv al întreprinderii, în sfârşit de a menţine funcţionarea
acesteia pe coordonatele unei dezvoltări continue.”
De gradul în care managementul corespunde acestor cerinţe
esenţiale depinde capacitatea managerială a cadrelor de conducere

47
din întreprindere, în primul rând a managerului acesteia, o
asemenea capacitate constituind rezultanta calităţilor,
cunoştinţelor şi aptitudinilor sale, a talentului şi experienţei pe
care o posedă. În esenţă, „capacitatea managerială reprezintă
influenţa interpersonală pe care o exercită managerul asupra
subordonaţilor săi în procesul stabilirii şi, îndeosebi, al realizării
obiectivelor întreprinderii”. Capacitatea managerială constituie,
astfel, „potenţialul activ, manifest al managerului, prin care acesta
îşi aduce contribuţia determinantă la organizarea, funcţionarea şi
dezvoltarea întreprinderii”. Capacitatea managerială se afirmă
pe coordonatele definitorii ale rolului managerului modern, cele
care conferă o complexitate deosebită muncii de conducere.
Conducând o echipă de lucru de dimensiuni mai ample sau
mai restrânse, managerul are o responsabilitate socială şi
economică ce conferă actelor sale implicaţii uneori apreciabile şi
îi determină o poziţie în societate de factură net diferită de cea a
subordonaţilor săi. Pe fondul acestei responsabilităţi, managerul
investit cu prerogativele autorităţii formale care trebuie, pentru a fi
eficace, să fie dublată de cea a cunoştinţelor şi experienţei
constituie un reper profesional şi atitudinal pentru subordonaţii
săi, imprimând prin deciziile, acţiunile şi întregul său
comportament un stil anumit de muncă şi de acţiune tuturor
subordonaţilor. Necesitând o bună pregătire generală şi
profesională, dublată de cea managerială, el constituie factorul
prim de stimulare a echipei de lucru, de creştere continuă a
eficienţei activităţii acesteia, de intensificare a eforturilor pentru
realizarea unor performanţe continuu îmbunătăţite.
Datorită utilizării metodelor şi tehnicilor moderne puse
astăzi la dispoziţie de ştiinţa managementului, raţionalitatea
actelor de conducere creşte simţitor, validarea lor făcându-se în
raport cu criteriile ştiinţifice, tehnice, economice, sociale şi
ecologice din ce în ce mai riguroase. Existenţa acestor criterii de
apreciere face de neevitat utilizarea instrumentarului modern al
managementului, diminuând considerabil rolul intuiţiei în
realizarea proceselor decizionale, a prestaţiei manageriale în
general. Apelarea la aceste instrumente este din ce în ce mai

48
frecventă în cadrul IMM, în practica curentă a managerilor
acestora, existenţa unor asemenea întreprinderi cu performanţe
înalte şi cu ritmuri rapide de expansiune fiind tocmai o dovadă a
consecinţelor remarcabile pe care le utilizează unei game largi de
metode şi tehnici.
În ceea ce priveşte stilul de conducere, componentă a
funcţiei de antrenare a personalului, formele cele mai frecvent
întâlnite în cadrul IMM sunt, potrivit clasificării propuse de R.
Likert:
□ stilul exploatator-autoritar, întâlnit mai ales în
întreprinderile mici nou create, în care conducătorii
sunt, cel mai adesea, foarte autoritari, folosesc larg
motivaţiile negative – sancţiuni, teama de pierdere a
locului de muncă – acordă rar recompense şi nu au
încredere în subordonaţi;
□ stilul binevoitor-autoritar, utilizabil pe măsură ce
întreprinderea se consolidează şi se dezvoltă:
conducătorii adoptă o atitudine condescendentă faţă de
subordonaţi, le acordă încredere sporită, îmbină
echilibrat recompensele şi sancţiunile, incită
subordonaţii să emită opinii şi idei noi cu privire la
activitatea întreprinderii, acordă delegări de autoritate,
practică un control atent al întregii activităţi;
□ stilul consultativ, aplicabil mai ales în întreprinderile
mici consolidate, cu un climat organizaţional sănătos, în
care conducătorii au încredere sporită în subordonaţi,
folosindu-le eficace ideile şi propunerile, aplică
precumpănitor recompensele şi uneori sancţiunile,
stabilesc politici precise de luare a deciziilor la diferite
niveluri ierarhice de conducere.
În IMM care îşi desfăşoară activitatea în domeniile
serviciilor intelectuale–cercetare ştiinţifică şi dezvoltare
tehnologică, proiectare, consultanţă etc. – în care nivelul pregătirii
profesionale a salariaţilor este relativ apropiat, se practică frecvent
stilul de conducere participativ de grup, caracterizat prin
încrederea deplină a conducătorilor în subordonaţi, stimularea de

49
către primii a ideilor şi propunerilor de către cei din urmă,
folosirea în mod constructiv a acestor idei, stimularea intensă a
comunicaţiilor în ansamblul întreprinderii, folosirea largă a
recompenselor economice pentru integrarea deplină a membrilor
colectivului de lucru în activitatea acestuia.

2.2. Particularităţi privind managementul I.M.M.

Managementul I.M.M. este caracterizat de o serie de

particularităţi asupra cărora ne vom opri, pe scurt, în cele ce
urmează:
□ Situaţia de proprietar-manager a conducătorilor
unei părţi însemnate din numărul I.M.M. constituie cea
mai semnificativă particularitate managerială a acestei
categorii de întreprinderi. Existenţa unei asemenea
situaţii este facilitată de dimensiunea redusă a
întreprinderilor (majoritatea unipersonale sau familiale),
de specializarea lor accentuată şi de gama restrânsă de
activităţi pe care le desfăşoară.
Consecinţele contopirii celor două calităţi ale
conducătorilor I.M.M. pot fi următoarele:
a) favorabile, în sensul că reunirea într-una şi aceeaşi
persoană a celor două funcţii – cea de proprietar şi cea
de manager – prezintă incontestabile laturi pozitive:
suportul motivaţional de eficacitate maximă al faptului
că întreprinzătorul îşi conduce singur propria afacere,
fiind nemijlocit interesat în dezvoltarea şi prosperitatea
acesteia; concentrarea prerogativelor decizionale într-o
singură persoană, ceea ce înlătură riscul producerii unor
distorsiuni inerente în condiţiile delegărilor de autoritate
şi ale acordării unor largi libertăţi decizionale
subalternilor; evitarea angajării de manageri specializaţi
pentru conducerea întreprinderii, ceea ce permite
proprietarului-manager să dispună de toate informaţiile
privind mersul acesteia şi să evite efectuarea unor

50
 cheltuieli suplimentare generate de retribuirea
managerilor respectivi.
b) nefavorabil, în sensul că această formă de conducere a
întreprinderii nu este scutită de dezavantaje care pot
afecta profund funcţionarea unităţii şi competitivitatea
ei: lipsa pregătirii manageriale adecvate a proprietarului
firmei, aceasta constituind cauza cea mai frecventă a
ratei înalte a mortalităţii întreprinderilor foarte mici şi
mici în primii ani ai existenţei lor; incapacitatea
proprietarului-manager de a acoperi, la un nivel
corespunzător de competenţe, toate domeniile de
activitate pe care le presupune funcţionarea unei
întreprinderi.
NOTĂ:

În practică pot exista şi cazuri în care proprietarii desemnează un

manager care asigură conducerea firmei. În I.M.M. organizate ca societăţi
comerciale pe acţiuni, acţionarii angajează manageri specialişti care le
conduc societăţile. De cele mai multe ori, interesele acţionarilor, în calitate
de mandataţi (principals), nu concordă cu cele ale managerilor (agenţi),
primii urmărind maximizarea dividendelor ce le revin, iar secunzii
maximizarea retribuţiei lor, câştigarea prestigiului profesional, deţinerea
puterii etc. Relaţiile dintre acţionari şi manageri, în cadrul cărora cei dintâi
dispun de mai puţine informaţii privind condiţia şi mersul întreprinderii,
comparativ cu cei din urmă, sunt reglementate prin acorduri precise între
părţi şi generează următoarele costuri de natură specială:
□ de supraveghere, suportate de către acţionari în scopul de a fi
informaţi cu privire la modul în care managerii le servesc
interesele;
□ cele suportate de manageri pentru garantarea executării
obligaţiilor lot potrivit contractului cu mandanţii (de exemplu,
suportarea de despăgubiri în caz de nerespectare a obligaţiilor
asumate prin contract);
□ reziduale, care reprezintă costuri de oportunitate şi corespund
pierderilor suferite de ambele părţi, acţionari şi manageri, în
cazul existenţei unor divergente (pentru acţionari, costurile de
oportunitate pot fi reprezentate, de exemplu, de diferenţa dintre
veniturile pe care aceştia le-ar obţine în cazul în care şi-ar
conduce nemijlocit întreprinderea şi cele pe care le obţin
încredinţând conducerea managerilor specializaţi).

51
 Pentru manageri, comportamentele lor individuale, în cadrul fixat de
acordul cu acţionarii,
sunt determinate de motivaţia lor şi se exprimă prin funcţia de utilitate care
se poate referi, aşa cum s-a arătat mai sus, la obţinerea unei remuneraţii cât
mai mari, câştigarea şi consolidarea prestigiului profesional, dobândirea
puterii în cadrul întreprinderii şi în relaţiile exterioare ale acesteia,
asigurarea siguranţei funcţiei deţinute.

□ Particularităţi legate de realizarea funcţiei de

organizare a conducerii I.M.M.
Structura organizatorică a I.M.M. este, în majoritatea
cazurilor, de tip organic, în sensul că prezintă următoarele
caracteristici: descrierea funcţiilor şi posturilor este generală,
flexibilă, lăsând salariaţilor suficientă libertate de acţiune în
condiţiile situaţiilor în continuă schimbare cu care se confruntă;
specializarea funcţiilor este redusă, accentul punându-se pe
diversificarea activităţii fiecărui salariat şi pe stimularea spiritului
său de iniţiativă: compartimentarea se face pe obiective – pe
produse, pe pieţe, pe clienţi, pe furnizori etc.; gradul de
descentralizare a activităţilor variază în funcţie de dimensiunea
întreprinderii (este practic nul în întreprinderile mici şi creşte pe
măsura sporirii dimensiunii); configuraţia structurală este
aplatizată, cu linii ierarhice scurte şi cu numărul de subordonaţi
direcţi ai fiecărui cadru de conducere relativ ridicat. Documentele
care definesc structura organizatorică – regulamentul de
organizare şi funcţionare, fişele posturilor, organigrama – sunt
absente în întreprinderile foarte mici, se întocmesc sporadic în
cele mici şi sunt prezente în majoritatea întreprinderilor mijlocii.
□ Particularităţi legate de realizarea funcţiei de
antrenare
Dimensiunile reduse sau relativ reduse ale întreprinderilor
din această categorie facilitează relaţii interpersonale strânse ale
conducătorilor cu fiecare dintre subordonaţii lor, ceea ce oferă
baza indispensabilă pentru exercitarea funcţiei de antrenare, adică
a influenţării eficace a acestora astfel încât să le determine
participarea deplină la realizarea obiectivelor stabilite.

52
 Personalizarea relaţiilor interumane la scara întregii
întreprinderi mici sau mijlocii, situaţie ce nu se regăseşte în marile
întreprinderi decât la nivelurile conducerii operaţionale, permite
conducătorilor să evalueze corect gradul de angajare a
subordonaţilor în realizarea obiectivelor şi să-i răsplătească,
material şi moral; de asemenea, permite aprecierea individualizată
a capacităţii de imaginaţie şi creativitate a membrilor
întreprinderii, precum şi a contribuţiei reale a fiecăruia la
desfăşurarea activităţii de ansamblu.
Motivarea operativă, individualizată şi adecvată a
personalului I.M.M., mai pregnantă decât în marile întreprinderi
unde este făcută, de regulă, cu întârziere şi la o scară colectivă,
oferă suportul moral al dobândirii satisfacţiei în muncă pe care o
dobândesc mult mai frecvent salariaţii I.M.M. şi asigură integrarea
lor mai accentuată în organizaţiile în care lucrează.
□ Particularităţi legate de realizarea funcţiei de
coordonare
Conducătorul I.M.M., în îndeplinirea acestei funcţii,
urmăreşte punerea de acord a modalităţilor individuale de
abordare a problemelor şi de desfăşurare a acţiunilor, adică a
programelor individuale şi colective ale salariaţilor întreprinderii.
Or, dimensiunile restrânse ale colectivului I.M.M. permite
realizarea contactelor nemijlocite între toţi salariaţii acesteia,
conducători şi executanţi, ceea ce facilitează considerabil
îndeplinirea funcţiei de coordonare. Comunicaţiile intense
verticale – între diferite niveluri de conducere şi între executanţii
şi subordonaţii lor – orizontale – între conducătorii şi între
executanţii situaţi la aceleaşi niveluri ierarhice – şi oblice – între
cadre ce se situează pe diferite niveluri – existente în cadrul
tuturor I.M.M., constituie un avantaj evident conferit de
dimensiunea acestora care le explică, de altfel, dinamismul, viteza
de reacţie la modificarea cererilor clienţilor şi capacitatea de
mobilizare extrem de rapidă.

53
 □ Particularităţi legate de realizarea funcţiei de
control a conducerii I.M.M.
Atribuţiile de conducător ale conducătorilor din cadrul
I.M.M. sunt considerabil facilitate de dimensiunea unităţilor
respective şi de volumul activităţii pe care o desfăşoară: controlul
se poate efectua direct, fără intermediari, riscul de deformare a
realităţilor supuse controlului fiind astfel, practic inexistent.
Efectul nemijlocit al acestei situaţii constă în faptul că cele două
laturi ale funcţiei de control, cea pasivă, de înregistrare şi evaluare
a situaţiei reale, şi cea activă, de corectare a abaterilor pe care le
prezintă situaţia reală faţă de prevederile planurilor şi
programelor, se regăsesc în atribuţiile aceleiaşi persoane –
managerul situat la orice nivel ierarhic în cadrul I.M.M. Un
asemenea efect este cu atât mai manifest cu cât întreprinderea este
mai mică, proprietarul - manager putând, de cele mai multe ori, să
ţină sub control strict întreaga activitate a întreprinderii pe care o
conduce.

2.3. Strategii adoptate de I.M.M.

Decurgând din exercitarea funcţiei de previziune a

conducerii I.M.M., strategiile adoptate de acestea, dat fiind
specificul lor de mărime şi putere economică, pot fi:
• de diversificare a produselor şi serviciilor faţă de cele
existente deja pe piaţă;
• de stabilitate (sau neutrală), când întreprinderea este
satisfăcută de situaţia sa economico-financiară şi de
poziţia ocupată pe piaţă şi doreşte să le menţină;
• de lichidare, aplicată în cazurile când întreaga
întreprindere este vândută sau dizolvată ca urmare a
performanţelor sale economico-financiare foarte slabe.
I.M.M. aflate într-un proces de expansiune accelerată, ca
urmare a satisfacerii în condiţii de profitabilitate ridicată a unor
cereri ale pieţei, aplică strategii de creştere care, în funcţie de forţa
economico-productivă a întreprinderii pot fi:

54
 • de concentrare, focalizându-se pe un produs sau
serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse sau servicii
şi aplicată în trei variante: vizând dezvoltarea
segmentului de piaţă deţinut; vizând dezvoltarea
produsului, adică fabricarea unui nou produs sau
serviciu, strâns legat de cel de bază şi care poate fi
vândut prin canalele de distribuţie existente; bazată pe
integrarea orizontală, adică pe adăugarea de noi afaceri
care produc bunuri sau servicii similare cu cele ale
întreprinderii şi care operează în aceleaşi secvenţe ale
lanţului cercetare-dezvoltare-producţie-vânzări;
• de integrare verticală, când întreprinderea pătrunde în
zonele de operare ale furnizorilor sau ale cumpărătorilor
ei;
• de diversificare.
Pe plan inovaţional, strategiile cele mai frecvent adoptate
de I.M.M. sunt
următoarele:
• de dependenţă, adoptată de întreprinderile care
acţionează în calitate de subcontractanţi ai marilor
unităţi, cărora le furnizează piese, componente,
subansamble sau le prestează servicii tehnice;
• imitativă, bazată pe preluarea prin licenţe şi achiziţii de
know-how a realizărilor inovaţionale ale întreprinderilor
cu poziţie de lider în domeniu;
• defensivă, caracteristică întreprinderii care urmăreşte
menţinerea poziţiei dobândite pe plan tehnologic şi
comercial, o asemenea strategie putând fi inovativă
chiar dacă întreprinderea îşi propune menţinerea în
curentul continuu al schimbărilor tehnologice sau
exploatarea eventualelor insuccese ale aplicării unei
strategii ofensive de către alte întreprinderi.

55
 2.4. Planificarea strategică a activităţii I.M.M.

Planificarea strategică este o procedură complexă care are

ca scop anticiparea viitorului şi pregătirea logică a acestuia.
Din practică se cunoaşte că în ceea ce priveşte formele de
materializare a funcţiei de previziune a conducerii – prognoza,
planificarea şi programarea – acestea sunt, în cadrul I.M.M., mult
mai puţin formalizate decât în marile întreprinderi. Majoritatea
covârşitoare a I.M.M. nu elaborează prognoze proprii, aşa cum fac
marile întreprinderi reputate, limitându-se în cel mai bun caz să ia
în considerare tendinţele prefigurate de studiile de prognoză
întocmite pentru diverse domenii de activitate de instituţiile
specializate sau de departamente de profil ale marilor
întreprinderi. Elaborarea planurilor şi a programelor este facilitată
de contactul nemijlocit al I.M.M. cu piaţa, de cunoaşterea
operativă a modificărilor produse în cererile clienţilor şi în
ofertele furnizorilor; procedurile folosite în realizarea activităţilor
de planificare şi programare sunt simple, puţin formalizate şi
suple, modificările planurilor şi programelor stabilite făcându-se,
în aceste condiţii, operativ şi uşor.
Chiar dacă o perioadă planificarea strategică a fost ignorată
de micii întreprinzători, în ultimul timp s-a conştientizat că aceasta
reprezintă un element esenţial pentru succesul afacerii.
Elaborarea planului strategic al I.M.M. are următoarele
caracteristici:
• orizontul planificării trebuie să fie de cel mult doi ani;
• procedura de elaborare trebuie să fie informală şi
nesuprastructurată;
• încurajarea terţilor în sporirea creativităţii şi veridicităţii
elaborării planului.
Planul strategic proiectează un avantaj competitiv firmei
prin luarea în considerare a punctelor sale forte. El prevede, de
asemenea, motivele de eliminare a punctelor slabe ale firmei,
identificând situaţiile favorabile şi pericolele potenţiale din mediul
extern care trebuie înlăturate.

56
 Procesul de planificare strategică trebuie să pună un accent
deosebit pe client şi presupune parcurgerea mai multor etape, pe
care le redăm, pe scurt, în cele ce urmează:
• Stabilirea misiunii afacerii
Prin stabilirea misiunii afacerii se determină poziţia actuală
a firmei pe piaţă, precum şi sugerarea direcţiei sale viitoare.
Declaraţia privind misiunea afacerii trebuie să pună accent pe
crearea unui avantaj competitiv firmei prin identificarea unui mod
nou, mai bun sau diferit de satisfacere a cerinţelor consumatorului.
De asemenea, ea trebuie să includă analiza segmentelor de piaţă
pentru a le face cât mai eficiente. Segmentarea pieţei este
importantă, deoarece anumite afaceri reuşesc încercând să „facă
de toate”. Prin segmentare, piaţa este descompusă în părţi mai
omogene, fiecare dintre acestea fiind apoi abordată cu metode
specifice de marketing. Aceasta presupune cunoaşterea
consumatorilor şi a dorinţelor lor, răspunzându-se anticipat la o
serie de întrebări privind analiza consumatorilor, în vederea
evaluării clienţilor micilor întreprinderi. Pentru a segmenta în mod
corespunzător piaţa, întreprinzătorul trebuie să identifice mai întâi
caracteristicile a două sau mai multe grupe de consumatori cu
nevoi şi dorinţe similare. El trebuie să dezvolte o bază de
segmentare a pieţei – beneficii, folosirea produselor, preferinţe
pentru marcă, modele de vânzare etc. – pe care să o folosească la
identificarea unor noi pieţe. Apoi, întreprinzătorul trebuie să
verifice dacă segmentele sunt suficient de mari şi dacă au o putere
suficientă pentru a genera profit.
Stabilirea misiunii necesită obţinerea de informaţii atât
despre piaţă cât şi despre însăşi afacerea. Culegerea şi
interpretarea acestor informaţii este esenţială în elaborarea unui
plan strategic. Sursele de informaţii depind de felul informaţiilor
solicitate care, la rândul lor, depind de modul în care doreşte să le
folosească întreprinzătorul. Cele mai reprezentative categorii de
informaţii necesare elaborării misiunii afacerii sunt: firma însăşi;
industria şi piaţa; competitorii.
• Evaluarea punctelor forte şi slabe ale firmei. Cel mai
potrivit loc de obţinere a informaţiilor strategice se

57
 găseşte chiar în interiorul firmei. Întreprinzătorul trebuie
să-şi cunoască situaţia reală a firmei. Un mijloc eficient
de realizare a acestui fapt îl constituie elaborarea unei
„balanţe” a punctelor forte şi slabe ale firmei (tabel
2.1.).

Puncte forte şi slabe ale firmei

Tabelul 2.1.
Puncte forte (+) Puncte slabe (-)
Deprinderi şi competenţe Lipsa unor deprinderi şi
specifice competenţe specifice
Cunoştinţe unice Ceea ce nu ştiu despre afaceri
sau clienţi
Resurse speciale ale firmei Lipsa de resurse specifice
Sursa: Scarborough & Zimmerer

Aspectele pozitive sunt cele care contribuie la succesul

firmei şi anume: deprinderi specifice, cunoştinţe deosebite şi
resurse specifice ale firmei. Partea negativă este aceea care
frânează întreprinderea în încercarea de a fi competitivă.
Această “balanţă” poate fi folosită în analiză în toate
domeniile de activitate ale firmei – personal, financiar, producţie,
marketing, dezvoltarea produselor, organizare etc.
Evaluarea punctelor forte şi slabe ale firmei îi va da
posibilitatea întreprinzătorului să aibă o perspectivă mai realistă
asupra afacerii sale.
• Analiza segmentelor de piaţă. Prin intermediul acestei
analize se
urmăresc două obiective: identificarea situaţiilor favorabile şi a
pericolelor care pot avea un impact semnificativ asupra afacerii;
evidenţierea factorilor esenţiali care determină succesul pe un
anumit segment de piaţă.
• Identificarea situaţiilor favorabile şi a pericolelor
potenţiale. Situaţiile favorabile reprezintă opţiuni
pozitive pe care firma le poate folosi pentru realizarea
obiectivelor sale. Numărul situaţiilor favorabile

58
 potenţiale este nelimitat, astfel că întreprinzătorul
trebuie să le analizeze numai pe cele semnificative
pentru afacerea sa.
Pericolele sunt forţe negative externe care împiedică
realizarea obiectivelor de către firmă. Ele pot lua diferite forme
cum ar fi noi competitori pe piaţă, recesiunea economică,
creşterea ratei dobânzii, tehnologii noi care pot duce la învechirea
produselor întreprinderii. Întreprinzătorul trebuie să elaboreze un
plan de apărare a afacerii sale de impactul negativ al acestor
pericole. În tabelul 2.2. se prezintă o “balanţă” de evaluare a
situaţiilor favorabile şi a pericolelor din mediul competitive.

Situaţii favorabile şi pericole potenţiale

Tabelul 2.2.
Situaţii favorabile Pericole
Luarea în considerare a 2-3 Noi competitori, recesiunea
factori semnificativi, acordându- economică, rata dobânzii,
se o atenţie specială pieţelor învechirea produselor
potenţiale
Sursa: C. Sasu
• Factori esenţiali în obţinerea succesului. Fiecare
afacere se caracterizează printr-un sistem de variabile
controlabile care determină succesul sau insuccesul
competitorilor. Prin identificarea acestor variabile şi
folosirea lor în mod corespunzător, o mică afacere îşi
poate crea un avantaj competitiv.
• Studiul comportamentului competitorilor presupune
evaluarea unor aspecte cum sunt sfera actuală şi
potenţială de activitate a concurenţilor, precum şi
motivaţia unui anumit comportament al acestora. Ca şi
propria afacere, şi cele ale competitorilor au puncte
forte şi slabe. Competitorii au şi ei anumite obiective pe
care vor să le realizeze. Acestea pot fi evaluate prin
studiul atitudinii competitorilor faţă de risc precum şi
prin analiza valorilor pe care le deţin.
Printr-un astfel de studiu se pot identifica şi strategiile

59
principale ale celor mai importanţi concurenţi, precum şi punctele
lor tari şi slabe. Un model de realizare a acestei analize este
prezentat în tabelul 2.3.

Analiza pieţei şi a concurenţei

Tabelul 2.3.
Nr. Competitorii Puncte Puncte Ponderea pe
crt. cei mai forte slabe care o au pe
importanţi piaţă
1. X +++ --- X%
2. Y +++ --- Y%
… … … … …
n Z +++ --- Z%
Sursa: Adaptare după C. Sasu

Această evaluare constituie punctul de plecare în elaborarea

planului strategic.
• Formularea scopurilor şi obiectivelor firmei
constituie o parte însemnată a procesului de elaborare a planului
strategic.
Scopurile sunt atribute largi, pe termen lung, pe care firma
caută să le realizeze. Ele au tendinţa de a fi generale şi uneori
abstracte. Scopurile firmei pot fi mărirea părţii de piaţă,
pătrunderea pe o nouă piaţă, atingerea unui anumit nivel de
eficienţă a investiţiilor.
Cele mai obişnuite obiective au în vedere rentabilitatea,
productivitatea, creşterea, pieţele, resursele financiare, structura
organizatorică, bunăstarea salariaţilor şi responsabilităţile sociale.
Unele dintre aceste obiective pot fi contradictorii, de aceea
întreprinzătorul trebuie să stabilească anumite priorităţi de
atingere a lor, după ce, în prealabil, obiectivele au fost bine
formulate.
• Transpunerea planului strategic în planuri de
acţiune. Planurile strategice nu îşi ating scopul dacă nu
sunt transpuse în planuri de acţiune care trebuie să
devină părţi active ale afacerilor. Pentru transpunere,

60
 managerul poate folosi diferite politici, proceduri şi
bugete care reflectă intenţiile planului.
• Controlul realizării planului. Planificarea neurmată de
control nu are nici o valoare, un program bine elaborat
presupunând un control practic eficient. De fapt, cele
două procese sunt independente.
Controlul activităţilor se poate face pe baza datelor din
registrele de producţie vânzări, stocuri etc. Dacă se impune,
managerul trebuie să modifice politicile, obiectivele şi strategiile
adoptate. Controlul practic este de asemenea eficient.

2.5. Virtuţile şi deficienţele I.M.M., intersectate cu

managementul firmei

Aşa cum am subliniat anterior, I.M.M. ocupă un loc

important în structurile economice ale majorităţii ţărilor lumii,
având ponderi apreciabile în numărul, efectivul şi cifra de afaceri
a ansamblului întreprinderilor.
Dinamismul, flexibilitatea, capacitatea de rezistenţă la criză
reprezintă trăsăturile caracteristice I.M.M., considerate esenţiale
pentru coeziunea economiei, pentru creşterea economică şi pentru
crearea de locuri de muncă. Aceasta explică faptul că tendinţa de
concentrare a activităţii economice se inversează adesea în
favoarea micilor unităţi de producţie, al căror rol devine major în
restructurarea industriilor, echilibrul activităţilor pe teritoriul
naţional şi avântul economic. Această tendinţă observăm că se
manifestă (deocamdată, mai timid) şi la nivelul economiei
româneşti.
Accelerarea progresului tehnologic şi globalizarea pieţelor,
produse în cursul ultimelor două decenii, au multiplicat atât
posibilităţile I.M.M., cât şi dificultăţile cu care acestea se
confruntă.
Pe acest fond general, managementul I.M.M. a căpătat o
anumită specificitate. Acesta poate fi de succes, mai mult sau mai
puţin, date fiind virtuţile şi „non-calităţile” (deficienţele) I.M.M.

61
 Prin prisma principalelor trăsături ale I.M.M., asupra cărora
ne-am oprit în secţiunile anterioare ale demersului nostru, arătăm
că acestea prezintă suficiente caracteristici ca să se constituie în
calităţi, virtuţi ale I.M.M.:
• riscul asumat de către întreprinzători: fiind foarte
mobile, I.M.M. au o libertate relativă de intrare şi de
ieşire dintr-un domeniu de activitate. Această libertate
implică încă un risc apreciabil, care poate fi diminuat
prin efectuarea unei prospectări temeinice a pieţei şi a
unui studiu aprofundat al cerinţelor pe care le generează
iniţierea unei noi afaceri, înaintea demarării acesteia; de
asemenea, părăsirea unei pieţe nu se poate face oricând,
întreprinzătorul având responsabilităţi faţă de clienţi,
furnizori şi investitori;
• flexibilitate: I.M.M. sunt capabile să-şi modifice rapid
produsele sau serviciile oferite în funcţie de condiţiile
schimbătoare ale pieţei, şi să se adapteze operativ la
cererea afirmată în domeniul lor de afaceri. Acest aspect
este cu atât mai pregnant în cazul întreprinderilor mici
care constituie, adesea, surse de noi produse, servicii
sau tehnologii, a căror realizare fie că nu este rentabilă
pentru marile întreprinderi, fie că nu le interesează.
Acestea din urmă sunt interesate în asigurarea
economiei de scară, motiv pentru care se angajează în
investiţii ample, cu efecte pe perioade lungi, fapt ce le
diminuează considerabil flexibilitatea;
• personalul multicalificat folosit: salariaţii I.M.M.
desfăşoară concomitent mai multe activităţi, ceea ce
conduce la lărgirea evidentă a gamei atribuţiilor lor şi la
distanţarea de modelul specializării înguste, propriu
marilor întreprinderi. Îndeplinirea unei game largi de
atribuţii contribuie la dezvoltarea personalităţii
salariaţilor, la dobândirea de către aceştia a unor abilităţi
variabile şi constituie, totodată, un resort motivaţional
puternic, întrucât extinderea componentelor şi

62
 responsabilităţilor presupune, firesc, şi o apreciabilă
libertate în luarea deciziilor;
• contactul nemijlocit cu piaţa: I.M.M. se găsesc într-o
legătură strânsă şi continuă cu clienţii, furnizorii,
investitorii. O asemenea legătură permite I.M.M. să-şi
individualizeze, în anumite cazuri, oferta de produse
şi/sau servicii, cu alte cuvinte să o adapteze, cu mici
variaţii, la cerinţele diferite ale clienţilor, ceea ce
constituie un puternic factor de atragere a acestora.
Totodată, aflate în conexiune directă cu piaţa, I.M.M.
contribuie la intensificarea caracterului concurenţial al
acesteia şi la creşterea eficienţei activităţii desfăşurate.
Pe lângă aceste calităţi ale I.M.M., subliniem şi
deficienţele:
• managementul inadecvat: în întreprinderile mici şi
mai ales în cele unipersonale şi familiale, managerii –
proprietari încearcă, îndeosebi în perioadele de debut şi
de consolidare a afacerii, să-şi asume rolul de „om-
orchestră” şi să realizeze funcţii diversificate care,
frecvent, depăşesc sfera cunoştinţelor şi competenţelor
lor; totodată, ei sunt refractari la ideea de a se înconjura
de colaboratori calificaţi sau de a le delega autoritatea
necesară. În plus, în întreprinderile familiale prezenţa
unor membri ai familiei incompetenţi, dar care încearcă
să-şi impună autoritatea accentuează dificultăţile
manageriale;
• insuficienţa capitalului disponibil, propriu sau atras,
care restrânge simţitor posibilităţile manageriale în
privinţa menţinerii la sau aproape la nivelul
echipamentelor şi tehnologiilor specifice marilor
întreprinderi, ceea ce constituie un dezavantaj
semnificativ pentru I.M.M. în competiţia cu
întreprinderile de mari dimensiuni;
• dificultăţile resimţite în faţa reglementărilor
legislativ-normative şi a procedurilor birocratice
existente care, în frecvente cazuri, nu sunt diferenţiate

63
 pentru marile întreprinderi şi pentru cele mici şi
mijlocii, fapt care le transformă în cazul acestora din
urmă în obstacole greu de surmontat.
Conchizând, arătăm că gama deciziilor pe care le ia
managerul unei I.M.M. este extrem de largă, mai ales când acesta
se lasă antrenat în rezolvarea multor probleme curente. Opinia
noastră este că un asemenea mod de acţiune este însă total
contraindicat, întrucât semnifică dispersarea activităţii
manageriale în probleme mărunte şi împiedică focalizarea
proceselor de conducere asupra problemelor majore pe care le
ridică activitatea şi dezvoltarea viitoare a întreprinderii. De aceea,
apreciem că este necesar ca managerul să practice delegarea de
autoritate, acordând subordonaţilor săi prerogative decizionale
sporite şi să se concentreze asupra problemelor esenţiale ale
întreprinderii. În acest sens revista canadiană PME (Petites et
moyennes entreprises) recomandă concentrarea managerilor din
I.M.M. asupra a cinci funcţii principale: gestiune, marketing,
finanţare, producţie şi export; în cadrul acestora, trebuie avute în
vedere doar problemele mari ale firmei.

2.6. Repere semnificative în crearea I.M.M.

Procesul creării şi dezvoltării unei întreprinderi private are

drept punct de pornire ideea întreprinzătorului privind
producerea şi comercializarea unui anumit produs sau serviciu
şi continuă cu o serie de acţiuni care conduc la înfiinţarea
întreprinderii şi la demararea activităţii acesteia.
Între ideea respectivă şi crearea ca atare a IMM nu există o
linie general valabilă de urmat, însă câteva repere pot fi întâlnite
în crearea oricărei întreprinderi noi private, deci şi când ne referim
la IMM:
□ Luarea deciziei de intrare în afacere
Analiza atentă şi evaluarea lucidă a propriilor calităţi,
abilităţi şi disponibilităţile financiare comparativ cu
cerinţele demarării afacerii avute în vedere îi permit

64
 potenţialului întreprinzător să aprecieze şansele sale de
succes în viitoarea activitate. În funcţie de rezultatul
evaluării el va decide dacă se va angaja în afacerea
respectivă. Luarea acestei decizii va fi facilitată dacă
potenţialul întreprinzător poartă discuţii cu alţi mici
întreprinzători din domeniul de activitate avut în vedere
pentru afacerea viitoare şi din zona în care intenţionează să
implanteze întreprinderea; aceste discuţii îl vor edifica mai
bine cu privire la faptul dacă posedă într-adevăr
caracteristicile necesare să devină un bun întreprinzător –
proprietar al unei mici afaceri de succes, precum şi la
dificultăţile care îl aşteaptă până la demararea întreprinderii
şi în faza de început a funcţionării acesteia.
□ Identificarea produsului sau serviciului care va
constitui obiectul viitoarei întreprinderi.
În faţa numeroaselor oportunităţi ce i se prezintă,
întreprinzătorul trebui să decidă asupra profilului afacerii în care
va intra. Nu toate oportunităţile îi sunt însă accesibile, în alegerea
pe care o va face fiind restricţionat de calităţile şi disponibilităţile
sale şi de cererea solvabilă a pieţei. Şansele sale de reuşită vor fi
considerabil sporite dacă „ideea” sa privind produsului sau
serviciul pe care îl va oferi este, cu adevărat, inovativă, cu alte
cuvinte vizează o ofertă nouă, neexistentă pe piaţă, capabilă să
acopere o cerere potenţială integral nesatisfăcută până în acel
moment.
Sursele de inspiraţie pentru conturarea ideii privind
produsul/serviciul care va fi oferit pot fi următoarele:
□ cererile manifestate dar total nesatisfăcute;
□ cererile manifestate dar satisfăcute parţial (penuria de
produse şi servicii existente);
□ posibilităţile de utilizări neobişnuite ale produselor
obişnuite;
□ schimbările în obiceiurile populaţiei (în alimentaţie, în
vestimentaţie, în preferinţele pentru unele produse de uz
gospodăresc etc.);

65
 □ schimbările în cerinţele de protecţie a mediului (de
exemplu, reducerea gradului de poluare a atmosferei pe
care o generează funcţionarea automobilelor);
□ tendinţele extraprofesionale (hobbies);
□ discuţiile cu specialiştii marilor întreprinderi pentru
identificarea oportunităţilor de afaceri care pot fi
realizate mai economicos de către IMM şi pot constitui,
de exemplu, obiectul unor subcontracte încheiate între
acestea din urmă şi marile unităţi;
□ discuţiile cu consultanţii în probleme manageriale,
agenţi de vânzări şi specialişti ai băncilor care pot, de
asemenea, furniza idei cu privire la produsele şi
serviciile necesare clienţilor lor.
Folosirea acestor surse de idei şi selectarea ideilor celor
mai atrăgătoare şi fezabile reclamă observarea atentă a mediului
socioeconomic, analizarea riguroasă a sugestiilor primite şi a
schimbărilor, studierea lor atentă şi, mai presus de orice, gândire
originală, inovativă, capabilă să identifice realist oportunităţile
existente.
□ Studierea pieţei produsului/serviciului avut în vedere
Evaluarea cererii potenţiale pentru produsul sau serviciul
propus, curent sau nou, se face pe baza analizei informaţiilor
privind:
• numărul consumatorilor dintr-o anumită zonă (pentru
anumite produse/servicii, inclusiv distribuţia acestora în
zona respectivă);
• costurile de vânzare;
• tarifele de transport (în scopul determinării, din punct de
vedere economic, a limitelor geografice ale zonei în care
este indicată vânzarea produsului/serviciului);
• obiceiurile de consum ale cumpărătorilor (cantităţile
medii ce se cumpără, frecvenţa cumpărăturilor, frecvenţa
apelării la serviciile post-vânzare, condiţii curente de
livrare).

66
 Vandabilitatea probabilă a produsului/serviciului oferit se
poate determina pe baza gradului de dificultate a vânzărilor,
stabilit prin imaginarea aplicării unor preţuri diferite şi estimarea
variaţiei cererii efective neelastice (pentru produsele de primă
necesitate) şi a cererii efective elastice (pentru produsele de
folosinţă îndelungată şi produsele de lux).
□ Efectuarea operaţiunilor de înfiinţare juridică şi
înregistrare administrativă şi financiară
Acest tip de operaţiuni diferă în funcţie de forma juridică a
societăţii comerciale care urmează a fi înfiinţată.
Dintre formele de societăţi comerciale pe care le prevede
Legea nr. 31/1990, cele în nume colectiv şi cele cu răspundere
limitată formează majoritatea covârşitoare a IMM, ponderea
acestor două forme reprezentând peste 95% din totalul
înregistrărilor la Registrul Comerţului.
Prin O.U.G. 76/2001 s-a instituit o procedură unică de
înregistrare şi autorizare a funcţionării societăţilor comerciale
care a venit în sprijinul acestora în primul rând prin concentrarea
acestora într-un singur loc, respectiv Camera de Comerţ şi
Industrie, a activităţilor de înregistrare şi autorizare, prin
reducerea timpului alocat pentru rezolvarea tuturor cerinţelor
legale necesare începerii activităţii, cât şi printr-o micşorare
semnificativă a taxelor şi tarifelor percepute pentru serviciile
efectuate de către Biroul Unic.
H.G. 601/2001 stabileşte cuantumul tarifelor ce se aplică la
nivel naţional şi care reprezintă, în medie, o reducere de
aproximativ 32,50%.
□ Stabilirea planului operaţional privind pornirea
activităţii întreprinderii
Acest plan cuprinde toate elementele referitoare la
înzestrarea materială a întreprinderii şi la constituirea
obiectivului de lucru al acesteia şi anume: alegerea sediului,
stabilirea amplasării locurilor de muncă, achiziţionarea
echipamentelor necesare şi stabilirea amplasării acestora,

67
 stabilirea furnizorilor de materii prime şi materiale necesare
activităţii întreprinderii, evaluarea cerinţelor de personal,
stabilirea structurii organizatorice şi încadrarea personalului
pe posturile prevăzute în cadrul acesteia, stabilirea
sistemului informaţional.
□ Evaluarea investiţiilor iniţiale necesare, a
cheltuielilor generate de desfăşurarea activităţii
curente, precum şi a veniturilor rezultate din
vânzarea bunurilor şi/sau serviciilor produse
Efectuarea acestor evaluări este relativ simplă în condiţiile
în care se asigură baza analitică suficient de detaliată a
calculelor şi se iau în considerare preţurile şi tarifele
practicate curent pe piaţă.
□ Identificarea surselor de acoperire a capitalului
necesar
Aceste surse pot fi economiile proprii (capitalul propriu),
împrumuturi, credite obţinute de la bănci, subvenţii
guvernamentale (acordate în anumite condiţii) şi finanţări ale
organismelor internaţionale.
Toate aceste etape, la care ne-am referit aici, preced
întocmirea planului de afaceri şi transpunerea acestuia în practică.
Efectuarea temeinică a fiecăreia din acţiunile înglobate în
etapele redate mai sus şi respectarea ordinii în care au fost
prezentate şi care corespunde logicii desfăşurării lor
condiţionează, în măsură decisivă, reuşita demarării
întreprinderilor nou create, capacitatea acestora de a se impune
rapid şi în mod semnificativ ca un redutabil concurent pe piaţă.

68
 CAPITOLUL III

STRATEGII ÎN RELAŢIA FIRMĂ – SISTEM

FINANCIAR – BANCAR

Întreaga activitate a societăţilor comerciale este

circumscrisă obţinerii unui profit maxim, prin participarea la
circuitul economic ce este închis de piaţa financiar-bancară. Fără
ingerinţa instituţiilor financiar-bancare, viteza de rotaţie a
capitalului şi dezvoltarea producţiei, respectiv a serviciilor şi
comerţului nu ar fi fost posibilă. Dacă legăturile între diferiţi
agenţi economici se pot realiza şi direct în natură, prin schimb de
produse sau servicii echivalente, relaţiile cu sistemul financiar-
bancar se realizează numai prin unităţi monetare, după un sistem
de reguli bine precizat. Schema simplificată a circuitului
economic ilustrează necesitatea introducerii, în sistem a
componentei financiar-bancare, pentru o funcţionare normală şi
fluentă a societăţilor comerciale. Sistemul astfel descris presupune
existenţa, în viaţa economică, a unor grupe importante de
parteneri: societăţile comerciale, consumatorii, instituţiile
financiar-bancare şi administraţia publică.
Fluxurile de mărfuri şi cele financiare evidenţiază
complexitatea mecanismului de funcţionare a sistemului economic
şi necesitatea cunoaşterii specificităţii fiecărui element, precum şi
a influenţelor posibile, în realizarea circuitelor economice şi
financiare atât în sistem, cât şi în afara lui.

3.1. Sistemul bancar, factor esenţial al relaţiei firmă –

sistem financiar-bancar

Sistemul bancar românesc se va dezvolta în concordanţă cu

evoluţia sistemelor bancare din ţările cu economie de piaţă,
integrându-se unei logici ce gravitează în spaţiul determinat de trei
axe: concentrarea sistemului financiar, eliminarea intermedierii şi
unificarea pieţelor de capital. Procesul privatizării nu va influenţa
într-o primă fază, în mod determinant, strategiile bancare cu

69
excepţia unor restructurări facilitate de schimbarea structurii de
putere în managementul acestora. În contrapartidă, privatizarea
agenţilor economici va genera modificări esenţiale în mărirea
spectrului activităţii bancare (crearea de noi produse bancare), ca
rezultat al necesităţilor de finanţare pentru societăţile comerciale.
Redefinirea activităţii bancare rezultă din conjugarea a două
serii de factori: inovaţiile tehnice şi instituţionale care afectează
funcţionarea băncilor, pe de o parte şi reconsiderarea
intermedierilor bancare, asociate evoluţiei costurilor, ce determină
randamentul formelor tradiţionale de activitate bancară, pe de altă
parte.
Dintre numeroasele inovaţii specifice sistemului bancar,
patru par a fi mai importante: computerizarea mijloacelor de plată,
unificarea formelor de creditare, popularizarea operaţiilor bancare
şi deschiderea pieţei monetare. Toate acestea conduc la o
uniformizare a activităţii în cadrul instituţiilor financiar-bancare.
Redefinirea activităţii bancare este rezultanta evoluţiei mediului
economic, care se poate aprecia pe trei nivele diferite.
Primul, este determinat de comportamentul agenţilor
economici şi se defineşte prin eliminarea intermedierii pentru
cererea de fonduri.
Pe al doilea nivel, băncile sunt confruntate, datorită
evoluţiei activităţilor şi a costurilor, cu o criză, generată de
rentabilitatea proprie; mai precis, costurile resurselor bancare
generează, datorită inflaţiei, distorsiuni, resursele tradiţionale,
depozitele devenind mai interesante decât în trecut.
Pe nivelul al treilea, bilanţurile bancare se transformă
profund, ca urmare a procesului de redefinire, adaptată la piaţă, a
serviciilor bancare.
Eliminarea intermedierii, la solicitarea de fonduri,
generează un recul al creditelor şi o întărire a propriilor fonduri
bancare. Dezvoltarea pieţelor de capital, evoluţia capacităţilor de
finanţare şi a nevoilor de finanţare a agenţilor economici conduc
la o diminuare a intermedierilor financiare şi la o creştere a
finanţării directe.

70
 Fragilitatea rezultatelor bancare se datorează, în principal,
plafonării activităţii şi măririi costurilor bancare.
Primul element este rezultatul dezvoltării reţelei bancare şi
a internaţionalizării acesteia.
Al doilea element este datorat cheltuielilor de dezvoltare
(investiţii în imobile, tehnică de calcul), cheltuielilor de personal,
instruire, al cheltuielilor cu îmbunătăţirea sistemelor de securitate
etc.
Transformarea bilanţurilor bancare, ca urmare a redefinirii
activităţilor bancare are loc în paralel cu eliminarea intermedierii
cererii de fonduri. Instituţiile financiare îşi menţin ponderea în
fluxurile financiare, cu preţul unor profunde modificări de
comportament al băncilor.
Băncile intervin, din ce în ce mai activ, pe piaţa de capital
şi, procedând astfel, determină o nouă formă de intermediere care
se traduce printr-o modificare a bilanţurilor.
În activ, băncile îşi dezvoltă participarea la societăţile
comerciale sub forma achiziţionării de titluri emise de acestea
(acţiuni, obligaţiuni etc.). În pasiv, evoluţia este şi mai accentuată:
băncile emit titluri pe piaţa monetară şi pe piaţa financiară pentru
finanţarea directă, sporind suma creditelor pe titluri.

3.2. Elemente specifice pentru definirea activităţii

financiar-bancare

Finanţarea economiei poate lua forma unei finanţări interne,

pe calea autofinanţării sau finanţare externă, asigurată de sistemul
financiar.
Finanţarea externă este indirectă dacă se realizează prin
operaţiuni de credit efectuate de bănci (operaţiuni de natură
monetară) sau prin intermedieri financiari (operaţiuni de
intermediere).
Finanţarea externă este directă dacă se face apel la piaţa
financiară, piaţă pe care o serie de agenţi economici pot să-şi
procure sursele pe termen lung, emiţând şi plasând valori
mobiliare pentru deţinătorii de economii.

71
 3.2.1. Operaţiunile de credit

Activitatea esenţială a băncilor este ofertarea de credite,

principala sursă de profit şi principalul lor obiectiv.
În consecinţă, băncile nu numai că au dorinţa satisfacerii
integrale a cererii de credite a clienţilor (cu excepţia celor a căror
solvabilitate este incertă), dar, în plus, ele încearcă să canalizeze,
sper ele, toate necesităţile de finanţare ale agenţilor economici,
diferenţiind creditele, astfel încât să răspundă fiecărui tip de
solicitare de finanţare.
Această atitudine generează o creştere continuă a creditelor
atrase şi, implicit, o creştere de asemenea continuă a masei
monetare.

3.2.1.1. Criteriile, ce permit caracterizarea operaţiilor

de credit, pot fi grupate în câteva categorii
principale

3.2.1.1.1. Sursa de credit indică repartiţia creditelor în reţea:

bănci, casă de economii, instituţii financiare specializate.
3.2.1.1.2. Durata creditului grupează creditele în credite pe
termen scurt (până la 2 ani în general), credite pe termen mediu
(între 2 şi 7 ani) şi creditul pe termen lung (peste 7 ani). Acest
criteriu este important pentru beneficiar, care trebuie să solicite un
credit în principiu, cu o durată comparabilă cu cea a operaţiunii
finanţate.
De asemenea, pentru stabilirea împrumutului, este
important să se adapteze durata creditelor acordate la stabilirea
resurselor de care dispune.
Creditele pe termen scurt, acordate, în general, de instituţii
financiare, nu implică decât depozite la vedere şi pe termen scurt.
3.2.1.1.3. Beneficiarul şi obiectivul economic al creditului
permite analiza capitalului de creditare, în funcţie de necesităţile
solicitanţilor, acest criteriu ducând la deosebirea creditelor pentru
finanţarea activităţii curente a firmelor, creditele pentru export,

72
creditele pentru investiţii, creditele de trezorerie pentru finanţarea
consumului şi altele.

3.2.1.2. Principalele tipuri de credite

3.2.1.2.1. Creditele, pentru finanţarea activităţii curente a

firmelor, pot îmbrăca forme variate.
A) Avans în cont debitor
Aceste credite constau în facilităţi de casă, destinate
acoperirii, pentru câteva zile, a decalajului între încasări şi plăţi sau
pentru finanţarea unor necesităţi pe un termen foarte scurt.
B) Scontarea titlurilor comerciale
Această operaţie de credit constă în cumpărarea, de către o
bancă, a unui titlu de comerţ (scrisoare de schimb sau bilet de
ordin), generat într-o operaţiune comercială (vânzare de monetare,
de exemplu).
Scontul unei firme este unul din creditele bancare printre
ultimele la plată. Pentru bănci, această operaţie de credit comportă
riscuri minime, dar este relativ costisitoare, fiind necesare
numeroase controale.
C) Credite pentru mobilizarea creanţelor comerciale
Această procedură permite realizarea disocierii între cele două
funcţii, asigurate prin titlurile comerciale: aceea de instrument de
reglare şi aceea de suport al creditului, acoperirea fiind asigurată de
firmă şi nu de bancă.
E) Creditele pentru export
Operaţiunile comerciale cu străinătatea sunt facilitate prin
credite pentru export, care pot fi credite de mobilizare a creanţelor,
permiţând, firmelor exportatoare, finanţarea pe perioada de graţie,
acordată clienţilor. Creditele de prefinanţare, pentru finanţarea
operaţiunilor de export până la încasarea externă, reprezintă o altă
categorie de credite pentru export.
Ultima categorie, creditele pentru prospectarea pieţei au ca
obiect facilitatea penetrării comerciale a firmelor pe noi pieţe.

73
 3.2.1.2.2. Creditele pentru finanţarea investiţiilor
Băncile acordă împrumuturi pe termen mediu, conducând la
emiterea de bilete subscrise, în numele împrumutatului, la ordinul
celui care împrumută, bilete la ordin ce permit refinanţarea băncilor.
Creditele pe termen lung sunt acordate, în principal, de instituţii
specializate.
3.2.1.2.3. Credite de casă, destinate finanţării
consumului privat
În afara avansurilor de cont debitor, creditele de trezorerie
înseamnă şi credite ce permit finanţarea unor cheltuieli de orice
natură: cheltuieli curente, credite de consum, ce presupun credite
destinate finanţării vânzărilor, a căror plată este eşalonată pe o
anumită durată.

3.2.2. Piaţa financiară

Investiţiile atrag din ce în ce mai mult un volum sporit de

resurse financiare.
O serie de agenţi economici participă la finanţarea
propriilor investiţii. Există, însă, firme care nu dispun de capacităţi
proprii de finanţare sau altele care rămân cu resurse după acoperirea
necesităţilor proprii.
Excedentul unora serveşte la acoperirea necesităţilor
celorlalţi, prin intermediul sistemului financiar care organizează
diferitele transferuri de capital între agenţii economici. Circuitul
specializat, prin care se realizează tranzacţiile de capital pe termen
lung, constituie piaţa financiară.
Emisiunea de valori imobiliare (acţiuni, obligaţiuni, titluri
negociabile reprezentative de capital pe termen lung) este o cale
specială pentru colectivităţi private sau publice de a-şi procura
sursele durabile de care au nevoie pentru dezvoltare, asigurând
lichiditatea plasamentelor, efectuate de cei care le furnizează aceste
resurse.
Pe lângă procurarea capitalului necesar economiei pe
termen lung pentru dezvoltare „puterea publică” încearcă orientarea
economiilor spre plasamente de lungă durată şi, în special, spre

74
valorile mobiliare de tipul titlurilor de valoare sau a fondurilor
comune de plasament.

3.2.2.1 Valorile mobiliare

Valorile mobiliare sunt titlurile care reprezintă drepturile

obţinute de la o persoană privată sau publică, pentru aportul
capitalului necesar propriei finanţări.
Ele reprezintă, deci, drepturi de asociere pe termen lung,
susceptibile de a genera profit titularilor.
Valorile mobiliare sunt titluri negociabile, adică titluri ce se
transmit după procedee simplificate de drept comercial,
neparcurgând formalităţile de cesionare a creanţelor din dreptul
civil. După „dematerializarea” titlurilor, o simplă virare dintr-un
cont în altul este suficientă pentru a-i asigura transmiterea.
Acţiunile şi obligaţiunile au reprezentat, o lungă perioadă de
timp, singurele tipuri de valori mobiliare.
Au apărut, însă, noi produse financiare, simultan cu
utilizarea unor formule de plasament colectiv în valori mobiliare.
„Dematerializarea” a modificat profund reprezentarea şi transmisia
titlurilor.
Acţiunile sunt emise la constituirea societăţilor comerciale
sau la extinderea capitalului, în contrapartidă cu aportul în numerar
sau în natură efectuat de asociaţi. Fiecare acţiune reprezintă o
fracţiune a capitalului social.
Titularii de acţiuni sau acţionarii pot participa la gestiunea
societăţii, au dreptul de a asista sau de a fi reprezentanţi în adunările
generale ale acţionarilor, au dreptul de a vota deciziile luate, dreptul
de a fi informaţi şi li se pot comunica documente referitoare la
gestiunea societăţii.
Acţionarii au dreptul de a primi, sub forma dividendelor, o
parte din profitul realizat de societate. Cum acestea variază de la un
la altul, acţiunile sunt apreciate ca valori cu profit variabil.
În afara restricţiilor legale sau a celor statutare, acţionarii
pot negocia liber propriile titluri.

75
 În cazul măririi de capital acţionarii au drept preferenţial de
subscriere negociabilă, iar la dizolvarea societăţii, după plata
creanţelor, ei au dreptul la o cotă parte din activul social.
Diferite ţări cu economie de piaţă dispun de legislaţie care
admite posibilitatea emiterii de acţiuni ce beneficiază de avantaje
suplimentare, în raport cu acţiunile normale, care au toate aceleaşi
drepturi.
A. Acţiunile comune
Acţiunile comune sunt acţiuni care dau deţinătorului dreptul
la vot în adunarea generală a acţionarilor.
Acţiunile comune încasează dividende variabile, în funcţie
de realizările economice ale firmei emitente, dar numai după
achitarea tuturor dividendelor acordate deţinătorilor de acţiuni
preferenţiale.
B. Acţiuni preferenţiale
Acţiunile preferenţiale sunt acţiuni care nu dau dreptul la
vot în adunarea generală a acţionarilor, dar acre au prioritate la
încasarea dividendelor. Valoarea dividendului este prestabilită la
emisiune. În cazul dizolvării sau falimentului firmei emitente,
plata contravalorii acţiunilor preferenţiale se efectuează înainte de
plata celor comune.
Obligaţiunile sunt titluri negociabile, reprezentând o creanţă
pe termen lung la o societate comercială, stat sau la o persoană de
drept public.
Fiecare obligaţiune reprezintă o fracţiune a împrumutului
contractat sub această formă.
Titularii obligaţiunilor primesc suma cedată, în
conformitate cu modalităţile prevăzute prin contractul de emisie,
şi, anual, ei încasează o dobândă fixată în prealabil, obligaţiunile
fiind denumite valori cu venit fix.
Preţul de emisiune al obligaţiunilor este preţul pe care îl
plăteşte cumpărătorul Titlurile pot fi emise la paritate, adică la
valoarea nominală sau sub paritate. Rambursarea se poate efectua
la paritate sau sub paritate. Diferenţa între preţul de rambursare şi
preţul de emisie este denumit primă de rambursare.

76
 Rambursarea obligaţiunilor, sau amortizarea împrumutului,
se poate efectua, în totalitate, la termenul convenit sau prin
amortizare anuală.
Societăţile emiţătoare pot proceda la cumpărarea, în bursă,
a propriilor obligaţiuni. Aceste cumpărări sunt avantajoase când
titlurile în bursă au preţuri inferioare preţului de rambursare.
Noi produse financiare. Titlurile mixte, care combină
particularităţile acţiunilor şi obligaţiunilor, sunt produse variate şi
complexe.
A. Acţiuni cu dividend prioritar, fără drept de vot
Acest tip de acţiuni este lipsit de dreptul de vot, dau dreptul
la un dividend egal, cel puţin egal cu 7,5% din capitalul pe care îl
reprezintă, dividend în avans şi reportabil pentru următoarele două
exerciţii contabile şi nu trebuie să depăşească un sfert din capitalul
social.
B. Certificate de investiţie
Certificatele de investiţie sau dreptul la dividende în avans,
sunt negociabile, sunt lipsite de dreptul de vot (certificatele cu
drept de vot sunt atribuite vechilor acţionari) şi nu trebuie să
depăşească un sfert din capitalul social.
Pot fi enumerate, în continuare, acţiunile numite „cu
acumulare”, la care dividendele pot fi plătite în acţiuni şi bonuri
autonome de subscriere de subscriere în acţiuni care permit, într-
un interval de timp şi la un preţ fixat, subscrierea acţiunilor.
C. Noi tipuri de obligaţiuni
Obligaţiunile dau titularilor posibilitatea de a deveni
acţionari; sunt obligaţiuni convertibile în acţiuni, obligaţiuni ce se
schimba contra acţiuni şi obligaţiuni cu bon de subscriere în
acţiuni.
Obligaţiunilor, a căror plată este legată de profitul firmei,
pot fi obligaţiuni participante sau titluri participative.
Obligaţiunile participante dau dreptul în plus faţă de
dobânda şi preţul de rambursare prevăzut la emisie, la o dobândă
suplimentară şi la o primă de rambursare, a căror valoare se leagă
de profitul societăţii emiţătoare.

77
 Titlurile participative nu pot fi emise decât de sectorul
public şi de cel cooperatist. Aceste titluri beneficiază de o plată
formată dintr-o parte fixă determinată la emisiune şi o parte
variabilă legată de activitatea şi rezultatele firmei.
Titularul nu este plătit prin rambursare totală decât la
lichidarea societăţii, după ce s-au plătit toate creanţele.
Obligaţiunile cu venit variabil, în funcţie de un indice sau
de o rată a pieţei sunt obligaţiuni indexate şi obligaţiuni cu rată a
dobânzii variabilă.
Obligaţiunile indexate dau dreptul la o dobândă şi, eventual,
la o rambursare nominală ce variază după un indice. Acestea
trebuie să fie în legătură directă cu activitatea societăţii
emiţătoare, caracterizată prin volumul producţiei sau preţul
produselor, de exemplu.
Rata dobânzii obligaţiunilor cu rata dobânzii variabilă se
corelează, în funcţie de o rată prestabilită la emisiune, care poate
fi rata medie lunară a pieţei monetare, de exemplu.

3.2.2.2. Bursa de valori

Piaţa financiară funcţionează prin activitatea a două

componente cu funcţiuni diferite şi complementare: piaţa
financiară primară şi piaţa financiară secundară.
Piaţa primară este piaţa emisiunilor de titluri noi, aceea pe
care intervin cei care vor să-şi plaseze resursele, subscriind pentru
valori mobiliare emise de colectivităţi private sau publice. Această
piaţă realizează funcţia de finanţare a economiei.
Piaţa secundară, organizată sub forma Bursei de Valori, este
cea pe care se negociază titlurile deja emise, cea pe care se
operează între cei care doresc să vândă titluri şi cei care doresc să
le cumpere.
Schimburile care se derulează nu implică colectivităţile
emiţătoare de titluri şi nu contribuie direct la finanţare.
Cea de-a doua piaţă este complementul indispensabil al
pieţei primare, deoarece ea asigură, în bune condiţii, mobilizarea
economiilor investite în valori mobiliare.

78
 3.3. Resursele financiar-bancare ale firmei

Resursele financiar-bancare ale firmei constituie unul din

elementele esenţiale pentru existenţa firmei, pentru activitatea
curentă şi de perspectivă a acesteia.
Necesităţile de funcţionare şi/sau de dezvoltare ale firmei,
condiţiile de dobândă şi rambursare ale creditelor oferite, costurile
de pe piaţa de capital, precum şi operaţiunile de politică financiară
ale firmei sunt principalele elemente care structurează, în timp,
schema de finanţare a firmei.
Resursele pot fi grupate, în principal după originea lor, în
resurse proprii sau externe ale firmei. În prima categorie se pot
enumera: aportul iniţial de capital al acţionarilor firmei,
modificările de capital şi autofinanţarea. În a doua categorie, se
regăsesc creditele care, după durata de folosire, pot fi credite pe
termen scurt, credite pe termen mediu şi credite pe termen lung.
O altă grupare a resurselor se poate realiza în funcţie de
destinaţia acestora în activitatea firmei. Putem enumera creditele
de exploatare pentru funcţionarea curentă a firmei şi creditele de
investiţii pentru activitatea de dezvoltare a acesteia.

3.3.1. Modificări ale capitalului social

Modificările capitalului social al firmei nu presupun o

interacţiune cu sistemul bancar, reprezentând modificări ale
raporturilor acţionari-firmă.
Acestea pot fi: creşterea capitalului social prin aport de
numerar, creşterea capitalului social prin operaţii contabile,
reducerea capitalului social şi amortizarea capitalului social.

79
 3.3.2. Credite

3.3.2.1. Credite de exploatare

Creditele de exploatare finanţează activele circulante ale

bilanţului, adică activitatea curentă, cu finalitate în produse şi
servicii, se rambursează prin fluxul de încasări corespunzătoare şi
intră în categoria creditelor pe termen scurt.
Principalele credite de exploatare, care finanţează activele
circulante, sunt creditele de exploatare care finanţează global
activul circulant, credite adaptate la anumite active circulante,
credite acordate direct clientelei, angajamente prin semnătură,
credite de export şi import.

3.3.2.2. Credite de investiţii

Creditele de investiţii sunt, în general, credite pe termen

mediu şi lung şi finanţează imobilizări variate: uzine, magazine,
utilaje, participaţii.
Aceste credite se rambursează, în principal, din profitul
firmei.
O posibilă clasificare a creditelor de investiţii poate fi
următoarea: credite pe termen mediu, credite pe termen lung,
creditul-locaţie (leasing-închiriere).
Se poate evidenţia existenţa unei coincidenţe a noţiunilor de
durată şi a celor de natură în cazul creditelor de investiţii.
Resursele financiar-bancare trebuie apreciate printr-o
analiză detaliată şi în funcţie de instrumentele şi condiţiile în care
operează.
Varietatea deosebită a resurselor, a condiţiilor de utilizare, a
gradului diferit de profitabilitate oferă, alături de ceilalţi parametri
deja precizaţi (situaţie firmă, mediul economic extern),
posibilitatea alegerii schemei optime de finanţare a firmei, în
condiţii economice date.

80
 3.4. Obiectivele şi strategiile firmei în relaţia cu sistemul
financiar – bancar

Obiectivele firmei, în relaţia cu sistemul financiar-bancar,

se subordonează obiectivelor generale ale firmei care iau în
consideraţie toţi parametrii economico-tehnico-financiari ce
determină activitatea acesteia.
Astfel, aceste obiective se integrează într-o anumită ierarhie
şi se pot constitui într-o reţea de obiective care pune în evidenţă
legăturile de interdependenţă ce le definesc.
Modul în care se întocmeşte atât ierarhia, cât şi reţeaua,
trebuie să determine implicit, în final, o concepţie unitară asupra
evoluţiei firmei, necesitând o coordonare continuă de ansamblu.
Putem detecta, prin focalizare din unghiul de vedere al
relaţiei firmă-sistem financiar-bancar, o serie de obiective
specifice, dintre care vom prezenta câteva în continuare, în
ordinea importanţei pentru buna funcţionare a firmei.

3.4.1. Finanţarea activităţii curente a firmei

Această finanţare reprezintă unul din obiectivele de bază,

curente şi imediate ale firmei, care îi dau posibilitatea existenţei şi
menţinerii în activitate. Pentru realizarea acestei finanţări, în
funcţie de natura producţiei, caracteristicile pieţei bancare,
volumul şi durata finanţării, există o serie întreagă de scenarii
posibile, cu nivele de eficienţă diferite.
Decizia, în abordarea unuia dintre aceste aranjamente
financiare, trebuie să se bazeze pe o analiză amănunţită care să
evidenţieze variante optimă, în raport cu indicatorii de eficienţă
stabiliţi.

3.4.2. Optimizarea sistemului de plăţi şi decontări

bancare

Prin optimizarea sistemului de plăţi şi decontări bancare

trebuie realizate, simultan, două din cerinţele importante pentru

81
activitatea firmei: asigurarea, fără imobilizări neperformante, a
mijloacelor de plată şi, deci, fructificarea disponibilităţilor bancare
pe perioada dintre încasări şi plăţi, pe de o parte şi eliminarea
situaţiilor de imposibilitate de plată, pe de altă parte.
Solvabilitatea este un element de referinţă în politica financiară a
firmei.
Printr-o eşalonare judicios elaborată se poate evita
contractarea de credite şi, implicit, se poate realiza un profit prin
plasarea disponibilităţilor.

3.4.3. Asigurarea unor fonduri proprii pentru activitatea

curentă a firmei

La un alt nivel de rentabilitate şi stabilitate economică a

activităţii firmei apare normal dezideratul de a nu apela, pentru
activitatea curentă, la resurse financiare externe.
Se economisesc, astfel, valori semnificative din plata
dobânzilor şi a comisioanelor bancare.
Acest obiectiv se realizează prin alocarea în timp, pentru
construirea acestui fond propriu de finanţare, a unei părţi a
profitului firmei.
Trebuie urmărite, însă, în mod continuu, disponibilităţilor
băneşti momentane, care trebuie fructificate prin plasamente pe
termen scurt.

3.4.4. Finanţarea investiţiilor

Menţinerea firmei la nivelul concurenţei din punct de

vedere al performanţelor tehnico-economice, în principal,
presupune o activitate constantă de modernizare şi dezvoltare care
duce, implicit, la o finanţare corespunzătoare.
Volumul unor astfel de finanţări, în general, este
semnificativ, în comparaţie cu cifra de afaceri sau capitalul social
al firmei.

82
 Apare necesitatea mobilizării unor resurse financiare
semnificative, care, de obicei, depăşesc posibilităţile curente ale
firmei.
Obţinerea fondurilor necesare, derularea schemei de
finanţare a investiţiei, desfăşurarea plăţilor, stabilirea dobânzilor
şi comisioanelor bancare sunt elemente care influenţează eficienţa
investiţiei, costul final al acesteia şi, implicit, sarcina financiară de
recuperat din preţurile produselor sau serviciilor realizate.

3.4.5. Ingineria financiară – activitate a firmei

Firmele a căror activitate este constant pozitivă, iar profitul

atinge valori ce depăşesc nevoile curente, trebuie să abordeze
obligatoriu activităţi de valorificare a disponibilităţilor pe termen
scurt, mediu sau lung, prin depozite sau investiţii financiare
profitabile.
Structura portofoliului de disponibilităţi financiare, în timp
şi tipuri de investiţii financiare, presupune o activitate de inginerie
financiară efectivă ce trebuie să ofere, managerului firmei,
elemente necesare pentru decizia asupra politicii financiare a
firmei.
Optimizarea plasamentelor oferă firmei surse de finanţare
proprii suplimentare pentru activitatea viitoare, stabilitate în
funcţionare, garanţia solidităţii, pentru impunerea pe piaţă a
produselor şi serviciilor oferite, şi nu în ultimul rând, pentru
profituri suplimentare.
Randamentul activităţii de inginerie financiară depăşeşte, în
general, pe cel al propriei activităţi, iar pentru o maximizare a
acestuia, se apelează la specialişti din firmă sau din afara ei.
Varianta existenţei unor competente din domeniul ingineriei
financiare, în cadrul firmei oferă, cu costuri reduse, profituri
considerabile care îmbunătăţesc semnificativ parametrii de
performanţă ai firmei.
Toate obiectivele şi, implicit, strategiile omoloage nu apar
în strategia generală a firmei separat, ci sunt combinate în

83
proporţii diferite, pe orizonturi de timp diferite, generând, în final,
politica financiar-bancară a firmei, pentru o perioadă dată.
Îmbinarea listei de necesităţi de finanţare şi/sau de
plasamente bancare ale firmei cu evantaiul larg de oferte şi si
instrumente financiar-bancare conduce la o activitate complexă,
care, prin optimizare, economiseşte eforturile financiare ale
firmei, eficientizând rezultatele finale.
Optimizarea relaţiei firmă-sistem financiar-bancar induce,
prin sinergie, eficientizarea întregii activităţi a firmei, la
parametrii superiori celor preconizaţi a fi obţinuţi din activităţile
curente.
Preluarea, prin extensie în cadrul firmei, a unora dintre
atributele activităţii bancare conduce la fluidizare a relaţiilor
firmă-bancă, la o rentabilizare superioară a firmei.
Stabilirea unuia dintre obiectivele prezentate anterior se
realizează în concordanţă cu condiţiile interne şi exterioare firmei,
strategia fiind focalizată într-o proporţie mai mare pe unul dintre
obiective, chiar dacă se iau în calcul, în anumite proporţii şi
celelalte obiective.
Oricare dintre strategiile alese trebuie, în mod concret, să
identifice sursele de finanţare posibile, să stabilească modul de
procurare al necesităţilor băneşti necesare firmei şi, în final, să
elaboreze politica financiară a firmei, în condiţiile date.
Existenţa disponibilităţilor băneşti presupune detectarea
potenţialelor plasamente, modul de valorificare în structură şi timp
a acestora, coroborat cu necesităţile financiare, de viitor, ale
firmei.

3.5. Particularităţi ale activităţii bancare în relaţia cu

firma

Realizarea şi menţinerea unei relaţii corespunzătoare firmă-

bancă presupune o cunoaştere amănunţită a modalităţilor de
percepere, analiză şi decizie bancară asupra posibilităţilor şi
formelor de finanţare a firmei.

84
 Cunoaşterea acestor aspecte şi prezentarea solicitărilor în
consecinţă, creează premisa percepţiei corecte, de către bancă, a
necesităţilor firmei,măreşte probabilitatea pentru o decizie
favorabilă, reduce durata de obţinere a finanţării, simplificând
formalităţile.
Banca nu se poate rezuma, în analiza premiselor necesare
luării unei decizii de finanţare, numai la aprecierea datelor
contabile din bilanţuri şi conturi. Se procedează, în paralel, la
studierea pieţei, adică a produselor şi serviciilor realizate, la
studiul activităţii firmei, la studiul mijloacelor de muncă şi a
calităţii acestora.
Paradoxal, în paralel cu analizele prezentate anterior, relaţia
firmă-bancă se solidifică şi capătă valenţe noi, prin sporirea
încrederii între firmă şi bancă, ca urmare a derulării în condiţii
contractuale dinainte negociate şi respectate ca atare, pentru
finanţările anterioare şi nu numai pe baza rezultatelor financiare.
Competenţa şi seriozitatea, în realizarea tuturor clauzelor
contractuale întocmai şi la timp, sunt elementele ce determină
diminuarea riscului bancar, pe de o parte şi dezvoltarea cantitativă
şi calitativă a relaţiei dintre cei doi parteneri, pe de altă parte.
Circumstanţele economice, monetare şi sociale reprezintă o
primă etapă, ce se parcurge pentru elaborarea cadrului general ce
descrie mediul economico-social, în care se va face finanţarea.
Chiar dacă analiza mediului economic, monetar şi social nu
are legături directe şi imediate cu relaţia firmă-bancă, concluziile
ei vor determina condiţiile finanţării, cu impact direct asupra
firmei.
Studiul pieţei circumscrie activitatea firmei într-o zonă mult
mai restrânsă şi specifică, de această dată, activităţii acesteia. Se
realizează analiza comparativă a performanţelor firmei, vis-a-vis
de concurenţa existentă în domeniul respectiv de activitate.
Studiul industrial sau studiul firmei verifică în amănunt, de
această dată, capacitatea firmei de a se încadra în parametrii de
performanţă, cu care s-a comparat pe piaţa produselor şi
serviciilor respective.

85
 Seria de analize se încheie cu analiza situaţiei financiare:
obţinerea datelor relevante asupra situaţiei financiare, pe de o
parte şi analiza-diagnostic a acesteia, pe de altă parte.
În primul rând se iau în consideraţie, pentru un număr de 3-
5 ani, bilanţurile, conturile de profit şi pierdere, planurile de
finanţare existente, precum şi planurile de trezorerie.
Analiza diagnostic a firmei trebuie să scoată în evidenţă
calitatea structurii financiare, punctele tari şi cele slabe.
Spre deosebire de analiza-diagnostic a firmei (general), se
poate proceda la analiza diagnostic detaliată în funcţie de o serie
de parametri, ce caracterizează sursele de finanţare şi modalităţile
de rambursare.
Această analiză-diagnostic financiară, detaliată, evidenţiază,
în amănunt, posibilităţile şi condiţiile de creditare, precum şi
capacitatea de rambursare a firmei, în condiţiile date.
Prin abordarea complexă a analizei firmei, luând în
consideraţie informaţii referitoare la cifre, coeficienţi, analize ale
structurii financiare, studii economice şi altele, se creează premisa
unei documentări largi ce garantează rambursarea finanţării li,
implicit, în aceste condiţii, desfăşurarea unei activităţi rentabile
pentru firmă.
Odată cu accentuarea divizării activităţii economice creşte
importanţa elementului financiar-bancar, în cadrul ciclului
economic general.
Determinarea corectă a poziţiei în această ecuaţie, precum şi
elaborarea strategiilor în concordanţă cu specificităţile relaţiei
firmă-bancă, oferă soluţii pentru existenţa, funcţionarea şi
dezvoltarea firmei, în condiţii de eficienţă economică.

86
 CAPITOLUL IV

STRATEGII DE INFORMATIZARE A FIRMEI

4.1. Consideraţii generale

În termeni generali, informatizarea reprezintă procesul de

preluare, în regim de asistare a calculatorului, a funcţiunilor unui
sistem-obiect; acesta poate fi o firmă de afaceri, o instalaţie
tehnologică, o instituţie administrativă etc. Acest proces realizează
cuplajul între facilităţile oferite de tehnologia informatică, bazată
pe calculatoare şi telecomunicaţii, şi cerinţele de exercitare a
funcţiunilor sistemului-obiect, cu inerenta lor dimensiune
informaţională. Informatizarea conduce la înzestrarea sistemului-
obiect cu un sistem informatic propriu, care asigură o
infrastructură evoluată, pentru efectuarea activităţilor de culegere,
memorare, regăsire şi prelucrare a informaţiei în forma
electronică, potrivit necesităţilor specifice sistemului-obiect
respectiv.
Managementul firmelor constituie un domeniu privilegiat
de aplicare a tehnologiilor informative. Volumele mari de date,
complexitatea procedurilor de administrare şi prelucrare a
acestora, exigenţele ridicate legate de furnizarea în timp util, de
către sistemul informatic, a unor date valide şi relevante, necesare
şi suficiente conducerii şi funcţionării unei firme, sunt
caracteristici definitorii, în raport cu problematica informatizării la
acest nivel. Evident, aceasta nu exclude, ci presupune o atitudine
dinamică şi creativă a utilizatorilor, în raport cu exploatarea şi
dezvoltarea, în colaborare cu informaticienii, a sistemului
informatic existent; totodată, sistemul informatic ajunge să
reprezinte un mediu privilegiat de cooperare între diverşii săi
utilizatori.
Sistemele informatice evoluate sunt, în general, transparente
în raport cu utilizatorii lor finali; aceştia percep şi utilizează direct
funcţiunile specifice de care sunt interesaţi şi care le sunt

87
accesibile, în mod facil, procedurile de ordin tehnic aferente,
reprezentând deci, pentru ei, o „cutie neagră”.

4.2. Tehnologia informatică şi strategia firmei

Termenul de strategie de informatizare la nivel de firmă

este folosit pentru a desemna acel document ce descrie obiective,
planuri şi politici, privind prezentul şi viitorul utilizării tehnologiei
informatice în activitatea firmei.
Pot fi distinse următoarele niveluri de abordare a strategiilor
de informatizare a firmelor:
- nivelul tehnologiei informatice: corespunde
infrastructurii necesare utilizării tehnologiei informatice;
- nivelul aplicaţiilor sistemelor informatice: se referă la
utilizarea propriu-zisă a facilităţilor, oferite de sistemele
informatice, în scopul punerii în aplicare a strategiei
generale de afaceri ale firmei;
- nivelul gestiunii resurselor de informaţii ale firmei: se
referă la cadrul organizaţional, procedurile şi
instrumentele tehnice utilizate pentru desfăşurarea, la
scara firmei, pentru culegerea, stocarea, transmiterea,
prelucrarea şi regăsirea informaţiilor.
Strategiile de informatizare a firmei pot fi grupate tipologic,
în raport cu criterii diverse, ce decurg din abordări atât teoretice,
cât şi practice. În acest sens, prezintă un interes deosebit problema
dezvoltării sistemelor informatice existente la nivel de firmă,
pentru care pot fi definite alternativele strategice prezentate în
tabelul de mai jos:

88
 Tabelul 4.1.

Tipuri de strategii de dezvoltare a sistemelor informatice

existente la nivel de firmă

Tip de strategie Orientare dominantă

Prototipizarea Un prototip simplificat de sistem

informatic este prezentat utilizatorilor
pentru a le permite să-şi construiască
anticipările privind facilităţile ce vor fi
disponibile în noua versiune a sistemului
informatic
Abordarea Intervenţiei directe a utilizatorilor şi se
participativă acordă rolul dominant în obţinerea noii
versiuni a sistemului informatic
Abordarea Rolul central în dezvoltarea sistemului
fenomenologică informatic revine proiectantului, care
construieşte o structură logică de referinţă
pentru noua versiune a sistemului

Literatura de specialitate conţine diverse variante de

formulare a setului de reguli, a căror aplicare este de natură să
determine pertinenţa strategiilor de informatizare, elaborate la
nivel de firmă. Pentru exemplificare, sunt citate mai jos regulile
propuse, în acest sens, de Asheore:
- concentrarea, cu prioritate, pe scopurile de ansamblu ale
firmei şi pe necesităţile informaţionale de bază ce trebuie
satisfăcute;
- selectarea atentă a investiţiilor în tehnologia informatică;
- asumarea conştientă a riscului implicat, în mod inerent,
de aplicarea oricărei strategii de informatizare;
- evitarea schimbărilor tehnologice, care nu sunt strict
necesare;

89
 - obţinerea unei participări active în elaborarea şi
implementarea strategiei, a tuturor actorilor
organizaţionali implicaţi.
Practica a peste două decenii de aplicare sistematică a
tehnologiei informatice în întreprinderi a pus în evidenţă faptul că
această tehnologie nu reprezintă o entitate omogenă, impactul ei
organizaţional depinzând de orientarea strategică adoptată în
promovarea ei, ca şi de contextul în care are loc aplicarea. În
consecinţă, conceperea şi implementarea strategiilor de
informatizare a firmelor pare a nu se preta abordărilor de tip
normativ, care ar recomanda soluţii standard, ci, mai curând, unor
abordări situaţionale, decurgând din identitatea ireductibilă a
fiecărui sistem organizaţional în parte.
Strategiile de informatizare a firmelor sunt orientate, în mod
dominant, de cultura organizaţională. Percepţia, pe care corpul
managerilor, dar şi ceilalţi lucrători informaţionali şi-o formează
asupra problematicii legate de utilizarea tehnologiilor informatice,
modul, în care aceştia evaluează raportul cost-performanţă şi
valorizează potenţialul şi impactul exercitat de aceste tehnologii la
scara organizaţiilor, apar ca repere determinante pentru ansamblul
deciziilor şi acţiunilor ce vizează informatizarea firmelor.
Succesul sau eşecul unei strategii de informatizare depind – în
ultimă instanţă – de gradul de adecvare asigurat, în fiecare caz,
între cerinţele de funcţionare a unui anumit sistem-obiect şi
performanţele sistemului informatic, destinat să-i asigure
funcţionarea.
Elaborarea strategiilor de informatizare a firmelor apare,
mai curând, ca o problemă de construire a unei viziuni
manageriale decât ca una de instrumentare în sens tehnic. Dacă
viziunea există şi este pertinentă, ea atrage după sine, în mod
natural, schemele concrete de implementare; în schimb, în lipsa
unei viziuni manageriale, sau, în condiţiile unui mediu
organizaţional nepregătit pentru informatizare, acest proces are
toate şansele să fie blocat sau perturbat, chiar dacă se dispune de
programe detaliate de acţiuni şi de instrumente tehnice în stare
operaţională.

90
 Organizaţia cu informatizare avansată nu se înscrie într-o
evoluţie de continuitate faţă de tipul de organizaţie tradiţional, de
factura tayloristă sau neo-tayloristă, în care informatica pătrundea
„din aproape în aproape”, prin aplicaţii disparate ale
calculatoarelor. O organizaţie cu informatizare avansată poate fi
construită şi administrată inteligent şi performant numai pe baza
unei viziuni manageriale, compatibile, în plan calitativ, cu esenţa
sistemului condus; nu este suficientă, în acest caz, doar o
ameliorare a metodelor şi tehnicilor de gestiune, cum ar sugera
unele practici actuale de formare sau reciclare a managerilor,
axate pe instrumente în detrimentul viziunii.
Dintr-o asemenea perspectivă, în cele ce urmează, vor fi
expuse câteva aspecte considerate a fi de natură să mărească
gradul de pertinenţă a reprezentărilor, pe care managerii şi le
constituie asupra informatizării la nivel de firmă, reprezentări în
virtutea cărora ei se afirmă drept actori principali şi, totodată,
beneficiari ai acestui proces.
a) Aplicarea tehnologiilor informatice are drept finalitate
ameliorarea performanţelor în exercitarea activităţilor asistate cu
calculatorul, satisfacerea nevoilor de informare ale utilizatorilor,
în condiţii superioare faţă de situaţia recurgerii la tehnologiile
informaţionale clasice. Rezolvând asemenea probleme,
informatica le creează, însă, utilizatorilor ei, probleme noi. Dacă o
atitudine pro-informatică îşi poate avea sursa în anticipări
optimiste privind facilităţile oferite de noile sisteme, nu este mai
puţin adevărat faptul că folosirea acestora presupune un proces
laborios de învăţare. Avantajele tehnologiei informatice nu se
impun de la sine, ci sunt în funcţie de abilităţile utilizatorului de la
le pune în valoare la un moment dat. A lucra în regim informatizat
presupune, din partea factorului uman o anumită disponibilitate,
anumite deprinderi, aderarea la o etică specifică. Toate aceste
elemente se formează într-un mod progresiv şi cumulativ fie prin
asimilarea instituţionalizată, de către utilizatori, a unor cunoştinţe
de informatică, fie prin practica utilizării curente şi prin transferul
interpersonal de experienţă în problemele concrete ale utilizării
noii tehnologii.

91
 b) Potrivit cunoscutei formulări a lui Naisbitt, înalta
tehnologie generează înalte reacţii. În cazul informaticii, pe lângă
reacţia de tip promovare şi asimilare, se pot naşte şi unele de tip
respingere sau blocare; ele sunt, în esenţă, de natura rezistenţei la
schimbarea profundă, pe care aplicarea noilor tehnologii o
generează în mod inevitabil. Evident, raportul dintre cele două
categorii de manifestări influenţează decisiv variabilele de
context, legate de integrarea unui sistem informatic, în
funcţionarea unei organizaţii.
În firmele care dispun deja de o tradiţie informatică,
sistemele, bazate pe tehnica electronică de calcul şi comunicaţii,
sunt integrate organic şi ireversibil în structura organizaţiilor
respective. Un concept-cheie, care ilustrează un asemenea grad de
integrare a informaticii în activitatea unei firme, este cel de post
de lucru informatizat. Acest tip de post este din ce în ce mai larg
răspândit în activităţile de birou, precum şi în cele de concepţie şi
de conducere pe diferite niveluri ierarhice; el a devenit, în
practică, o prezenţă curentă şi semnifică, pentru cel ce îl ocupă,
adăugarea unei competenţe informaţionale complementare, în
raport cu competenţa profesională, corespunzătoare profilului
postului ocupat. Postul de lucru informatizat constituie cadrul unei
interacţiuni sistematice între om şi calculator, de tipul asistării
utilizatorului într-un regim de funcţionare interactiv, de cele mai
multe ori, prevăzut cu o interfaţă prietenoasă.
Funcţionarea organizaţiilor informatizate ocazionează
folosirea partajată, de către cvasi-totalitatea personalului lor, a
facilităţilor sistemelor informatice, ca sisteme cu acces multi-
utilizator. Fiecare salariat, implicat în acest proces, participă într-
un mod specific, în raport cu propriile competenţe şi cu atribuţiile
postului ocupat, la administrarea resurselor de date şi a
infrastructurii informatice ale organizaţiei. O asemenea participare
implică aderarea la un set de reguli, specifice muncii
informaţionale, de natură să asigure funcţionarea sistemului în
regimul proiectat, utilizarea şi protecţia adecvată a resurselor de
date, conform intereselor firmei respective. Evident, aceasta nu
exclude, ci presupune o organizaţie. Gradul de pregătire a unei

92
organizaţii, pentru a funcţiona în regim informatizat,
condiţionează şansele de succes ale acestei acţiuni. În favoarea
integrării facilităţilor tehnologiei informatice în funcţionarea
curentă a unei organizaţii, pe lângă acceptarea ei de către
utilizatori, acţionează factori cum sunt:
- dimensiunea medie-mare a organizaţiei;
- ponderea ridicată a lucrătorilor informaţionali;
- formalizarea riguroasă a procedurilor de lucru;
- existenţa unui mediu transparent şi cooperativ, în
utilizarea sistemului informatic;
- aplicarea unor reguli adecvate, în administrarea şi
utilizarea resurselor informaţionale, cu ajutorul
calculatorului.
c) Avantajele tehnologiei informatice se relevă prin
performanţele sale, confirmate în utilizarea sa curentă. Aplicarea
acestei tehnologii nu mai are, în prezent, alternativă, constituind o
necesitate inexorabilă atât la scara ansamblului societăţii, cât şi a
fiecărei organizaţii. Pertinenţa unor concepte tot mai larg
vehiculate, cum sunt cele de „societate informaţională” şi,
respectiv, de „firmă bazată pe informaţii”, este deja consacrată nu
numai pe plan teoretic, ci şi prin materializarea lor în realităţi ale
prezentului. Totuşi, deja se profilează ca un imperativ,
informatizarea presupune opţiuni explicite şi ferme, transpuse în
acţiuni coerente şi sistematice, orientate pe termen lung. Ea
reclamă, prin excelenţă, o abordare strategică, deoarece:
- are ca obiect o resursă critică a firmei: informaţia;
- implică o viziune prospectivă şi presupune angajamente
pe termen lung;
- are o miză care vizează însăşi viabilitatea, prezenţa şi
şansele de dezvoltare, în perspectivă, a firmei.
d) Deşi elaborarea şi introducerea unui sistem informatic
presupune prestarea unor activităţi specifice, înalt
profesionalizate, implicarea în acest proces a utilizatorilor finali
neinformaticieni este de o importanţă decisivă pentru succesul
informatizării firmei; ea se impune încă din fazele preliminare de
definire a obiectivelor, ariei de cuprindere şi structurii sistemului

93
informatic. Interacţiunea cu informaticienii, prin formularea de
probleme şi validarea de soluţii, intervenite în cursul conceperii şi
realizării sistemului informatic, sunt determinări necesare ale
comportamentului de tip cooperativ şi participativ, recomandabil a
fi urmat de către utilizatorii neinformaticieni.
e) Informatizarea este un proces interdisciplinar în conţinut
şi, în mod necesar, cooperativ ca formă de desfăşurare. La scara
unei organizaţii, la acest proces, este implicată participarea
utilizatorilor finali, alături de specialiştii în informatică, atât
proprii cât şi atraşi din exterior, precum şi a furnizorilor de
echipamente, programe şi servicii informatice.

Evaluarea necesităţilor Integrarea necesităţilor

informaţionale informaţionale în
arhitectura sistemului
informatic

Procesul de aliniere
a strategiei de
informatizare la
strategia de afaceri

Strategia de dezvoltare Strategia de

a aplicaţiilor din informatizare integrată
structura sistemului şi aliniată cu strategia
informatic de afaceri

Figura 4.1. – Lanţ strategic informaţional

Această conjugare de profiluri şi acţiuni, pentru a fi

sinergică, presupune plasarea ei sub autoritatea directă a
managementului de vârf al organizaţiei, care să-şi asume
răspunderea de fond asupra orientării şi coordonării acţiunii de
informatizare. Numai în condiţiile respectării unui asemenea
model de aliniere a dezvoltării sistemului informatic la

94
dezvoltarea de ansamblu a firmei este posibilă o integrare
adecvată a strategiei de informatizare în strategia generală de
afaceri, condiţie pentru transformarea performanţelor sistemului
informatic în surse efective de avantaj competitiv pentru firma
respectivă.
În condiţiile specifice ale economiei de tranziţie, procesul
de informatizare la nivel de firmă prezintă o serie de particularităţi
distinctive atât din punct de vedere managerial, cât şi tehnico-
metodologic.
Sub primul aspect, informatizarea se profilează ca o
prioritate încadrată în demersul mai complex şi mai cuprinzător al
reformei manageriale; în acest sens, noile tehnologii informatice
se prezintă ca un suport indispensabil al reproiectării sistemelor de
management, în aplicarea metodelor şi tehnicilor evoluate de
gestiune, în asistarea avansată a deciziei. Operaţionalizarea
conceptelor şi instrumentelor moderne de management este
condiţionată decisiv de adoptarea, de către firme, a suportului
adecvat de informatică şi telecomunicaţii; aceasta implică
producerea unei schimbări tehnologice importante, care trebuie să
se articuleze, în mod natural, în strategia de ansamblu ce vizează
reconstrucţia sistemului de management al fiecărei firme.
Adoptarea, în practica managerială curentă, a abordărilor de tip
strategic, a conceptelor din domeniul asistării deciziei, creşterea
interesului faţă de viziunea prospectivă constituie ocazii
favorabile pentru dezvoltarea de aplicaţii informatice specifice.
Reforma managerială, la nivel de firmă, conduce – în
principiu – la crearea unui context care poate favoriza, în mod
efectiv, informatizarea. Funcţionarea curentă a firmelor, în
contextul economiei de tranziţie, nu numai cp ajunge să depindă,
într-o proporţie din ce în ce mai mare, de uzul informaticii, dar
ocazionează, totodată şi dezvoltarea, în rândul utilizatorilor din
aparatul managerial, a unei atitudini favorabile promovării acestei
tehnologii. La o asemenea evoluţie, concură conştientizarea, de
către manageri, a turbulenţei mediului economic, context în care
rolul informaticii, ca factor antientropic, se afirmă pregnant; pe de
altă parte, apariţia, în existenţa firmelor, a unor puncte de

95
discontinuitate face să apară oportune şi acele schimbări
tehnologice ce decurg din aplicarea proiectelor de informatizare.
Specificul perioadei de tranziţie obligă pe utilizatorii
informaticii, şi în primul rând pe manageri, la o abordare a
dezvoltării acestei tehnologii, bazată pe evaluarea raportului cost-
performanţe. Informatica, la nivelul unei firme în tranziţie, nu
trebuie considerată din perspectiva unei opţiuni care
minimalizează costurile, ci a uneia care poate ridica, în mod
substanţial, nivelul de raţionalitate decizională şi de eficienţă
economică în activitatea firmelor.
Nivelul costurilor introduce, în mod evident, restricţii în
promovarea informatizării la nivel de firmă, pe fondul unor
situaţii, frecvent întâlnite, de decapitalizare, blocaj financiar,
fluctuaţii ale volumului de activitate şi ale încasărilor etc. Totuşi,
se impune, tot mai pregnant, atenţiei managerilor constatarea că,
într-un mediul economic ce dobândeşte, în mod progresiv,
atributele societăţii informaţionale, nu există o alternativă viabilă
la dezvoltarea informaticii în cadrul firmelor.
Particularităţile economiei de tranziţie se reflectă direct şi
asupra laturii tehnico-metodologice a informatizării firmelor.
Astfel, în condiţiile economiei conduse centralizat, sistemele
informatice de întreprindere erau, de regulă, elaborare + pe
măsură; şi se dezvoltau, în timp, potrivit unei abordări de tip
incremental, prin adăugarea succesivă de noi funcţiuni şi aplicaţii;
ele aveau deci, caracter de unicat şi, implicit, un grad redus de
flexibilitate în dezvoltarea lor ulterioară şi de adaptabilitate la
necesităţile de utilizare, necesităţi în cadrul cărora prevalau
cerinţele de raportare de informaţii către organismele ordonate. În
condiţiile economiei de tranziţie, această viziune nu mai poate fi
operantă, deoarece cerinţele de informatizare apar, de cele mai
multe ori, drept presante şi reclamă o abordare integratoare a
întreprinderii ca obiect al acestui proces. Ca urmare, firmele sunt
înclinate să-şi dezvolte propriile sisteme informatice prin alegerea,
de pe piaţa produselor informatice, a proiectelor tipologice şi a
pachetelor software standardizate, care pot fi integrate, în modul
cel mai adecvat, pentru satisfacerea necesităţilor informaţionale

96
determinate. Deci, în loc de parcurgerea secvenţei clasice a
etapelor de proiectare, programare şi implementare a aplicaţiilor
informatizării, abordarea tehnico-metodologică a informatizării
firmei în tranziţie presupune prospectarea pieţei, selecţia şi
procurarea produselor informatice adecvate din gama celor
disponibile pe piaţă la un moment dat, testarea şi reunirea acestora
într-un sistem informatic coerent şi operaţional. O altă
caracteristică, ce devine pregnantă în sistemele informatice ale
firmelor în tranziţie, este deschiderea acestor sisteme către mediul
economic ambiant, dezvoltarea unor funcţiuni de interfaţă cu acest
mediu, interconectarea, pe scară largă, între sistemele de firmă şi
sistemele de informare publică. Experienţa perioadei de tranziţie
arată că performanţele funcţionării unei firme ajung să depindă nu
numai de facilităţile propriului său sistem informatic, ci şi de
calitatea mediului informaţional ambiant. Transformarea
sistemelor centralizate de informaţie macro-economică în sisteme
informatice publice, capabile să furnizeze firmelor informaţie de
referinţă, oportună şi validă, constituie, de aceea, un demers
necesar în strategia generală de informatizare a societăţii.
Una din concluziile de esenţă, ce pot fi desprinse din studiul
problematicii informatizării firmei în perioada de tranziţie este
aceea ce societatea informaţională avansează în mod inexorabil,
indiferent de gradul de dezvoltare a infrastructurii informatice a
unei ţări sau alteia. Societatea informaţională nu se defineşte, în
primul rând, prin gradul de înzestrare a unei economii naţionale cu
mijloace avansate de calcul şi comunicaţii, ci, mai curând, prin
măsura în care informaţia condiţionează desfăşurarea şi rezultatele
oricărei activităţi organizate. Ori, întreaga economie
contemporană, inclusiv sistemele aflate în tranziţie, întrunesc, pe
deplin, o asemenea caracteristică a dependenţei lor vitale de
informaţie, independent de modul, fie tradiţional, fie
computerizat, de stocare sau prelucrare a acesteia.
Nevoile de informare şi comunicare sunt cele care dau, în
termeni reali, măsura în care o societate se bazează, în mod
efectiv, pe informaţie; aceste nevoi sunt persistente, se dezvoltă
exponenţial şi obligă la utilizarea oricăror mijloace disponibile sau

97
la crearea unor noi mijloace care să permită satisfacerea lor. Un
exemplu concludent, în acest sens, îl constituie proliferarea, în
economiile de tranziţie, a activităţilor de intermediere, a căror
raţiune de a fi o constituie tocmai facilitarea unor conexiuni
informaţionale devenite necesare, racordarea cererii la oferta de
informaţii, pe fondul unei insuficienţe a mediului economic, în
ansamblul său.
Tranziţia economică se suprapune cu evoluţia societăţii
informaţionale, tocmai în măsura în care se dezvoltă activităţile de
concepţie şi creaţie intelectuală, mari consumatoare de informaţii,
în care societatea civilă se maturizează, în care administraţia
publică îşi sistematizează procedurile de lucru „ informaţional
intensive”, în interesul general, în care complexitatea crescândă
sistemului social global multiplică nevoile de exprimare liberă şi
de comunicare interumană.

4.3. Informaţia – sursă strategică a firmei

Informaţia reprezintă un element generic al proceselor de

cunoaştere şi reprezentare a realităţii, de concepţie şi comunicare,
inerente acţiunii umane la scara societăţii – în general, şi – în
particular – la scara organizaţiilor.
Informaţia poate fi definită în modalităţi multiple, ce decurg
din caracterul ei plurivalent şi din statutul ei de obiect de studiu
multidisciplinar. Variantele de definire cunoscute se diferenţiază,
în raport cu perspectiva de abordare şi cu scopul urmărit; fiecare
variantă având propria ei semnificaţie cognitivă şi valoare
operaţională. În tabelul de mai jos, se exemplifică acest aspect.

98
 Tabelul 4.2.
Variante posibile de definire a informaţiei

Perspectivă de abordare Accepţiunea de bază

Filosofică Entitate existenţială
Sociologică Element structurator al
comportamentelor umane şi al acţiunii
sociale
Psihologică Operator al intelectului uman
Economică Resursă şi bun economic, obiect de
tranzacţie
Managerială Substanţă a proceselor de analiză –
decizie - control, în organizaţii

În literatura cu profil de management se vehiculează

numeroase variante de definire a informaţiei; astfel, de exemplu,
Peter Drucker consideră că „informaţiile sunt date investite cu
relevanţă şi sens”. Computerizarea a făcut să devină treptat
evidentă coordonată, informaţională intrinsecă a oricărei activităţi
umane, coordonată care, în condiţiile tehnologiilor tradiţionale,
putea fi cel mult inutilă. Ca efect al computerizării s-a impus o
distincţie netă între conţinutul semantic al informaţiei (mesajul) şi,
respectiv, suportul său tehnic care o înmagazinează (suport clasic
sau, mai recent, suport electronic ori optic).
Specifică ştiinţei şi practicii de management este
dezvoltarea unei perspective proprii de abordare a problematicii
informaţionale; în cadrul acesteia, primează nu aspectele legate de
tehnologia informatică, în sine, ci cele orientate către utilizatorul
acesteia – lucrătorul informaţional, categorie din care fac parte şi
managerii, alături de cercetători, analişti, programatori, cadre de
concepţie şi sinteză, funcţionari de birou, experţi şi consultanţi etc.

4.3.1. Ipostaze ale informaţiei firmei

În cadrul firmelor, care formează obiectul atenţiei în cele ce

99
urmează, informaţia se prezintă în ipostaze multiple,
complementare, aşa cum rezultă din tabelul următor:
Tabelul 4.3.
Principalele ipostaze ale informaţiei firmei

Ipostaza Semnificaţia esenţială

Factor de producţie Informaţia apare ca rezultantă a
activităţilor de inovare şi a celor de
capitalizare a experienţei de producţie şi de
management; de asemenea, această
ipostază se referă şi la informaţia conţinută
în concepţia şi programele de operare a
sistemelor de producţie, asistată de
calculator şi, în general, a oricărui produs
cu informatică încorporată
Suport al proceselor Informaţia se regăseşte atât la intrarea în
de analiză – decizie - ciclul analiză – decizie – acţiune, cât şi pe
control întregul parcurs al acestuia, condiţionându-
i coerenţa şi raţionalitatea şi jucând, astfel,
un rol determinant în formarea şi evoluţia
performanţelor organizaţionale
Resursa intangibilă a Informaţia este un activ al firmei, având o
firmei utilitate proprie; ea formează obiectul unor
procese complexe de generare, circulaţie,
prelucrare, stocare şi utilizare, implicând
costuri specifice
Forma de reprezen- Informaţia intervine în formarea
tare şi capitalizare a reprezentărilor cognitive ale subiecţilor
cunoaşterii organizaţionali, ca bază pentru conceperea
organizaţionale şi aplicarea oricărui proiect de acţiune; ea
se rafinează şi se îmbogăţeşte progresiv,
prin intermediul proceselor de învăţare
organizaţională
Mediu al comunicării Informaţia mediază comunicarea şi
şi integrării interacţiunea între indivizi, la scara
organizaţionale grupurilor şi a organizaţiilor

100
 Aceste ipostaze, sub care apare informaţia în cadrul firmei,
sunt importante nu numai sub aspect teoretic, aşa cum s-ar părea
la prima vedere; considerarea lor, în unitatea ce le caracterizează,
apare, în lumina achiziţiilor cele mai recente ale managementului,
ca premisă pentru o necesară adoptare a unei viziuni sistemice,
prospective şi integratoare, în problemele de management ale
firmelor. Procesul, deja manifestat, de „dematerializare” a
activităţii economice, rolul crescând, ce revine activelor
intangibile, vizează, în mod direct şi preponderent, latura
informaţională a funcţionării firmelor. În acest context, resursele
informaţionale trebuie percepute, de către manageri, ca o parte a
patrimoniului întreprinderii, aflat sub directa lor responsabilitate
de administrare; această preocupare nu poate şi nu trebuie să fie
delegată, în totalitate, specialiştilor în tehnologia informatică, aşa
cum se întâmplă, relativ frecvent, în practică.

4.3.2. Caracteristicile principale ale informaţiei, ca

resursă strategică a firmei

Aceste caracteristici se referă la următoarele aspecte

principale:
- resursele de informaţii, fiind generate prin procese de
cunoaştere şi inovare, sunt potenţial infinite şi se dezvoltă, în mod
progresiv şi cumulativ, cu o rată de creştere extrem de rapidă; ele
se multiplică prin diseminare, având o capacitate de penetrare
practic nelimitată;
- afluxul de noi achiziţii ale cunoaşterii imprimă informaţiei
disponibile, la un moment dat, un caracter perisabil, de natura
uzurii morale;
- informaţia presupune costuri înalte de producere şi costuri
comparativ reduse de reproducere şi de stocare; în plus, transferul
informaţiei este subtil şi, de multe ori, incontrolabil;
- consumul informaţiei este nedistructiv; accesul unui
subiect uman la o informaţie deţinută de un altul nu-l deposedează

101
pe cel dintâi de informaţia respectivă; o dată diseminată, cu sau
fără contrapartidă, o anumită informaţie devine egal disponibilă
tuturor celor ce ajung să o deţină.
Demersul, mai mult sau mai puţin sofisticat, de administrare
a resurselor informaţionale ale firmelor, se cere exercitat într-o
concepţie şi cu mijloace, conforme cu particularităţile ireductibile
ale resursei vizate, radical diferite de cele ale resurselor clasice.

4.3.3. Gestiunea resurselor de informaţii ale firmei –

concept strategic integrator

Conceptul de gestiune a resurselor de informaţii ale firmei

este de dată relativ recentă, regăsindu-şi originile – începând din
anii ’80 – în preocupările, de ordin practic, de a interveni, în
scopuri de raţionalizare, în activităţile desfăşurate în cadrul
firmelor, în următoarele 3 domenii: (a) gestiunea bazelor de date;
(b) gestiunea înregistrărilor pe suporţi magnetici (de tip bandotecă
sau discotecă); (c) gestiunea activităţilor de exploatare a tehnicii
de calcul.
Legitimitatea epistemologică şi operaţională a conceptului
respectiv, rezidă, în esenţă, în acceptarea premisei că resursele de
informaţii ale firmei constituie un activ ale acesteia şi pot fi
gestionate ca atare.
Dezvoltarea sistemelor informatice de firmă, prin aplicaţii
implementate succesiv, forma, caracteristică perioadei de început
a utilizării tehnicii de calcul în cadrul firmelor, a fost de natură să
asigure automatizarea procedurilor de prelucrare a datelor; ea nu a
adus, însă, după sine o integrare necesară, la nivel conceptual şi
logic, a resurselor de informaţii disponibile în cadrul firmelor.
Considerentele de eficienţă economică şi de performanţă
managerială au acreditat treptat gestiunea resurselor de informaţii
ca problema ce vizează funcţionarea firmei în ansamblul ei,
plasându-se, deci, la nivelul de responsabilitate şi autoritate
decizională al conducerii acesteia.
Gestiunea resurselor de informaţii ale firmei se bazează pe
următoarele principii:

102
 - informaţia este o resursă rară;
- pentru a o putea utiliza eficient, ea trebuie, în primul
rând, identificată şi repertorizată;
- odată pusă în evidenţă existenţa unei informaţii, ea
trebuie valorizată sub aspectul posibilităţilor de utilizare
multiplă, în scopul satisfacerii nevoilor de informare din
cadrul firmei;
- dicţionarul de informaţii disponibile, de resurse ale
acestora şi gama destinaţiilor de utilizare trebuie
actualizate permanent;
- procesul de generare şi utilizare a resurselor de
informaţii ale firmelor trebuie supus unui control
permanent.
Sub aspectul implementării sale în practica firmelor,
conceptul de gestiune a resurselor de informaţii presupune
desfăşurarea, în mod sistematic, a următoarelor activităţi
specifice:
- elaborarea şi actualizarea de planuri strategice, în
domeniul resurselor de informaţii;
- aplicarea unor soluţii de structurare logic coerente ale
sistemelor de baze de date, existente în cadrul unei
firme;
- elaborarea şi actualizarea dicţionarului de informaţii ale
firmei;
- asistarea utilizatorilor finali ai sistemului informatic al
firmei;
- definirea şi aplicarea de standarde de culegere,
transmitere, prelucrare şi stocare a datelor;
- promovarea aplicării, în cadrul firmei, a politicilor şi
procedurilor stabilite, în domeniul gestiunii resurselor de
informaţii.
În practica managerială actuală, se înregistrează o
diferenţiere marcată între firme, în raport cu receptivitatea şi cu
angajarea lor efectivă în adoptarea şi implementarea conceptului
de gestiune a propriilor resurse de informaţii.

103
 4.3.4. Protecţia resurselor de informaţii ale firmei

Datorită caracterului ei de resursă intelectuală, informaţia

ridică probleme speciale de reglementare juridică a dreptului de
proprietate şi de acces, prin prevederi legislative ori contractuale
şi prin norme tehnice adecvate. Aceste proceduri, perfect legitime,
în raport cu specificul unei economii concurenţiale, se cer,
totodată, armonizate cu imperativele de ordin socio-cultural,
vizând integrarea şi deschiderea informaţională la scară naţională
şi internaţională, promovarea transparenţei comunicării sociale, ca
atribute ale civilizaţiei contemporane, bazate pe informaţie.
Aceste context determină firmele ca, în activitatea lor, să se
raporteze la regimul instituţionalizat pe plan naţional şi
internaţional, privind protecţia drepturilor creatorilor de bunuri
intelectuale, care, în practică, se realizează prin brevete, mărci
înregistrate şi legislaţia copyright; de asemenea, regimul secretului
comercial este aplicat de către firme informaţiilor privind
proiectele unor noi produse şi tehnologii, strategiilor de piaţă etc.
Având în vedere faptul că frauda informaţională poate îmbrăca
forme dintre cele mai subtile, pentru fiecare firmă se pune
problema de a dezvolta loialitatea propriilor salariaţi, paralel cu
aplicarea de mijloace proprii de protecţie a resurselor
informaţionale de care dispune (coduri interne, parole de acces,
sisteme de control şi supraveghere, limitarea dreptului de acces în
raport cu profilul fiecărui post, sisteme de autorizare a cererilor de
acces la date etc.).

4.3.5. Informaţia – sursă de avantaje concurenţiale şi de

performanţe manageriale

Afirmarea informaţiei, drept resursă strategică a firmei, se

relevă, în organizaţiile contemporane atât în plan economic, cât şi
în plan managerial. În primul caz, informaţia este abordată ca
sursă de avantaje concurenţiale, în timp ce, în al doilea, se are în
vedere rolul ei de element structurator, integrator şi antientropic,
în cadrul sistemului organizaţional.

104
 Ambele ipostaze ale informaţiei menţionate mai sus se
manifestă relativ independent de tehnologia informaţională
folosită, dar capătă o relevanţă majoră în condiţiile în care firmele
beneficiază, în mod sistematic, de asistarea pe calculator a
activităţii lor.
Obţinerea de avantaje concurenţiale, pe seama factorului
informaţional, depinde, în mod decisiv, de abilitatea firmelor de a-
şi dezvolta infrastructura specifică acestui domeniu. Firmele cu
informatizare evoluată sunt mai receptive la schimbările şi la
tendinţele din mediu, sesizează şi reacţionează prompt şi pertinent
la şansele de a acţiona eficient, sunt mai flexibile în replierea pe
noi coordonate de evoluţie, au capacitatea de a-şi structura coerent
priorităţile şi de a-şi concentra resursele în urmărirea lor. Unii
autori consideră că perioada cea mai propice pentru expansiunea
informaticii într-o firmă este perioada de declin a acesteia, care o
face mai motivată şi mai receptivă la avantajele noii tehnologii.
Noile tehnologii informatice favorizează dezvoltarea, în
cadrul firmelor, a activităţilor generatoare de valoare adăugată
ridicată, cum sunt cele de obţinere a produselor şi serviciilor
„informaţional-intensive”. Ierarhia competitivităţii firmelor este,
în prezent, determinată, într-o proporţie tot mai importantă de
performanţele sistemelor lor informatice. Productivitatea muncii
personalului – în general – şi a lucrătorilor informaţionali – în
special, depinde de gama facilităţilor informaţionale accesibile în
cadrul firmelor şi de gradul efectiv de utilizare a acestora.
Competiţia între firme se deplasează tot mai pregnant către
zonele de acţiune vizând:
- generarea şi promovarea inovaţiei;
- ritmul asimilării celor mai recente achiziţii ale ştiinţei şi
tehnologiei de vârf;
- accesul firmelor la cele mai noi şi relevante informaţii de
natură tehnico-economică şi comercială;
- promovarea, în exterior, unei imagini publice cât mai
credibile;

105
 - crearea de alianţe strategice inter-firme, pentru
dezvoltarea şi gestionarea interactivă a unor competenţe
şi capabilităţi competitive.
Ca sursă de avantaje concurenţiale, informaţia ajunge să
deţină un loc de prim ordin în sistemul activelor intangibile ale
firmelor, care prevalează, ca importanţă, asupra activelor
tangibile, făcând astfel să se modifice radical problematica, atât de
ordin teoretic, cât şi practic, a administrării acestor active.
Calitatea deciziilor adoptate de managementul executiv al
firmelor, ca şi adaptabilitatea acestora la stimulii externi,
capacitatea de a anticipa, preveni sau suporta perturbaţiile şi de a
se afirma ca subiecţi activi ai procesului economic depind de
asigurarea unui fond informaţional adecvat şi a unei infrastructuri
informatice evoluate.
Informaţia, convertită în competenţe manageriale, se
confirmă ca sursă majoră de autoritate şi legitimitate decizională,
de pertinenţă a actului gestiunii firmelor. Aceasta incită la
intensificarea achiziţiei, individuale şi de grup, a unor cunoştinţe
cu valoare operaţională. Puterea pur formală devine inoperantă în
lipsa informaţiei valide, care să permită exercitarea ei inteligentă.
În general, pregătirea deciziilor în organizaţiile contemporane este
– sub aspect informaţional şi conceptual – atât de complexă, încât
ea ajunge să fie, în fapt, asumată, în mare parte, de către „statele
majore” formate de profesionişti, managerii de nivel înalt
limitându-se la funcţii de validare şi ratificare a deciziilor astfel
pregătite. Structurile de putere din organizaţii tind, în consecinţă,
să se remodeleze în acord cu repartizarea efectivă a competenţelor
şi a informaţiei cu valoare operaţională. Ierarhiile, structurate pe
criterii pur administrative, cedează treptat locul unor forme noi de
organizare, cum ar fi organizarea centrată pe memorie, firma
bazată pe informaţie etc.
Din punct de vedere managerial, firma trebuie privită ca un
sistem deschis, aflat într-un schimb permanent de informaţie, cu
mediul său ambiant, căruia îi este, deci, inerentă o componentă
informaţională. În principiu, nici o întreprindere nu-şi poate defini
propriul comportament şi nu-şi poate promova obiectivele, decât

106
raportându-se la informaţii de mediu, cum sunt, de exemplu, cele
privind eroarea, preţurile pieţei, comportamentul clienţilor,
tendinţele conjuncturale sau reglementările guvernamentale;
referitor la astfel de factori de mediu, firma este practic obligată să
deţină, în permanenţă, informaţii pertinente, pe care să le utilizeze
sistematic în adoptarea deciziilor. În consecinţă, managerii, şi în
special cei de rang înalt, se vor concentra, în egală măsură asupra
mediului informaţional intra-organizaţional, dar şi a celui extra-
organizaţional, a cărui încărcare informaţională este în creştere.
În economia contemporană, dinamica mediului este
deosebit de accentuată, aceasta îmbrăcând forma turbulenţei. În
aceste condiţii, se amplifică nevoia întreprinderii de a prospecta şi
interpreta o gamă largă de informaţii, ce descriu starea şi
tendinţele mediului. Această acţiune se realizează atât cu
mijloacele proprii, prin intermediul aşa-numitelor funcţii sau
compartimente de interfaţă, cât şi prin apelul la informaţii,
provenind din surse externe autorizate: instituite de cercetare,
centre de consultanţă, baze de date publice etc.
Orice distorsiune, intervenită la nivelul informaţiei despre
mediu, se traduce, inevitabil, prin decizii eronate, soldate cu
diminuarea performanţelor competitive ale firmei, mergând până
la periclitarea însăşi a supravieţuirii acesteia. Abordările
manageriale nesistematice, cu privire la mediu, sunt frecvente în
firmele cu o cultură managerială, insuficient de receptivă faţă de
caracterul inevitabil deschis al organizaţiilor socio-economice;
asemenea abordări se concretizează în constituirea ocazională a
unor percepţii sporadice şi nestructurate cu privire la mediul
ambiant, în vederea rezolvării unor probleme specifice, punctuale,
ca excepţie la orientarea către interior.
Prin contrast, supravegherea sistematică, de către firme, a
mediului are un caracter de continuitate, vizează constituirea unei
percepţii bine structurate asupra mediului, care să permită
abordări prospective asupra unor probleme de fond ale
managementului organizaţiilor respective.

107
 În tabelul alăturat, se prezintă sintetic relaţia dintre
atitudinea managerilor faţă de mediu şi caracteristicile dinamicii
acestuia:
Tabelul 4.4.

Relaţia manager – mediu

Atitudini manageriale Mediu static Mediu Mediu

dinamic turbulent
orientare către interiorul pericol pericol eşec
organizaţiei ridicat probabil
Conştientizarea pericol pericol
interacţiunii organizaţie- ridicat
mediu, în termeni
generali
Supravegherea pericol
sistematică a mediului

Tabelul ilustrează sugestiv atât necesitatea supravegherii

sistematice, de către firme, a mediului lor ambiant, cât şi riscurile
majore pe care le antrenează subaprecierea importanţei acestui
demers.

4.4. Dimensiunea informaţională a comportamentului

managerial

Fie că sunt mai mult sau mai puţin conştienţi de acest fapt,
managerii sunt, în esenţă şi prin excelenţă, lucrători
informaţionali. Decizia însăşi, ca produs finit al activităţii
manageriale, este o entitate informaţională investită cu forţa
directivă.
Un proces decizional pertinent poate avea loc numai în
prezenţa informaţiei necesare şi suficiente, respectiv a informaţiei
de fundamentare şi a celei de control-reglare.
În general, procesele decizionale, fie algoritmice, fie
euristice, sunt procese de natură informaţional-cognitivă.

108
Exercitarea conducerii unei organizaţii se încadrează, fără
echivoc, în categoria demersurilor de cunoaştere şi de rezolvare de
probleme. Interpretările, potrivit cărora organizaţia este, în ultimă
instanţă, un sistem de prelucrare de informaţii, sunt convergente
cu afirmaţiile de mai sus.
Managerii sunt atât purtătorii unui important segment al
cererii de informaţii din cadrul firmei şi beneficiari ai ieşirilor
furnizate de sistemul informatic al acesteia, cât şi generatori de
informaţie.
Ca lucrători informaţionali şi utilizatori de sisteme
informatice, managerii – în general, şi cei de rang superior – în
special, prezintă un set de caracteristici comportamentale bine
conturate, care permit, în bună măsură, explicarea orientării lor
strategice, în raport cu informaţia.
a) Cererea de informaţie managerială este relativ rigidă.
Managerii, mai ales cei de rang superior, nu sunt dispuşi să
renunţe la satisfacerea unor segmente ale acesteia; ei sunt înclinaţi
să includă sistemele informatice ale propriilor firme în categoria
resurselor organizaţionale sub controlul lor total. Un manager nu
poate fi supus limitărilor în tentativa sa de a-şi procura o
informaţie, pe care sistemul informatic în funcţiune nu i-o poate
furniza la momentul oportun şi cu acurateţea necesară; adoptând
un comportament de tip compensatoriu, un asemenea manager va
înclina să obţină, oricum, informaţia respectivă, apelând la
proceduri alternative, eventual neformale (sondarea opiniei unor
persoane avizate, recurgerea la memoria unor potenţiali deţinători
ai informaţiei respective sau chiar la propria intuiţie). A pretinde
sistemelor informatice de firmă o adaptabilitate cvasi-nelimitată a
facilităţilor de informare, la volumul, structura şi dinamica cererii
rigide de informaţie managerială, înseamnă a atribui acestor
sisteme un caracter total plastic, pe care nici un astfel de sistem
nu-l poate avea în mod absolut; o asemenea atitudine managerială
este totuşi curent întâlnită în practică şi se află, în mod frecvent, la
originea unor judecăţi de valoare critice la adresa informaticii şi a
informaticienilor.

109
 b) În virtutea autorităţii decizionale de care dispun,
managerii apar ca utilizatori privilegiaţi, ai sistemelor
informatice de firmă. Ei percep formularea cerinţelor lor
informaţionale nu, în primul rând, ca un act de expertiză
profesională, ci, mai curând, ca un exerciţiu de autoritate. Această
atitudine managerială conduce la apariţia unui decalaj
semnificativ şi perturbator între informaţia cerută de către
manageri, pe de-o parte, şi – respectiv – informaţia primită şi
efectiv utilizată de ei – pe de altă parte, aşa cum rezultă din
diagrama de mai jos:
Tipuri de informaţie
1

Legendă:
1: Informaţie pe care o primeşte un manager
2. Informaţia pe care o doreşte un manager
3. Informaţia de care are nevoie un manager

c) În mod tipic, managerii privilegiază informarea în

timp real. Ei pun accentul pe disponibilitatea deplină şi imediată
a unei informaţii la locul şi în momentul la care o solicită. O
informaţie, indisponibilă la momentul oportun, este, de regulă,
considerată ca inexistentă, în cadrul sistemului informatic ce a fost
interogat pentru a o obţine; ca urmare, sistemele informatice, care
prezintă un timp de răspuns considerat inacceptabil, sunt evaluate,

110
de către manageri, într-un mod extrem de critic, sub aspectul
raportului cost-performanţă.
d) În general, managerii preferă informaţia sintetică
celei analitice. Informaţia sintetică le este mai rapid accesibilă şi
le apare ca fiind mai relevantă; ea este mai uşor de receptat, sub
aspectul, sub aspectul interpretării mesajului pe care îl conţine şi,
deci, comparativ cu informaţia analitică, se converteşte, în mod
mai facil şi mai rapid, într-un reper decizional explicit. Pentru
managerii de rang superior, utilizarea de informaţie sintetică
reprezintă regula; această situaţie decurge din preocuparea lor
pentru fluenţa procesului decizional şi pentru concentrarea atenţiei
către problemele de fond. Date fiind constrângerile de timp, la
care este supus actul de conducere, informaţiile, de tipul tabelelor
sinoptice, diagramelor, precum şi al tablourilor de bord
informatizare, satisfac, mai adecvat, cerinţele de informare curentă
ale managerilor, comparativ cu tabelele analitice şi, mai ales, cu
informaţia sub formă de text.
Excesul de informaţie analitică duce la supraaglomerarea
canalelor de comunicaţie organizaţională, la supraîncărcarea
informaţională a managerilor şi la dispersarea atenţiei lor, urmată
de incapacitatea utilizării decizionale a unui important volum de
date, pentru a căror obţinere s-a depus un efort pe măsură.
e) Managerii evaluează performanţele unui sistem
informatic, în raport cu capacitatea acestuia de a le furniza
informaţii la cerere. Ei preferă să dispună de posibilitatea de a
adresa, ad-hoc, asemenea cereri către sistemul informatic de firmă
şi de exprima aceste cereri într-un format liber ca sintaxă şi în
limbaj natural. Managerii, şi în special cei de rang înalt, au, de
obicei, dificultăţi în a asimila şi a aplica reguli rigide şi complicate
în utilizarea interactivă a sistemelor informatice de care dispun,
agreând, în schimb, proceduri simple de interogare, pe care să le
poată opera personal, fie prezenţa unui operator uman calificat, la
interfaţă cu sistemul informatic.
f) Informaţia de uz managerial se caracterizează prin
eterogenitatea surselor sale de provenienţă, prin varietatea
mediilor de comunicare şi a suporţilor tehnici, pe care este

111
vehiculată sau stocată. Managerii utilizează, combinat şi
simultan, canalele şi tehnologiile informaţionale şi
comunicaţionale de care dispun, îşi comută frecvent atenţia de la
unul la altul; ei sintetizează şi interpretează informaţiile obţinute,
asociindu-le, în general, de o manieră neprocedurală şi
remodelându-şi astfel, în mod permanent, propriile lor
reprezentări cognitive asupra sistemelor supuse conducerii.
g) Managerii prezintă o diversitate şi variabilitate
marcată a obiectului lor de interes informaţional. Ei fac apel la
informaţie faptică şi documentară, declanşează proceduri, ad-hoc,
de regăsire a unor informaţii punctuale ce le devin necesare la un
moment dat, îşi distribuie atenţia de la un aspect la altul,
fragmentându-şi astfel şi timpul; schimbările de priorităţi sau chiar
cele ale perspectivei de abordare a unei probleme sau a alteia pot
conduce la modificări imprevizibile ale setului de cerinţe, adresate
sistemului informatic.
h) Informaţia cu destinaţie managerială se confruntă cu
exigenţe severe de relevanţă şi veridicitate. Orice abatere de la
această condiţie se traduce în erori de apreciere sau de orientare,
cu consecinţe dintre cele mai grave asupra ansamblului
organizaţiei conduse. De aceea, pe lângă procedurile formale de
validare prevăzute de sistemul oficial, managerii tind să aplice
criterii proprii de validare a informaţiei, obţinute din acest sistem,
ori de câte ori informaţiile primite nu li se par plauzibile sau
suficient de precise. În raport cu asemenea criterii, ei ajung să
utilizeze doar parţial şi selectiv informaţia ce li se furnizează şi să
caute repere suplimentare sau surse de informare alternative.
În ansamblu, managerii, şi în special cei de nivel înalt, se
plasează – în calitatea lor de beneficiari ai sistemelor informatice
– în următoarea situaţie paradoxală: pe de o parte, ei se confruntă
cu o avalanşă de informaţii provenite din interiorul şi exteriorul
organizaţiei, iar pe de altă parte, resimt o penurie de informaţii
relevante, veridice şi oportune. Această situaţie – încă insuficient
teoretizată – este complexă şi deosebit de problematică, prin
conţinutul şi prin consecinţele sale.

112
 Astfel, fiind frustrat de o parte mai mare sau mai mică din
informaţia pe care o solicită sau o aşteaptă ca ieşire din sistemul
informatic în funcţiune, managerul îşi vede accentuat stresul
decizional, prin generarea de perturbaţii la intrarea în circuitul
informaţie – decizie – acţiune. Cererea de informaţie fiind
percepută ca nesatisfăcătoare, managerul respectiv continuă să
solicite informaţii suplimentare , apărând, astfel, un risc de auto-
intoxicare.
Supraalimentarea managerilor cu informaţii nu anulează
percepţia acestora de penurie informaţională, ci dimpotrivă, le
deturnează timpul şi atenţia de la problemele de fond, obligându-i
de a aborda, selectiv, informaţia pe care o primesc, printr-o
operaţie specială de filtrare. În acelaşi timp, ca efect al „avalanşei”
informaţionale, apare dificultatea găsirii, de către manageri, pentru
o parte mai mare sau mai mică din informaţia pe care o primesc în
mod curent, a unei utilizări decizionale explicite; acest fapt
limitează încrederea lor în sistemele informatice existente,
accentuând contrastul perceput între cheltuielile de realizare şi
exploatare a acestora şi satisfacţia oferită utilizatorilor finali.
Noile generaţii de calculatoare şi programe informatice
inteligente, integrate în sisteme expert, prin aplicaţiile lor orientate
către asistarea deciziei, oferă o alternativă evoluată, din punct de
vedere conceptual şi tehnic, pentru ameliorarea substanţială a
fundamentării informaţionale a proceselor de conducere a
firmelor.

113
 CAPITOLUL V

STRATEGII DE PERFECŢIONARE A TEHNOLOGIILOR

5.1. Definirea conceptului de tehnologie

Marea diversitate de opinii, cu privire la noţiunea de

tehnologie, ne obligă ca, înainte de utilizarea acesteia în scopul
urmărit, să ne oprim asupra definirii sale conceptuale.
Diferitele moduri de definire a conceptului de tehnologie se
datorează, pe de o parte faptului că noţiunea corespunde mai
multor etape de dezvoltare a proceselor de producţie, iar pe de altă
parte, gradului diferit de generalizare a acestuia.
Cel mai frecvent mod de abordare a problemei este cel
bazat pe delimitarea noţiunii în raport cu definirea tehnologiei ca
domeniu ştiinţific de cercetare – sau definirea acesteia ca
procedeu, metodă sau proces.
- „Ştiinţa care studiază elaborarea şi determinarea
proceselor, metodelor şi procedeelor de prelucrare a materialelor”.
- „Ansamblul de procese, metode şi procedee ştiinţifice, pe
baza cărora au loc extracţia, prelucrarea materiei prime şi
materialelor, fabricaţia produselor industriale, obţinerea bunurilor
agricole vegetale şi animale”.
Delimitarea de mai înainte, poate fi considerată doar
parţială, deoarece, chiar când noţiunea de tehnologie este atribuită
proceselor sau procedeelor, acestora li se alătură şi cunoştinţele
referitoare la ele.
Aceste fapt rezultă din definiţia dată de Comisia economică
O.N.U. pentru Europa, conform căreia tehnologia constă în
„aplicarea concretă a cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnice în
concepţia, în dezvoltarea şi în fabricarea unui produs”, precum şi
din altele pe care nu le prezentăm.
Imposibilitatea separării cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnice
de metodele, procedeele şi tehnicile utilizate devine şi mai
evidentă atunci când se are în vedere ultima viziune asupra
conceptului, şi anume, tehnologia ca sistem.

114
 Tehnologia ca sistem poate fi definită şi astfel: „un
ansamblu structurat de mijloace de producţie, legate între ele prin
relaţii bine stabilite, ale cărei funcţiuni sunt sarcinile de muncă
avute în vedere”.
Privită ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente
invariabile, cunoştinţele ştiinţifice, cunoştinţele tehnice
încorporate în procedee, materiale, echipamente şi sisteme
informaţionale specifice (planuri, programe, documentaţii
diverse).
În această viziune, conceptul de tehnologie nu se rezumă la
prelucrarea produselor, distingându-se, în activitatea complexă a
unei întreprinderi, numeroase categorii de tehnologii: tehnologia
cercetării, tehnologia proiectării, tehnologia conducerii şi
organizării, tehnologiile de fabricaţie, tehnologia de desfacere şi
comercializare etc.
Unele lucrări extind noţiunea de tehnologie şi la alte
domenii decât procesul de producţie şi activităţile legate de acesta.

5.2. Clasificarea tehnologiilor

Multitudinea de modalităţi de definire a conceptului de

tehnologie, diferitele denumiri derivate datorită activităţilor
asociate sau sferei de cuprindere, impun stabilirea unei tipologii a
tehnologiilor, pe baza unor criterii care să satisfacă cel mai bine
cerinţe ca: precizarea domeniului de utilizare: precizarea
obiectivului; evidenţierea caracterului de noutate; nivelul
eficienţei; ş.a.
În literatura de specialitate, se regăsesc numeroase criterii
de clasificare a tehnologiilor, care satisfac, în mod diferit,
cerinţele enumerate anterior.
Considerăm că cel mai important, pentru conţinutul şi
obiectivul lucrării este încercarea de a face o sinteză a acestor
opinii.
1) După domeniile şi ramurile de activitate (natura
operaţiilor), distingem: T. extractivă; T. de prelucrare; T. de
montaj; T. de transport; etc.

115
 În fiecare ramură se utilizează mai multe tehnologii . cele
specifice unei ramuri o diferenţiază pe aceasta de celelalte ramuri.
2) După cadrul organizaţional, se disting:
T. generală (general technology), care este constituită din
totalitatea cunoştinţelor comune unei industrii (domenii, profesii
sau pieţe), pe care le posedă toate unităţile din domeniul respectiv.
T. specifică de proces (system specific technology), care
este constituită din totalitatea cunoştinţelor deţinute de o firmă sau
de personalul acesteia şi care o fac să difere de concurenţii săi,
asigurându-i competitivitatea.
T. specifică de firmă (firm specific knowledge), care este
un sistem de cunoştinţe care nu pot fi asociate unui produs
determinat al firmei, ci se referă la potenţialul tehnologic al
acesteia în domeniul său de activitate.
3) Cadrul operaţional împarte tehnologiile în:
T. de bază, constituite din ansamblul cunoştinţelor,
echipamentelor, etc. care sunt specifice unui proiect, produs sau
proces, fiind reprezentate prin documentaţii.
T. periferice, care constau din ansamblul cunoştinţelor care
nu sunt specifice realizării unui produs sau proces, dar sunt
necesare realizării acestora sau generării altor cunoştinţe.
4) După parametrii tehnici, distingem:
T. de legătură (long-linked technology), care comportă o
serie de interdependenţe, în sensul succesiunii operaţiilor, fazelor
sau activităţilor.
T. de mediere (mediating technology), care comportă
stabilirea de legături între diverse persoane sau organisme, pentru
o mai bună coordonare în timp şi spaţiu a desfăşurării operaţiilor
tehnologice.
T. intensivă (intensive technology), în cadrul căreia o
varietate de cunoştinţe, echpam,ente şi procedee sunt antrenate
printr-o decizie, pentru a produce o schimbare într-un obiect
anume. Selecţia, combinarea operaţiunilor şi decizia de efectuare a
acestora sunt determinate de reacţia acelui obiectiv.

116
 5) Gradul de stăpânire şi utilizare, împarte tehnologiile
în: T. utilizate şi stăpânite; T. utilizate, dar nestăpânite; T.
puţin exploatate, cu toate că unitatea le posedă.
Determinarea raportului între potenţialul tehnologic şi
gradul de utilizare a acestuia permite unităţilor economice să
evalueze gradul de performanţă, pe plan concurenţial.
6) Influenţa tehnologiilor în raport cu concurenţa, le
împarte pe acestea în:
T. de bază, cele care, în trecut, au stat la originea
succesului activităţii, dar în prezent sunt larg utilizate de către
majoritatea concurenţilor, nemai constituind o armă concurenţiala.
T. cheie, care permit câştigarea unor competenţe distincte şi
realizează diferenţieri între concurenţi.
T. emergente, acelea care se află doar la primele utilizări,
dar acre au un potenţial important şi pot deveni tehnologiile cheie
de mâine.
7) După noutatea ştiinţifică şi eficientă, distingem:
T. clasice, care se bazează pe procedee obişnuite, cunoscute
şi aplicate pe scară largă;
T. de vârf (a se vedea descrierea distinctă a acestora)
8) Natura procedeelor, conduce la distingerea
următoarelor tipuri de tehnologii:
T. convenţionale, care se bazează pe procedee obişnuite,
cunoscute şi aplicate pe scară largă;
T. neconvenţionale, care se bazează pe procedee speciale,
ca de exemplu: prelucrarea prin electrocoroziune, prelucrarea la
presiuni înalte, prelucrarea cu ajutorul laserului, deformarea în
stare superplastică; ş.a.
T. de vârf (ase vedea descrierea distinctă a acestora).
9) După gradul de agregare într-o concepţie unitară
(Grappe technology) distingem:
T. generică, acea tehnologie care este susceptibilă ca, prin
legături şi combinări cu altele, să dea naştere la aplicaţii
numeroase şi variate în domenii de activitate foarte diverse.
Caracterul generic al uni tehnologii depinde de capacitatea de a da
naştere la aplicaţii industriale şi comerciale noi.

117
 T. specifică a unor operaţii, reprezentând o tehnologie, sau
grupuri de tehnologii derivate dintr-o tehnologie generică, care
permit realizarea unor operaţii de transformare, montaj, ş.a., la cei
mai ridicaţi parametrii tehnici şi economici.
T. specifică unor produse, reprezentând o tehnologie, sau
grupuri de tehnologii derivate dintr-o tehnologie generică, care
permit realizarea unor produse la cei mai ridicaţi parametrii
tehnici şi economici.
Pentru cunoaşterea tipologiei tehnologiilor, sub aspectul
potenţialului şi al eficienţei lor, în vederea diagnosticării nivelului
atins şi stabilirea strategiilor de dezvoltare, un loc important
trebuie acordat ultimelor concepte ce au apărut: cel de tehnologie
de vârf şi acel de grappe technology.
Tehnologiile de vârf privesc atât generarea de noi resurse
cu proprietăţi superioare şi/sau eficienţă ridicată, cât şi procedee
de prelucrare, montaj, ş.a., care nu pot fi obţinute, respectiv
realizate, prin procedee obişnuite. Numărul acestora a crescut
foarte mult în ultimul timp, dintre care cele mai cunoscute sunt:
a) obţinerea, prin procedee metalurgice speciale, a unor
aliaje şi materiale compozite cu proprietăţi deosebite: aliaje de
titan – prin deformare în stare superelatsică; sticlele metalice şi
aliajele amorfe – obţinute prin solidificarea rapidă a topiturilor
metalice; materiale de tip pulberi metalice – obţinute prin
combinarea proceselor de sintetizare – presare izostatică la cald
sau prin sintetizarea asistată de presiune; pulberi din metale
refractare – obţinute prin presare izostatică la temperaturi relativ
coborâte etc.
b) obţinerea de materiale compozite, cum sunt fibrele
speciale utlizate în industria modernă – Kevlarul sau răşina
fluorocarbonică – Teflonul;
c) tehnologii bazate pe folosirea laserului, utilizate la
perforarea diamantului, tăierea cu viteze foarte mari, tehnica
holografică etc.;
d) tehnologii epitextiale rezultate în urma cuceririlor
ştiinţifice din fizica solidului, care permit fabricarea dispozitivelor
semiconductoare, miniaturizarea şi ultraminiaturizarea.

118
 Conceptul de „grappe technology”, adoptat de cele mai
importante grupuri industriale japoneze, este preluat, cu o mare
rapiditate, de cele mai puternice firme din întreaga lume.
Grappe technology reprezintă un ansamblu de activităţi,
legate între ele printr-un liant tehnologic comun. Conţine un
ansamblu de direcţii de valorificare, plecând de la tehnologie,
pentru a lansa produse pe piaţă. Are în vedere faptul că, pe baza
unor tehnologii generice, unele întreprinderi pot să creeze
capacităţi tehnologice şi industriale proprii, solide şi coerente, pe
care le vor valorifica prin dezvoltarea de produse diferite,
destinate unor pieţe foarte variate. Diversitatea nu are sensul de
dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a eforului tehnologic.

5.3. Implicaţiile tehnologiilor asupra sistemelor de

producţie şi a celor sociale

Tehnologia este un factor determinant pentru existenţa şi

dezvoltarea întreprinderilor. Implicaţiile sale sunt multiple şi
diversificate, începând cu resursele continuând cu calitatea
produselor, satisfacerea de noi cerinţe ale pieţei, eficienţa
activităţii şi terminând cu cele cu caracter general, cum sunt
dezvoltarea economici naţionale şi civilizaţia.
Resursele reprezintă potenţialul material, natural, financiar
şi uman, de care dispune societatea la un moment dat şi exprimă
posibilităţile de dezvoltare ale acesteia. Cea mai importantă
caracteristică a acestora este aceea că ele sunt limitate,
mai ales cele materiale obţinute din mediul natural. Limitele
cunoaşterii resurselor naturale (zăcăminte de minereuri, cărbuni,
ţiţei, gaz metan, terenuri cultivate şi cultivabile, păduri şi ape
atrase în procesul de producţie etc.) sunt date de gradul de
dezvoltare a ştiinţei, iar cele ale utilizării lor, precum şi cele ale
utilizării resurselor umane, sunt determinate de tehnica şi
tehnologia existente.
Limitele resurselor naturale pot fi considerabil lărgite prin

119
intermediul tehnologiilor, pe trei căi principale: economisirea
resurselor; recuperarea şi refolosirea; crearea de noi resurse
care să le înlocuiască pe cele din natură.
• La economisirea resurselor naturale limitate îşi
aduc contribuţia, de mai mulţi ani, numeroase tehnologii avansate,
cum ar fi: procedeul neconvenţional de elaborare a fontei cu
ajutorul plasmei, prin care consumul energetic se reduce cu peste
25%, iar investiţiile reprezintă doar 1/3 din cele necesare în cazul
tehnologiilor convenţionale; tehnologiile cu ultrasunete sau bazate
pe folosirea laserului la operaţii de control nedestructiv al pieselor,
debitare, sudură, găurire, inscripţionare etc.; tehnologiile din
domeniul microelectronicii, care permit miniaturizarea
subansamblelor şi am produselor complexe.
• Recuperarea şi refolosirea resurselor este o altă
cale importantă de economisire a resurselor materiale, bazată pe
principiul „epuizării maxime” a resurselor, prin conceperea unor
scheme circular-active, înglobând, pe lângă tehnologia de bază
necesară obţinerii produsului, tehnologii de recuperare, refolosire
şi valorificare, prin subproduse, a ieşirilor de masă şi energie,
altele decât cele înglobate în produse şi serviciu de bază.
În ultimul timp, foarte mulţi specialişti consideră că cea
mai importantă cale de economisire a resurselor este crearea de
noi resurse, prin utilizarea unor tehnologii de vârf, care
încorporează în ele cele mai noi cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii.
Numărul mare de astfel de aplicaţii, care se află în continuă
creştere, permite aprecierea că, în acest domeniu, posibilităţile
sunt nelimitate.
Calitatea produselor este determinată, în cea mai mare
parte, de nivelul tehnologiilor, iar unele produse nu pot fi obţinute
fără utilizarea unor tehnologii de vârf.
Tehnologiile noi, neconvenţionale, de vârf, au permis
realizarea de produse cu noi valori de întrebuinţare, pe care
consumatorul sau utilizatorul nu avea nici măcar capacitatea să le
întrevadă, cu atât mai mult pe aceea de a le transforma în cerere.
Este cazul diferitelor produse electronice, a echipamentelor de
calcul, echipamentelor de transmitere a informaţiilor,

120
echipamentelor de calcul, echipamentelor de transmitere a
informaţiilor, echipamentelor de prelucrare şi comandă din
sistemele flexibile de fabricaţie, şi lista acestora ar putea fi extinsă
foarte mult.
Tehnologiile reprezintă factorul principal al decalajelor care
separă diferitele ţări din punct de vedere al nivelului social
economic.
„Factorul tehnologic joacă un rol esenţial în explicarea
dominaţiei pe care o ţară o poate exercita asupra celorlalte. Dacă o
ţară este prima care dispune de industrii în măsură să-i asigure o
poziţie predominantă, ea beneficiază automat de un sevoir-faire
(pricepere) pe care altele nu-l au, iar acestea, după un model
simplist, nu pot face altceva decât să copieze, în dezvoltarea lor,
naţiunea cu poziţia dominantă şi să se adapteze, cu întârziere,
noilor condiţii ale concurenţei”.
Avansul tehnologic are încă o consecinţă deosebit de
favorabilă. Cel care deţine noile tehnologii, mai eficiente, cu un
consum mic de materii prime şi energie, poate exercita un control
asupra schimburilor internaţionale, fiind singurul producător al
bunurilor celor mai rare şi mai solicitate. Profiturile obţinute în
acest caz sunt deosebit de mari, permiţându-i finanţarea cercetării
şi menţinerea supremaţiei.
Interdependenţele în ciclul tehnologie – producţie –
economie – societate - tehnologie se menţin permanent.
Concluzia pe care o putem desprinde, este aceea că, fără
tehnologii de vârf, materializare a marilor descoperiri ştiinţifice,
omenirea nu va putea rezolva problemele sale globale, printre
care, o importanţă deosebită, o au cele legate de materii prime,
energie, alimentaţie şi echilibrul ecologic.

5.4. Strategii ale perfecţionării tehnologiilor

Rolul pe care îl are tehnologia în dezvoltarea sistemelor de

producţie ne conduce, în mod logic, la abordarea principalelor
aspecte privind strategia perfecţionării tehnologiilor.

121
 Strategia tehnologică constituie o strategie parţială
subordonată strategiei generale de dezvoltare a sistemelor de
producţie, pe care, la rândul său, o determină în mare măsură.
Strategia tehnologică trebuie definitivată înaintea alegerii
strategiei generale, întrucât ea furnizează, celei din urmă,
informaţiile principale privind opţiunea între variantele posibile.
Alegerea strategiei tehnologice presupune parcurgerea
aceluiaşi proces ca la alegerea strategiei generale sau a oricăreia
din strategiile parţiale. Ea are, însă, şi unele aspecte specifice care
trebuie cunoscute şi luate în considerare, în procesul decizional de
opţiune asupra unei astfel de strategii.
Procesul de alegere a unei strategii, în general, implică o
vastă muncă de analiză a diferitelor aspecte ale dezvoltării, o
judecată creatoare desfăşurată în mai multe etape:
a) analiza factorilor de influenţă de natură internă şi
externă;
b) trecerea în revistă a strategiilor posibile;
c) precizarea criteriilor de evaluare şi comparare a
diferitelor strategii posibile;
d) stabilirea obiectivelor celor mai importante şi a efectelor
lor viitoare;
e) alegerea strategiei optime.
Ca şi în cazul elaborării strategiei generale, în ceea ce
priveşte strategia tehnologiei, există numeroase puncte de vedere,
mai mult sau mai puţin controversate. Majoritatea opiniilor
converg spre parcurgerea succesivă a următoarelor faze:
1. – Analiza potenţialului tehnologic al firmei şi aprecierea
gradului de performanţă pe plan concurenţial;
2. – Previziunea asupra evoluţiei tehnologiilor;
3. – Enunţarea strategiilor posibile;
4. – Alegerea strategiei tehnologice.

5.4.1. Analiza potenţialului tehnologic

Prima fază a acestui proces constă în inventarierea

122
patrimoniului tehnologic al firmei şi aprecierea gradului
„performanţă” pe plan concurenţial. Ea implică identificarea
tehnologiilor elementare care asigură realizarea diverselor produse
ale întreprinderii, astfel încât acest inventar să formeze
convingerea că nu există alte posibilităţi tehnologice, pentru
realizarea aceleiaşi activităţi. Apoi, se compară tehnologiile
utilizate de întreprindere cu cele utilizate de concurenţi, cu
prevederile şi metodele alternative care prezintă riscul să apară.
Inventarierea potenţialului tehnologic trebuie să permită
evidenţierea următoarelor situaţii:
- tehnologii utilizate, pe care întreprinderea le stăpâneşte
în mod direct;
- tehnologii pe care întreprinderea le utilizează dar nu le
stăpâneşte, trebuind să recurgă la furnizori externi;
- tehnologii puţin exploatate, cu toate că firma le posedă.
Analiza trebuie să evidenţieze, în mod deosebit, influenţa
tehnologiilor utilizate asupra concurenţei. Trebuie să arate care
sunt tehnologiile de natură să asigure avantaje în privinţa
costurilor, alături de cele care nu pot asigura succesul, pe cele care
le posedă deja majoritatea concurenţilor. Sub acest aspect, după
Arthur D. Little, se disting următoarele categorii de tehnologii:
- tehnologiile de bază, cele care, în trecut, au stat la
originea succesului, dar, în prezent, sunt larg utilizate şi
la dispoziţia majorităţii concurenţilor şi care nu mai pot
constitui o armă concurenţială esenţială;
- tehnologiile cheie, acelea care, utilizate asigură
câştigarea unor componente distincte şi care fac
diferenţieri între concurenţi;
- tehnologiile emergente, adică acelea care, deşi sunt la
primele utilizări, par să aibă un potenţial important şi ar
putea deveni tehnologiile cheie de mâine.
O încadrare a tuturor tehnologiilor, dintr-o activitate
complexă în una din categoriile de mai sus, este foarte dificilă.
Devine posibil ca o tehnologie să fie de bază pentru un sector de
producţie, în altul să constituie o tehnologie cheie, pentru ca într-

123
un al treilea, să devină emergentă. Rolul tehnologiilor într-un
spaţiu de producţie larg nu este imuabil şi el evoluează în timp.
Cu tot aceste inconvenient, cercetătorii de la Stanford
Research Istituute (SRI) recomandă această clasificare în analiza-
diagnostic privind evaluarea potenţialului tehnologic.

5.4.2. Previziunea evoluţiei tehnologiilor

Analiza-diagnostic a potenţialului tehnologic, descrisă în

subparagraful anterior, oferă, în esenţă, o imagine actuală a
stadiului tehnologiilor utilizate, în raport cu mediul exterior.
Aceasta reprezintă o fază absolut necesară, cu o importanţă
deosebită în obţinerea informaţiilor necesare procesului de
conducere a întreprinderii, care însă nu oferă toate informaţiile
necesare fundamentării deciziilor conducerii privind dezvoltarea,
în viitor, a sistemului de producţie.
Pentru obţinerea informaţiilor privind evoluţia pe termen
lung a tehnologiilor, se impune ca, după analiza-diagnostic asupra
potenţialului tehnologic, sau în paralel cu aceasta, să se
întreprindă studii previzionale asupra tehnologiilor, care să
permită elaborarea şi alegerea strategiei de dezvoltare a
întreprinderii.
Astfel de studii previzionale se pot realiza cu ajutorul
prognozelor tehnologice. „Prognoza tehnologică” constă în
evaluarea probabilistică, cu un grad relativ ridicat de certitudine, a
unor dezvoltări sau inovări tehnologice viitoare, care să
îndeplinească funcţii utile, în raport cu comanda socială. După
cum acestea se manifestă în plan explorativ sau normativ, ele pot
fi: a) prognoze tehnologice explorative, care pornesc de la bazele
actuale ale cunoaşterii şi extrapolează noi realizări posibile în
viitor; b) prognoze tehnologice normative, care evaluează, în
primul rând, obiectivele activităţilor de cercetare-dezvoltare
determinate de comanda socială, reîntorcându-se apoi către
prezent, pentru stabilirea cerinţelor unui nou sistem tehnologic.

124
 Scopul principal al prognozelor tehnologice este acela de a
asigura o bază utilă de informaţii pentru luarea unor decizii
strategice.
La elaborarea prognozelor tehnologice se pot utiliza
numeroase metode şi tehnici, cum ar fi: extrapolarea tendinţelor,
compararea şi periodizarea tendinţelor, tehnica scenariilor, tehnica
Delphi, arborele de corelaţie, cercetarea morfologică, sinectica,
tehnica Gordon, ş.a. Acestea sunt procedee cunoscute, descrise în
literatura de specialitate din domeniul mai multor discipline şi nu
ne vom opri asupra lor.
În cadrul mai multor procedee, în special al celor ce
folosesc modele matematice, procesul evolutiv al tehnologiilor
este descris prin intermediul unor curbe logistice sau curbe de tip
S.
Unele metode de previziune tehnologică, dezvoltate în
ultimul timp, s-au impus datorită caracterului lor practic şi
rezultatelor bune la care conduc. Printre acestea, se înscriu cele ale
lui R.N. Foster şi R. Perez. Ele îşi propun stabilirea unei politici
coerente între alegerea tehnologiilor şi alocarea resurselor
necesare, căutând răspunsurile la următoarele întrebări: care
tehnologie o alegem şi în ce moment?; cum se pregăteşte şi se
organizează transferul între două tehnologii?
R.N. Foster consideră că găsirea răspunsului corect la aceste
întrebări depinde de măsura în care previziunile efectuate
anticipează, în mod corect, evoluţiile tehnologice, propunând un
sistem de analiză pentru stabilirea limitelor dezvoltării lor, bazat
pe 10 simptome care anunţă învechirea unei tehnologii:
1) – Răspândirea aprecierii, în cadrul conducerii direcţiei,
că eficacitatea compartimentelor de cercetare-dezvoltare se
diminuează;
2) – O tendinţă a acestor compartimente de a întârzia, în
raport cu termenele stabilite;
3) – Tendinţa de ameliorare a procedeelor, în loc de
ameliorare a produsului;
4) – Diminuarea creativităţii în activitatea de cercetare-
dezvoltare;

125
 5) – O degradare a ambianţei în compartimentele de CD;
6) – Absenţa ameliorărilor, cu toate schimbările unor cadre;
7) – Apariţia pe piaţă a concurenţilor care au făcut opţiuni
tehnologice radical diferite;
8) – Pierderea unei părţi din piaţă într-un domeniu
specializat;
9) Rezultatele activităţii de CD tind să devină insensibile la
bugetele acordate;
10) – Apar mici concurenţi cu tehnologii noi.
Roland Perez propune o metodologie de elaborare a
previziunii tehnologiilor, de asemenea fără evaluări cantitative,
bazată pe analiza filierei, compuse din trei elemente constitutive;
1) ansamblul de operaţii tehnice, corespunzând transformărilor
progresive a materiei prime în produs finit; ansamblul de operaţii
economice privind repartizarea profitului pe diferite faze; 3)
ansamblul de organisme (ateliere, uzine, întreprinderi, grupuri
industriale) mai mult sau mai puţin autonome pe planul
strategiilor, conectate între ele prin legături de autoritate.
Din analiza evoluţiei cererii finale, a solidarităţii tehnice în
cadrul filierei, a modului în care au loc tranzacţiile şi valorizarea
în diferite stadii, etc., este posibil să se anticipeze şansele
dezvoltării unor tehnologii şi de declin a altora.
Deşi previziunea evoluţiei tehnologiei este dificilă, este
important ca, printr-o metodă sau alta, ea să se realizeze.

5.4.3. Formularea strategiilor posibile privind

dezvoltarea tehnologiilor

La formularea oricărei strategii tehnologice trebuie avute în

vedere următoarele:
- scopul strategiei este acela de a asigura capacitatea
tehnologică necesară desfăşurării activităţii;
- nivelul din ce în ce mai ridicat al resurselor înglobate în
tehnologii impun acţiuni diverse, care constau în
achiziţionarea tehnologiilor care lipsesc, dezvoltarea

126
 celor care s-au dovedit a fi eficiente, dar şi vinderea
celor care nu mai corespund activităţii viitoare;
- poziţia de lider prezintă nu numai avantaje, în general, în
raport cu concurenţii, ci şi dezavantaje, constând în
consum deosebit de mare de resurse şi riscuri,
determinate de durabilitatea avansului tehnologic;
- obiectivele unei strategii ambiţioase trebuie să se bazeze
şi pe rezultatele obţinute anterior în situaţii
asemănătoare, adică salturile peste etapele evolutive sunt
posibile, dar nu se pot realiza întotdeauna.
Criteriile diferite de evaluare a rezultatelor, ce se pot aştepta
în urma unei strategii sau alta, conduc la apariţia unor dileme care
nu pot fi depăşite pe baza unor reguli simple. Spre exemplu, este
deosebit de dificil de ales între cele de dezvoltare a tehnologiilor
prin efort propriu sau achiziţionarea din exterior. Eforturile
deosebit de mari din primul caz sunt compensate de un grad foarte
ridicat de independenţă. Reducerea gradului de independenţă, prin
achiziţionarea (totală sau parţială) tehnologiilor din exterior, poate
fi compensată de cheltuielile mai reduse şi de reducerea duratei de
punere în funcţiune a obiectivelor de producţie.
Marea diversitate de strategii tehnologice posibile se pot
grupa, după natura efortului depus în obţinerea tehnologiilor şi
după destinaţia lor, în trei grupe:
1) strategia dezvoltării;
2) strategia achiziţiei;
3) strategia vânzării.
Considerăm că obiectivul lucrării nu impune o dezvoltare
exhaustivă a acestor strategii. Din acest considerent, precum şi
pentru a evita repetarea unor elemente comune, prezentăm, în
continuare, numai principalele caracteristici ale strategiilor
tehnologice.
1) Strategia de inovare sau a liderului tehnologic
A – Grupul de strategii în care se încadrează: dezvoltare
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: se caracterizează
printr-un efort investiţional foarte mare în activitatea de CD, care
are ca obiectiv propunerea de inovaţii originale, pentru

127
deschiderea de noi pieţe şi obţinerea unor avantaje tehnologice
originale, pentru deschiderea de noi pieţe şi obţinerea unor
avantaje tehnologice majore în sector. La alegerea strategiei
trebuie să se ia în considerare caracterul durabil al avansului
tehnologic pe care-l posedă/îl poate realiza şi avantajele şi
dezavantajele ce decurg din situaţia de precursor.
C – Principalele avantaje: creşterea reputaţiei firmei în
mediul concurenţial; posibilitatea unor costuri de conversiune
pentru alţii; cea mai mare independenţă de acţiune; acces
privilegiat la resursele rare, acumularea de experienţă imediată în
raport cu alţii, realizarea de profituri ridicate etc.
D – Principalele dezavantaje: antrenarea de costuri mari,
determinate de experimentările tehnologice şi deschiderea de noi
pieţe; riscul de a pierde clienţi care au făcut investiţii iniţiale de
altă natură; diminuarea profiturilor dacă avansul tehnologic este
uşor de imitat etc.
2) Strategia de urma pe alţii
A – Grupul de strategii în care se încadrează: dezvoltare
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: urmăreşte evitarea
costurilor ridicate ale cercetării de bază. Constă în a urmări
rezultatele obţinute de lider şi folosirea lor la rezolvarea de
insatisfacţii pe piaţă.
Este necesar să se dispună de o mare flexibilitate, pentru a fi
în măsură să se realizeze lansarea când piaţa începe să crească.
C – Principalele avantaje: costuri reduse în ansamblul
activităţii de CD; păstrarea unei poziţii imediate în apropierea
liderului; realizare de profituri ridicate; etc.
D – Principalele dezavantaje: costuri ridicate cu realizarea
şi menţinerea flexibilităţii sistemului; limitarea posibilităţilor de
acţiune pe cont propriu; o reputaţie sub cea a liderului; riscul de a
nu putea finaliza acţiunile de imitare a liderului.
3) Strategia dezvoltării de vârf
A – Grupul de strategii în care se încadrează: dezvoltare
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: constă în alegerea şi
concentrarea mijloacelor asupra unui număr limitat de aplicaţii, la

128
care poate fi asigurată o superioritate tehnologică (cazul firmei
Wang în birotică).
C – Principalele avantaje: obţinerea aceloraşi avantaje ca
liderul, cu costuri mai reduse; dacă strategia dă rezultate, în timp,
se poate ajunge în poziţia de lider.
D – Principalele dezavantaje: riscul de a se diminua
profiturile ca urmare a restrângerii segmentelor de piaţă.
4) Strategia raţionalizării
A – Grupul de strategii în care se încadrează: dezvoltare
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: se poate adopta atunci
când stăpânirea unei game complete de tehnologii este posibilă.
Eforturile se concentrează asupra unui număr limitat de tehnologii
cheie, abandonându-se proiectele neconvenţionale. (Exemplu,
retragerea firmei Honeywell de pe piaţa informaticii „grele” şi
concentrarea spre cea „mini”).
C – Principalele avantaje: limitarea costurilor în
ansamblul activităţii de CD, prin concentrarea pe un segment mai
restrâns de piaţă; realizarea unor costuri reduse la produsele
pentru segmentele de piaţă selecţionate.
D – Principalele dezavantaje: riscul de a se diminua
profiturile, ca urmare a restrângerii segmentelor de piaţă.
5) Strategia „grappe technology”
A – Grupul de strategii în care se încadrează: „grappe
technology”
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: descrise în paragraful
2.
6) Strategia de creare a componentelor interne
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii,
dezvoltare
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: constă în realizarea
componentelor prin tehnologii obţinute din cercetare proprie.
C – Principalele avantaje: asigură cel mai ridicat grad de
independenţă, în raport cu celelalte strategii ale achiziţiei; riscul
de diminuare a profiturilor prin întârzierea intrării
produselor de piaţă.

129
 D – Principalele dezavantaje: riscuri în ce priveşte
caracterul operaţional al aplicaţiilor, datorită lipsei de experienţă.
7) Strategia cooperării cu alte firme, pentru dezvoltarea
de noi tehnologii
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: vizează împărţirea
costurilor şi limitarea riscurilor. Presupune existenţa identităţii
punctelor de vedere asupra direcţiilor de dezvoltare, precum şi
evitarea problemelor concurenţiale între firme.
C – Principalele avantaje: limitarea costurilor în
activitatea de CD; siguranţa în ce priveşte implementarea
tehnologiilor noi în domeniul operaţional:
D – Principalele dezavantaje: restrângerea independenţei în
ansamblul activităţii; riscul apariţiei unor colaboratori neloiali.
8) Cumpărarea de întreprinderi sau departamente care
stăpânesc noile tehnologii
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: se poate adopta în
cazul în care există astfel de unităţi de vânzare şi cheltuielile de
achiziţie să nu constituie o problemă deosebită pentru firmă.
C – Principalele avantaje: asigură intrarea rapidă a noilor
tehnologii în domeniul operaţional; permite extinderea
segmentelor de piaţă cu creşterea corespunzătoare a profiturilor.
D – Principalele dezavantaje: riscul apariţiei unor
probleme privind integrarea personalului de la firma achiziţionată;
cheltuieli ridicate pentru realizarea tranzacţiilor.
9) Contracte cu organizaţii exterioare
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: strategia urmăreşte
realizarea dezvoltării tehnologice cu organizaţii de cercetare din
exterior (universităţi, centre de cercetare, ş.a.), beneficiind de
potenţialul de inovare al acestora.
C – Principalele avantaje: se poate beneficia de aportul
unor specialişti cu înaltă calificare, concomitent cu păstrarea
independenţei industriale asupra inovaţiilor obţinute; cuplată cu

130
competenţe interne, soluţia poate fi eficientă pentru contracararea
unor întârzieri posibile.
D – Principalele dezavantaje: nu asigură dezvoltarea
activităţii proprii de CD; diminuarea independenţei în dezvoltarea
potenţialului tehnologic.
10) Cumpărarea de licenţe
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: strategia permite
accesul la tehnologiile dezvoltate de alţii.
C – Principalele avantaje: reduce termenul de
implementare a tehnologiilor noi; dă posibilitatea ca, însoţită de
eforturi în activitatea de CD, să se câştige, în timp, o mai mare
independenţă.
D – Principalele dezavantaje: diminuează dezvoltarea
potenţialului tehnologic dacă nu este însoţită de eforturi în
activitatea de CD proprie; micşorează, cel puţin la început,
independenţa firmei.
11) Cumpărarea de componente
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii
B – Caracteristicii, condiţii, cerinţe: se caracterizează prin
cumpărarea de componente sau subansamble, care încorporează
tehnologii noi, asamblarea şi apoi vânzarea lor sub marca firmei.
C – Principalele avantaje: permite menţinerea, chiar
temporar, a poziţiei pe piaţă; printr-o colaborare cu firme ce deţin
poziţia de lider în domeniul unor tehnologii poate creşte prestigiul
firmei.
D – Principalele dezavantaje: costul ridicat la
componentelor cumpărate poate duce la diminuare profitului.
12) Strategia vânzării de tehnologii
A – Grupul de strategii în care se încadrează: vânzare
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: este o strategie
specifică întreprinderilor care nu doresc să valorifice, în domeniul
operaţional propriu, tehnologiile pe care le-au dezvoltat. Altele,
dimpotrivă, refuză sistematic transferul de tehnologie.

131
 C – Principalele avantaje: asigură dezvoltarea
potenţialului activităţii de CD; asigură obţinerea unor profituri
mari.
D – Principalele dezavantaje: conduce la transformarea
firmei într-o organizaţie de studii şi cercetare; implică competenţe
juridice, aptitudinea de a comunica cu firme din diferite zone
geografice.

5.4.4. Alegerea strategiei tehnologice

În condiţiile enunţării şi descrierii mai multor strategii

tehnologice, faza de alegere ne plasează în domeniul optimizării
deciziilor strategice, modelele fiind cele în condiţii de
incertitudine sau risc, şi numai întâmplător, în condiţii de
certitudine.
Dacă criteriile de evaluare şi comparare a strategiilor, în
raport cu obiectivele, permit stabilirea unor niveluri cuantificabile,
optimizarea se poate realiza cu unul sau mai multe modele, bazate
pe teoria utilităţii şi diminuarea riscului.
De cele mai multe ori, însă, cuantificarea nu este posibilă,
trebuind să se decidă pe baza elementelor calitative, care indică
doar tendinţa fenomenelor. De asemenea, apar situaţii în care
avantajele şi dezavantajele unei strategii sunt greu de cântărit, cum
este cazul poziţiei de lider în cadrul strategiilor de dezvoltare,
când durabilitatea avansului tehnologic devine factor esenţial.
Pentru astfel de cazuri, care prin frecvenţa lor se apropie de
regulă, în literatura de specialitate sunt descrise metode de
alegere, bazate pe aprecierea de ansamblu, globală a situaţiei, cum
sunt: grila de evaluare a lui Arthur D. Little şi metoda „grappe
technology”.
Metoda grilei de evaluare, proprusă de Arthur D. Little de
la Stanford Research Institute, este inspirată din metodele de
portofoliu, care încadrează reflexia într-un spaţiu cu „n”
dimensiuni, definite în prealabil. Grila de evaluare, în vederea
alegerii strategiei tehnologice, constă în evaluarea în „faza de
demarare”, de început a creşterii şi cea de la „sfârşitul creşterii”,

132
respectiv începutul maturităţii, cu ajutorul elementelor: poziţia
tehnologică şi poziţia concurenţială, evaluate pe trei niveluri:
puternică, favorabilă şi defensivă. Prin îmbinarea acestor trei
niveluri rezultă o plajă de situaţii din a căror analiză se poate alege
strategia tehnologică, aşa cum rezultă din modelul prezentat în
figura 5.1.
A. Faza de demarare (Industria la începutul creşterii)
Poziţia tehnologică
Puternică Favorabilă Defensivă
STRATEGICĂ
Puternică Inovatoare Inovatoare De urmat
Pozi-
(limitat)
ţia
De urmat
con-
Favorabilă Inovatoare Achiziţii
cu-
Crenel
ren-
prin teh-
ţială
nologie
de vârf
Defensivă Crenel prin Joint venture Raţionalizare
tehnologie de vârf (acţiune în
cooperare)
B. Faza de sfârşit a creşterii (Industria la sfârşitul
creşterii/începutul maturităţii)
Poziţia tehnologică
Puternică Favorabilă Defensivă
STRATEGICĂ

Pozi- Puternică Inovatoare De urmat Achiziţii

ţia (limitat)

con- Crenel prin

cu- Favorabilă tehnologie Raţionalizare
de vârf
ren-
ţială
?
Defensivă Joint venture Raţionalizare Lichidare
(acţiune în
cooperare)

133
 Caracteristicile strategiilor rezultate din figură sunt cele
prezentate anterior în sinteza privind diferitele tipuri de strategii
tehnologice.
Metoda „grappe technology” se bazează pe concepţia
marilor companii japoneze privind strategia tehnologiilor, care,
ulterior, a fost preluată în SUA şi Europa.
„Grappe technology” este un concept, care poate fi definit
„ca un ansamblu de activităţi legate între ele printr-un liant
tehnologic comun. Grappe-ul este format dintr-un ansamblu
de axe de valorizare, plecând de la tehnologie, pentru a lansa
produse pe piaţă”.
Pe baza unor tehnologii generice, unele întreprinderi
reuşesc să creeze capacităţi tehnologice şi industriale proprii,
solide şi coerente (grappe technology), pe care le vor valorifica
prin realizarea de produse diferite, destinate vânzării pe pieţe
foarte diferite. Diversificarea nu constă în dispersare, ci în
concentrarea eficace a efortului tehnologic.

Imaginea acestui proces poate fi asemănată cu un „arbore

genealogic”, care ne sugerează că rădăcinile, reprezentând
tehnologiile generice posedate, alimentează trunchiul, ce devine
potenţialul tehnologic şi industrial al întreprinderii, permiţându-i
acesteia să valorifice tehnologiile în diferite sectoare industriale şi
produse.
Reuşita unei strategii de „grappe technology” implică
reunirea a trei componente esenţiale: a) stăpânirea unui ansamblu
de tehnologii generice; b) aptitudinea de a combina tehnologiile
generice; c) aptitudinea de a valorifica rapid potenţialul
tehnologic, concretizându-l în produse diferite, destinate unor
pieţe diferite.
a) Stăpânirea unui ansamblu important de tehnologii
generice presupune apropierea activităţii de cercetare-dezvoltare
de disciplinele ştiinţifice fundamentale, nu printr-o substituire a
centrelor de cercetări ştiinţifice, cu printr-o cooperare cu mediul
ştiinţific exterior şi întărirea legăturilor între compartimentele
specializate ale firmei. Această apropiere de domeniile ştiinţifice

134
va permite exploatarea mai rapidă şi de o manieră mai sistematică
a direcţiilor ce conduc la un potenţial tehnologic foarte ridicat.
b) Aptitudinea de a combina tehnologiile generice, după
Groupe d’Etudes de Strategies Technologiques (GEST), se poate
situa la patru niveluri diferite:
- Nivelul 1, care include aptitudinea de a ameliora
produsele, fără a modifica baza ştiinţifică şi tehnologică, care nu
se poate atinge decât în condiţiile unei mâini de lucru foarte bine
calificată.
- Nivelul 2, constând în aptitudinea de a aduce ameliorări,
schimbând baza tehnologică pe aportul a ceea ce s-a câştigat în
alte domenii tehnice, situaţie caracterizată de intuiţia indivizilor şi
hazardul schimbărilor.
- Nivelul 3, cuprinde aptitudinea de a teoretiza schimbările
tehnologice şi de a exploata, de o manieră mai sistematică,
posibilităţile de transfer, ceea ce implică o reorientare spre ştiinţe
şi tehnologii.
- Nivelul 4, cel superior şi cel mai greu de atins, are în
vedere aptitudinea de a selecţiona tehnologiile purtătoare de
noutăţi, anticipând atât evoluţia caracteristicilor avute în vedere de
utilizatori, cât şi posibilitatea de realizare a unor nou combinaţii
performante.
Firmele, care utilizează de mai mult timp strategia „grappe
technology”, au atins nivelul al treilea şi se îndreaptă spre cel de-
al patrulea nivel, putând optimiza efortul în dezvoltarea
tehnologiilor.
c) Aptitudinea de a valorifica rapid potenţialul tehnologic,
concretizându-l în produse foarte diferite, capabile să satisfacă o
diversitate de cerinţe ale pieţei, presupune ca firma să aibă o mare
flexibilitate organizaţională, astfel încât să-şi poată schimba
activitatea sau domeniul, fără dificultate.
Se apreciază că „grappe techonolgy - GT” contribuie
substanţial, în gândirea strategică, datorită următoarelor mutaţii:
- GT se bazează pe o variabilă care era considerată ca
secundară – potenţialul tehnologic;

135
 - analiza nu mai porneşte de la cerinţele consumatorului
(beneficiarului) şi de la raporturile produse/piaţă pentru a
se ajunge la tehnologie, ci pleacă de la potenţialul
tehnologic, aplicaţiile în produse fiind în raport de
ansamblul de combinaţii a tehnologiilor generice;
- utilizarea strategiei GT lărgeşte câmpul concurenţial de
la cel intrasectorial, făcând ca şi contururile sectoarelor
să fie mai puţin diferenţiate;
- metodologia strategiei GT este cel mai bine adaptată
condiţiilor fluctuante, asigurând un grad ridicat de
flexibilitate;
- strategia, bazată pe acest concept, ia în considerare
necesitatea de a reuşi, prin dezvoltarea strategiei
relaţionale şi a strategiei de alianţe.

5.5. Implementarea strategiei tehnologice în strategia

generală de dezvoltare a întreprinderii

Aceasta depinde, în mod hotărâtor, de modul de desfăşurare

a activităţilor specifice funcţiunii de cercetare-dezvoltare CD, fără
a se exclude aportul activităţilor din alte funcţiuni ale
întreprinderii. De asemenea, pentru punerea în aplicare a unei
strategii tehnologice este necesar să se stabilească: momentul,
locul şi ritmul (intens sau progresiv) introducerii tehnologiilor noi,
precum şi modalităţile de restrângere a acestora. În cazul unor
strategii sunt necesare condiţii specifice, cum este cazul strategiei
GT, care presupune ca organizarea procesului de producţie să fie
în concordanţă cu natura tehnologiilor, cercetarea-dezvoltarea, să
fie corect amplasată în cadrul structurii organizatorice, în raport cu
celelalte funcţiuni, iar întreaga structură să fie favorabilă inovării.
Între procesul de producţie, natura produsului şi tipul de
strategie trebuie să existe un grad ridicat de concordanţă. Nu se
poate ca strategia tehnologică să nu ţină seama dacă avem de-a
face cu o producţie continuă (rafinării, electricitate etc.), o
organizaţie de tip „manufacturier”, o întreprindere cu organizare

136
de tip „producţie de masă”, sau o organizaţie ce funcţionează pe
sistemul tip „proiect” – avioane, construcţii civile şi industriale.
Organizarea funcţiunii de cercetare-dezvoltare (CD) trebuie
să ţină seama, în egală măsură de cele două caracteristici: CD
necesită costuri mari, determinate de investiţiile în instalaţii
sofisticate şi personal cu înalt nivel de calificare, ceea ce impune o
centralizare, pentru a putea fi mai bine controlată; CD nu are
eficienţă şi eficacitate decât dacă cunoaşte cerinţele operaţionale
pentru a le satisface, din care se desprinde cerinţa de
descentralizare, la nivelul deciziilor, sau altor structuri de
producţie, cu un grad mai mare sau mai mic de autonomie.
Dilema centralizare-descentralizare nu este uşor de rezolvat.
Există numeroase cazuri în care, în perioade relativ scurte de timp,
s-a trecut de la centralizare la descentralizare, pentru ca, mai
târziu, să se revină, sau situaţii inverse.
Trebuie avută, neapărat, în vedere stabilirea, pe bază de
criterii raţionale, ce trebuie centralizat şi ce se poate descentraliza.
La găsirea unui echilibru între cele două tendinţe se poate face
apel la grupuri temporale de lucru, organisme de cercetare
interdisciplinară (mai mult sau mai puţin stabile), diverse tipuri de
structuri matriciale.

137
 CAPITOLUL VI

STRATEGII DE EXPORT

6.1. Specificul pieţei externe

În condiţiile economiei de piaţă, nu se mai pune, principal,

problema piaţă internă – piaţă externă, ci piaţă în general. Nu are
relevanţă, la nivel de firmă, unde se va vinde produsul, sau de
unde se va achiziţiona un produs – pe piaţa internă sau pe piaţa
externă, esenţial fiind ca actul de vânzare sau de cumpărare să fie
profitabil, indiferent de locul de realizare al acestuia. Producătorul
– comerciantul sau utilizatorul – comerciantul vor vinde, respectiv
vor cumpăra acolo sau de acolo de unde vor obţine un preţ mai
avantajos. Pentru ei nu mai există, deci, principal vorbind,
deosebire între piaţa internă şi piaţa externă. De aceea şi metodele
de abordare a pieţei – interne sau externe – sunt principial
aceleaşi.
Cu toate acestea, strategiile de piaţă la nivel de firmă, la
export, au un anumit specific. Acesta rezultă din gradul diferit de
cunoaştere a pieţei externe faţă de cea internă, evident mult mai
scăzut, din particularităţile economice, sociale şi culturale ale
fiecărei ţări, dar, mai ales, din faptul că schimbările comerciale
externe ale fiecărei ţări sunt supuse unor reglementări speciale,
inexistente pe piaţa internă (taxe vamale, contingente etc.) şi
foarte diferite faţă de cele de pe piaţa internă, iar ca rezultat,
strategiile de piaţă să fie diferite.
Chiar pe piaţa internă este foarte uşor ca o întreprindere să
facă erori costisitoare de strategie. Ea poate decide să fabrice şi să
cheltuiască o sumă importantă de bani în producţie pentru a afla
că foarte puţini cumpărători achiziţionează produsul. Sau poate
fabrica un produs, care, deşi vandabil, nu reuşeşte să fie vândut,
deoarece întreprinderea acţionează greşit în marketing,
canalizându-l prin distribuitori improprii, stabilind un preţ
nerealist, utilizând mijloace publicitare nepotrivite sau comiţând

138
alte erori de marketing. Cercetarea pieţei poate furniza
informaţiile care ajută întreprinderea să evite astfel de greşeli.
Dacă cercetarea pieţei este importantă pentru piaţa internă,
pentru pieţele externe ea este vitală. Foarte puţini oameni cunosc
chiar şi cele mai simple fapte despre geografia, cultura şi
economia altor ţări. Şi mai puţini, însă, au la îndemână toate datele
care să spună dacă mărfurile lor se pot vinde pe o anumită piaţă.
Este, de altfel, esenţial ca pieţele de export să fir atent cercetate,
înainte de a se lua o decizie pentru a se penetra pe una din ele.
Trebuie să fim conştienţi că pieţele externe sunt diferite de a
noastră. Putem folosi cercetarea pieţei pentru a indica toate
diferenţele şi a stabili cât de importante sunt aceste diferenţe
pentru noi.
Desigur, pot exista cazuri când cea mai directă cale se
dovedeşte şi cea mai bună şi cercetarea pieţei poate fi evitată.
Dacă, de exemplu, o firmă planifică să exporte o gamă de scule de
mână şi poate produce unele loturi de probă cu costuri scăzute,
poate să facă cercetarea pieţei şi să încerce pur şi simplu să vândă
sculele pentru a testa piaţa. Aceasta va indica cel puţin dacă
produsul este acceptabil, deşi întreprinderea trebuie să adune
multe alte informaţii înainte de a hotărî să intre pe piaţă sau nu.
Dacă sculele au eşuat pe această piaţă specifică de export,
costurile ar putea fi mai mici decât costul unor cercetări de piaţă
care sa conducă la aceeaşi concluzie. Astfel, înainte de a hotărî
cheltuirea unei mari sume de bani pentru cercetarea pieţei, o
întreprindere trebuie sa estimeze costul unei greşeli. Dacă o
greşeală costă mai puţin decât o cercetare, atunci ea merită riscul.
Pe de alta parte, ar fi o greşeală să se cheltuiască zeci, sute de
milioane sau miliarde de lei pentru a fabrica o sumă mare de
produse în încercarea de a pătrunde pe o nouă piaţă fără a investi
câteva sute de mii de lei într-o cercetare de piaţă, pentru a afla
dacă produsul poate fi vândut la un preţ suficient de ridicat şi într-
un volum satisfăcător.
Mai precis, cercetarea pieţei poate da firmelor răspunsuri la
întrebări, cum ar fi: Ce ţări oferă cele mai bune perspective pentru

139
produsele noastre? Cât din produsul nostru este de aşteptat să se
vândă pe o piaţă anume? Ce modificări trebuie aduse produsului
pentru a ne creşte vânzările? Ce preţ să stabilim pentru produsul
nostru şi la ce volum ne putem aştepta din vânzările la diferite
niveluri ale preţului? Cum să vindem produsul?
Dar mulţi conducători de firme, pur şi simplu nu apreciază
valoarea cercetării pieţei şi o consideră ca pe un lux. Un caz tipic
este producătorul care crede ca are un produs bun şi că, în
consecinţă, consumatorii îl vor cumpăra. Modul său de gândire
poate fi bine confirmat de succesul său pe piaţa internă. Dacă
produsul este cu adevărat "bun" sau consumatorii îl cumpără
pentru că nu au de ales, aceasta nu-l interesează, el vinde şi asta
contează. .
Dacă un astfel de producător încearcă să pătrundă pe o piaţă de
export s-ar putea să fie neplăcut surprins. EI va întâlni o
concurenţă mai mare. Mai mult, produsul care i se părea lui "bun"
ca şi consumatorilor interni, s-ar putea să nu fie acceptat de
clienţii străini. S-ar putea ca el sa nu îndeplinească nivelul de
competitivitate al produsului sau să nu răspundă standardelor şi
gusturilor pieţei externe, care, probabil, sunt destul de diferite de
cele de pe piaţa internă.
O apreciere a valorii cercetării pieţei începe de atunci când
firma îşi da seama că, pentru a avea succes, trebuie să ofere
produse pe care cumpărătorul le vrea şi nu produse pe care pur şi
simplu ea vrea sa le vândă. Este clar, deci, că firma trebuie să afle
ce vrea cumpărătorul.
O altă greşeală curentă este de a trata cercetarea pieţei ca pe o
afacere "o data şi gata", de a o privi ca necesară doar la intrarea pe
piaţă şi nu ca un proces continuu. Firmele, care procedează astfel,
nu ţin seama de faptul că circumstanţele de pe piaţă se schimbă cu
timpul.
Concurenţa se schimbă, necesităţile consumatorilor se schimbă,
condiţiile economice şi de altă natură, care determină piaţa, se
schimbă. Produsele trebuie modificate, preţurile scăzute, noi
aranjamente de distribuţie găsite. Daca o firmă cunoaşte

140
modificările care au loc pe piaţă, ea îşi poate adapta, la acestea,
tactica. Ea poate, de exemplu, să considere mai avantajoasă
retragerea sa de pe piaţă şi concentrarea ei pe o alta.
Când o firmă s-a stabilit pe o piaţă, ea trebuie sa efectueze o
cercetare continuă sau regulată a pieţei pentru a coordona
operaţiile întreprinderii, controlând ca, obiectivele de pe fiecare
piaţă, să fie realizate; a se informa despre modificarea condiţiilor
de pe piaţă care ar fi de natură sa afecteze volumul şi rentabilitatea
vânzărilor de pe o anumită piaţă; a se asigura că efortul de
marketing de export este îndeplinit cu optimul de personal şi în
condiţii de eficienţă a costurilor.
Pentru a rezuma, cercetarea pieţei poate fi un instrument
valoros în strategia de export, dar, pentru a avea această valoare,
ea trebuie folosită.

6.1.1. Estimarea potenţialului pieţei externe

Într-o formă sau alta, un cercetător de piaţă trebuie să încerce

să răspundă unor întrebări esenţiale. De ce se cumpără produsul
nostru? Cum trebuie să schimbăm produsul nostru pentru a face
cumpărătorii sa fie înclinaţi să-i cumpere? Cât vor cumpăra, în
special în viitor? Ce sumă de bani ne aşteptăm să câştigăm din
aceste vânzări? Care ar fi cele mai bune căi pentru a lansa
produsul şi la ce sumă se vor ridica aceste costuri? Ce decizii de
investiţii pot fi necesare dacă produsul trebuie să fie modificat
pentru a-l face cerut pe piaţă?
Acurateţea, cu care cercetătorul răspunde acestor întrebări,
depinde într-o mare măsură de cât de mult ţine seama de aceste
două reguli de bază: încearcă întotdeauna să descoperi raţiunile ce
se ascund în spatele acestor lucruri nesemnificative; caută cele
mai specifice informaţii, pe care este posibil să le obţină în
legătură cu produsul!
Deşi lucrează în prezent, cercetătorul de piaţă trebuie să
încerce să ajungă la aprecieri privind ce se va întâmpla în viitor,
pe termen scurt sau lung.
Cercetătorii de piaţă nu sunt profeţi. Ei nu pot vedea în viitor.

141
Tot ceea ce pot face este să examineze ceea ce se întâmplă in
prezent şi ceea ce s-a întâmplat în trecut şi, din aceste lucruri, să
ajungă la estimări rezonabile privind ceea ce se va întâmpla în
viitor.
Pentru a ajunge la asemenea estimări, cercetătorul de piaţă
trebuie să ştie nu numai ce s-a întâmplat, dar, in special, de ce s-a
întâmplat. Pentru a estima consumul viitor al unui produs, de
exemplu, nu este suficient să întocmeşti o diagramă a consumului
trecut şi curent. Orientarea consumului este doar rezultatul
evenimentelor şi condiţiilor care, ele însele, sunt posibile a se
schimba în viitor.
Previziunile, referitoare la produs sau concretizarea diferitelor
opţiuni de piaţă, pot fi afectate de factori care limitează potenţialul
pieţei pentru un exportator. Ei pot fi grupaţi în 5 categorii:
reglementările comerciale ale ţării exportatoare, condiţiile
accesului pe piaţa ţării importatoare; mărimea pieţei şi creşterea
sa; competiţia; preţuri acceptabile.
a) Reglementări comerciale ale ţării exportatoare.
Unul dintre factorii de bază, care trebuie luaţi în considerare
în cercetarea pieţei la export, este constituit din reglementările de
comerţ exterior ale ţării exportatoare. Acestea se pot bloca sau pot
împiedica exporturile dintre toate ţările sau către anumite ţări. In
afara unor asemenea restricţii, exportatorului i se poate cere să
urmeze proceduri minuţioase, care iau mult timp, inclusiv
pregătirea unor numeroase documente, unele dintre acestea
necesare unei licenţe de export.
Chiar daca asemenea reglementări nu fac produsul
necorespunzător pentru export Intr-o anumita ţară, îl pot practic
împiedica. Mulţi exportatori, de exemplu, consideră că
reglementările de comerţ exterior ale ţării lor au făcut imposibila
oferirea produsului la export.
b) Accesul pe pieţele externe, în majoritatea cazurilor
Barierele comerciale ale pieţelor posibile sunt de departe mai
importante decât reglementările din ţara exportatorului, în
determinarea locului în care este posibil exportul.
- Taxe vamale şi contingente. Există cel puţin trei considerente

142
importante pentru care un cercetător de piaţă trebuie sa consulte
tariful vamal de import al unei ţări, atunci când investighează ţara
respectiva în scopul transformării ei într-o piaţă de export: taxele
vamale pot afecta competitivitatea produsului sau faţă de
produsele fabricate în ţara respectivă; taxele vamale pot afecta
competitivitatea produsului sau faţă de cele din alte ţări care pot fi
subiectul altor taxe vamale (de pildă, România beneficiază de taxe
mai avantajoase la exportul în Uniunea Europeană sau EFTA,
având acorduri speciale în acest sens, faţă, de pildă, de un
concurent din Japonia care nu are încheiate astfel de acorduri); ele
ar trebui sa fie luate în considerare în calcularea preţurilor de
vânzare posibile.
- Impozite şi taxe interne. Numeroase taxe interne pot constitui
o parte importanta In costul/preţul stabilit pentru un produs, şi de
aici, necesitatea cunoaşterii lor. Taxele asupra tranzacţiilor, cum
ar fi taxa pe valoarea adăugată (TVA) impusă de ţările din
Uniunea Europeană şi EFTA, pot fi, în mod deosebit, importante.
In alte cazuri, taxele interne sunt impuse astfel încât ele
discriminează mărfurile importate, aşa încât efectul este similar cu
acela al unui tarif vamal de import.
- Restricţii valutare. Multe guverne impun reglementări şi
restricţii asupra plăţilor în valută pentru mărfurile şi serviciile
importate. Uneori, astfel de restricţii pot efectiv să închidă o piaţă
pentru toţi furnizorii şi pentru majoritatea mărfurilor, cu excepţia
celor esenţiale. In multe cazuri, aceste restricţii sunt mai selective
şi sunt utilizate pentru a influenţa structura importurilor atât în
ceea ce priveşte produsele, cât şi originea acestora.
- Reglementări sanitare şi de siguranţă. Multe ţări impun
reglementări stricte sanitare (pentru plante, la produsele
animaliere şi de consum uman) şi de siguranţă la importul sau
vânzarea produselor, în special la produsele alimentare sau
electrocasnice. Aceste reglementări se pot referi la materia prima
din care se fabrică produsul, la condiţiile de producţie
(prelucrare), la modul de ambalare şi etichetare, la siguranţa în
exploatare. Multe ţări, de exemplu, au legi pentru controlul
tipurilor de conservanţi care pot fi incluşi în produsele alimentare.

143
Unele au reglementări referitoare la compoziţia chimică a
colorantului utilizat pentru decorarea serviciilor de masă şi a
jucăriilor. În multe locuri, reglementările, bazate pe considerente
de mediu, devin, de asemenea, din ce în ce mai importante.
Nedepistarea si nerespectarea acestor reglementări pot exclude pe
furnizor de pe piaţă. În unele cazuri, un furnizor poate reuşi sa
vândă astfel de produse pe o perioadă de timp, după care află: ca
este în situaţia de a fi sancţionat şi îşi pierde buna credinţă din
partea cercurilor comerciale. Exportatorul potenţial nu numai că
trebuie să cunoască reglementările, ci sa şi afle cât ar costa
respectarea acestora. Un exportator potenţial trebuie să dispună de
aceste informaţii înainte de a lua decizia de a intra pe o piaţă. '
- Factori politici. Când cercetătorul investighează barierele
oficiale de import nu trebuie să se bazeze numai pe reglementările
actuale. Ei trebuie să afle cum se vor modifica aceste bariere,
favorabil sau nefavorabil. Deoarece aceste bariere sunt într-o
măsură largă o expresie a politicii interne, cercetătorul trebuie să
cunoască factorii care determină la această politică. Unele produse
sunt foarte sensibile din punct de vedere politic, ca urmare a
intereselor locale, de munca şi financiare, afectate de importuri.
Uneori, presiuni religioase şi ideologice pot avea ca rezultat
restricţii la importul anumitor produse, cum ar fi băuturile
alcoolice sau blănuri ale animalelor pe cale de dispariţie. Mişcările
consumatorilor şi ale aparaturilor mediului, în unele ţări, sunt forţe
politice care îşi majorează influenţa. În afară de aceşti factori
politici interni, politica relaţiilor internaţionale poate juca un rol în
crearea sau eliminarea barierelor comerciale şi în modificarea
poziţiei dintre ţările furnizoare concurente. Deci, cercetătorul de
piaţă trebuie să cunoască şi aceste relaţii.
c) Dimensiunea, structura şi creşterea pieţei
Studierea barierelor comerciale edifică cercetătorul de piaţă
dacă produsul sau poate câştiga accesul pe o anumită piaţă.
Aceasta îi poate oferi, de asemenea, unele indicii despre
dimensiunea efectivă a pieţei pentru produsul sau şi despre unele
din cheltuielile implicate de respectarea reglementărilor oficiale
însa cercetătorul trebuie, de asemenea, să afle ce potenţial real de

144
vânzare are produsul său pe o piaţă. Ei trebuie să determine
dimensiunea actuală a pieţei, care va fi evoluţia probabilă a
acesteia şi ce pondere poate câştiga produsul său pe piaţa
respectivă.
- Importul. Importurile reprezintă, în mod evident, cea mai
mare importanţă
pentru cercetarea unei pieţe de export. Cercetătorul trebuie să
afle: volumul importurilor produsului. În prezent, sursele de
proveninţă a importurilor, ponderea de piaţă a diferiţilor furnizori
externi, şi evoluţia probabilă a acestora, preturile de import din
diferite surse.
- Consumul. Datele despre importuri sunt importante, nu, însa
şi suficiente pentru a descoperi dimensiunea reala şi potenţialul
unei pieţe. Este necesar să se cunoască, de asemenea, consumul
real al produsului pe o piaţă şi evoluţia acesteia în perspectiva.
Pentru început, cercetătorul poate studia: volumul şi tendinţele
producţiei în, cadrul pieţei, exportul pieţei respective, factorii care
vor afecta ponderea importurilor în consum şi, în mod deosebit,
ponderea pe piaţa respectivă pe care o poate câştiga produsul său.
Prognoza consumului implică, însă, corelarea unei diversităţi
de factori şi evidenţierea concluziilor care apar din relaţiile
acestora. De exemplu, daca numai un mic procentaj din populaţia
unei ţări utilizează un anumit produs, comparativ cu procentajul
celor ce îl utilizează în alte ţări, acestea ar putea indica un
potenţial în creştere. Însă o astfel de comparaţie ar fi
nesemnificativă, fără a lua în considerare alţi factori, cum ar fi
nivelurile venitului şi tradiţiile. Factorii calitativi pot fi mai
importanţi decât cei statistici.
La studierea volumului şi structurii consumului unui anumit
produs, cercetătorul trebuie sa investigheze, printre altele,
următoarele caracteristici: Cât anume din produs se utilizează
anual? Cine îl utilizează? Este produsul consumat de către toate
categoriile de fabrici potenţial consumatoare, sau este localizată la
anumite subcategorii de persoane sau consumatori industriali?
Unde se consuma? De exemplu, se utilizează în întreaga ţară sau
într-o anumită parte a ţării? Ce alte produse concurează pentru

145
aceeaşi utilizare? Şi care sunt perspectivele de a deveni înlocuitor
pentru alte produse utilizate în prezent în diferite ocazii?
- Cererea derivata. In multe cazuri, un cercetător de piaţă este
preocupat de produse industriale. Acestea sunt produse cumpărate
de fabricile producătoare sau alte tipuri de întreprinderi pentru
diferite scopuri: pentru uzul propriu intern (de exemplu, maşini de
scris), ca materii prime sau componente ale produselor pe care le
fabrică (de exemplu, bumbac brut, anvelope auto), ca element
utilizat în fabricaţie (de exemplu, maşini unelte) sau oferirea unui
serviciu (de exemplu, alimente utilizate la un restaurant).
Cererea pentru produse industriale depinde de cererea pentru
produsele pentru care acestea sunt utilizate, sau de soliditatea
organizaţiilor cumpărătoare. De exemplu, cererea pentru truse
auto reflecta cererea pentru autoturisme. Aceasta este cunoscută
sub numele de "cerere derivată". Când un produs industrial este
utilizat de către un număr mic de industrii, este deosebit de
important, pentru cercetătorul de piaţă, să studieze perspectivele
cererii pentru produsele acelor industrii, în vederea estimării
cererii produsul care îl interesează la data respectivă. Desigur, în
multe cazuri, produsele industriale, cum ar fi AMC-urile, sunt
utilizate de către o gamă largă de industrii. Nu ar fi practic să se
investigheze, în detaliu, perspectivele pentru toate produsele
acestor industrii, şi in astfel de cazuri, cercetătorul trebuie să
estimeze cererea derivată pe baza unei perspective economice mai
largi. Unele produse sunt vândute ca produse industriale, cat şi ca
produse de consum. Sculele, de exemplu, pot fi vândute pentru a fi
utilizate in industrie, sau pentru vânzare cu amănuntul la
cumpărători. In astfel de cazuri, cercetătorul trebuie să studieze
atât cererea de consum pentru produsul său, cât şi cererea derivată
pentru piaţa industrială.
- Segmentarea pieţei. Pe orice piaţă naţională, numai un
anumit procent din populaţia totală sau din numărul total de
consumatori industriali sunt cumpărători potenţiali ai unui anumit
produs. Aceşti oameni, companii sau instituţii, prezintă unele
caracteristici comune. In cazul companiilor, caracteristicile sunt

146
legate de factori, cum sunt tipul de industrie, dimensiunea
companiei etc. Astfel de grupuri de cumpărători sunt cunoscute ca
"segmente de piaţă". Pentru orice produs dat, unul sau mai multe
segmente ale pieţei naturale vor fi pieţe reale pentru acel produs.
"Segmentarea pieţei" este procesul de identificare a segmentelor
de piaţa şi de adaptare a politicilor corespunzătoare de marketing,
pentru maximizarea vânzărilor în segmentul sau segmentele
selectate ca obiective.
Sunt trei motive pentru care cercetătorii de piaţă trebuie să
identifice segmentele de piaţă care corespund produsului lor.
Prin identificarea, segmentului în cadrul pieţei totale care are o
probabilitate mai mare de a cumpăra produsul ("segmentul ţintă"),
cercetătorul poate ajunge la o estimare mai exactă a potenţialului
de consum şi de vânzări, decât daca ar analiza piaţa în întregime.
Identificarea segmentelor ţintă este un pas necesar în colectarea
informaţiilor care vor servi la luarea deciziei în privinţa modului
de comercializare a unui produs. Oamenii, aparţinând unor grupuri
sociale şi economice diferite, deseori, sunt înclinaţi să cumpere
produse în diferite tipuri de magazine, să citească diverse
publicaţii, să privească diverse programe de televiziune şi sa
răspundă (reacţioneze) la diferite argumente în favoarea vânzării.
De asemenea, diferite segmente de cumpărători de produse
industriale pot avea diferite cerinţe în problemele legate de livrare
şi pot efectua cumpărări prin intermediul unor canale diferite de
distribuţie.
Selectarea segmentelor ţintă şi înţelegerea caracteristicilor lor
asigură o baza pentru adaptarea produsului la cerinţele pieţei, în
scopul de a mări şansele sale de succes.
Odată ce segmentul de piaţă a fost identificat poate fi foarte
folositoare întocmirea unui "profil al utilizatorului final", pentru a
pune laolaltă caracteristicile importante ale utilizatorului "tipic",
oamenii sau organizaţiile care alcătuiesc segmentul de piaţă ţintă.
Tipul de informaţie, care trebuie inclus în acest profil, va varia în
funcţie de produs şi scopurile cercetării. In principal, această
informaţie se referă la necesităţile utilizatorului, comportarea sa şi
obiceiurile sale în privinţa cumpărării.

147
 Pentru bunurile de consum, utilizatorul va include informaţii
cu privire la vârstă, sex, profesiune, valori şi atitudini, localizare,
obiceiuri privind cumpărarea, modul de viaţă, cum şi de ce el sau
ea folosesc tipul de produs în cauză etc. Pentru produsele
industriale profilul va conţine informaţii despre industrie, mărimea
tipică a companiilor, sursele de aprovizionare, cum şi de către cine
sunt luate deciziile de cumpărare, nevoile speciale, atitudinile faţă
de furnizori etc. Deseori, este folositor să se întocmească şi
profilul intermediarilor, cum ar fi:
d) Concurenţa
Produsele trebuie să facă faţă, de obicei, cerinţei pe orice
piaţă. Dacă competiţia
este preaputernică, exportatorul poate să nu fie capabil sa-şi vândă
produsele în mod avantajos pe piaţă, indiferent cat de puternic şi
dinamic este.
- Structura concurentei. Studiind structura şi intensitatea
concurenţei, cercetătorul trebuie să încerce să răspundă la aceste
întrebări. Există o concurenţă directă, şi dacă da, cine sunt
furnizorii importanţi, naţionali sau străini? Ce concurenţa indirectă
există? Ce parte din piaţă deţine fiecare furnizor important şi cum
s-au modificat aceste ponderi? Ce avantaje particulare sau
dezavantaje de cost au furnizorii importanţi (furnizarea de materii
prime, costul forţei de muncă etc.)? Care sunt perspectivele
furnizorilor importanţi de a-şi majora producţia? Care este
capacitatea lor prezentă şi care sunt planurile lor de expansiune?
Este piaţă dominată de unul sau de un grup mic de furnizori sau
este împărţită între mai mulţi? Dacă furnizorii externi deţin o
pondere semnificativă a pieţei, se bucură de avantajele tarifare sau
de cost ale transportului sau de alte avantaje similare? Furnizorii
interni au influenţă politică pentru a majora barierele comerciale?
Au principalii concurenţi destulă influenţă asupra canalelor de
distribuţie pentru a face pătrunderea pe piaţă dificilă? Există
"spatii neacoperite" pe piaţă - segmente de piaţă care nu sunt
eficient servite de furnizorii existenţi sau lipsuri în gama
produselor lor?
- Cauzele succesului. Analizând de ce furnizorii mai puternici

148
au succes, cercetătorul din domeniul studiului pieţei se poate
lămuri care sunt şansele de a pătrunde pe piaţă şi, de asemenea,
care sunt cele mai indicate metode în acest scop. Pe lângă
observarea furnizorilor care deţin ponderile cele mai mari pe piaţă,
se poate dovedi utilă şi examinarea firmelor mai mici care au
reuşit să deţină o pondere destul de bună pe piaţă. Cauzele
succesului se găsesc, probabil, printre următoarele: buna calitate a
produsului, preţuri competitive, avantaje în privinţa costului, buna
localizare a fabricii, originalitatea produsului şi protejarea
patentului de fabricaţie, mărimea şi importanţa companiei,
dominarea canalelor de distribuţie, metode de vânzare şi
distribuţie, publicitate şi promovare, protecţie tarifară şi alte
măsuri de protecţie comercială. Dacă furnizorii importanţi şi-au
micşorat ponderea pe piaţă, motivele merită, de asemenea, să fie
investigate. '
e) Preţuri
Una din problemele cheie, la care cercetătorul din domeniul
studiului de piaţă trebuie
să încerce să răspundă, este: la ce preţ trebuie să ne vindem
produsele pentru a fi siguri că ele vor putea concura produsele
similare, deja oferite pe piaţă?
Fără un răspuns clar la aceasta întrebare, nu este posibil să se
formeze o opinie logică daca o anumită piaţă poate fi profitabilă.
Din nefericire, găsirea răspunsului poate fi dificilă.
Pentru început, trebuie găsite preţuri la care viitorii concurenţi
oferă produse utilizatorului. În multe cazuri, produse similare sunt
vândute la diferite categorii de preţuri, pe diferite segmente de
piaţă; decizia, cu privire la categoria ce trebuie aleasă, este o parte
importantă a strategiei de comercializare. De obicei, există o mare
diferenţa între preţul plătit de utilizator şi preţul primit de
producător. Pentru a ajunge la preţul la care mărfurile companiei
sale pot părăsi fabrica şi să fie competitive, trebuie să descopere
preturile în fiecare stadiu de distribuţie şi să calculeze impozitele,
taxele şi costurile de transport.
Dacă un exportator ştie ce cantitate din produsele sale poate
vinde pe o piaţă şi la ce preţ, el cunoaşte perspectivele sale în

149
privinţa vânzărilor. Dar acest lucru nu răspunde la aceasta
întrebare, cercetătorul din domeniul studiului pieţei trebuie să
furnizeze informaţii cu privire la costul comercializării - al
realizării activităţilor necesare pentru a materializa vânzările
potenţiale.

6.1.2.Cercetarea de produs la export

Mulţi exportatori potenţiali demarează, în condiţii

nefavorabile, acţiunile de export, deoarece ei trec cu vederea
faptul că, pentru a fi un produs - succes, produsul lor trebuie să
răspundă cerinţelor clienţilor de pe pieţele respective. Acestea pot
fi foarte diferite de cele ale clienţilor de pe piaţa exportatorului.
Firmele pot şi, de fapt, chiar irosesc sume mari de bani pentru a
promova produse care nu le plac clienţilor sau nu le găsesc utile.
Este adevărat că este posibil ca, prin intermediul reclamei sau al
activităţii de promovare, să se modifice produsul sau să se
identifice pieţele pe care produsul respectiv răspunde unor cerinţe
şi preferinţe existente deja. Destul de frecvent, produsele, care de
la început nu răspund cerinţelor pieţei înregistrează un eşec pe
termen lung, indiferent de cât de mult se cheltuieşte pentru
promovarea lor.
a) Produsul
Multe dintre preferinţele cu privire la un produs sunt rezultatul
unor factori tradiţionali sau psihologici. Uneori, este important să
fie investigate motivele care determina preferinţele, în special
pentru a şti să pregătească mai bine publicitatea unui produs, dar,
în majoritatea cazurilor, este suficient să se limiteze cercetarea
doar la identificarea preferinţelor consumatorului.
- Culoare. În general, există importante variaţii în ceea ce
priveşte preferinţele pentru culori între diferite ţări sau segmente
de piaţă şi aceasta, îndeosebi, în cazul bunurilor de consum. O
culoare care este plăcută într-o ţară poate fi mai puţin plăcută sau
considerată ca neplăcută într-o altă ţară. În unele ţări, de exemplu,
sunt preferate ouăle cu coaja de culoare mai închisă, în timp ce, în

150
alte ţări este preferată culoarea albă. Dar problema culorii implică
mai mult decât a place sau nu o culoare. Culorile au diverse valori
simbolice şi emoţionale pe diverse pieţe. O culoare, care poate fi
bună pentru un produs pe o anumită piaţă sau într-un anumit
segment de piaţă, poate să nu fie potrivită pentru un alt produs. În
plus, în cadrul scării de valori de bază, preferinţele pentru culori
pot să se schimbe de la an la an şi aceasta, îndeosebi, în cazul
îmbrăcămintei.
- Gust. Preferinţele consumatorilor în ceea ce priveşte gustul
variază, de asemenea, de la piaţă la piaţă şi în cadrul diferitelor
segmente ale unei singure pieţe. Cazul preferinţei pentru gustul
uşor rânced al untului pare să fie destul de neobişnuit, dar pentru
diferite grade de dulce, de exemplu, poate să constituie un element
important care trebuie luat în considerare în marketingul
internaţional.
- Mărime. Pot să existe diverse variaţii în preferinţele
consumatorilor în ceea ce priveşte dimensiunea produsului. Acesta
poate să reflecte diferenţele reale care există intre dimensiunea
consumatorilor într-o regiune faţă de alta, diferenţele între modul
în care este utilizat produsul sau, pur şi simplu, diferenţe de
preferinţe. Din nou, trebuie subliniat că aceste diferenţe pot fi
surprinzătoare.
- Design şi stil. Ca şi în cazul culorii, cercetătorul trebuie să
descopere preferinţele consumatorului în ceea ce priveşte designul
şi stilul care prevalează pe anumite pieţe sau în anumite segmente
de piaţă. Cercetătorul trebuie, de asemenea, să descopere şi modul
în care aceste preferinţe ar putea să evolueze în decursul timpului.
- Materiale. Cerinţele pieţei, în ceea ce priveşte materialele
din care este fabricat un produs, variază ca rezultat atât al
preferinţei consumatorului, cât şi al cadrului juridic. În unele ţări
vest-europene, de exemplu, bărbaţii preferă cămăşile din bumbac
100 %. În alte ţări, aceştia preferă cămăşile din amestec, în timp
ce mai sunt unele ţări în care bărbaţii preferă încă cămăşile din
fibre sintetice 100 %. Este cunoscut, însă, că reglementările legale
în vigoare indică ce materiale sunt permise şi acceptate şi ce

151
materiale nu sunt.
- Performanţe. Cerinţele pieţelor, pentru asemenea
caracteristici termice, sunt: întreţinere uşoară, durabilitate,
siguranţă în exploatare, putere, căldură, rezistenţă la apă etc. Ele
diferă de la o ţară la alta şi de la un segment de piaţă la altul.
Asemenea diferenţe pot reflecta diferenţe de preţ sau pur şi simplu
preferinţe ale consumatorilor. Dar foarte adesea, acestea reflectă
diferenţe concrete în legătură cu modalităţile de utilizare finală ale
produsului.
- Specificaţii tehnice. Acestea pot fi deosebit de importante
pentru produsele industriale, deşi exportatorul de bunuri de
consum trebuie sa le ia in considerare. Aceste specificaţii pot
include: dimensiuni, toleranţe, voltaje electrice ş.a. Ele pot fi
impuse legal sau de către importator sau client.
b) Ambalajul
Identificarea cerinţelor unei pieţe cu privire la ambalaj poate
fi, uneori, tot atât de importanta ca şi identificarea cerinţelor în
legătură cu însuşi produsul.
Există două tipuri de ambalaje: ambalaj pentru transport şi
ambalaj pentru menţinerea calităţilor produsului, pentru expunerea
sa.
Un ambalaj necorespunzător poate elimina orice şansă de
promovare a unui produs, deoarece poate determina: o mânuire şi
un transport costisitor, un transport şi o livrare în condiţii
necorespunzătoare, dificultăţi la depozitarea înainte de utilizare
sau de vânzare, dificultăţi în utilizarea produselor, neconcordanţe
cu cerinţele cadrului juridic, dificultăţi în a atrage atenţia
consumatorilor.
- Ambalajul pentru transport. Cu excepţia unor mărfuri care
se transportă în vrac, ca minereurile, de exemplu, toate celelalte
produse necesită o ambalare adecvată pentru transport.
Cercetătorul de piaţă trebuie să aibă la dispoziţie informaţiile
necesare cu privire la forma cea mai economică, eficientă şi
acceptabilă de ambalare.
O problemă principală este cum vor fi transportate produsele.
Pentru fiecare metodă alternativă, cercetătorul de piaţă trebuie să

152
pună la dispoziţie informaţii cu privire la implicaţiile unui anumit
tip de ambalaj. Acestea includ: durata transportului, protecţia
necesara împotriva furturilor, protecţia specială împotriva căldurii
şi umezelii, alte cerinţe în legătură cu marketingul produsului. De
asemenea, el trebuie să furnizeze date, în legătură cu implicaţiile
pe planul costurilor, a diferite forme alternative de ambalaj.
Produsele sunt, adesea, depozitate în ambalajele lor de
transport, pentru perioade îndelungate de timp, de către
distribuitori sau utilizatorii finali. De aceea, este important să se
cunoască condiţiile de depozitare. De exemplu, dacă produsele
sunt, în mod frecvent, depozitate în aer liber, ambalajul trebuie să
le protejeze în condiţiile climatice locale.
- Ambalajul produsului. Dacă produsele nu urmează să fie
transportate în vrac, cercetătorul de piaţă trebuie să investigheze
cerinţele cu privire la ambalajul produsului.
În ceea ce priveşte produsele industriale, întrebarea cheie este:
"ce doreşte clientul?". Înainte de toate, ambalajul unui produs
trebuie să fie uşor de utilizat.
Pentru a proiecta un asemenea ambalaj, sunt necesare informaţii în
legătură cu modalităţile de utilizare a ambalajului şi cum va fi el
depozitat; daca tot conţinutul ambalajului urmează să fie folosit
deodată sau se vor scoate părţi din acesta şi ambalajul urmează să
fie din nou închis; sunt necesare anumite modificări; sunt, de
asemenea, necesare informaţii în legătură cu modul de descărcare
a conţinutului ambalajului ş.a.m.d.
Pentru produse de larg consum, problema este mult mai
complexă datorită rolului foarte evaluat pe care trebuie sa-l joace
ambalajul unui produs de larg consum. În acest caz cercetătorul
trebuie să pună la dispoziţie informaţii în trei domenii importante:
Funcţia de protecţie: ambalajul trebuie să protejeze produsul
atâta timp cât se află pe rafturile magazinului, cât şi după ce a fost
achiziţionat de cumpărător. Produsul poate fi deteriorat de căldura
şi umezeala excesive. Culorile pot să se deterioreze dacă sunt
expuse prea mult la lumină. Cartoanele pot să zdrobească dacă nu
rezistă la depozitări suprapuse, de aceea, pentru a proiecta
ambalaje adecvate, sunt necesare informaţii în legătură cu

153
condiţiile climaterice şi de depozitare.
Funcţia de informare: adesea, sunt absolut necesare
informaţii în legătură cu reglementările legale în vigoare cu
privire la marcajul ambalajului, care trebuie să indice conţinutul şi
chiar originea produsului. Acesta este, în special, cazul produselor
alimentare. În plus, faţă de acestea, cercetătorul de piaţă trebuie să
furnizeze informaţii în legătură cu limba sau limbile în care
trebuie să fie imprimat marcajul şi despre tipul de informaţii pe
care trebuie sa le conţină marcajul. De exemplu, trebuie să aflăm
ce ştie consumatorul despre cum este produsul, cum sa-l
folosească şi la ce-l foloseşte.
Funcţia de vânzare: ambalajul produsului de larg consum
trebuie să joace rolul unui „vânzător tăcut”, în special pe pieţele în
care sunt frecventate magazinele cu autoservire. Plasat pe rafturile
magazinului printre produsele concurente, ambalajul trebuie să-i
atragă atenţia cumpărătorului şi să-l îndemne să aleagă produsul
respectiv. Pentru a concepe un ambalaj, care să îndeplinească
această funcţie de vânzare în mod efectiv, designul foloseşte o
serie de informaţii cu privire la: condiţiile de vânzare create de
caracteristicile fizice ale magazinelor, aranjamentele de expunere
şi design-ul produselor concurente; forma şi mărimea ambalajului
pe care le doresc clienţii pentru produsul respectiv; "mesajul" sau
impresia pe care trebuie să o transmită ambalajul; impresia, pe
care o vor face pe piaţa specifică, culoarea şi grafica produsului;
implicaţiile numelor şi simbolurilor de marcă. Aşa după cum s-a
subliniat, aceeaşi culoare poate să aibă efect pe diferite pieţe.
Acelaşi lucru se poate întâmpla şi cu numele sau simbolurile de
marcă. Există foarte multe cazuri în care, de exemplu, o marcă sau
un nume de marcă perfect acceptabile pe piaţa producătorului s-au
dovedit a avea înţelesuri negative pe o piaţă străină. De asemenea,
designerul trebuie să cunoască cerinţele cadrului juridic
(reglementările în legătură cu marcajul ambalajului au fost deja
menţionate). Există diverse reglementări cu privire la materialele
din care trebuie făcute ambalajele şi în legătură cu dimensiunea
sau volumul conţinutului acestuia. Sunt importante de cunoscut şi
obiceiurile cumpărătorilor. Americanii, de exemplu, fac

154
cumpărături mult mai rar decât europenii şi de aceea, doresc
ambalaje cu capacităţi mai mari. Dimensiunea familiilor şi
existenta unor echipamente frigorifice (frigidere, congelatoare)
sunt alţi factori care influenţează nu numai dimensiunea dar şi
tipul de ambalaj.

6.1.3. Practici de marketing

Pentru ca o firmă să-şi fundamenteze o strategie de export

încununată de succes, este necesar să identifice obiectivele - piaţa
cu potenţialul de absorbţie cel mai ridicat şi cu consumatorii cei
mai dispuşi să-i cumpere produsele; să adapteze produsul şi
ambalajul pentru a-l face atractiv, în vederea atingerii obiectivelor
menţionate. Dar, înainte de toate, firma trebuie să cunoască
maniera de abordare prin prisma marketingului produselor sale,
care este cea mai bună cale de expedierea produselor? Care este
cel mai bun canal de comercializare? Cum îşi promovează
produsul şi ce sume afectează pentru promovare?
a) Transportul
În condiţiile dezvoltării serviciilor de transporturi de mărfuri
aeriene şi în sistem modular (de exemplu, prin containizare), se
pune problema alegerii modului de expediere a produselor pe
piaţă, alegerea formei de transport celei mai adecvate implică
luarea în consideraţie a avantajelor şi a dezavantajelor. Aceasta
înglobează cheltuieli de transport, durata transportului, cerinţele
de inventariere, riscurile, cerinţele de ambalare, siguranţa şi
confortabilitatea pentru client. Trebuie să se adune datele privind
mijloacele de transport disponibile, pentru a facilita firmei
calculul cheltuielilor şi preţurilor, programarea producţiei şi
expedierii şi selecţionarea celui mai avantajos tip de transport.
b) Vânzarea şi distribuţia
Se pune problema unei corecte selecţionări a metodei de
distribuire a produselor pe piaţă. Rezolvarea acestui aspect
implică găsirea celui mai bun sistem de distribuţie pentru orice
produs; pe orice piaţă, apar mai multe canale de distribuţie. În

155
cazul unor produse industriale, exportatorul le poate vinde direct
la consumator, dar, de obicei produsele trebuie să treacă prin
intermediul mai multor mijlocitori ca importatori, vânzătorii cu
ridicata şi vânzătorii cu amănuntul. Adesea, produsul este vândut
în canale de distribuţie, prin intermediul unui agent reprezentant al
exportatorului. Informaţia, necesară pentru alegerea unui agent,
este mult asemănătoare celei reclamate de selecţionarea
distribuitorilor.
În mod normal, trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:
Este clar definit canalul de distribuţie standard prin care trec
normal cele mai multe produse de tipul respectiv? Dacă există un
asemenea canal, este acesta ocupat cu produse similare celor
fabricate de firma care întreprinde cercetarea, sau blocate prin
acorduri de exclusivitate cu furnizorii actuali? În caz afirmativ,
mai poate fi introdus produsul respectiv? De exemplu, ar fi posibil
şi indicat să fie evitaţi angrosiştii vânzători şi să se vândă direct
vânzătorilor cu amănuntul? De exemplu, care verigă sprijină
service-tehnic? Cine ajută publicitatea? Care este nivelul normal
al stocurilor păstrate de fiecare verigă a canalului de distribuţie şi
cât de repede se poate face aprovizionarea?
c) Servicii
Serviciile tehnice constituie un important instrument de
marketing. De multe ori, când caracteristicile produsului şi preţul
diferiţilor ofertanţi sunt mai mult sau mai puţin similare,
cumpărătorul face alegerea mărfii, în funcţie de serviciile care i se
oferă. Trebuie, în consecinţă, să se ştie care sunt serviciile pe care
şi le doresc cumpărătorii şi sunt oferite de către concurenţă.
Aceste informaţii sunt importante nu numai pentru calcularea
costului marketingului şi formularea planului de marketing; ele
sunt, de asemenea, importante pentru alegerea canalului de
distribuţie, deoarece exploratorii trebuie, în mod obişnuit, să se
bazeze, în mare măsură, pe agenţii şi mijlocitorii lor în asigurarea
serviciilor pe care le solicită cumpărătorul.
Serviciile tehnice, care trebuie asigurate, variază în funcţie de
tipul produsului. Ele pot include următoarele grupe mari: servicii

156
de consultanţă privind modul de manipulare şi folosire a
produselor, servicii de reclamaţie care cuprind investigarea
plângerilor şi repararea produselor defecte sau deteriorate din vina
ofertantului, repararea şi întreţinerea produselor, asigurarea
produselor de schimb, calificarea operatorilor, garantarea
performantelor şi duratei de folosire.
d) Preţuri
Stabilirea preţului a fost deja menţionată în legătură cu
evaluarea rentabilităţii. Preţurile sunt în acelaşi timp, un
instrument important de marketing pentru asigurarea
competitivităţii produsului.
Desigur, când o companie stabileşte preţul produselor sale, are
în vedere, în primul rând, costurile şi profiturile, acestea
constituind limita minimă a preţurilor. Există de asemenea, o
limită maximă peste care produsele nu pot rămâne competitive.
Dar, în majoritatea cazurilor, apare o gamă largă de preţuri între
aceste limite pe care le poate folosi compania. Rolul cercetării de
marketing este de a furniza informaţiile necesare, care să ducă la
folosirea, cu maximum de eficienţă, a flexibilităţii de preţ.
Întrebarea de bază, la care trebuie să se răspundă, este: Care
este valoarea totală a vânzărilor probabile, la fiecare nivel de preţ
dat? În general, cu cât este mai mare preţul, cu atât este mai mică
cantitatea de produse care vor fi cumpărate. Dar impactul specific,
pe care îl va avea asupra volumului vânzărilor fiecare nivel par-
ticular de preţ, depinde de o multitudine de factori care trebuie
luaţi în consideraţie, printre care: oferte de produse a concurenţei;
preţul curent al produselor concurente şi reacţii ale concurenţei la
reducerea preţului (sau la majorarea preţului); natura segmentului
de piaţă pe care acţionează compania; cum reacţionează
cumpărătorii spre acest segment de piaţă; avantajele competitive
ale produsului, precum calitatea superioară, caracteristici unice
sau o imagine favorabilă în rândul cumpărătorilor.
În rare cazuri, exportatorul poate controla preţurile cu amănuntul
sau preţurile bunurilor de investiţie vândute prin intermediari, dar
el poate influenţa preţul final prin intermediul preţului pe care îl

157
cere importatorul. Este important să se determine în ce măsură
importatorul şi ceilalţi intermediari vor menţine, în continuare,
orice avantaj de preţ oferit de exportator, sau, pur şi simplu, îl vor
folosi pentru sporirea profiturilor.
e) Creditul şi condiţiile de vânzare
Creditul şi condiţiile de vânzare constituie, de asemenea,
instrumente importante în lupta de concurenţă, deşi ele implică
numai relaţiile directe exportator şi cumpărătorul imediat (nu
cumpărătorul final). Foarte des, exportatorul trebuie să învingă
concurenţa la "prima tranşee" pentru a reuşi să vândă
intermediarului şi să câştige un cap de pod pe piaţă.
În consecinţă, trebuie să-şi asigure informaţiile necesare
privind facilităţile de credit şi condiţiile de vânzare dominante,
astfel încât compania să fie cel puţin competitivă în acest domeniu
sau să ofere unele avantaje pentru a avea un atu fără concurenţă.
În mod deosebit, cercetătorul trebuie să determine: perioada de
creditare care este, în mod uzual cerută de clienţii direcţi ai
companiei; metoda de plată cea mai utilizată; practica uzuală a
bonificaţiilor pentru plăţile efectuate în termen sau pentru plăţile
prin credite irevocabile.
f) Reclama şi promovarea vânzărilor
Probabil, datorită faptului că nu fac reclamă produselor lor pe
piaţa autohtonă, mulţi exportatori nu consideră necesar să facă
eforturi deosebite de promovare nici pe pieţe externe, cel puţin
până când nu pătrund în ele. Totuşi, reclama şi publicitatea sunt
foarte mult utilizate în ţările industriale şi un exportator, care nu
foloseşte aceste instrumente de marketing, descoperă în curând că
nu mai poate să vândă, sau poate să vândă numai prin reducerea
preţurilor şi a profiturilor.
Reclama şi celelalte forme de publicitate sunt folosite pentru a
"împinge" produsele comerciale şi pentru a crea cererea în rândul
consumatorilor.
La nivelul relaţiilor comerciale, tehnicile promoţionale
cuprind: bonificaţii speciale, forfetare şi alte stimulente financiare,

158
desemnate să încurajeze mijlocitorii şi detailiştii să stocheze şi să
promoveze produsul; reclama prin intermediul presei comerciale
şi direct prin poştă; distribuire de mostre; demonstraţiile,
expoziţiile, târgurile şi publicitatea prin publicaţiile expoziţiilor.
La nivelul consumatorului, tehnicile cuprind reclame în presa
cotidiană, reclame în magazine, demonstraţiile şi acţiunile
promoţionale speciale, promovarea prin poştă etc.

6.2. Strategia şi politica de produs la export

Unul din factorii majori, în efortul de marketing de export, îl

reprezintă procesul în sine. În această ordine de idei, trebuie să
facem distincţie între politica de produs la exportul unor produse
aflate în fabricaţie şi politica de produs la exportul de produse noi.

6.2.1. Politica de produs la export, pentru mărfuri aflate in

fabricaţie

Tehnicile şi procedurile, prin care se determină dacă un produs

corespunde cerinţelor pieţei, variază de la metode rudimentare la
proceduri complicate, consumatoare de timp şi bani. Este
recomandabil să se opteze pentru un program care să permită
culegerea de informaţii la diferite nivele ale reţelei de distribuţie
(importuri, grosist, detailist), un progres de la metode simple la
tehnici complexe de analiză şi să includă o expunere divizată la
consumatori; de regulă, se parcurg 4 trepte de investigare: studiul
produselor concurente, investigarea acceptării comerciale, testarea
la consumatori sau utilizatori, adaptarea produsului la cerinţele
pieţii.
a) Analiza produselor concurente
Studiul produselor concurenţei trebuie să cuprindă:
- Produsul ca atare, respectiv evaluarea tehnică (materii
prime, design, sortiment, dimensiuni, culoare, standarde)
evaluarea calităţii (puncte forte, eficienţă, performanţe) şi
protecţia juridică (drepturi de patent, licenţe).

159
 - Ambalajul, respectiv evaluarea tehnică (design, materiale,
asistenţă), atractivitate (dimensiune, culori, designul mărcii),
identificare (culoare, marcă, marcă comercială), informare
(descriere produs, ingrediente, instrucţiuni de utilizare), servicii
(la livrare, instalare, condiţionare, parţi şi accesorii, reparaţii,
restituiri de bunuri).
- Structura de preţ a concurenţei: preţul la consumator (lista
de bază de preţuri, taxe, discounturi), preţuri la concurenţi
(importatori, grosişti, detailişti, condiţii de plată)
b) Investigarea acceptării comerciale
Scopul acestei faze este de a determina dacă reţeaua
comercială externă este capabilă şi doreşte să vândă produsul şi în
ce condiţii.
- Contract cu importatorii, în primul rând cei care cunosc
piaţa şi care pot indica dacă produsul poate fi acceptat ca atare sau
sunt necesare adaptări sau schimbări.
- Contract cu grosiştii şi detailiştii care pot furniza o serie de
informaţii privind acceptarea produsului pe piaţă, inclusiv
informaţii "feed-back" din partea consumatorilor
- Ambalaj care să permită produsului să ajungă la destinaţie,
în condiţii vandabile
- Condiţii de transport, respectiv dimensiuni ambalaj,
containere, condiţii de manipulare şi depozitare.
c) Reacţia şi acceptarea din partea consumatorilor sau
utilizatorilor
În general, testarea consumatorului înseamnă alegerea unui
panel reprezentativ de consumatori sau utilizatori care să utilizeze
produsul şi apoi să se înregistreze impresiile lor.
- Test de plasare individual: produsul este distribuit unui
număr de consumatori selectaţi, care, după o perioadă de utilizare,
vor fi chestionaţi în legătură cu opiniile lor asupra produsului
- Test de plasare comparativ: se distribuie atât produsul
propriu, cât şi produse reprezentative de concurenţă, apoi se culeg
impresiile pe o bază comparativă

160
 - Vânzări test într-un oraş sau regiune: oferă informaţii mai
complexe asupra acceptabilităţii produsului pe piaţă
d) Adaptarea produsului la cerinţele pieţii
Dacă se ajunge la concluzia că pentru a fi acceptat pe piaţă
produsul trebuie să suporte anumite adaptări, se elaborează un
plan de adaptare care include:
- Designul. Se specifică, în detaliu, schimbările în produsul ca
atare, în modul de prezentare şi de ambalare
- Organizare. Se specifică cine răspunde în cadrul firmei de
adaptare, dacă se apelează la experţi străini şi cum se va conlucra
cu importatorii sau alte categorii de comercianţi
- Planificare şi buget. Se stabilesc termene de realizare şi
costurile programului de adaptare. De asemenea, se determină
resurse în care costurile suplimentare implementează asupra
acceptabilităţii produsului pe piaţă
- Control. Se execută din nou teste cu produsul adaptat la
comercianţi şi consumatori, pentru a fi siguri că acesta, în noua
variantă, este într-adevăr acceptat pe piaţă.

6.2.2. Politica de produs la export pentru produse noi

a) Concept
Din punct de vedere practic, produse noi sunt toate cele care
nu au mai fost fabricate şi comercializate de o firmă. În această
accepţiune, produsele noi includ atât pe cele care rezultă din noi
descoperiri tehnice şi procese "inventate" de companie, dar şi
produsele substanţial modificate, noile sortimente, copii ale
produselor comercializate deja de alte companii, care vor fi
introduse pe pieţe unde nu sunt cunoscute.
Multe firme şi exportatori sunt descurajaţi de costul ridicat al
dezvoltării de noi produse, considerând că acesta este apanajul
marilor companii. În practică, în foarte multe situaţii, companiile
mici şi mijlocii au un mai mare succes în dezvoltarea de produse
noi, printr-o mai bună organizare, management mai eficient, mai
mare şi mai rapidă modalitate şi o mai mare libertate de acţiune în
ceea ce priveşte structurile organizatorice şi procedurile.

161
 Pentru a controla costurile dezvoltării de produse noi trebuie
respectate trei reguli de bază: stabilirea unui buget pentru
dezvoltare de produse; deciderea scopurilor dezvoltării de produs;
utilizarea tehnicilor managementului de proiect.
Fără un buget nu se poate discuta despre dezvoltarea de
produse. Cel mai bine este ca bugetul să se constituie dintr-un
procent asupra volumului de vânzări sau profitului companiei,
având în vedere faptul că un buget prea mic nu va fi eficient, pe
când unul mare poate duce la risipă.
Deciderea scopurilor dezvoltării de produs trebuie să cuprindă
o descriere a punctelor tari şi slabe ale companiei; o apreciere a
performanţelor financiare şi de volum (vânzări, profit, rata de
recuperare a investiţiei, ritm de creştere şi pondere pe piaţă, în
calitate de obiective cantitative); domeniul de interes (descrierea
produselor, pieţelor, centrelor de distribuţie, obiectivelor
cantitative).
Proiectul planului de dezvoltare trebuie să cuprindă o
descriere. a costului şi a termenelor de execuţie. Fiecare fază de
execuţie va fi descrisă, cu acţiunile aferente, pentru a permite şi un
control al execuţiei.
b) Planificarea şi managementul dezvoltării de produs
Dezvoltarea de noi produse sau modificarea produselor
existente necesită coordonarea mai multor formaţii ale companiei,
în special celor care răspund de finanţe, tehnic, protecţie şi
marketing. Se pun multe probleme ca: preţuri, ambalaj,
promovare, reclamă, design, caracteristici calitative şi de
performanţă. Cercetările de laborator şi de consum pot oferi
răspunsuri parţiale la aceste probleme, dar răspunsurile vin,
rareori, complete şi neechivoce. .
Alte probleme pot să apară din faptul că mulţi oameni de
marketing sunt atât de orientaţi spre vânzare, încât ei doresc să
abordeze orice produs care ar putea conduce la creşterea
vânzărilor. Mulţi ingineri, pe de altă parte, sunt atât de atraşi de
activităţile tehnice ale produselor, încât pot neglija faptul că
produsele sunt finalmente comparate de oameni al căror interes, în

162
probleme tehnice, este, adeseori, foarte scăzut.
Cu toate că toate punctele de vedere ale oamenilor de
marketing, cercetătorilor, inginerilor, oamenilor de producţie şi
finanţiştilor, au un rol important în dezvoltarea de noi produse,
este esenţial că nici unul dintre acestea să nu domine pe celelalte
şi ca ele să coexiste în mod eficient.
c) Stadiile procesului de dezvoltare
Fazele de dezvoltare a unui produs sunt următoarele:
Pas 1: Colectarea şi generarea de idei de produs. Sursele de
idei de produs sunt numeroase, dar, deseori, nu sunt total
exploatate. Companiile progresive fac un efort sistematic de a
utiliza aceste surse, neaşteptând ca întâmplarea sau norocul sa le
vină în ajutor. Principalele surse de idei sunt: personalul
companiei, partenerii de afaceri, concurenţa, publicaţiile, târgurile
comerciale şi misiunile economice, agenţiile guvernamentale,
organizaţiile de promovare a exportului, asociaţiile comerciale,
universităţile şi laboratoarele de cercetare, consultanţii de
specialitate. De asemenea, o sursă importantă pot fi rezultatele
cercetărilor tehnice pe care le efectuează companiile de toate
categoriile.
Pas 2: Selectarea ideilor de produs corecte. Selectarea ideilor
de produs se realizează în două trepte: compatibilitatea cu
scopurile şi resursele companiei; avantaje/dezavantaje pentru
consumatori/utilizatori, comercianţi şi companie.
Pas 3: Pregătirea produsului pentru piaţă. După ce produsul a
parcurs cu succes procesul de selectare a ideii sau a conceptului,
intră în faza următoare, şi anume dezvoltarea tehnică.
O problemă majoră sunt specificaţiile de produs. Deciziile
implică dimensiuni, greutăţi, caracteristici de performanţă,
calitate, cerinţe de siguranţă, de mobilitate, toleranţe inginereşti şi
alte cerinţe şi aspecte tehnice, dictate de natura produsului şi pieţei
căreia îi sunt destinate.
În plus, faţă de cerinţele tehnice ale specificaţiilor de produs, o
atenţie deosebită se acordă designului, culorii, aspectului estetic,
ca şi relaţiei cost şi cost-volum. Se iau în considerare cerinţele de

163
ambalaj şi de prezentare, din punctul de vedere al detailistului şi
consumatorului. .
În esenţă, toate fazele dezvoltării de produs trebuie luate în
considerare în mod simultan.
Pas 4: Testarea noilor produse şi introducerea pe piaţă. În
general, scopul testării unei pieţe este de a reproduce într-o arie
geografică mică, cât mai precis cu putinţă toate condiţiile de
marketing care pot fi anticipate, ulterior, pentru o zonă mai largă ,
inclusiv la nivel naţional şi de a observa, pe o anumită perioadă de
timp rezultatele de marketing în acea arie şi apoi a le extrapola la
scară mai largă, naţională, în ceea ce priveşte volumul de vânzări,
ponderea pe piaţă, nivelul profitului etc. Testarea de marketing
depinde de convingerea ca eşantionul de zona aleasă este
reprezentativă pentru ansamblu.
Testul de marketing trebuie să ofere concluzii privind faptul
dacă comercianţii şi consumatorii vor cumpăra şi vor repeta să
cumpere produsul şi ce cred ei despre produs în cadrul lor
respectiv de referinţă. De asemenea, testul de marketing va
evidenţia diferenţele în eficacitatea planurilor alternative de
reclamă şi de promovare.
Scopul final al politicii de produs este introducerea lui pe
piaţă. Decizia în acest stadiu nu este numai aceea de a-l lansa sau
de a-l abandona, ci presupune elaborarea unei strategii de
marketing total, cuprinzând, pe lângă politica de produs, politica
de promovare, politica de distribuţie, politica de preţ şi, nu în
ultimă instanţă, politica de service şi asistenţă tehnică.

6.3. Proceduri de preţuri la export

6.3.1. Principii ale procedurii de preţ

Nu există o metodă sau o reţea general valabilă, care - aplicată

adecvat - să conducă în mod invariabil la preţul "just". Deciziile
de preţ sunt, în mare măsură, de natură cantitativă şi aritmetică,
dar întotdeauna există un element subiectiv în judecata şi
experienţa factorului de decizie şi în reacţia comercianţilor şi a

164
consumatorilor, faţă de o decizie de preţ. De aceea, nu este
surprinzător faptul că o abordare pur cantitativă a preţului,
incluzând utilizarea de modele matematice şi computere, nu a
produs încă rezultate cu adevărat bune.
Singura metodă de asigurare faţă de erori este aceea de a urma
un set de proceduri, iar aceste proceduri trebuie să corespundă
anumitor criterii şi anume: procedura trebuie să progreseze
gradual, de la identificarea faptelor la decizie şi acţiune, studiul
costului şi evaluarea să determine o înţelegere clară a diferitelor
cheltuieli care sunt de acoperit din venitul de vânzări, în timp ce
studiul de piaţă concurentiv să ofere informaţii atât asupra
volumului de vânzări realizabile în diferite variante de preţ,
planuri de marketing etc., cât şi asupra limitei superioare de preţ
pe piaţă. Prognozele de cost şi vânzări permit exportatorului să-şi
stabilească limita minimă de preţ pe piaţă. Stabilirea obiectivelor
de preţ are semnificaţie numai după ce sunt cunoscute cele două
linii de preţ. Trebuie să se facă o distincţie clară între decizia de
politică de preţ, stabilirea preţului şi cotaţia de preţ toate fiind
interdependente, dar având scopuri şi funcţii diferite. Să nu se
uite, în nici un stadiu, ca decizia de preş şi stabilirea preţului sunt
influenţate de 2 seturi de factori: interni şi controlabili, externi şi
interdependenţi. Sunt necesare judecăţi şi experienţă pentru a
controla paşii pur cantitativi.

6.3.2. Etape in procedura de preţ

a) Pasul 1:
Analiza costului. În materie de decizie de preţ, cele 3
componente ale costului total - costul produsului, costul
distribuţiei şi costul suportului de marketing au implicaţii
diferite.
- Costul produsului sau de fabrică. Fără a intra în detalii de
contabilitate a costului, câteva concepte de bază ar trebui
clarificate în acest stadiu.
Costul primar al produsului include: munca directă, angajată
efectiv în producţie, incluzând contracte sau scheme de plată în

165
acord; materiale directe, incluzând toate materiile prime, părţile şi
componentele obţinute de la subcontractori; cheltuieli directe,
respectiv orice alte cheltuieli ocazionate specific de un anumit
produs sau de un anumit loc de muncă, de pildă ajutor pentru
deces.
Cheltuieli ale fabricii includ: munca indirectă, respectiv costul
personalului neantrenat direct în procesul de producţie (inspectori,
personal de întreţinere, personal de serviciu etc.); materiile
indirecte, respectiv cele care nu sunt încorporate direct în produsul
finit, dar sunt importante pentru producerea acestora, ca de
exemplu cârpe de bumbac, unsori, uleiuri de maşină etc.;
cheltuieli indirecte (chirii şi rate, asigurări, iluminat, încălzit şi alte
servicii, distribuţie, plăţi peste program şi în zilele de sărbători
etc.).
Cheltuielile generale şi administrative includ: dobânzi,
iluminatul birourilor, chirii, salariile funcţionarilor etc.
Costurile "directe" variază în funcţie de volumul producţiei,
fiecare unitate fabricată în plus adăugând o anumită sumă la costul
total direct. Celelalte cheltuieli (overheads) dimpotrivă, rămân mai
mult sau mai puţin constante, independent de schimbările în
volumul producţiei (chirii pentru localul fabricii, salariile
funcţionarilor, dobânda la capitalul investit în teren şi utilaje,
cheltuieli administrative etc.), iar dacă variază în funcţie de
producţie (cheltuielile de fabrică), aceasta nu se produce
proporţional.
- Costul şi marjele de distribuţie şi de vânzare. În cadrul
acestui capitol se cuprind 3 grupe mari de cheltuieli, inedite dar
distincte:
Costul producătorului sau ale exportatorului de vânzare a
produselor, incluzând salariile personalului din birouri sau ale
vânzătorilor de pe teren, cheltuieli de deplasare etc. Aceste
cheltuieli formează, de regula, o parte a cheltuielilor generale şi
administrative şi sunt, normal, costuri fixe.
Costul producătorului sau exportatorului pentru transportul
mărfurilor până la locul de destinaţie, incluzând taxe de transport,
asigurări, taxe de manipulare, taxe pentru documente etc. Aceste

166
costuri sunt direct proporţionale cu greutatea sau valoarea
produselor exportate şi pot fi, deci, considerate variabile sau fixe
pe unitatea de bază.
Costul plus profitul, perceput într-o formă sau alta de
importator şi membrii sistemului de distribuţie pentru serviciile
specializate efectuate de ei, respectiv vânzare, transport,
depozitare, finanţare, facturare etc. Aceste costuri sunt, de regulă,
exprimate ca procent, faţă de costul de expediere sau faţă de preţul
de vânzare intermediar. Marjele adăugate de importatori sau alţi
distribuitori sunt uzual stabilite ferm. Ca rezultat, marjele sunt
costuri variabile.
- Costul suportului de marketing şi dezvoltare. Acesta
cuprinde cheltuielile pentru reclamă, de promovare a vânzărilor şi
activităţi similare, a căror influenţă, asupra costului şi preţurilor
este mai complexă decât cea a distribuţiei. Sunt trei metode de a
stabili un buget pentru reclamă şi promovare:
- un procent pe unitate de vânzare. Bugetul total se obţine prin
înmulţirea volumului de vânzări cu procentul stabilit. Aceasta
metodă este cea mai simplă în deciziile de preţ; menţine un buget
flexibil dacă este bazată pe prognoza vânzărilor, fără un efort
imediat asupra costului unitar, atâta timp cât procentul nu se
schimbă.
- un procent din încasările de vânzări (trecute sau viitoare). În
acest caz, efectul asupra costului unitar este variabil, întrucât
costul de publicitate şi promovare creşte sau scade, în funcţie de
volumul vânzărilor.
- un buget orientat spre un anumit obiectiv, ca de exemplu
numărul de consumatori care să fie sensibilizaţi printr-un anumit
mesaj publicitar.
Este de dorit ca, alături de bugetul pentru cheltuieli marcate de
marketing, să se aloce anumite sume pentru dezvoltare, destinate
testării de noi produse, adaptării şi îmbunătăţirii produselor
existente, prospectării de noi pieţe de export, calificării
personalului etc.
Toate elementele variabile de cost intră în costul total.
Calculul prognozează în etape, include şi profitul, astfel încât, în

167
final, se ajunge la preţul de vânzare.
- Analiza punctului de echilibru (sensivităţii - break-even).
În fiecare afacere este necesar un minim de vânzări, respectiv de
venituri pentru a acoperi costurile fixe şi variabile de producţie, de
distribuţie şi de marketing. Analiza sensivităţii stabileşte care
trebuie să fie volumul de încasări din vânzări, pentru a acoperi
toate costurile şi a realiza punctul de echilibru (break-even) între
cheltuieli şi venituri.

Tabelul nr. 6.1

Analiza de sensivitate

Tabel sensivitate +
Volum Total Cost
Cost fix Cost total BEP Preţ
vânzări încasări variabil
unitar
3000 4000 3000 1000 4000 1.33

4000 4500 3000 1500 4500 1.12

6000 5000 3000 2000 5000 0.83
8000 5500 3000 2500 5500 0.68

De obicei, punctul de echilibru sau pragul de rentabilitate

(break-even-point BEP) se determină pe baza unui grafic care
cuprinde cheltuielile fixe, cheltuielile variabile, totalul
cheltuielilor, încasările din vânzări sau cu ajutorul unui tabel.
Tabelul BEP arată următoarele: capacitatea actuală de
producţie este suficientă pentru o producţie de 8000 unităţi, fără
nici o schimbare în costurile fixe. În cadrul unei plaje de preţuri
cuprinse între 1 ,33 şi 0,6 pe unitate, un volum de 3000 la 8000
unităţi va atinge pragul de rentabilitate.
Este evident că problema de rezolvat este simplă daca volumul
necesar de vânzări poate fi atins la nivelul de preţ indicat. Calculul

168
BEP singur nu poate, în sine, să rezolve problema preţului.
Funcţia sa este numai de a indica cerinţa minimă pentru o
combinaţie preţ – volum.
- Analiza marginală. Analiza pragului de rentabilitate ajută la
determinarea combinaţiilor minime de preţ-volum, exprimate ca
încasări totale care permit firmei să-şi recupereze toate costurile.
În principal, aceasta înseamnă să priveşti încasările minime faţă de
costuri. În contrast, analiza marginală încearcă să stabilească
costul unitar adiţional actual al creşterii volumului de producţie
faţă de o anumita bază.

Tabelul nr. 6.2

Analiza marginală

Situaţia A Situaţia B Situaţia C Cost marginal

5000 buc. 7000 buc. 8000 buc.
Costuri fixe 10.000 10.000 10.000 -
Materiale directe 1.500 2250 2400 150
(0,30/unit)
Materiale directe 2000 3000 3200 200
(0,40/unit)
Costul total 13.500 15.250 15.600 350
Costul unitar 2,70 2,33 1,95 0,70

Din tabel rezultă următoarele concluzii principale: costul

unitar scade pe măsură ce volumul producţiei creşte, iar scăderea
este substanţială, întrucât costurile fixe au pondere foarte mare
comparativ cu cete variabile. Ca urmare, este fezabil sa fie reduse,
preţurile pe măsură ce creşte producţia, cu condiţia ca aceasta să
aibă desfacere constanta; dacă preţurile se bazează pe un cost
unitar de 1,95, la 8000 unităţi şi volumul vânzărilor scade la 7500
unităţi, se va înregistra o pierdere o 0,38, atâta-timp cât preţul nu
va fi majorat.
b) Pasul 2: Analiza de piaţă

169
 Se poate economisi mult timp şi bani dacă în stadiul cercetării
de piaţă, în afară celorlalte elemente vor fi culese şi informaţiile
care să sprijine luarea deciziei de preţ. Trei aspecte au, în speţă,
relevanţă: nivelurile de preţ şi marje; situaţia cererii şi ofertei;
concurenţa.
Investigarea pieţei trebuie, în ultima instanţă, să se încheie cu
o previziune realistă de vânzări, care este esenţială pentru
stabilirea strategiei de preţuri. Astfel, în funcţie de prognoza
vânzărilor se pot face analize de sensivitate şi de cost marginal,
calcule de încasări şi profit total, precum şi aprecieri privind
bugetul pentru suportul de marketing.
c) Pasul 3: Determinarea limitelor de preţ
Produsele dintr-o anumită categorie au, de regulă, preţuri la
consumatorul final, care au o anumită dispensie, depinzând de
origine, calitate, imagine şi posibil de alţi factori. Acelaşi lucru
este valabil şi pentru produsele industriale şi materiile prime.
Exportantul poate sa-şi fixeze preţul sau, la un nivel apropiat,
în cadrul pieţei generale de preţuri, dar acest lucru nu este
obligatoriu. Ei ar putea să-şi fixeze, un preţ peste sau sub nivelul
existent pe piaţă, în funcţie de situaţia costurilor sau costurilor
marginale proprii sau dacă produsul propriu are trăsături
marginale sau avantaje speciale.
Marjele comerciale, aşa cum s-a văzut, tind să fie foarte rigide
în cadrul unui anumit canal de distribuţie. Dar aceasta nu
înseamnă că exportatorul nu are posibilitatea de opţiune. El poate
să exercite o anumită influenţă asupra marjei aplicate de
importator sau de membrii canalului de distribuţie şi, ca urmare,
asupra preţului produsului său.
Astfel, fiecare piaţă are limitele ei de preţ superioare
inferioare, care sunt create în concordanţă cu nivelele de preţ ale
concurenţei şi în plus, grupele de preţ sau plajele de preţuri se
regăsesc în cadrul acestor limite, din care fiecare cuprinde un
număr de produse competitive.

170
 d) Pasul 4: Determinarea obiectivelor de preţ
Pentru determinarea obiectivelor de preţ este important faptul
că ele sunt subiect al unor variate limita şi nu pot fi stabilite
înainte ca următorii factori determinanţi să fie cunoscuţi şi
calificaţi:
- Costul. Diferitele elemente de cost, împreună, indică limita
minima de preţ cu excepţia situaţiei în care un exportator, posibil
sprijinit de un stimulent guvernamental, doreşte să recupereze
numai o parte din cost. Această limita minimă este flexibilă,
depinzând de estimările privind volumul de vânzări, de obiectivul
de recuperare decis (cost total, calculaţie de cost marginal).
- Prognoza volumului de vânzări. Informaţiile privind
dimensiunea pieţei şi tendinţele ei, precum şi intensitatea cererii,
combinate cu prognoza vânzărilor, oferă coduri care decid un al
doilea set de date, necesare pentru stabilirea obiectivului de preţ
- Nivelul de preţ al pieţei. in cele mai multe situaţii, nivelul
de preţ existent pe piaţă indica o limită maximă pentru preţul
exportatorului, alegerea sa fiind limitată la a decide punctul la care
poate să înregistreze un profit la produsul său în cadrul plajei de
preţuri.
- Poziţia pe piaţă. Esenţialmente este o chestiune de greutate
şi putere, greutate exprimată ca pondere pe piaţă şi penetrare pe
piaţă realizate de produs, iar puterea exprimată prin trăsăturile
poziţiei ca zonă geografică, canale comerciale, grupuri de consum.
Puterea de marketing, în sensul reclamei, bugetului etc. trebuie, de
asemenea, luată în considerare. Aceşti 4 factori, care sunt
interdependenţi, pot fi exprimaţi cu acurateţe şi cantitativ în afara
acestor factori cantitativi, obiectivele de preţ pot fi influenţate de
scopul general de marketing al exportatorului şi de decizia sa
privind metodele şi tehnicile ce vor fi utilizate pentru atingerea
acestuia.
- Obiective de marketing. O afacere de export pe o piaţă este
dependentă, cel puţin pe termen scurt, de circumstanţele rezultate
din situaţia pieţei şi deciziile precedente. Astfel de circumstanţe
includ: produsul în sine, costuri şi preţuri curente; argumente de

171
reclamă, promovarea vânzărilor şi distribuţie; portofoliul de clienţi
sau cumpărători, utilizatori sau consumatori ai produsului şi
opinia lor asupra produsului şi producătorului. Toate aceste
elemente pot avea implicaţii pentru deciziile de preţ, dar acestea
depind de obiectivele de marketing:

Tabelul nr.6.3

Fundamentarea obiectivelor de preţ

Implicaţiile asupra
Zona de marketing Obiectivele de
preţurilor
marketing
Cost mai mare = creştere
Produs Acceptarea unei
de preţ
calităţi îmbunătăţite sau profit mal mic
Creşterea bugetului =
Reclama şi promovare Un suport mai puternic
creştere
de preţ sau profit mai mic
Posibil costuri de
Distribuţie Noi puncte de desfacere
distribuţie mai
mari
Creştere cheltuieli
Consumatori, utiliza- O mai mare acceptare
reclamă şi
distribuţie = preţ mai
tori
mare sau
profit mal mic

Situaţia nu este, material, diferita în cazul penetrării pe o nouă

piaţă. Singura deosebire este că exportatorul începe pe un teren
"curat" şi nu este influenţat de deciziile anterioare, referitoare la
piaţa pe care vrea să penetreze.
e) Pasul 5: Calculul structurii de preţ
Cel mai important lucru, în acest stadiu, este structura preţului,
de la costul de fabrică la consumatorul final, exprimat pe unitatea
de măsură.

172
 Elementele structurii de preţ
1. Costul de fabrica al produsului
2. Ambalaj şi marcaj de export
3. Încărcare pentru transport de la fabrică
4. Transport până la port sau aeroport
5. Cheltuieli portuare sau de aeroport
6. Costul documentelor (acreditiv, scrisoare de trăsură etc.)
7. Certificare de origine
1-7 FOB (free on board)
8. Prima de asigurare şi costul pieţei
9. Cost transport naval sau aerian
10. Cheltuieli de descărcare la destinaţie
11. Cheltuieli şi taxe de manipulare aeroport
1-11 CIF (cost, insurance, freight)
12. Taxe vamale de import $i alte taxe
13. Taxa servicii vamale
1-13 cost marfă descărcată şi vămuită
14. Transport la depozitul importatorului
15. Marja importatorului
16. Marja grosistului
17. Marja detailistului
1-17 preţ la consumator

Este necesar sa fie avute in vedere unele corelaţii în acţiunea

de stabilire a structurii de preţ. Efectul multiplicator: dacă taxa
vamală de import şi marjele de distribuţie sunt fixate procentual
(şi nu în cifre absolute), chiar şi o minoră schimbare de cost are un
efect substanţial asupra preţului de vânzare. Efectul de absorbţie:
dimpotrivă, efectul asupra încasărilor exportatorului, derivate din
schimbări în preţul final, sunt parţial absorbite de marjele
percepute in diferite stadii, atâta timp cât procentul lor rămâne
neschimbat.
Cunoscând aceste corelaţii, se pot trage o serie de concluzii.
Dacă creşte costul produsului, există creşteri excesive ale preţului
final, prin "îngheţarea" marjelor intermediarilor la suma de bani
dinaintea creşterii preţului. Când costul produsului scade, profită

173
de avantajul total din preţul final, prin ajustarea în jos a marjelor
intermediarilor. Când preţul final scade, rezistă la încercările
intermediarilor de a-şi menţine suma de bani prin aplicarea unui
procent mai mare, deci "îngheaţă" procentul. Când preţul final
creşte, rezistă la încercările intermediarilor de a profita prea mult,
"îngheaţă" suma de bani pe care ei o obţin ca marjă.
f) Pasul 6: Cotaţiile de preţ şi cotaţiile de vânzare
Unii exportatori nu înţeleg prea bine diferenţa esenţială între
deciziile de preţ şi cotaţiile de preţ. Deciziile de preţ trebuie să ia
în considerare întreaga gama a structurii de preţ, de la elementele
costului de fabrică la consumatorul sau utilizatorul final, inclusiv
toate costurile intermediare, indiferent de cine le face sau le
recuperează în cadrul contului de distribuţie. Problema cotaţiilor
este de natură complet diferită. Doua aspecte sunt implicate: întâi,
opţiunea exportatorului în legătură cu "punctul de preţ" sau
nivelul din structura de preţ la care el vrea sau trebuie să coteze
preţul de vânzare. Toate costurile până la acest punct sunt în
contul exportatorului, şi, în consecinţă, ele trebuie acoperite prin
preţ, înainte de a se fi realizat un profit. Doi, este un aspect legat
de dreptul şi practica comercială, de a fi sigur ca importatorul şi
exportatorul înţeleg foarte clar ce înseamnă preţul, care sunt
obligaţiile fiecărei părţi şi cum se achită de obligaţii.
În condiţii concurenţiale, cu cât exportatorul este mai aproape
de consumator este cu atât mai bine. Aceasta se realizează cotând
preţul CIF In loc de FOB. O cotaţie CIF lasă în seama
comportamentului numai calculul taxelor vamale şi al costurilor
de descărcare. Este mai puţin complicat pentru exportator dacă
aderă la C sau F, lăsând în seama cumpărătorului calculul
asigurării, taxelor vamale şi cheltuielilor de descărcare. Cel mai
puţin complicată este cotaţia FOB, exportatorul suportând suma
cheltuielilor până ce produsele se află pe bordul navei. Implicaţiile
precise, economice şi juridice sunt prevăzute în regulile
ICOMTERMS, elaborate de Camera de Comerţ de la Paris.
Simpla referire în tratative sau în contract la aceste reguli face ca
cei doi parteneri să aibă acelaşi interes, în legătură cu cotaţia
utilizată 320 $/tona CIF Londra (ICOMTERMS 1990).

174
 Tabelul nr.6.4

EXEMPLU
simplificat de calcul al cotaţiei de preţ
la intern şi export (pentru comparabilitate, în $)
- $ pe unit. de măsură

Pentru piaţa
Pentru export
internă
Materiale 10,00 10,00
Muncă 15,00 15,00
Cheltuieli fabrică 6,00 6,00
Administraţie 8,00 8,00
Cheltuieli vânzare 2,00 2,75
Cheltuieli reclamă 5,00 6,00
I. TOTAL COST PRODUS 46,00 47,75
Cheltuieli speciale de export
- 0,25
documente, taxe, servicii vamale
De scăzut „downback” - -0,90
II. COST EXPORT, ÎNAINTE DE
46,0 47,10
PROFIT
III. PROFIT NET (10%) 4,6 4,71
IV. PREŢ BAZĂ DE VÂNZARE 50,6 51,81
Sold TVA *) (18%) +5,50 -3,60
Comision importator (5% din preţ
- 2,59
bază)
Dobândă - 0,90
PREŢ EXPORT (ex-fabrică) 56,10 51,70

175
*) S-a calculat astfel:
- pentru intern: TVA de dedus 3,6 (18 % la 20 cumpărări) din
TVA de plătit 9,1 (18 % la 50,60 vânzări) = 5,50;
- pentru export: Exportul fiind scutit de TVA, se primeşte
pentru cumpărări 3,60, care diminuează preţul.
Rezultă din calculaţie, că deşi se fac cheltuieli mai mari
pentru export comparativ cu vânzarea la intern (+0,75 la cheltuieli
de vânzare, +1,00 la cheltuieli de reclamă, +0,25 cheltuieli
speciale de export, +2,59 comision importator şi +0,90 dobânzi),
cotaţia de export este mai mică decât cea pentru vânzarea la
intern, datorita avantajului de "drowback" şi al scutirii de plata
TVA la export.

6.4. Politica de distribuţie la export

6.4.1. Bazele analizei

Din punct de vedere al exportatorului, varietatea canalelor

(reţelei) de distribuţie la export reprezintă atât o oportunitate, cat
şi o dificultate. Oportunitatea constă în aceea că are posibilitatea
de alegere între mai multe canale, astfel încât să scurteze cât mai
mult drumul dintre el şi consumatorul produsului exportat.
Dificultatea rezultă din faptul că trebuie ales cel mai bun canal,
care este accesibil pentru explorator.
Deşi studierea canalelor de distribuţie existente şi selectarea
celui mai potrivit reprezintă o problemă care trebuie rezolvată de
oricare exportator.
Canalele de distribuţie pot fi măsurate prin "lungime". Un canal
scurt presupune putini intermediari; un canal lung, dimpotrivă,
implică un mare număr de intermediari. La prima vedere, este de
preferat un canal scurt. Acest lucru nu este valabil în toate
situaţiile, întrucât unele funcţii ale distribuţiei trebuie neapărat
realizate, astfel că anumiţi intermediari nu pot fi evitaţi; mai mulţi
intermediari concură la o dispersie a riscului; uneori exportatorii
nu dispun de capacitatea profesională, materială şi financiară

176
pentru a exporta printr-un canal scurt, direct. .

6.4.2. Funcţiile distribuţiei

"Împerecherea" ofertei cu cererea pentru un anumit produs,

presupune realizarea unei game largi de servicii de distribuţie.
Acestea vizează 4 fluxuri intercorelate, respectiv: fluxul fizic al
produsului (mijloacele prin care produsul este transportat,
depozitat, sortat, reambalat etc.); fluxul de proprietate şi de control
(transferul legal de proprietate şi de drept de decizie asupra
produsului); fluxul de informaţie (comunicarea în ambele sensuri
dintre utilizatori sau consumatori şi producători sau distribuitori);
fluxul de bani (cum ajung banii de la consumatorul sau utilizatorul
final la producător).
Din punct de vedere practic, distribuţia îndeplineşte
următoarele funcţii:
a) Contact cumpărător, informaţie şi vânzare.
Rareori clienţii vin spontan la vânzător. Producătorul trebuie
să identifice cumpărătorii pe diferite stadii ale distribuţiei, să îi
informeze asupra produsului şi condiţiilor de livrare etc., până la
obţinerea de comenzi.
b) Prelucrarea ofertelor, documentaţiei şi facturilor
După primirea comenzii şi realizarea produsului, se întocmesc
documentele necesare expediţiei: facturi, documente de transport
etc.
c) Transport şi livrare
Aceasta funcţie include diferite activităţi legate de mişcarea
produselor, de la locul de producţie, la depozitul intermediarului
de distribuţie şi la consumator.
d) Alimentarea stocurilor
În timp ce transportul rezolvă problema ”spaţiulu” între
producţie şi consum, stocurile rezolvă problema „timpului". În
multe situaţii, vânzătorii şi cumpărătorii sunt preocupaţi de
asigurarea unei sume de livrare disponibile, care să asigure o
aprovizionare promptă, în cadrul unei perioade de timp rezonabile.
e) Fragmentarea expediţiilor şi formarea de sortimentaţii

177
 Odată livrările demarate, cantităţile expediate, în continuare,
sunt dimensionate la minim, în funcţie de cadenţa vânzării. În
multe situaţii, se solicită livrarea unei palete complete de
sortimente, care trebuie formată la producător sau distribuitorul
intermediar.
f) Suport de vânzare
În multe cazuri, intermediarul nu se limitează la activităţile
directe de cumpărare-vânzare; el poate fi interesat să acorde
clienţilor săi asistenţă în materie de vânzare, expunere a
produselor, pregătirea vânzătorilor, controlul stocurilor etc.
g) Funcţia de finanţare şi creditare
Un distribuitor intermediar, dacă nu este simplu agent, trebuie
să dispună de capital de lucru pentru a acoperi costul mărfurilor
din depozit sau tranzit, să plătească avansuri furnizorilor şi să
ofere condiţii de creditare pentru cumpărători.
Rareori, una din entităţile canalului de distribuţie se axează pe
realizarea numai a uneia din funcţiile menţionate. De regulă, mai
multe funcţii se îndeplinesc în acelaşi punct al canalului, cu un
mare grad de specializare într-una din ele (de pildă, transport).

6.4.3. Decizie în materie de distribuţie

Cei mai mulţi dintre exportatori ştiu că problemele de

distribuţie sunt dificil de rezolvat. Nu este atât de dificil să găseşti
o cerere pentru un produs, cât este de dificil de distribuit produsul.
Dificultatea deciziei în materie de distribuţie derivă din
următoarele: sistemele de distribuţie diferă de la o ţară la alta, deci
trebuie studiate pentru fie care caz în parte; distanţa faţă de
producător, ceea ce presupune comunicare, informare şi ţinerea
pasului cu evoluţiile pieţei; gradul ridicat de sofisticare a reţelei de
distribuţie în ţările dezvoltate; resursele limitate ale exportatorului
ca organizare, disponibilităţile financiare şi de personal
specializat. De aceea, trebuie realizat un studiu al reţelei de
distribuţie în ţara în care dorim să exportăm produsul nostru.
Din punctul de vedere al exportatorului, canalele de distribuţie
pot fi ierarhizate, în funcţie de gradul de control pe care doreşte

178
sa-l exercite. Astfel, producătorul poate să-şi vândă produsele
către un exportator din ţara proprie, către un importator din ţara
parteneră, către un agent, un distribuitor regional, un angrosist, din
ţara importatoare (de exemplu, depozite proprii) şi de aici, să
vândă către angrosişti sau chiar către detailişti. Esenţial este ca
funcţiile să fie, în totalitatea lor, realizate. se poate renunţa la
anumiţi intermediari, dar nu şi la una sau alta din funcţiile
distribuţiei.
Pentru a lua o decizie cât mai corecta în legătură cu distribuţia,
trebuie investigate următoarele domenii:

6.4.4. Alternative de distribuţie pentru exportator

Produsul poate apela la următoarele tipuri de intermediari:

comercianţi exportatori, companii de management de export,
agenţi de export (comisionari), comis voiajori, comercianţi
importatori, agenţi de import sau de distribuţie, (comisionari),
distribuitori sau importatori.
a) Comerciant de export.
Este o firmă comercială, localizată în ţara proprie a
producătorului, care cumpără de la producător şi revinde pe piaţa
proprie a producătorului, care cumpără de la producător şi revinde
pe piaţa externă, în nume propriu. Comerciantul exportator preia
toate funcţiile şi riscurile de export. Pentru producător, a vinde
unui comerciant exportator nu este prea diferit, comparativ cu a
plasa marfa pentru consum intern.
Avantajele utilizării comerciantului exportator: acesta este un
partener din propria ţară; el preia toate riscurile de export;
producătorul nu se implică în aranjamente de transport,
documentaţie de export, vânzării pe credit la extern etc.
Dezavantajele utilizării comerciantului exportator: lipsa
contactului direct cu piaţa externă, cu reţeaua de distribuţie; lipsa
controlului asupra preţului de export; nu se construieşte o
reputaţie, un nume pe piaţa externă ca producător.
Având în vedere avantajele şi dezavantajele menţionate,

179
comercianţii exportatori sunt utilizaţi, de regulă, de firmele mici şi
mijlocii, fără experienţă de export.
b) Companii de management de export (CME).
Astfel de companii sunt organizate în SUA, în special. Ele
preiau funcţiile de marketing de export ale unor producători,
respectiv studiul pieţei, selectarea pieţelor, alegerea canalelor de
distribuţie, reclama şi promovarea vânzărilor etc. Spre deosebire
de comerciantul exportator, compania de management de export
nu cumpără marfa de la producător, deci nu acţionează pe piaţa
externa în nume propriu. Toate ofertele, acceptarea comenzilor,
transport, facturile, preţurile, condiţiile de plată etc. sunt de
domeniul deciziei producătorului, cu recomandările făcute de
CME. Serviciile realizate de CME sunt plătite prin comision,
fixat, de regulă, ca procent din valoarea exportului, plus o sumă
fixă pe an sau pe lună, plus plata unor cheltuieli expres convenite
şi făcute de CME în numele clientului lui (călătorii în străinătate,
cercetări de piaţă, reclamă etc.).
Ţinând seama de avantaje şi dezavantaje, această firmă de
export este recomandabilă, ca prim pas, producătorilor care se află
la începutul activităţii de export, doresc să aibă un anumit grad de
control asupra exportului, dar nu găsesc justificabilă constituirea
unui departament propriu de export.
c) Agentul de export
În cele mai multe cazuri, agentul de export (din ţara
producătorului) şi agentul de import (din ţara importatorului) sunt
similari sau chiar identici din punct de vedere al statutului juridic,
funcţiilor, serviciilor şi metodei de plată. Totuşi, faptul că sunt
situaţi în ţări diferite determină o diferenţă importantă din punctul
de vedere al exportatorului, sub aspect legal şi funcţional.
Legal, contactul dintre producător-exportator şi agentul de
export este guvernat de legislaţia ţării în care cei doi îşi au
domiciliul. Statutul juridic al agentului de import este diferit. În
aproape toate cazurile, contractul este guvernat de legea ţării
importatoare. Cum legislaţiile ţărilor sunt diferite, pentru
exportator se pune problema de a adapta contractul pentru fiecare

180
agent de import utilizat, un contract standard nefiind aplicabil.
Funcţional, agentul de export din propria ţară oferă
producătorului exportator posibilitatea unui mai mare control.
Dacă, însă, agentul exportator nu circulă suficient în străinătate,
exista riscul ca el să nu cunoască piaţa de export, cu consecinţe
asupra volumului vânzărilor.
d) Comis-voiajori cumpărători
Multe mari firme importatoare sau de distribuţie, ca de
exemplu reţelele de magazine alimentare sau utilizatorii industriei
de materiale şi componente folosesc comis-voiajori, care
călătoresc dintr-o ţară în alta, în funcţie de sursele de
aprovizionare şi sezon.
Comis-voiajorii sunt, de regulă, angajaţi ai importatorului şi
sunt buni specialişti în calitatea produselor, ambalaj, preţuri. De
regulă, ei au putere deplină de a negocia, de a plasa comenzi,
inclusiv de a negocia preţurile, fără a mai solicita autorizare de la
importator. .
Vânzarea prin comis-voiajori cumpărători prezintă, pentru
exportator, o serie de avantaje. Nu este, însă, simplu să intri pe
lista furnizorilor acestora. Înainte de a deveni un furnizor
"aprobat", se fac livrări de proba şi numai dacă nu apar probleme,
se trece examenul.
e) Comerciant importator
Aşa cum arată denumirea, comerciantul importator este o
companie comercială localizată pe o piaţă (ţara), care este angajată
în cumpărarea de bunuri din extern şi vânzarea lor clienţilor
interni. Aceste companii sunt, de regulă, specializate pe grupe de
produse sau pe ţări.
Avantajele şi dezavantajele pentru producător ale utilizării
comerciantului importator sunt similare cu cele ale utilizării
comerciantului exportator.
f) Agenţi de import sau distribuitori
Cei doi termeni se utilizează, uneori, confuz, fără a se face
distincţia necesară între cele două figuri.

181
 Un agent este o firmă sau un individ care, în virtutea unei
înţelegeri speciale, vinde în contul şi în numele partenerului sau,
fiind plătit prin comision. Proprietatea asupra mărfurilor trece
direct de la vânzător la cumpărător; fără ca agentul să fie vreodată
proprietarul ei. Agentul de import poate, însă, să aibă posesia
mărfurilor, dacă acestea trec prin depozitul lui în tranzit spre
cumpărător.
Distribuitorul este o firmă, rareori un individ, care cumpără, în
numele său, mărfuri de la un exportator, pe care apoi le vinde;
acoperindu-şi cheltuielile şi asigurându-şi profitul din diferenţa
dintre preţul de cumpărare şi cel de vânzare.
g) Distribuţie directă la export
Mulţi exportatori îşi pun la un moment dat problema dacă nu
este cazul să renunţe la serviciile intermediarilor, cărora le
cedează o parte din profit, şi să îşi organizeze o distribuţie directă.
Evident, vânzarea directă către consumatori sau utilizatori prezintă
o serie de avantaje, dar presupune, totodată, existenţa unor
premise: personal de specialitate, resurse financiare şi logistică.
Dacă aceste premise sunt întrunite, producătorul poate apela la
următoarele forme de vânzare directă: angajarea unui reprezentant
de vânzare la export, stabilirea unei filiale pe piaţa de export,
formarea unei sucursale în străinătate.
Reprezentantul este un angajat al firmei exportatoare pe piaţa
ţării importatoare şi are ca sarcină să solicite comenzi direct de la
cumpărători. Reprezentantul nu trebuie confundat cu agentul şi
acest lucru trebuie să rezulte clar din contracte. În timp ce primul
este plătit cu salariul convenit, cel de al doilea este plătit prin
comision.
Filiala de vânzare (a nu se confunda cu sucursala) este un
oficiu, asociat, adeseori, cu un depozit sau cu echipamente de
transport, unde lucrează angajaţi ai exportatorului. Este, de fapt,o
extensie a sediului central al exportatorului, care - în unele cazuri -
necesită înregistrare în registrul comercial. Filiala se ocupă de
vânzări, distribuţie, facturări, reclamă şi promovare. Experţii
recomandă evitarea unei asemenea forme de vânzare, întrucât în

182
unele ţări există tentaţia de a impozita nu numai profitul biroului
local, ci şi al firmei mamă din ţara exportatoare.
Sucursala de export reprezintă o companie separată, stabilită şi
înregistrată în exterior. În acest caz, nu mai apare problema
impozitării firmei mamă.

6.5. Strategie de promovare. Politici specifice promovării

exportului

Deşi folosesc diferite mijloace şi tehnici, reclama, promovarea

vânzărilor şi publicitatea au un element comun - anume
comunicarea - respectiv crearea şi transmiterea de mesaje despre
produs, despre caracteristicile şi avantajele sale, destinate
distribuitoarelor, utilizatorilor finali şi consumatorilor.

6.5.1. Reclama

Reclama poate fi definită ca utilizarea unui spaţiu sau timp de

media pentru a comunica un mesaj predeterminat unui comerciant
cu amănuntul sau unui consumator.
a) Funcţii
Scopul reclamei este de a atrage atenţia persoanelor din
segmentul de piaţă şi de a le informa de o manieră persuasivă
asupra avantajelor, atracţiei şi beneficiilor utilizării unui produs.
Efectul cumulat al unei companii de reclamă este acela de a
schimba sau de a consolida atitudinea şi convingerile
consumatorului asupra unui produs, astfel încât să-l cunoască
înainte de a-l cumpăra.
Media de reclama în toate ţările este foarte extinsă, dar cea mai
comună este presa, televiziunea, cinematograful, radioul şi poşta
directă.
Alegerea şi planificarea mediei se bazează pe date statistice
privind tirajul, numărul de cititori, auditori sau spectatori,
structura acestora, astfel încât să existe premisa că mesajul
comunicat va ajunge la segmentul de piaţă vizat.

183
 b) Mesaj + Medie + Segmentul de audienţă
Reclama presupune totdeauna două probleme fundamentale:
crearea mesajului şi selectarea mediei.
Problema mesajului se referă la conţinutul şi forma sau
execuţia reclamei: care sunt avantajele, beneficiile şi utilizările
produsului ce urmează a fi comunicat?; în ce formă, cu ce cuvinte
(fotografii, asocieri şi imagini) poate fi cel mai eficient
comunicată imaginea?
Problema mediei se referă la alegerea, între mai multe medii
de reclamă: ce medii există? dacă ele satisfac cerinţa de atingere a
segmentului de piaţă şi care este costul lor? când este cel mai bine
de folosit media şi cât de frecvent, pentru a avea impact asupra
populaţiei?
Înainte de a se lua decizia privind mesajul şi media, trebuie
bine definite grupul de interes şi obiectivul reclamei. La bază stă
studiul privind cererea de piaţă, structura ei, consumatori -
utilizatori etc. În cazul bunurilor de consum, se au în vedere: sex,
vârstă, nivel venituri, ocupaţia, mărimea familiei, standardul de
viaţă, evidenţiat prin posesia de diferite bunuri, cumpărarea de
servicii şi structura cheltuielilor. În cazul produselor industriale,
materiile prime şi materialele, informaţiile necesare pentru luarea
deciziei de mesaj şi media sunt complet diferite: care sunt
principalele categorii de consumatori? cine ia deciziile de
cumpărare, cine selectează furnizorii etc.?
c) Definirea obiectivelor reclamei
Definirea obiectivului reclamei este o chestiune deosebit de
importantă, căreia din păcate - nu i se acorda întotdeauna atenţia
cuvenită. A creşte volumul vânzării la produsul X, în ţara Y sau Z,
sută la sută este un obiectiv de marketing, în general, dar nu un
obiectiv de reclamă. .
Un obiectiv corect de reclamă trebuie să cuprindă următoarele
elemente: conceptul de bază care trebuie transmis, sceptrul
promisiunii, grupul destinatar, imaginea produsului, mesajul
reclamei. Regula este ca mesajul să atragă atenţia, să provoace

184
interes, să creeze dorinţe şi să ducă la acţiune (AIDA).
Mesajele de reclamă pot fi clasificate în trei mari grupe
informative, cele care folosesc fapte şi comparaţii şi sunt
direcţionate, în principal, spre raţionament şi înţelegere; evocative,
cele care se bazează pe asocieri şi imagini şi sunt direcţionate, în
principal, spre sentimente şi subconştient; promoţionale, cele care
permit un câştig material direct, o economie sau scot în evidenţă o
ofertă specială, care nu se va mai repeta.
Compania de reclamă este ameninţată de câteva mari pericole:
inconştienţa (utilizarea repetată a aceloraşi argumente este
esenţială pentru crearea unei imagini clare asupra produsului în
mintea consumatorului); lipsa de claritate (reclama trebuie
înţeleasă imediat, punând accentul pe esenţial); execuţie
"deşteaptă" (ideea de mesaj trebuie să fie logic legată de produs şi
de beneficii, să nu fie reţinute ca atare, dar fără legătură cu
produsul); asemănare (pentru produse concurente nu trebuie
utilizată aceeaşi manieră de reclamă).
Pentru evaluarea bunei stabiliri a obiectivului de reclamă şi a
mesajului reclamei se foloseşte următoarea listă de verificare:
1. Corespunde reclama obiectivelor generale şi principiilor
propuse, reflectă ea imaginea care urmează a fi creată produsului
şi celui ce face reclama?
2. Atrage reclama atenţia clientului (ascultătorului sau
privitorului) de o manieră pertinentă asupra produsului sau
beneficiilor acestuia?
3. Oferă reclama un avantaj sau beneficiu specific? Spune
reclama celui căruia i se adresează "ce se afla în produs", daca îl
cumpără sau îl utilizează?
4. Explică reclama, de o manieră pozitivă, cum pot fi obţinute
avantajele sau beneficiile produsului? Se poate proba acest lucru?
5. Oferă reclama un motiv pentru ca produsul să fie cumpărat
sau posedat? (beneficiul sau avantajul unui produs nu reprezintă în
sine motiv de cumpărare)
6. Este reclama simplă şi clară în cuvinte şi imagine? Va fi
înţeleasă imediat?

185
 7. Este reclama "uniorientată"? Pune ea accentul pe punctul
forte de vânzare, evită faptele, argumentele şi beneficiile mai
puţin importante?
8. "Lucrează" imaginea şi cuvintele în acelaşi sens, se fortifică
reciproc?
9. Foloseşte reclama limbajul, pozele, imaginile, punctul de
vedere şi nevoile oamenilor cărora li se adresează?
10. Este reclama sinceră, va fi luată în serios de critici -
privitori, vor crede în ea, îi va convinge?
d) Procesul de planificare "media"

Tabelul nr. 6.5

Conţinutul planificării

Definirea Pentru selectarea celor mai efiente mijloace,

funcţiei următoarele elemnte trebuie luate în
considerare: un anumit meaj pentru un anumit
segment al populaţiei, cu un anumit cost
Elemente - Mesaj (tip, dimensiune, date de conţinut
necesare pentru privind segmentul populaţiei receptoare)
planificare - Obicetiv (număr, caracteristici, date socio-
economice)-Perioada campaniei (început,
durată)
- Limite de cost (buget, după reducerea
costurilor tehnice) Media planificare
Media Pasul 1. Formularea strategiei
planificare - Natura campaniei (introducere, reamintire,
promoţională, preţuri)
- Scopul campaniei (denumire, frecvenţă,
impact, grad de acoperire, concetrare)
- Factori de influenţă (fluctuaţii sezoniere şi
regionale, concurenţă, considerente
comerciale)
Pasul 2. selectarea medie
- Strategie medie

186
 - Strategie grupare primară medie
- Media primară şi secundară
Pasul 3. Optimizare
- Selectarea titlurilor sau staţiilor
- Frecvenţă şi program
Pasul 4. Programare

6.5.2. Promovarea vânzărilor

Promovarea vânzărilor cuprinde toate activităţile de marketing

care atrag atenţia asupra produsului, îl fac mai atractiv pentru
cumpărătorul potenţial, la locul de vânzare sau la locul de consum.
Deşi se referă, în principal, la vânzarea bunurilor de consum,
anumite tehnici pot fi aplicate şi în cazul produselor industriale
sau materiilor prime.

6.5.3. Publicitatea

Reclama, promovarea vânzărilor trebuie neapărat însoţită de

publicitate, de relaţii publice.
a) Relaţiile publice
Scopurile relaţiilor publice sunt:
a) Modificări de prezentare ,
Acestea cuprind orice poate fi făcut, pentru a face produsul ca
atare mai atractiv. Exemple, în acest sens, sunt: schimbarea
ambalajului, o metodă mai simplă de deschidere, îmbunătăţirea
marcajului.
b) Stimulente pentru cumpărare
Acestea includ: reduceri de preţ în funcţie de calitatea
cumpărată, reduceri temporare de preţ, premieri (în alte produse
decât cele care formează obiectul cumpărării etc.).
c) Materiile de prezentare sau "merchandising"
Acestea cuprind: materiale de promovare destinate să atragă
atenţia asupra produsului la locul de vânzare, ca: prospecte, cărţi
de prezentare, demonstraţii de produse în procesul de utilizare etc.
d) Mostre şi testări de produse gratuite

187
 Pentru produsele noi sau în scopul de a atrage noi grupuri de
consumatori, pentru un produs existent sunt oferite mostre sau se
organizează testări gratuite pentru o anumită perioadă; astfel de
tehnici sunt extrem de eficace pentru a depăşi rezistenta iniţială la
cumpărare; promovarea vânzărilor nu reprezintă un substituit sau
o alternativă la reclamă. Poate fi utilizată, ca o completare la
reclamă, dar, pentru a fi eficientă, în nici un caz singulară.
Tabelul nr.6.5.
Schema de planificare a promovării vânzărilor

Situaţia pieţei Problema ce trebuie Metodele adecvate

rezolvată de promovare
Consumul Atragerea mai multor Oferirea de
produsului pe oameni la cumpărarea mostre. Testări
locuitor este produsului gratuite
stabil
Introducerea Determinarea Comerţ: reduceri
unui nou distribuitorilor şi de preţ, produse
produs consumatorilor să încerece
gratuite.
produsul Consumatori:
oferte de mostre
cu cupoane
Distribuţia Stimularea detailiştilor de Reduceri de preţ
comercială este a constitui stocuri Bucuri gratuite
insuficientă Consignaţie
Nivel redus de Creşterea cantităţilor sau a Vânzări
vânzări frecvenţei multipachet (3
repetate sau pentru 2)
cantităţi prea
mici la vânzare
Concurenţa Contracararea concurenţei Cupoane.
introduce un într-un anumit moment şi Oferte de premii
nou produs pe pe anumite pieţe
care îl
promovează
puternic

188
 Fluctuaţie Stabilizarea vânzărilor Comerţ: reduceri
puternică în de preţ în
vânzări extrasezon
Consumatori:
premii şi cupoane
Produsul nu are Crearea unui interes sporit Bucăţi de
trăsături în genul produsului degustat, loterii
distincte sau
este ăuţin
cunoscut

Pentru a se asigura eficacitatea unei companii de promovare a

vânzărilor, trebuie respectate următoarele două reguli: trebuie
promovat consumul şi apoi vânzarea; în jurul companiei de
promovare trebuie să se facă reclama, pentru a fi cunoscută.
- Dobândirea unui bun renume. Aceasta constă în crearea unui
interes public faţă de firmă, în vederea facilităţii operării cu succes
şi a extinderii activităţii
- Acţiuni pentru protecţia reputaţiei. Este, în egală măsură,
important de a privi în interiorul firmei şi de a elimina obiceiurile
şi practicile care sunt în deformarea opiniei publice sau se
interesează cu înţelegerea mutuala.
- Relaţii interne. Tehnicile de relaţii publice se utilizează şi în
interiorul firmei, astfel încât salariaţii să-şi identifice interesele lor
cu cele ale firmei, reprezentată de managerii acesteia.

Relaţiile cu presa
Cel mai puternic mijloc de relaţii publice este presa, nu numai
revistele comerciale, ci şi ziarele de ştiri zilnice.
Presa este permanent interesată de ştiri proaspete, de interes
general, iar în zilele noastre, subiectul comerţului internaţional şi
dezvoltării economice este de interes general. Se întâmplă, însă,
frecvent ca un ziar să publice o ştire despre o anumită evoluţie
într-un anumit sector de producţie sau comercial, care să nu aibă
suficientă rigoare sau acurateţe, sau să fie complet distorsionată,

189
datorită insuficientei informări.
De aceea, relaţiile cu presa sunt deosebit de importante, motiv
pentru care multe companii industriale elaborează, în mod regulat,
comunicate de presă. Ziarele sau revistele pot reproduce
comunicatul ca atare sau îl pot rescrie total, dar faptele rămân aşa
cum au fost menţionate.
O altă funcţie importantă în relaţiile cu presa sunt conferinţele
de presă. Ele suplimentează periodic comunicatele de presă, însă -
în mod mult mai general - ele se convoacă atunci când apare o
ştire de reală dimensiune, care trebuie comunicată.
Este foarte important să se urmărească permanent presa,
pentru a şti ce se publică, atât pentru a evalua rezultatele unei
activităţi de presă pozitive, cât şi pentru a cunoaşte ştirile care
critică activitatea firmei.
c) Reclama instituţională sau de prestigiu
Pentru o firmă nu este suficient să producă, să distribuie, să
promoveze şi să vândă un produs în bune condiţii. Pentru firmă
este necesar să devină un membru al societăţii, să demonstreze
publicului că joacă un rol util în societate. Aceasta se numeşte
reclamă de prestigiu sau instituţională.
Sunt două tipuri de reclamă instituţională. Primul, arată
publicului contribuţia pe care firma o aduce la bunăstarea
generală. Cel de al doilea, urmăreşte să aducă sau să informeze
asupra unor subiecte de interes general, de pildă, unele fabrici de
bere au declanşat o campanie publicitară prin tipărirea de afişe,
atrăgând atenţia că nu este permis să bei atunci când conduci un
automobil.
d) Târguri, expoziţii, filme
Expoziţiile şi târgurile comerciale moderne au devenit un
mijloc acceptat pentru relaţii publice şi promovarea vânzărilor.
Deşi nu există o distincţie clară între expoziţie şi târg, se admite că
expoziţia se adresează publicului larg, în timp ce târgul are ca
scop vânzarea sau expunerea de noi idei şi tehnici.
Trebuie reţinută ideea că un târg şi o expoziţie sunt o bună
ocazie pentru relaţii publice, astfel de prilejuri se utilizează intens
pentru a proiecta o imagine formulată asupra firmei.

190
 Filmele documentare sunt preferate în activitatea de relaţii
publice, alături de televiziune, cel mai mare impact asupra
auditorului, este justificată turnarea unui film documentar numai
atunci când auditorul dorit este identificat şi când există o
perspectivă rezonabilă de a ajunge la acest auditoriu.
e) Relaţii publice industriale
Relaţiile publice în industrie şi comerţ reprezintă o funcţie a
managementului modern. Se urmăresc două obiective: relaţii şi
contacte cu clienţii, acţionarii şi angajaţii; participarea la
promovarea produsului şi serviciilor firmei într-o lume a
competitivităţii.
Relaţiile cu clienţii depind de calitatea, preţul, termenul de
livrare a produselor şi serviciilor, dar şi de reputaţia companiei în
imaginea publică, în ceea ce priveşte austeritatea şi
comportamentul corect.
Relaţiile cu acţionarii sunt, de asemenea, deosebit de
importante. Acestea includ rapoarte anuale bine prezentate,
invitarea acţionarilor la prezentări de filme, ziare sau reviste etc.
Relaţiile publice interne cuprind o arie extrem de vastă:
condiţii de muncă, scheme de protecţie a muncii, schema de
participare la profit, precum şi la procesul decizional. Metodele
pot merge de la jurnale de casă până la consultaţii comune tehnice
şi comerciale.
f) Relaţiile publice în promovarea exportului
O metodă necostisitoare de a obţine publicitate este vizita de
executivi în străinătate, organizarea de discuţii la diferite firme,
apariţia la TV şi acordarea de interviuri. În acest mod, se face
publicitate nu numai firmei, ci şi ţării din care provine
exportatorul. De asemenea, trebuie reţinut faptul că radioul şi TV
au un mare impact în ţările partenere.

6.5.4. Specificul activităţii de comerţ exterior al României,

în perioada de tranziţie

Fenomenele dominante, care şi-au pus decisiv amprenta asupra

evoluţiei comerţului exterior al României, după 1989, au fost:

191
demonopolizarea comerţului exterior, înlocuirea instrumentelor
administrative specifice economiei central planificate, de politică
comercială cu instrumente economice, specifice economiei de
piaţă, colapsul CAER-ului şi asocierea României la Uniunea
Europeană.
Abolirea monopolului de stat asupra comerţului exterior,
precum şi a monopolului valutar au reprezentat unele din cele mai
semnificative secvenţe ale procesului de reformă, care a permis
începerea deschiderii pieţei interne spre exterior. S-a multiplicat
considerabil numărul de firme cu activitate proprie de comerţ
exterior, în special cu capital privat, condiţie esenţială pentru ca
ţara să devină o naţiune comercială. Rolul de monopol al fostelor
întreprinderi de stat, specializate în comerţul exterior, s-a diminuat
considerabil, multe din acestea privatizându-se prin metoda
MESO. Multe dintre unităţile producătoare cu capital majoritar de
stat şi-au constituit compartimente proprii de comerţ exterior, au
apărut numeroase firme cu capital privat, de producţie sau pur
comerciale, care au în obiectul lor de activitate exportul şi
importul de mărfuri sau servicii. Relevant este faptul că, în
prezent, circa 40%. din comerţul exterior al ţării este realizat de
firme cu capital privat, în acest domeniu economia de piaţă
devenind dominantă. .
Demonopolizarea comerţului exterior, în sine, nu ar fi putut să
producă efectele urmărite fără o schimbare radicală şi imediată
a instrumentarului de politică comercială, în fapt înlocuirea
mecanismului de comerţ exterior central planificat (inclusiv
preţurile de plan cu mecanism de economie de piaţă). Astfel, în
locul planului de comerţ exterior a fost introdus, cu funcţii
complexe de economie de piaţă, tariful vamal efectiv, asigurându-
se legătura necesară, pe considerente strict comerciale, vieţii
economice interne, ci economia internaţională. De asemenea, s-a
renunţat la sistemul autorizaţiilor de export-import, devenite
formale în lipsa planului şi, mai mult, teren de corupţie, fiind
menţinute licenţe de export-import pentru produsele controlate
conform normelor comerţului internaţional şi adaptându-se un
sistem de salgardare a intereselor economice în situaţia de deficit

192
în balanţă comercială sau iminentă unui prejudiciu cauzat de
importuri. Rezultatul a constat în crearea unei pieţe interne a
produselor, eliminarea exporturilor ineficiente, apariţia unui
climat concurenţial în interior şi în exterior.
Colapsul CAER-ului nu a reprezentat, cum se afirmă uneori, o
acţiune deliberată, ci o urmare logică a căderii sistemului
centralizat din toate tarile care îl compuneau. încercările de a-l
înlocui cu altceva, specific noii situaţii, s-au soldat cu eşec,
datorită, în special, factorilor de ordin politic şi geopolitic. Ca
rezultat, au dispărut schimburile comerciale subiectiv generate
între ţările membre, de valori substanţiale, dar şi multe schimburi
bazate pe criterii economice şi comerciale, noile firme apărute
pretutindeni necunoscându-se între ele sau orientându-se spre
Vest.
Orientarea spre Europa occidentală a relaţiilor economice a
fost atât pentru România, cat şi pentru alte ţări central şi est
europene, o acţiune strategică fundamentală. Acordurile de
asociere la EFTA vizează realizarea unei zone de comerţ liber
între România şi ţările respective, deci o competiţie directă între
producătorii români şi cei vest-europeni, cu profunde implicaţii în
structura economico-socială a ţării. Tranziţia spre economia de
piaţă coincide cu tranziţia României spre Europa, anul 2000
putând fi considerat ca moment al încheierii procesului de
reformă, dar şi al integrării depline a ţării în structurile omogene,
în piaţa unică europeană.
Toate aceste fenomene de anvergura şi profunzime, care au loc
la nivel macroeconomic, îşi pun amprenta asupra
microeconomicului, imprimă un anumit specific activităţii de
comerţ exterior, în perioada tranziţiei. Specificitatea vizează toate
laturile acestei activităţi, începând cu producţia şi consumul intern
şi încheind cu activitatea de serviciu post-vânzare cumpărare sau
de feed-back.
În domeniul producţiei are loc un amplu proces de extindere a
sectoarelor de export care beneficiază de avantaj comparativ pe
pieţele mondiale, în general şi, în special, pe piaţa vest-europeană,

193
unde beneficiem de importante facilităţi de ordin vamal şi
cantitativ. Totodată, centre de export noi puţin competitive îşi
restructurează producţia sau cedează locul unor importuri de
produse similare. Are loc, aşadar, o restructurare prin acţiunea
"mâinii invizibile", a forţelor pieţei în condiţii concurenţiale.
Sfera comerţului exterior propriu-zis pune probleme de
adaptabilitate, de trecere la un nou management, la noi strategii.
Segmente deficitare, în această privinţă sunt: procesul pregătit
pentru abordarea de piaţă, în general, în domeniul operaţiunilor şi
tehnicilor de comerţ exterior financiar-bancare în special, în
practicile marketing, în domeniul negocierii, dreptului comercial
internaţional etc. De aici, decurg imense necesităţi de formare
medie, universitară, de specializare pentru cei cu profesii tehnice
şi de training cvasipermanent pentru personalul implicat.
Specificul tranziţiei rezidă şi în penuria de informaţii despre
piaţa internă (primordial necesare), nemaireferindu-ne la piaţa
externă: conjunctură, situaţia pieţelor de mărfuri, situaţia
economică generală, preţuri, reglementări, acorduri internaţionale
etc. În acest context poate fi: apreciată ca o acţiune antireformă
desfiinţarea centrelor acţiunilor teritoriale pentru expansiunea
comerţului organizate după 1989 şi o continuare a erorii prin
tergiversarea înfiinţării centrului pentru promovarea comerţului
exterior.
Lipsa de pregătire, ca şi lipsa de informare se reflectă nu
numai în volumul redus de tranzacţii internaţionale efectiv
încheiate, în raport cu cel al posibilităţilor reale existente, dar, mai
cu seama, în eficienţa operaţiunilor, lăsând, totodată, loc unor
afaceri "murdare"sau chiar escrocheriilor. Cu atât mai necesar este
sprijinul guvernamental pentru formare - informare, dacă avem în
vedere realitatea integrării tot mai profunde a României în
structurile europene.
Specifice perioadei de tranziţie pentru comerţul exterior sunt şi
alte aspecte nu mai puţin importante ale acestei activităţi: soluţii
de finanţare a producţiei de export, asigurarea de resurse, existente
la dispoziţia Eximbank (proprii sau de la BIRD) garantarea
exportului de maşini şi utilaje pe credit, realizarea exporturilor de

194
instalaţii complexe, asigurarea importului pe credit, funcţionarea
sistemului de încasări şi plăţi externe (nu numai prin bani din
capitală, cât şi din provincie etc.).

195
 Bibliografie

1. M. Asheore, How to Develop an Information Technology

Strategy, In Journal of Business Strategy, 12, 2, 1991, pag. 50-52
2. D. Avison, G.Fitzgerald, Information Systems
Development: Current Themes and Future Directions, in
Information & Software Technology 1988, 30, 8, pag. 458-466
3. W. Baets, Aligning Information Systems with Business
Strategy, in Journal of strategic information systems, 1, 4, 1992
pag. 205-213
4. T. Brady, R. Cameron, D. Targett, C. Beaumont,
Strategic Information Technology Issues: the Views of Some
Major IT investors, in Journal of Strategic Information Systems,
1,4,1992, pag. 183-190
5. S. Braman, Defining Information: an Approach
for"Policymakers, in Telecommunication Policy, 13, 3, 1989, pag.
33-242
6. M. Buckland, Information Handling, Organizational
Structure, and Power, in Journal of the American Society for
Information Sciences, 40, 3, 1989, pag. 328-333
7. J. Cohen, Les infor-manageurs, ou comment manager
l'informatisation, Paris, Editions d'Organisation, 1989
8. W. DolI, Encouraging User Management Participation in
Systems Design, in Information & Management, 13, 1, 1987 , pag.
25-32
9. H.Dragomirescu, Memorisation Processes in Hierarchical
Organizations, in K. Ellis et al. (sub redacţia), Critical issues in
systems theory and practice, New York, PLENUM, 1995, pag.
233-237
10. P. Drucker, The Coming of the New organization, in
Harvard Business Review, 88, January-February, 1988, pag. 45-59
11. M.Earl, Management Strategies for Information
Technology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1989
12. J. K. Galbraith, Ştiinţa economică şi interesul public,
Editura politică, Bucureşti, 1982

196
 13. M. Gallagher, User-friendly: What Does it Really Mean,
in Management Ac-counting, 71, 5, 1993, pag. 26-27
14. S. Ghoshal, S.Ki Kim, Building Effective Intelligence
Systems for Competitive Advantage, in Sloan Managemnt
Review, 3 , 1986, pag. 49-58
15. G. Huber, R. Daft, The Information Environment of
Organizations, in F.Jablin, L.Putnam, K.Roberts (sub redacţia),
Handbook of Organization Communication, Beverly Hills,
Sage, 1987, pag. 130-164
16. H. Lesca, Information et Adaptation dans l'Entreprise,
Paris, Masson, 1989
17. H. Lesca, I. Vaduva, Managementul informaţiei
întreprinderii, în Tribuna economică, 1993, 48-49
18. J. Longenecker, Ch. Pringle, Management, Columbus,
Ch.Merryll, 1984
19. C. Meng Er, Prototyping, Participative and
Phenomenological Approaches to Information Systems
Development, in Journal of Systems Development, 38, 8, 1987,
pag. 12-16
20. H. Miller, Developing Information Systems, in Journal of
Systems Management 39, 9, 1988 , pag. 28-35
21. A. Newell, H. Simon, Human Problem Solving, Prentice
Hall, Englewood Cliffs, 1972
22. J. Naisbitt, Megatendinţe, Bucureşti, Editura politică, 1989
23. D. Owen, Information Resources Management Concepts:
Building Blocks for the 1990's, in Information Management
Review, 5, 2, 1989 pag. 19-28
24. G. Salaway, An Organizational Learning Approach for
Information Systems Development, in MIS Quarterly, 11, 2, 1987,
pag. 245- 264
25. E. Traub, The Evolution of Information Resources
Management, in Information & Management, 16, 5, 1989, pag.
247-268
26. N. Venkatraman, J.C. Henderson, S. Oldach,
Continuous Strategic Alignment: Exploiting Information
Technology Capabilities for Competitive Success, in European

197
Management Journal, 11, 2, 1993, pag. 139-149
27. Ph. Virgo, Taking a User View of Information
Technology, in Management Services, 31, 11, 1987, pag. 16-19
28. P. Wroblewski, C. Cupoli, Evolutionary Strategic
Approach to Data Management, in Journal of Systems
Management, 39, 7, 1988, pag. 24-31
29. Berman E. B., Marketing, Millan Publishing Company,
1993
30. Drucker P., Management by Results, Harper and Row,
Publishers, 1993
31. Fota C., Risc şi asigurare în comerţul exterior, Editura
„Reecoop”, Bucureşti, 1992
32. Fota C., Politici Comerciale, Editura „Arta Grafică”,
Bucureşti, 1993
33. Fota C., International Economics (Economie Mondială),
Editura Centrul de Informare şi documentare economică al
Academiei Române, Bucureşti, 1994
34. Fota C., Tehnici de comerţ exterior pentru profesionişti,
Curs pentru studenţi, Universitatea Craiova, 1995
35. Fota C., Negociere şi diplomaţie comercială internaţională,
Editura Reecoop, Bucureşti, 1989
36. Fota C., Tehnica tranzacţiilor de comerţ exterior, Editura
Scrisul Românesc, Craiova 1987
37. Krugman P., International Economics, Massachusetts
Institute of Tehnology, 1992
38. Cândea R. Cândea D., Comunicarea managerială,
concepte, deprinderi, strategie, Editura Expert, 1996
39. Chivu I. et al. - Managementul resurselor umane în
întreprinderile mici şi mijlocii – tendinţe contemporane, Editura
Economică, Bucureşti, 2001
40. Cioarna Al., Haiduc C., Economie, Editura Servo-Sat,
Arad, 1998
41. Colins E.G.C., De Vonne, M.A., The Portable MBA John
Wiley & sons Inc., New York, 1992
42. Crăciunescu V., Petrişor I., Cazan, E., Organizarea şi
planificarea unităţilor industriale, Vol.I, Timişoara, 1987

198
 43. Crecană C., Rentabilitatea întreprinderilor mici şi mijlocii,
Editura Economică, Bucureşti, 2000
44. Dănăiaţă I., Organizarea muncii în condiţiile revoluţiei
tehnico-ştiinţifice, Editura Facla, Timişoara, 1989
45. Dănăiaţă I., Bibu N.A., Predişcan M., Management.
Bazele teoretice, Ediţia a II-a, Editura Mirton, Timişoara 2004
46. Dinu M., Economia României, Editura Economică,
Bucureşti, 2002
47. Haiduc C., Economia şi managementul firmelor şi mijlocii,
„Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000
48. Haiduc C., Orientarea patronilor-manageri conform grilei
lui Blake şi Mouton, Simpozion „Zilele academice arădene”,
Arad, 2000
49. Ilieş L. - Managementul calităţii totale, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2003
50. Ivancevich J.M., Donnely G., Management. Principles and
Functions – Fourth Edition, BPI/IRWIN, Homewood, IL, Boston,
MA, 1989
51. Jaba O., Analiza strategică a întreprinderii, Editura Sedcom
Libris, Iaşi, 1999
52. Joffre P., Simon Y., Strategies des PME, în: Encyclopedie
de Gestion, Editura Economică, Paris, 1989
53. Lazăr I., Naghi M., Borza A., Oboian C. Management,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004
54. Lawson M.K., Cum să faci mai mult profit, Editura Ocdecs,
Bucureşti, 1998
55. Lefter V., Chivu I., Economia întreprinderii, Editura
Economică, Bucureşti, 2000
56. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane,
Editura Didactică şi Pedagocică R.A., Bucureşti, 1995
57. Mihuţ I., ş.a., Management general, Editura Carpatica, Cluj-
Napoca, 2003
58. Nica P., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău,
1994
59. Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Editura
Economică, Bucureşti, 1996

199
 60. Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici şi
mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001
61. Putz E., Luţ D.M., Bazele comerţului interior, Editura
Mirton, 2003
62. Roşca C., Pandelică I., Strategii şi politici de personal,
Editura ERTI, Craiova, 2002
63. Rusu C., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,
Editura Expert, 1996
64. Rusu C., Managementul afacerilor mici şi mijlocii, Editura
Logos, Chişinău, 1994
65. Rusu C., Cadrul organizaţional al întreprinderii, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1983
66. Sandu P., Managementul pentru întreprinzători,Ed.
Economică, Bucureşti, 1997
67. Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom,
Iaşi, 2000
68. Sasu C., Managementul micilor afaceri, Editura Sanvialy,
Iaşi, 1998
69. Tăroată A., ş.a., Inginerie economică, Editura Politehnica,
Timişoara, 2001
70. Thevenet M., Encyclopedie du management, vol.I, Vuibert,
Paris, 1991
71. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu Gh., Managementul
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998

200