NICOLAE V.

TUDORESCU

STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ

- 2007 -

1
 CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE
1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
STRATEGIC……………………………………….. 7
1.1. Conceptul de strategie…………………………………………. 7
1.2. Determinanţi ai strategiei de afaceri………………………….. 10
1.3. Caracteristicile unei strategii de succes……………………….. 16
1.4. Rolul strategiei………………………………………………… 22
1.5. Managementul strategic……………………………………….. 25
1.6. Analiza strategică……………………………………………… 37
1.7. Niveluri strategice…………………………………………….. 41
1.8. Managerii strategici……………………………………………. 44
2. STRATEGIA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI
MIJLOCII………………………………………….. 47
2.1. Rolul managerului de I.M.M………………………………….. 47
2.2. Particularităţi privind managementul I.M.M………………….. 50
2.3. Strategii adoptate de I.M.M…………………………………… 54
2.4. Planificarea strategică a activităţii I.M.M……………………... 56
2.5. Virtuţile şi deficienţele I.M.M., intersectate cu managementul 61
firmei……………………………………………………………
2.6. Repere semnificative în crearea I.M.M………………………... 64
3. STRATEGII ÎN RELAŢIA FIRMĂ – SISTEM
FINANCIAR – BANCAR…………………………. 69
3.1. Sistemul bancar, factor esenţial al relaţiei firmă – sistem
financiar-bancar……………………………………………….. 69
3.2. Elemente specifice pentru definirea activităţii
financiar-bancare……………………………………………… 71
3.2.1. Operaţiunile de credit 72
3.2.1.1. Criteriile, ce permit caracterizarea operaţiilor de
credit, pot fi grupate în câteva categorii 72
principale……………………………………….
3.2.1.2. Principalele tipuri de credite…………………..
73
3.2.2. Piaţa financiară………………………………………….. 74
3.2.2.1 Valorile mobiliare……………………………… 75
3.2.2.2. Bursa de valori………………………………… 78

2
3.3. Resursele financiar-bancare ale firmei………………………… 79
3.3.1. Modificări ale capitalului social………………………… 79
3.3.2. Credite………………………………………………….. 80
3.3.2.1. Credite de exploatare………………………….. 80
3.3.2.2. Credite de investiţii……………………………. 80
3.4. Obiectivele şi strategiile firmei în relaţia cu sistemul financiar
– bancar………………………………………………………… 81
3.4.1. Finanţarea activităţii curente a firmei…………………… 81
3.4.2. Optimizarea sistemului de plăţi şi decontări bancare…… 81
3.4.3. Asigurarea unor fonduri proprii pentru activitatea
curentă a firmei………………………………………………… 82
3.4.4. Finanţarea investiţiilor………………………………….. 82
3.4.5. Ingineria financiară – activitate a firmei………………… 83
3.5. Particularităţi ale activităţii bancare în relaţia cu firma………... 84
4. STRATEGII DE INFORMATIZARE A FIRMEI.. 87
4.1. Consideraţii generale…………………………………………..
87
4.2. Tehnologia informatică şi strategia firmei……………………..
88
4.3. Informaţia – sursă strategică a firmei…………………………..
98
4.3.1.Ipostaze ale informaţiei firmei……………………………
99
4.3.2. Caracteristicile principale ale informaţiei, ca resursă
strategică a firmei……………………………………………… 101
4.3.3. Gestiunea resurselor de informaţii ale firmei concept
strategic integrator…………………………………………….. 102
4.3.4. Protecţia resurselor de informaţii ale firmei……………. 104
4.3.5. Informaţia – sursă de avantaje concurenţiale şi de
performanţe manageriale………………………………………. 104
4.4. Dimensiunea informaţională a comportamentului managerial… 108
5. STRATEGII DE PERFECŢIONARE A
TEHNOLOGIILOR………………………………… 114
5.1. Definirea conceptului de tehnologie…………………………… 114
5.2. Clasificarea tehnologiilor………………………………………. 115
5.3. Implicaţiile tehnologiilor asupra sistemelor de producţie şi a
celor sociale……………………………………………………. 119
5.4. Strategii ale perfecţionării tehnologiilor……………………….. 121
5.4.1. Analiza potenţialului tehnologic………………………… 122
5.4.2. Previziunea evoluţiei tehnologiilor……………………… 124

3
 5.4.3. Formularea strategiilor posibile privind dezvoltarea
tehnologiilor……………………………………………………. 126
5.4.4. Alegerea strategiei tehnologice…………………………. 132
5.5. Implementarea strategiei tehnologice în strategia
generală de dezvoltare a întreprinderii………………………… 136
6. STRATEGII DE EXPORT………………………… 138
6.1. Specificul pieţei externe……………………………………….. 138
6.1.1. Estimarea potenţialului pieţei externe…………………... 141
6.1.2.Cercetarea de produs la export…………………………... 150
6.1.3. Practici de marketing……………………………………. 155
6.2. Strategia şi politica de produs la export………………………... 159
6.2.1. Politica de produs la export, pentru mărfuri aflate in
fabricaţie………………………………………………………. 159
6.2.2. Politica de produs la export pentru produse noi………… 161
6.3. Proceduri de preţuri la export…………………………………. 164
6.3.1. Principii ale procedurii de preţ………………………….. 164
6.3.2. Etape in procedura de preţ………………………………. 165
6.4. Politica de distribuţie la export………………………………… 176
6.4.1. Bazele analizei………………………………………….. 176
6.4.2. Funcţiile distribuţiei…………………………………….. 177
6.4.3. Decizie în materie de distribuţie………………………… 178
6.4.4. Alternative de distribuţie pentru exportator…………….. 179
6.5. Strategie de promovare. Politici specifice promovării
exportului………………………………………………………. 183
6.5.1. Reclama…………………………………………………. 183
6.5.2. Promovarea vânzărilor………………………………….. 187
6.5.3. Publicitatea……………………………………………… 187
6.5.4. Specificul activităţii de comerţ exterior al României, în
perioada de tranziţie……………………………………………. 191
Bibliografie…………………………………………………….. 196

4
 Cuvânt înainte

Lucrarea de faţă urmăreşte să vină în sprijinul

managerilor, studenţilor, dar şi al celorlalţi specialişti, în
vederea dezvoltării şi perfecţionării aptitudinilor
strategico-manageriale. Scopul lucrării este acela de a
stârni interesul cititorilor pentru acest domeniu,
cunoştinţele strategice dovedindu-se a fi o stringentă
necesitate.
Cu preponderenţă, mediul actual se caracterizează
prin dinamism şi turbulenţă. El pune organizaţiile în faţa
a noi provocări. Organizaţiile care continuă să utilizeze
sistemele de planificare tradiţionale nu reuşesc să
supravieţuiască.
Adaptarea la mecanismele economiei de piaţă
impune schimbări de esenţă în managementul
organizaţiilor. Dacă în trecut deciziile strategice şi
tactice erau adoptate de suprasistemele din care făcea
parte firma, în prezent aceste decizii sunt adoptate şi la
nivel microeconomic. Bineînţeles, aceste decizii pot fi
eficiente numai dacă managerii au o pregătire teoretică
adecvată şi un spirit antreprenorial dezvoltat. Punerea la
îndemâna managerilor a unor instrumente de luarea
deciziilor constituie unul dintre obiectivele acestei cărţi.
Succesul unei organizaţii depinde în primul rând de
capacitatea acesteia de a se adapta condiţiilor
economice, sociale, politice şi tehnice ce caracterizează
mediul în care acţionează. Orientarea şi adaptarea
activităţii organizaţiei se realizează prin intermediul
strategiilor, politicilor şi tacticilor adoptate.

5
 În consecinţă, prezenta lucrare acordă o mare
atenţie metodologiei de fundamentare a acestora.
Mai mult decât atât, o parte importantă din firmele
româneşti se află în criză (economică, managerială).
Încercarea de „salvare” de la faliment se regăseşte şi în
soluţiile manageriale din „Strategia întreprinderii” pe
care managerii trebuie să le caute, să le înţeleagă şi, în
cunoştinţă de cauză, să le aplice.

Autorul,
ianuarie 2007

6
 CAPITOLUL I

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC

1.1. Conceptul de strategie

Rădăcinile etimologice ale cuvântului „strategie” le regăsim

în antichitate, când titulatura „strategos” era acordată unuia dintre
cei zece magistraţi supremi ai Atenei. Mai târziu, termenul a
primit semnificaţia de general de armată al oraşelor-stat din
Grecia Antică.
În timpul lui Alexandru Macedon (330 î.d.H.), termenul se
referea la capacitatea de a utiliza forţa militară într-o confruntare
şi de a crea un sistem de guvernare global.
Dacă în antichitate termenul „stratego” însemna
„planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficientă a
resurselor”, în perioada modernă strategia are o semnificaţie mult
mai complexă, respectiv de „artă de a conduce un război”.

Comparaţie între strategia militară şi strategia în

afaceri. Termenul de strategie a intrat în vocabularul militar
uzual şi, pe măsură ce societatea a evoluat, o serie de concepte şi
idei politico-militare au format un corp coerent de principii
strategice. Principiile generale de funcţionare folosite de armata
greacă le găsim acum transpuse în plan economic, în strategia
unor mari corporaţii, combinate, evident, cu elemente tehnice şi
ştiinţifice actuale. De fapt, conceptul şi teoria referitoare la
strategia de afaceri s-au dezvoltat prin compararea continuă a
acestora cu strategia militară.
Chiar dacă termenul de strategie provine din limba greacă,
aşa cum am arătat, semnificaţia actuală a conceptului provine din
opera clasică a lui Sun Tzu, elaborată în anul 500 î.d.H., „Arta
războiului”, considerată a fi primul tratat de strategie militară.
Strategia militară şi strategia de afaceri se caracterizează
printr-un număr considerabil de concepte şi principii comune. În
ambele cazuri formularea strategiei este precedată de analiza

7
condiţiilor externe, a poziţiei adversarului şi a forţelor proprii. De
asemenea, planul strategic este formulat şi implementat într-o
manieră flexibilă, care să permită adaptarea la condiţiile mediului.
Atât în domeniul militar, cât şi în domeniul economic, se
face distincţie între strategie şi tactică. Astfel, prin strategie se
înţelege întregul plan de alocare a resurselor disponibile pentru a
asigura o poziţie favorabilă firmei. Spre deosebire de strategie,
tactica reprezintă un plan pentru o acţiune bine definită. În timp ce
tactica vizează manevrele necesare pentru a câştiga o bătălie,
strategia urmăreşte câştigarea războiului.
Deciziile strategice, fie militare, fie economice, au trei
caracteristici comune:
 sunt importante pentru viitorul acţiunii;
 implică angajarea unei cantităţi semnificative de
resurse;
 nu sunt uşor reversibile, consecinţele lor, odată
produse, fiind dificil de înlăturat.

Multe principii din strategia militară se aplică în situaţii

concrete de afaceri. Strategiile militare pot oferi managerilor
informaţii privind avantajele strategiilor ofensive sau defensive,
avantajele unei încercuiri faţă de cele ale unui asalt frontal,
avantajele replicilor gradate ca răspuns la acţiunile agresive ale
adversarului, avantajele războiului de uzură şi potenţialele
beneficii de pe urma derutei sau demoralizării adversarului.
Totuşi nu trebuie neglijate nici diferenţele dintre
caracteristicile unei competiţii de afaceri şi cele ale unui conflict
militar. Obiectivul unui război este, în principiu, distrugerea
inamicului, în timp ce în afaceri scopul nu este atât de agresiv,
cele mai multe companii preferând să limiteze ambiţiile
concurenţei, în loc să o distrugă.

Definiţii contemporane ale strategiei de afaceri. Deşi este

un termen cu o istorie îndelungată, întâlnit pentru prima dată în
antichitatea greacă, semnificaţia strategiei rămâne pentru o mare
parte a publicului confuză. Teoriile din domeniul strategiei dau

8
dovadă de inconsecvenţă, iar implementarea strategiei diferă de la
caz la caz. Pentru anumite persoane, strategia reprezintă doar acel
document complex intitulat „planul organizaţiei” sau ceva
asemănător. Pentru alte persoane, strategia reprezintă un plan de
restructurare a întreprinderii, un proiect de marketing pe termen
lung, sau chiar planificarea fluxului de numerar pe o perioadă de 5
ani. Mai mult sau mai puţin, majoritatea abordărilor consideră că
strategia prezintă desfăşurarea în timp a acţiunilor urmărite de
organizaţie şi are în vedere o schimbare structurală de esenţă.
Lucrarea de faţă nu are rolul de a soluţiona aceste dileme, ci de a
prezenta cele mai importante dintre concluziile specialiştilor.
Printre primii care au subliniat importanţa deosebită a
strategiei pentru activitatea unei societăţi a fost profesorul
american Peter Drucker. În anul 1954, acesta aprecia că strategia
unei organizaţii răspunde la două întrebări: „În ce constă
afacerea?” şi „Care ar trebui să fie obiectul de activitate al
firmei?”.
Alfred Chandler este cel care a prezentat prima abordare
temeinică şi de sine stătătoare a acestui termen, în lucrarea
Strategy and Structure, publicată în anul 1962. Acesta defineşte
strategia ca fiind: „determinarea pe termen lung a scopurilor şi
obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea căilor de acţiune şi
alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.
Principala deficienţă a acestei definiţii constă în absenţa
diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi.
Mai recent (în anul 1987), Henry Mintzberg defineşte
strategia în cinci moduri: ca plan de acţiune, ca stratagemă, ca
model de comportament, ca poziţie şi ca perspectivă. Astfel,
strategia este un plan, pentru că prezintă cursul de acţiune pentru
abordarea unei situaţii. Rezultă din aceasta premeditarea şi
urmărirea unei finalităţi. Strategia poate fi o manevră de păcălire a
concurenţilor – o stratagemă, realizată cu scopul de a obţine un
avantaj concurenţial asupra acestora. De asemenea, strategia poate
fi un model de comportament, fapt ce asigură consistenţa
acţiunilor celor care o aplică. Strategia poate exprima poziţia pe
care o ocupă organizaţia în mediul său, cel mai frecvent pe piaţă.

9
În final, strategia poate fi o perspectivă, sau, altfel spus, o
ideologie, o forţă conducătoare comună tuturor membrilor
organizaţiei.
Pe baza celor prezentate mai înainte, putem concluziona că
strategia descrie un set de obiective ale unei organizaţii, indiferent
dacă aceasta are caracter public sau privat, dacă urmăreşte
obţinerea unui anumit profit sau este o organizaţie nonprofit.
Obiectivele şi scopurile strategice sunt cuprinse într-un plan sau
program de realizare care permite personalului să cunoască ce
anume trebuie realizat şi până când. De asemenea sunt precizate
modalităţile de realizare a obiectivelor şi resursele alocate, în
scopul obţinerii avantajului concurenţial.

1.2. Determinanţi ai strategiei de afaceri

În procesul de definire a strategiei ca element fundamental

al managementului unei companii sunt implicaţi o serie de factori
determinanţi: resursele şi aptitudinile firmei, mediul intern şi cel
extern, resursele care vor fi alocate în procesul de implementare
efectivă a strategiei. O echipă managerială îşi poate demonstra
abilitatea de a implementa un sistem de management strategic
eficient modelând o strategie ce ţine seama de toţi factorii
implicaţi, în aşa fel încât să obţină efecte pozitive maxime si să
minimizeze consecinţele negative ale acestor factori.
În continuare vom încerca să examinăm factorii
determinanţi ai unei strategii.

Piaţa şi situaţia industriei de profil. Definirea unei

strategii trebuie să pornească, evident, de la studiul condiţiilor de
piaţă şi al industriei în care activează firma pentru care această
strategie este proiectată. Analiza de piaţă urmăreşte analiza
oportunităţilor existente în paralel cu obstacolele şi cu limitările
impuse de acest mediu.
Philip Kotler, în lucrarea sa Marketing Management,
Analysis, Planning, Implementation, and Control, arată că există
două curente de opinie: pe de o parte sunt cei ce susţin că

10
definirea strategiei trebuie să înceapă cu identificarea
oportunităţilor existente, iar pe de altă parte cei acre consideră că
trebuie început cu definirea activităţii şi misiunii firmei şi cu
stabilirea obiectivelor. Există argumente pentru ambele curente de
opinie. Pentru primul curent de opinie există următoarele
argumente:
 Mai multe firme s-au lansat pe piaţă identificând
oportunităţile majore ale pieţei pe care le-au
fructificat apoi în mod profitabil. Elocvente în acest
sens sunt exemplele firmelor IBM, McDonald`s,
Xerox, Polaroid.
 Numeroase alte firme care nu au avut o misiune clar
definită sau obiective precis formulate au reuşit totuşi
să se menţină pe piaţă şi să valorifice profitabil
oportunităţile existente.
 Firmele îşi pot schimba misiunea şi obiectivele în
condiţiile în care apar noi oportunităţi pe piaţă.

Pentru cel de-al doilea curent de opinie există următoarele

argumente:
 Firmele caută mereu noi oportunităţi care să le
permită stabilirea obiectivelor de creştere a
vânzărilor, profitului, cotei de piaţă acoperite.
 Firmele îşi schimbă obiectivele, fiind nevoite să caute
noi oportunităţi pentru a realiza (prin urmare,
exploatarea oportunităţilor este dictată de obiectivele
prestabilite).
 Mediul de afaceri prezintă fiecărei firme un set de
oportunităţi din care firma este pusă în situaţia să
aleagă, în funcţie de misiunea şi obiectivele sale.

În consecinţă, definirea strategiei trebuie să ţină seama de

aceste consideraţii, să precizeze modul în care firma urmează să
valorifice o anumită oportunitate şi tipul de strategie competitivă
ce va fi aplicată, în condiţiile specifice ale industriei de profil. Prin
condiţiile specifice industriei de profil se înţelege fie etapa ciclului

11
de viaţă în care se află industria, fie tendinţele ce se manifestă pe
piaţa ei specifică, gradul de atractivitate pe care îl prezintă pentru
investitori, orientările majore ale cercetării-dezvoltării în domeniu,
cadrul legislativ care are implicaţii asupra industriei, situaţia
economică şi socială generală.
O mare atenţie trebuie acordată momentului optim de
implementare a unei strategii. De cele mai multe ori este
important să acţionezi primul pe o piaţă, pentru a obţine un
avantaj competitiv. Practic, cel care acţionează primul pe piaţă
beneficiază de o serie de avantaje: dobândirea la timp a materiilor
prime, stăpânirea noilor tehnologii şi a noilor canale de distribuţie,
avantaje considerabile de cost. O firmă care lansează noi
produse/servicii pe piaţă se va bucura de o imagine mai bună şi de
relaţii avantajoase cu clienţii. Riscul este într-adevăr mult mai
mare într-un sector necunoscut, dar şi beneficiile sunt mai
importante şi mai durabile. Intrarea pe o piaţă în faza de maturitate
nu este cea mai inspirată acţiune posibilă.
Reversul medaliei ar fi că, în condiţiile unui ritm rapid al
progresului tehnic, investiţiile făcute în faza incipientă a sectorului
respectiv pot fi depăşite de cele ale firmelor care intră mai târziu
pe piaţă, datorită uzurii morale accelerate.

Avantajele firmei. Valoarea firmei va creşte în momentul

în care aceasta va demonstra că este capabilă să valorifice
oportunităţile ivite în industria respectivă şi de a reacţiona la ele.
Evaluarea obiectivă a competenţelor tehnologice, financiare,
comerciale, manageriale, economice de care dispune o firmă este
o condiţie esenţială pentru adoptarea unei decizii privind
exploatarea unei oportunităţi.
O astfel de analiză pune în evidenţă punctele fixe şi
punctele slabe ale unei firme, furnizând informaţii preţioase
privind strategia cea mai potrivită pentru o firmă. O firmă care
posedă sau îşi creează avantaje care o disting de celelalte va avea
în mod sigur un cuvânt greu de spus în industria respectivă.
Aceste avantaje se pot manifesta pe diferite planuri ale activităţii

12
firmei: umane, comercial, tehnologic, economic. Principalele
direcţii în care se fac simţite aceste avantaje sunt:
 potenţialul creativ deosebit care generează permanent
produse şi servicii noi, utilizând cele mai noi
tehnologii în domeniu;
 asemenea firme deţin un sistem de management al
calităţii totale, care permite obţinerea unor
performanţe calitative net superioare faţă de cele
înregistrate de concurenţă;
 reţea de distribuţie deosebit de performantă;
 asigurarea unui service post-vânzare de calitate,
caracterizat de promptitudine şi profesionalism;
 designul deosebit al produsului, care duce la creşterea
atractivităţii acestuia pe piaţă; crearea unei imagini
specifice a produselor firmei, care să permită
diferenţierea acestora faţă de cele ale concurenţei;
 receptivitate la nevoile clienţilor, politică puternic
orientată către piaţă, capacitatea de a organiza
campanii publicitare eficiente;
 proces de producţie eficient, cu costuri de fabricaţie
minime.

Exemplele de firme de succes care s-au lansat datorită

avantajelor de acest tip sunt numeroase: Hewlett Packard, IBM,
Siemens, Alcatel, McDonald’s, Volvo, Mercedes Benz,
Procter&Gamble.
Chiar dacă o firmă mică nu deţine avantaje considerabile
asupra concurenţei din industria respectivă, strategia sa trebuie
proiectată în aşa fel încât să se ţină seama de competenţele şi
resursele firmei.

Obstacolele potenţiale. În paralel cu procesul de

identificare al oportunităţilor, echipa managerială a firmei va
trebui să identifice posibilele obstacole care ar putea să afecteze
performanţele economico-financiare ale firmei, precum şi
măsurile destinate a evita efectele acestora.

13
 Ameninţările care intervin într-o industrie pot avea ca surse
de provenienţă instabilitatea politico-socială, emiterea de noi
reglementări legislative şi de normative ale organismelor
guvernamentale sau ale autorităţilor publice locale (impozite, taxe,
regimul vamal, standarde de calitate ale produselor/serviciilor,
normele de prevenire a poluării etc.), apariţia unor tehnologii mai
performante, modificările în preferinţele clienţilor, schimbarea
sistemului de valori, factorii economici defavorabili, factorii
demografici (schimbări în numărul şi structura populaţiei),
schimbările pe piaţa unor produse (fuziuni de firme, crearea unor
consorţii, absorbţii). Luarea în considerare a ameninţărilor este un
pas deosebit de important în procesul de proiectare a unei
strategii, ajutând la conturarea clară şi realistă a acesteia. O firmă
trebuie să fie pregătită pentru toate schimbările care se pot
produce în industria respectivă, lucru realizabil prin
implementarea unui sistem informaţional bine pus la punct,
sensibil la parametrii de mediu.

Viziunea strategică a managerilor. Misiunea managerilor

în procesul deosebit de complex al formulării unei strategii este de
a identifica alternativele posibile şi de a alege pe cea mai potrivită
pentru firmă. În acest proces vor interveni percepţiile lor asupra
problemelor supuse studiului, atitudinea lor faţă de risc, într-un
cuvânt, întreaga viziune a managerului. Există o serie de elemente
care contribuie la formarea unei viziuni proprii cu privire la
varianta strategică cea mai potrivită pentru viitorul organizaţiei.
De exemplu, dacă se promovează în cadrul firmei o filozofie de
afaceri care are ca obiectiv central maximizarea profitului, această
filozofie îl va determina pe manager să aleagă acele strategii care
generează profit maxim. Dacă însă se acordă importanţă
responsabilităţii sociale a firmei, atunci managerul va opta pentru
acele strategii care produc beneficii sociale maxime.
Atitudinea managerului faţă de risc este un alt element care
influenţează opţiunea strategică: un manager cu aversiune faţă de
risc va prefera o strategie defensivă, poziţia de „succesor al
liderului”, realizarea unui profit acceptabil, produse şi tehnologii

14
tradiţionale, folosirea resurselor financiare interne. Pe de altă
parte, un manager cu înclinaţie puternică spre risc va opta pentru o
strategie ofensivă care vizează o creştere accelerată a firmei,
mărirea profitului, şi care pune accent pe inovare, pe valorificarea
oportunităţilor care se ivesc, pe îmbunătăţirea continuă a condiţiei
economico-financiară a firmei. Managerii din prima categorie
preferă strategiile „conservatoare”, verificate, sigure, în timp ce
pentru cei din cea de-a doua categorie ideale sunt strategiile
„îndrăzneţe”, provocatoare.

Realităţile economice, sociale, politice, legislative şi etice

ale mediului firmei. Aceasta determină, în fapt, influenţa pe care
societatea în ansamblu o are asupra evoluţiei firmei. Situaţia
economică a ţării, starea socială, schimbările politice şi legislative
implică anumite ajustări ale strategiilor, adoptarea unor decizii
strategice specifice.
Sarcina echipei manageriale este de a corela deciziile
strategice cu condiţiile mediului extern. În general, factorii de
decizie dintr-o întreprindere urmăresc conceperea unei strategii
care să asigure îmbunătăţirea imaginii companiei concomitent cu
creşterea performanţelor.

Cultura firmei. Unul dintre factorii cu cea mai puternică

influenţă în procesul de stabilire a strategiei este cultura firmei,
concept prin care înţelegem ansamblul valorilor promovate în
cadrul firmei, a tradiţiilor acesteia, a simbolurilor şi a
ritualurilor, a modelelor de atitudine şi a comportamentului care
îi sunt specifice, politicilor adoptate, precum şi modul de
efectuare a sarcinilor.
 Cultura firmei defineşte însăşi „personalitatea”
acesteia, calităţile sale distinctive în raport cu
celelalte firme şi anume:
 măsura în care membrii firmei se identifică cu
aceasta;
 importanţa acordată factorului uman;
 coeziunea colectivului firmei;

15
  gradul de promovare a lucrului în echipă;
 preferinţa pentru asumarea riscului;
 apariţia şi atenuarea conflictelor în cadrul firmei;
 criteriile de recompensare pentru munca prestată;
 deschiderea spre mediul extern.

1.3. Caracteristicile unei strategii de succes

S-a afirmat că strategia este cheia succesului unei firme.

Pentru a argumenta această afirmaţie, în cele ce urmează vom
încerca să descoperim care este rolul strategiei atât în construirea
succesului unei organizaţii, cât şi al celui personal – nu numai în
sfera afacerilor, ci şi în alte domenii.
Vom lua în continuare trei exemple de succes în trei
domenii total diferite: Madonna în divertisment, generalul Giap şi
forţele armate nord vietnameze angrenate în conflict, Bill Clinton
şi Tony Blair în activitatea politică. S-ar putea spune că succesul
acestor personalităţi diferite şi al organizaţiilor pe care le
reprezintă sunt datorate unui factor comun?
În niciunul dintre cazurile de mai înainte succesul nu poate
fi atribuit unui „exces” de resurse superioare:
 Madonna posedă vitalitate, inteligenţă şi o enormă
capacitate de muncă, dar şi o remarcabilă lipsă de
talent ca vocalist, muzician, actriţă, fiind totuşi o
personalitate în acest domeniu.
 Resursele militare, umane şi economice ale
comuniştilor vietnamezi au fost permanent mult sub
cele ale Statelor Unite şi chiar ale Vietnamului de
Sud. Şi totuşi, prin evacuarea militarilor şi a corpului
diplomatic al Statelor Unite din Saigon în anul 1975,
cea mai puternică naţiune a lumii a fost umilită de
una dintre cele mai sărace.
 Triumful electoral al lui Bill Clinton în anul 1996 şi
al lui Tony Blair în anul 1997 a constituit de fapt un
triumf asupra ideologiei conservatoare. Tony Blair a
fost propulsată de popularitatea Partidului Laburist

16
 din Marea Britanie, în timp ce Bill Clinton a fost
avantajat de apartenenţa sa la republicani.

În aceste condiţii succesul poate fi atribuit norocului. În

toate cele patru cazuri, norocul a fost elementul salvator, apărând
în conjuncturi critice. Dar, mult mai importantă decât norocul, se
pare că a fost abilitatea de a recunoaşte oportunităţile atunci când
ele au apărut şi de a avea luciditatea şi flexibilitatea necesare
pentru a putea exploata aceste oportunităţi.
Se pare că ingredientul comun al acestor cazuri de succes
este prezenţa unei strategii coerent formulate şi eficient
implementate. Aceste strategii nu s-au materializat într-un plan
scris. În cele mai multe cazuri strategia nu este trasată explicit.
Din cele patru exemple putem observa o consecvenţă în orientarea
acţiunilor bazată pe o bună cunoaştere a „jocului” la care subiectul
participă şi pe abilitatea de a exploata o poziţie favorabilă.
 Succesul Madonnei ca superstar şi câştigurile ei
fabuloase obţinute într-o perioadă de aproximativ
zece ani au fost posibile printr-o strategie puternic
orientată către piaţă (albume, concerte, turnee, cărţi)
ceea ce a ajutat-o să-şi construiască o imagine, pe
care a exploatat-o în mod strălucit. De-a lungul
timpului a reuşit să răstoarne multe standarde ale
decenţei, să formeze chiar o generaţie şi să imprime
acesteia un mod de gândire non-conformist.
 Victoria forţelor vietnameze comuniste asupra celor
americane reprezintă exemplul clasic al modului în
care o strategie bine conturată, asociată cu o
consecvenţă a adepţilor ei (pe termen lung), poate
avea succes în faţa unei înzestrări superioare cu
resurse. Cheia succesului acestui război a fost
strategia generalului Giap, de prelungire a războiului,
în condiţiile în care campania Statelor Unite devenea
din ce în ce mai nepopulară. Vietnamezii au fost
conştienţi de faptul că numai un război pe termen
lung ar putea să întărească forţele lor, să anihileze

17
 handicapul material. Practic, ei au încercat să menţină
şi să-şi crească forţa, au atacat numai când au fost
siguri că succesul este de partea lor. În paralel, pentru
forţele americane, războiul devenea din ce în ce mai
costisitor.
 Victoriile electorale ale lui Bill Clinton şi Tony Blair
vin în sprijinul unui principiu clasic al strategiei
economice: pe o piaţă cu două firme şi cu preferinţe
distribuite ale consumatorilor, satisfacţia acestora este
maximizată prin atingerea unei preferinţe medii, luate
ca etalon. În concluzie, într-un sistem cu două partide
politice, strategia care produce maximum de voturi
reclamă atingerea preferinţelor medii, chiar cu riscul
de a realiza o ofertă similară cu cea a concurenţei.

Întreprinderile au nevoie de strategie în afaceri pentru

acelaşi motiv pentru care armatele au nevoie de strategie militară
– pentru a da direcţie şi coerenţă, pentru a aloca resursele în cel
mai eficient mod şi pentru a coordona adoptarea deciziilor
colective, proces deosebit de dificil, mai ales dacă cei ce sunt
însărcinaţi cu acest lucru au păreri foarte diferite despre problema
respectivă.
Ne punem acum problema utilităţii acestor exemple în
conturarea conceptului de strategie. Care sunt factorii comuni
strategiilor care se desprind din exemplele de mai înainte? Ce
anume conferă specificitate unei strategii şi cum poate fi ea
implementată? Iată numai câteva din întrebările la care vom
încerca să răspundem în cele ce urmează.
În principiu, caracteristicile care definesc o strategie de
succes sunt cele prezentate în continuare (vezi figura 1.1).
Obiectivele sunt simple, urmărite cu consecvenţă şi
stabilite pe termen lung. Toate cele trei exemple prezentate vin
în sprijinul acestei idei:
 Madonna şi-a orientat toate eforturile în direcţia
construirii succesului, cele mai multe dimensiuni ale
vieţii sale fiind subordonate carierei.

18
  Eforturile nord-vietnamezilor au fost unificate şi
focalizate către obiectivul final al reunirii
Vietnamului sub influenţa doctrinei comuniste şi de
îndepărtare a forţei armate străine de pe teritoriul lor.
În opoziţie cu vietnamezii, eforturile Statelor Unite în
Vietnam au fost zădărnicite de un set de obiective
confuze. E greu de precizat dacă Statele Unite au
urmărit să stabilizeze situaţia politică din Asia de
sud-est, au luptat împotriva comunismului mondial
sau au urmărit să realizeze un atac indirect asupra
Uniunii Sovietice?
 În ciuda incompatibilităţii lor ideologice, atât Bill
Clinton cât şi Tony Blair s-au concentrat asupra
aceluiaşi obiectiv: câştigarea electoratului.

Înţelegere profundă a mediului competitiv. În toate cele

trei situaţii, subiecţii şi-au elaborat strategia pe baza unui studiu
aprofundat al contextului economic în care au evoluat firmele sau
organizaţiile pe care le reprezintă.
 Fundamental pentru stilul în care Madonna şi-a
construit cariera a fost modul său de a-şi vinde
imaginea, mod care, deşi de nenumărate ori blamat, s-
a dovedit a „prinde” la public.
 Generalul vietnamez Giap şi.a cunoscut inamicul
foarte bine înainte de adoptarea strategiei. A susţine
efortul militar într-un război străin constituie o
circumstanţă agravantă din punct de vedere politic
pentru preşedintele SUA. Tocmai acesta a fost
elementul cheie în strategia nord-vietnamezilor:
subminarea dorinţei poporului american de a susţine
acest război.
 Clinton şi Blair au afişat, fiecare dintre ei,
flexibilitate, preferând să renunţe la dogmele
propriilor partide, abandonând principiile politice
învechite şi orientându-se mai mult spre dorinţele
electoratului.

19
 Obiective corelate cu resursele. Toate strategiile
prezentate nu au făcut altceva decât să exploateze la maxim
punctele forte şi să protejeze slăbiciunile subiecţilor.
 De exemplu, Madonna şi-a dovedit abilitatea de a se
pune în valoare, construindu-şi o anumită imagine,
dorită de public, tocmai pentru a nu fi judecată ca o
simplă cântăreaţă de muzică rock. Astfel, în
concertele ei apar dansatori, muzicieni, coregrafi,
vocalişti, tehnicieni, toţi de o înaltă calificare,
compensând astfel orice slăbiciune a interpretei.
 Strategia generalului Giap a fost proiectată cu grijă,
tocmai pentru a se proteja de consecinţele unor
slăbiciuni ale armatei sale, exploatând angajamentul
şi loialitatea soldaţilor săi.
 Strategiile lui Clinton, respectiv Blair, în alegeri s-au
axat în special pe abilitatea lor în dezbateri, tocmai
pentru a estompa experienţa limitată a acestora în
politică.

STRATEGIE DE SUCCES

IMPLEMENTARE EFICIENTĂ

Obiective simple, Înţelegere profundă a Obiective corelate cu

urmărite cu consecvenţă, mediului competitiv disponibilul de resurse
pe termen lung

Figura 1.1. – Elementele comune ale unei strategii de succes

20
 Implementarea eficientă. Fără o implementare eficientă,
chiar şi cea mai bună strategie nu va produce rezultatele scontate.
Cel mai puternic atu al personalităţilor descrise mai înainte este
ardoarea cu care aceştia şi-ai făcut publice ideile, câştigând astfel
o mulţime de adepţi, energia de care au dat dovadă în
implementarea ideilor lor, autoritatea cu care au pretins loialitate
şi angajament subordonaţilor. Caracteristică pentru acest tip de
organizaţii este stabilirea unor scopuri simple, stabilite în strânsă
corelaţie cu resursele şi adaptate perfect mediului în care aceste
organizaţii îşi desfăşoară activitatea.
În cazul unei strategii de succes, consecvenţa cu care
aceasta este urmată, corelarea cu obiectivele şi valorile firmei, cu
mediul său extern, cu resursele şi aptitudinile, cu structura
organizaţională şi cu sistemele sale, joacă un rol esenţial.
O lipsă de corelare între strategia aplicată de firmă şi
condiţiile sale interne şi externe constituie o sursă aproape sigură
de eşec. Pentru a ilustra mai bine conceptul de corelare, să luăm
câteva exemple.
 Cel mai elocvent exemplu de incompatibilitate între
strategia firmei şi caracteristicile industriei în care
acţionează este reprezentat de căderea companiilor
Pan American World Airlines şi Easterb Airlines,
precum şi de dificultăţile întâmpinate de Alitalia şi
Air France. Toate aceste situaţii au fost generate de
adaptarea dificilă a strategiilor practicate de
companiile respective la o piaţă a serviciilor de
transport aerian deosebit de dinamică. Similar, Apple
Computer a intrat în declin în anii ’90 datorită unei
strategii necorelate cu specificul concurenţial al
mediului în care activa şi cu cerinţele consumatorilor
de pe piaţa calculatoarelor personale, dominate din ce
în ce mai puternic de Intel-Microsoft.
 Tandy Corporation este cel mai bun exemplu pentru
ceea ce înseamnă lipsa de armonizare a strategiei cu

21
 resursele interne. Lipsa unei tehnologii moderne,
capabile să facă faţă cerinţelor existente pe piaţa
tehnicii de calcul şi a echipamentelor electronice,
precum şi lipsa aptitudinilor de vânzare necesare unei
valorificări superioare a produselor pe piaţa cu
amănuntul, au condus la o scădere vertiginoasă a
performanţelor acestei firme. De asemenea,
prăbuşirea British Satellite Broadcasting în contextul
dezvoltării televiziunii prin satelit în Marea Britanie
nu este decât consecinţa aplicării unei strategii care
implica un volum de resurse financiare şi o agilitate
pe piaţă de care compania practic nu dispunea.
 Proiectarea inadecvată a structurii organizaţionale şi
neadaptarea sistemelor interne ale unei firme
(informaţional, decizional, organizaţional) la cerinţele
impuse de strategia firmei este cauza comună a celor
mai multe scăderi în performanţele firmelor. Să luăm
ca exemplu compania Exxon Office Systems care,
deşi a practicat un management flexibil, nu a urmat
fidel strategia adoptată, care prevedea dezvoltarea
activităţii de inovare şi investiţii. Toate marile
corporaţii încearcă în momentul de faţă să se
reorganizeze structural, tocmai pentru a face faţă
cerinţelor de flexibilitate şi inovaţie.

1.4. Rolul strategiei

Stabilirea direcţiei de acţiune a firmei. Rolul strategului

poate fi comparat cu cel al unui navigator, iar planul strategic
poate fi asemănat cu harta pe baza căreia se stabileşte direcţia şi se
măsoară gradul în care societatea progresează. Aceasta este
probabil cea mai utilizată analogie.
Prin urmare, ideea care stă la baza strategiei este aceea că
pentru a ajunge undeva, trebuie să ştim unde ne aflăm în acest
moment, unde dorim să ajungem şi cum putem să ajungem acolo.

22
După ce am pornit, trebuie să urmărim progresul şi, dacă este
cazul, să ne replanificăm acţiunile.
Direcţionarea nu este totul, însă este, cu certitudine,
crucială. Odată ce este stabilită direcţia, se pot adopta decizii
consecvente cu strategia. După ce este fixată direcţia, membrii
organizaţiei au posibilitatea de a cunoaşte calea pe care trebuie să
o urmeze şi pot să-şi concentreze eforturile în mod corespunzător.
Fără o direcţie stabilită, membrii organizaţiei îşi vor aloca
eforturile şi entuziasmul în mod variabil, şi chiar contradictoriu,
iar investiţiile vor urma acelaşi model.

Concentrarea eforturilor în direcţia atingerii scopurilor.

Un al doilea scop al strategiei este acela de a obţine concentrarea
eforturilor. Peter Drucker şi alţi specialişti au subliniat permanent
puterea concentrării: „Concentrarea este cheia rezultatelor
economice reale”.
„Managerii trebuie să-şi concentreze eforturile asupra unui
număr redus de produse, linii de produse, servicii, clienţi,
segmente de piaţă etc.”
Concentrarea nu se aplică numai unui număr redus de mari
investiţii de capital, ci este valabilă, în aceeaşi măsură, pentru
milioanele de decizii referitoare la sarcini şi obiective de lucru
aparent neimportante, adoptate zi de zi de membrii aflaţi pe
diferite niveluri ale organizaţiei.
Deşi, cumulate, aceste minidecizii pot avea o importanţă
mai mare decât o investiţie de amploare, în majoritatea
organizaţiilor acestea sunt abordate în mod pragmatic şi nu
strategic, acordându-li-se o atenţie redusă.
Concentrarea pare a fi unul dintre acele concepte asupra
căruia toată lumea este de acord, dar pe care puţini îl aplică în
practică. Resursele sunt alocate aleatoriu, fiind răspândite între
activităţi, produse, clienţi etc. Nu se încalcă nici un alt principiu
de eficienţă, decât cel al concentrării.
Motivele lipsei de concentrare sunt variate, însă nici unul nu
este atât de important ca faptul că, acolo unde nu se stabileşte o
direcţie, nu poate exista un acord asupra căruia membrii

23
organizaţiei să se concentreze. În marea majoritate a
organizaţiilor, obiectivele strategice nu sunt prezentate într-o
formă simplificată, precum „activitatea noastră este furnizarea de
servicii”.
Puţine societăţi înţeleg într-adevăr în ce constă caracterul
lor specific. De cele mai multe ori, planurile strategice nu sunt
deloc simple, reflectând mediul complex în care operează
societatea. În consecinţă, planurile strategice conţin deseori
mesaje contradictorii, iar managementul strategic reflectă în mică
măsură simplitatea conceptelor unei strategii eficiente.

Asigurarea consecvenţei. Cel de-al treilea scop al unei

strategii este acela de a asigura consecvenţa acţiunilor membrilor
organizaţiei. Toate cele prezentate în paragraful referitor la
concentrare sunt valabile şi pentru consecvenţă.
Consecvenţa poate fi considerată o concentrare pe termen
lung. Asemenea concentrării, consecvenţa se aplică atât deciziilor
privind investiţiile de valoare mare, cât şi milioanelor de decizii
strategice care stabilesc modul în care sunt alocate timpul, efortul
şi entuziasmul unui membru al organizaţiei.
Fără consecvenţă, organizaţia îşi va modifica continuu
direcţia de acţiune, va alterna un proiect cu altul, fără a putea
acumula suficientă experienţă şi competenţă, ca să nu mai vorbim
de câştigarea unei poziţii de lider.
Direcţia, concentrarea şi consecvenţa, concepte deosebit de
simple în sine, dar dificil de aplicat, reprezintă esenţa strategiei.

Asigurarea flexibilităţii. Alegerea unei direcţii

corespunzătoare, asupra căreia să se concentreze în mod constant
resursele organizaţiei, reprezintă cheia prosperităţii pe termen
lung. Aceasta, prin continua dezvoltare a cunoştinţelor,
aptitudinilor şi experienţei în domeniu, poate conduce la obţinerea
unei poziţii concurenţiale de lider.
În timp sunt întărite modelele comportamentale care au
înregistrat succes, iar poziţia şi cultura de lider al organizaţiei este

24
tot mai adânc imprimată în mintea componenţilor organizaţiei,
acţiunile acestora devenind mai rigide şi automate.
O strategie de succes are încorporată în sine obsolenţa şi
tinde să reducă capacitatea organizaţiei de a observa, crea şi a
aduce schimbări.
Peter Drucker a subliniat în anul 1964 că „orice poziţie de
lider este tranzitorie şi probabil de scurtă durată”. Ceea ce era
valabil în anul 1964, rămâne valabil şi în prezent, capacitatea de a
fi flexibil şi de a răspunde acestor modificări fiind mai vitală ca
oricând.
Strategia trebuie să stabilească direcţia, să concentreze
eforturile şi să asigure consecvenţa acţiunilor, dar, în acelaşi timp,
trebuie să asigure flexibilitate organizaţională.
Direcţia, concentrarea şi consecvenţa nu rezultă dintr-un
proces natural, ci implică acţiunea determinată a managementului.
Odată obţinute, acestea acţionează împotriva flexibilităţii. Astfel,
rolul strategiei rezultă a fi chiar complex, aceasta trebuind să
asigure echilibrul între implicarea într-o direcţie de acţiune şi
abilitatea de a modifica direcţia atunci când este necesar.

1.5. Managementul strategic

Conceptul de management strategic

Managementul strategic este procesul prin care managerii

stabilesc direcţia pe termen lung a organizaţiei, stabilesc
obiectivele de performanţă specifice, elaborează strategii pentru
atingerea acestor obiective (ţinând seama de circumstanţele
interne şi externe) şi întreprind executarea planului de acţiune
ales.
Funcţiile managementul strategic reprezintă poate unele
dintre cele mai importante aspecte ale activităţii manageriale.
Managementul strategic solicită calităţi antreprenoriale superioare
(dovedite de realizarea unui plan strategic bine conceput, care să
poziţioneze organizaţia pe direcţia potrivită, la momentul potrivit),
dar şi implementarea şi executarea competentă a strategiei, care să

25
conducă la performanţe organizaţionale superioare pe termen
lung.
Un plan strategic bun, dacă nu este executat în mod
corespunzător, are ca rezultat obţinerea unor performanţe slabe.
De asemenea, un plan necorespunzător, executat ireproşabil,
conduce rareori la rezultate bune.
Situaţia optimă este aceea în care o strategie superioară este
urmată de o implementare şi o executare ireproşabilă. O strategie
bine concepută şi bine executată transformă o organizaţie într-o
învingătoare, într-o organizaţie cu performanţe superioare.
Performanţele superioare constituie cel mai vădit indicator al unui
bun management.

Etapele procesului de management strategic

Procesul de management strategic prezintă cinci etape

principale:
 Definirea activităţii organizaţiei şi stabilirea viziunii
strategice
 Stabilirea obiectivelor strategice şi a performanţelor
urmărite
 Formularea strategiei, prin care se pot atinge
obiectivele strategice şi rezultatele urmărite
 Implementarea şi executarea planului strategic ales
 Evaluarea performanţelor strategice şi aducerea
corecţiilor necesare prin modificarea strategiei si/sau
a modului în care este implementată, având în vedere
experienţa actuală, schimbările de situaţii, noile idei
şi oportunităţi

Definirea activităţii organizaţiei şi viziunii strategice.

Principala întrebare pe care şi-o pun managerii în dorinţa de a
stabili direcţia organizaţiei este: „În ce constă activitatea
organizaţiei noastre în prezent şi în ce va consta în viitor?”
Această întrebare îi constrânge pe directori să analizeze sfera de
extindere şi portofoliul de afaceri al organizaţiei, să reflecteze

26
asupra tipului de organizaţie pe care încearcă s-o creeze, să
evalueze pieţele pe care urmează să acţioneze şi să stabilească
nevoile asupra cărora îşi vor orienta atenţia, în vederea satisfacerii
clienţilor lor. Răspunsul pe care managerii îl dau acestei întrebări
oferă multe informaţii despre caracterul organizaţiei, identitatea şi
direcţia acesteia. Definirea activităţii organizaţiei, aşa cum este ea
în prezent şi cum se întrevede a fi în perspectivă, reprezintă un
prim pas necesar în stabilirea unei viitoare orientări a organizaţiei.
Viziunea managementului cu privire la ceea ce organizaţia
urmăreşte să facă şi să devină pe termen lung reprezintă viziunea
strategică a organizaţiei. Aceasta schiţează în linii mari cursul
viitor al organizaţiei. Atunci când sarcina de direcţionare pe
termen lung a organizaţiei revine în întregime conducerii
superioare, viziunea strategică reflectă deseori opinia personală a
managementului de vârf, în special a preşedintelui organizaţiei.

Stabilirea obiectivelor strategice. Stabilirea obiectivelor

specifice de performanţă este necesară a toate domeniile şi la toate
nivelurile managementului, începând de la cel mai înalt nivel
ierarhic, până la cel mai de jos în structura organizaţiei, aceste
obiective influenţând succesul şi chiar supravieţuirea unei
întreprinderi.
Stabilirea obiectivelor formale, nu numai că transformă
direcţia de orientare a organizaţiei în sarcini de performanţă
specifice, dar, totodată, previne acţiunile la întâmplare, deriva,
confuzia în privinţa a ceea ce trebuie realizat şi pierderea din
vedere a scopului final. Este nevoie de obiective atât pe termen
scurt, cât şi pe termen lung.
Obiectivele strategice stabilite de organizaţii trebuie să aibă
în vedere următoarele elemente:
• Poziţia pe piaţă şi nivelul de competitivitate pe care
organizaţia doreşte să le atingă
• Nivelurile anuale de profitabilitate
• Rezultatele financiare şi operaţionale obţinute prin
desfăşurarea anumitor activităţi de către organizaţie
• Alţi indicatori ce măsoară performanţele companiei.

27
 Deoarece trebuie stabilite obiective de performanţă pentru
toate nivelurile structurii organizatorice, această sarcină revine
tuturor managerilor din cadrul organizaţiei. Fiecare dintre aceştia
trebuie să identifice care este contribuţia sa specifică la realizarea
succesului strategiei şi apoi să stabilească sarcini concrete, posibil
de măsurat.

Formularea strategiei. Această etapă a procesului de

management strategic aduce în discuţie problema critică a
modului în care rezultatele urmărite trebuie realizate. Obiectivele
reprezintă limita de atins, în timp ce strategia reprezintă
„mijloacele” prin care acestea se ating.
Formularea strategiei presupune luarea în considerare a
tuturor aspectelor relevante ale situaţiei interne şi externe ale
întreprinderii şi elaborarea unui plan de acţiune detaliat, pentru
atingerea rezultatelor urmărite, atât a celor pe termen lung, cât şi a
celor pe termen scurt. Strategia reprezintă schiţa tuturor
acţiunilor antreprenoriale, concurenţiale şi funcţionale
importante ce trebuie întreprinse în urmărirea obiectivelor şi a
asigurării succesului organizaţiei.
Compania „General Electric”, pionier al tehnicilor de
management strategic, a definit strategia ca fiind: „o prezentare a
modului în care trebuie utilizate resursele pentru a profita de
oportunităţile apărute şi pentru a minimiza ameninţările
identificate, în vederea atingerii rezultatului dorit”.
Această definiţie punctează principalele aspecte pe care o
strategie trebuie să le abordeze:
1. Cum să reacţionezi la schimbările de situaţii? Mai
precis, strategia trebuie să indice ce anume trebuie făcut
în privinţa nevoilor mereu schimbătoare ale clienţilor şi
în privinţa tendinţelor apărute pe piaţă, care sunt
oportunităţile ce trebuie exploatate, care sunt mijloacele
de evitare a presiunii concurenţei şi a altor ameninţări
externe şi cum să întăreşti mixul de activităţi al firmei,
acordând o mai mare importanţă anumitor activităţi şi
punând mai puţin accent pe altele.

28
 2. Cum să aloci resursele la nivel de unităţi de afaceri,
divizii şi departamente funcţionale? Adoptarea unor
decizii care să dirijeze investiţiile de capital şi resursele
umane în vederea realizării planului strategic este
întotdeauna crucială. Este absolut necesară stabilirea
unor criterii de alocare a resurselor pentru susţinerea
strategiei.
3. Cum să concurezi pe pieţele pe care s-a lansat
organizaţia? Adoptarea unor decizii cu privire la
dezvoltarea interesului clienţilor, la ridicarea nivelului
competitiv al firmei faţă de concurenţă, la accentuarea
anumitor produse şi la diminuarea importanţei atribuite
altora, la reducerea ameninţării concurenţei, sunt
totdeauna esenţiale pentru obţinerea unui avantaj
competitiv greu de depăşit.
4. Ce acţiuni trebuie întreprinse şi ce mijloace trebuie
folosite în cadrul funcţiunilor şi departamentelor
operaţionale ale fiecărei unităţi de afaceri, pentru a
unifica şi întări eforturile întregii unităţi de afaceri în
vederea realizării strategiei? Evident, strategiile adoptate
la nivelul diferitelor departamente funcţionale şi
operative trebuie coordonate, fără a li se permite să se
desfăşoare independent. Pe ansamblu, acestea trebuie să
susţină crearea unui avantaj competitiv de durată.

Elaborarea strategiei intră în responsabilitatea managerilor

de la toate nivelurile ierarhice; strategia nu este numai apanajul
managementului superior. Există, întra-adevăr, o strategie a
organizaţiei, luată ca întreg, ce se află în responsabilitatea
managementului de vârf, însă există şi strategii pentru fiecare
domeniu de activitate (unitate de afaceri), strategii pentru fiecare
departament funcţional (producţie, marketing, financiar, resurse
umane ş.a.m.d.) al unităţii de afaceri şi există strategii de nivel
operaţional (pentru fiecare compartiment şi unitate teritorială) care
detaliază prevederile strategiilor funcţionale.

29
 În mod optim, strategiile corespunzătoare fiecărui nivel sunt
formulate şi implementate de acei manageri care sunt cei mai
apropiaţi domeniului de aplicabilitate al acestora, însă fără a se
neglija coordonarea acestora în vederea obţinerii unui plan de
acţiune unificat, pentru întreaga organizaţie.
Formularea unei strategii este în mare măsură un exerciţiu
de antreprenoriat.
Conţinutul planului strategic reflectă opiniile
antreprenoriale în privinţa direcţiei pe termen lung a organizaţiei,
nevoii impetuoase de noi iniţiative (creşterea agresivităţii
concurenţiale, diversificarea, lichidarea activităţilor neatractive),
şi în privinţa acţiunilor necesare pentru menţinerea organizaţiei pe
o poziţie de succes.
Aspectele antreprenoriale specifice etapei de formulare a
strategiei includ:
• Căutarea activă a mijloacelor inovative prin care
organizaţia să-şi îmbunătăţească activitatea prezentă
• Identificarea noilor oportunităţi pe care organizaţia să le
exploateze
• Dezvoltarea capacităţii competiţionale a firmei
• Identificarea mijloacelor de a crea şi a menţine avantajul
concurenţial
• Adoptarea deciziilor pentru depăşirea ameninţărilor
externe
• Încurajarea membrilor organizaţiei să-şi exprime
propunerile inovative şi să lupte pentru punerea lor în
practică
• Redirecţionarea resurselor dinspre domeniile cu rezultate
scăzute sau în scădere către cele cu rezultate foarte bune
sau în creştere
• Stabilirea momentului în care să se acţioneze în direcţia
diversificării şi a modului în care se va face acest lucru
• Selectarea acelor activităţi (ori produse) care trebuie
abandonate, a celor în care este necesar să se investească
mai departe şi a acelora care trebuie lansate.

30
 Sarcina antreprenorială de bază constă în adoptarea acelor
decizii strategice care să menţină organizaţia într-o poziţie de
succes, pe termen lung. Strategia unei organizaţii nu este
obligatoriu valabilă pentru o altă organizaţie – chiar dacă
acţionează în acelaşi domeniu de activitate. De ce? Pentru că
situaţia diferă de la organizaţie la organizaţie şi de la moment la
moment.
Firmele care se bucură de o poziţie puternică pe piaţă îşi pot
permite anumite acţiuni pe care cele slabe nu şi le pot permite, iar
firmele slabe trebuie să adopte măsuri de care cele mari nu au
nevoie.
O strategie bună este cea care se adaptează organizaţiei,
luând în considerare toate aspectele specifice ale situaţiei sale.
Prin urmare, sarcina formulării strategiei implică, în mare măsură,
analize şi raţionamente situaţionale.
Implementarea şi executarea strategiei. A pune în
aplicare o strategie şi a-i determina pe toţi cei implicaţi în
realizarea ei (indivizi şi subunităţi ale organizaţiei) să-şi execute
fiecare partea ce-i revine din planul strategic este, în esenţă, o
sarcină administrativă.
Pentru manageri aceasta înseamnă:
• Construirea unei organizaţii capabile să ducă la bun
sfârşit planul strategic
• Elaborarea unor bugete şi programe care să sprijine
execuţia strategiei
• Obţinerea angajamentului întregii organizaţii faţă de
obiectivele şi strategiile organizaţiei
• Corelarea motivării şi recompenselor cu gradul de
îndeplinire a rezultatelor urmărite
• Crearea unei culturi organizaţionale adaptată strategiei
• Promovarea unor politici şi proceduri care să faciliteze
implementarea strategiei
• Dezvoltarea unui sistem informaţional şi de raportare
care să permită urmărirea şi controlul progreselor şi
implementarea strategiei

31
 • Întărirea leadershipului intern necesar coordonării
acţiunilor de implementare a strategiei şi îmbunătăţirii
continue a modului de execuţie al acesteia.

Realizarea programului (agendei) de implementare şi de

executare a strategiei implică participarea managerilor de la toate
nivelurile, începând cu managementul de vârf şi mergând până la
nivelul fiecărui departament operativ.
Aceşti manageri trebuie să răspundă la întrebarea: „Care
sunt sarcinile noastre în vederea implementării planului strategic
şi cum le putem îndeplini cu maximum de eficienţă?”.
Îndeplinirea eficientă a acestor sarcini presupune cercetarea
cu atenţie a activităţilor desfăşurate în firmă, pentru a vedea ce
măsuri pot fi adoptate pentru a îmbunătăţi execuţia strategiei şi
încurajarea comportamentelor şi practicilor care au menirea să
susţină strategia.
Implementarea poate eşua, dacă atitudinea managerilor şi
angajaţilor este ostilă, dacă interesele acestora sunt în opoziţie cu
cerinţele strategiei, sau dacă modul în care ei s-au obişnuit să
acţioneze frânează implementarea strategiei, în loc să o faciliteze.
Pentru a evita acest lucru, trebuie să se asigure anumite
corelaţii:
• între strategie şi structura internă a organizaţiei;
• între strategie şi know-how-ul, respectiv posibilităţile
operaţionale ale organizaţiei;
• între strategie, fondurile bugetare şi mărimea
personalului;
• între strategie şi sistemul de stimulare şi recompensare a
personalului;
• între strategie şi politicile, practicile şi procedurile
interne;
• între strategie şi atmosfera internă a organizaţiei
(determinată de valorile şi convingerile împărtăşite de
manageri şi salariaţi, de filosofia şi stilurile de conducere
ale managerilor de vârf, precum şi de alţi factori care
dau contur personalităţii şi culturii unei organizaţii).

32
 Cu cât sunt mai puternice aceste corelaţii, cu atât ele
sprijină mai mult strategia. În linii mari, sarcina managementului
în privinţa implementării strategiei este aceea de a cerceta cu
atenţie întreaga situaţie din cadrul organizaţiei, pentru a vedea ce
demersuri sunt necesare pentru sprijinirea strategiei şi ce trebuie
făcut pentru realizarea acestor demersuri.
Apoi, diferitele părţi ale planului de implementare trebuie
asamblate într-un model de acţiune, care să determine producerea
schimbării (faţă de vechea strategie), fără însă a conduce la
dezbinare şi nemulţumire din partea personalului. Succesiunea
acţiunilor şi viteza procesului de implementare influenţează
unificarea eforturilor întregii organizaţii pentru realizarea
strategiei. Sarcina leadershipului este aceea de a stimula
entuziasmul, sentimentul de satisfacţie şi angajamentul
managerilor şi salariaţilor, astfel încât organizaţia să-şi realizeze
strategia aleasă şi să obţină rezultatele urmărite.

Evaluarea performanţelor strategice şi ajustarea

strategiei. Nici formularea strategiei şi nici implementarea
acesteia nu este definitivă. În ambele cazuri apar circumstanţe care
necesită ajustări corective. Strategia poate fi modificată, fie din
cauză că nu funcţionează bine, fie din cauză că se impune
adaptarea la condiţiile schimbătoare, sau poate fi refăcută complet
la nevoie.
Chiar şi o strategie bună poate fi îmbunătăţită, nefiind
nevoie de multe argumente pentru a înţelege că influenţa unor
factori, precum transformările din cadrul industriei sau
modificarea condiţiilor concurenţiale, apariţia de noi oportunităţi
sau ameninţări, schimbarea conducerii, reordonarea obiectivelor
etc., poate face necesară o schimbare a strategiei.
De asemenea, în implementarea strategiei pot apărea situaţii
când anumite aspecte ale acesteia nu pot fi aplicate conform
planului, necesitând ajustări.
Schimbarea condiţiilor interne sau experienţa obţinută din
actuala execuţie a strategiei pot impune mijloace de implementare

33
 diferite sau îmbunătăţite. A pune în aplicare noi idei şi a învăţa din
încercări şi greşeli ceea ce merge şi ce nu merge este ceva
normal.
Aşadar, este de datoria managementului să determine
măsura în care strategia aleasă este cea potrivită şi să urmărească
gradul de implementare a acesteia, realizând ajustări corective ori
de câte ori este necesar.

Modelul procesului de management strategic

Întrucât fiecare etapă a managementului strategic necesită

evaluarea situaţiei de fapt şi adoptarea unei decizii în vederea
continuării acţiunilor începute, sau în vederea ajustării acestora,
sarcina de administrare a unei strategii este un proces dinamic –
toate deciziile strategice fiind susceptibile la o modificare în
viitor.
Schimbările survenite în cadrul organizaţiei şi variaţiile
performanţelor sale financiare reprezintă elemente ce impun
luarea deciziilor de ajustare a strategiei.
1 2 3 4
Evaluarea
Definirea Implementarea performanţelor şi
activităţii şi Stabilirea Formularea şi execuţia reformularea
viziunii obiectivelor strategiei planului planului strategic
organizaţiei strategice strategic sau implementării
lui

Repetarea
etapelor
Redefinire Revizuire Reformulare Reimplementare 1,2,3 sau 4

Figura 1.2. - Modelul procesului de management strategic

34
 Primele 3 etape ale procesului de management strategic
(vezi figura 1.2.) direcţionează activitatea întreprinderii, stabilesc
schiţa acţiunilor strategice şi, în fapt, dau naştere la ceea ce se
numeşte plan strategic.
A patra etapă este de departe cea mai complexă dintre
toate, întrucât implică nu numai adoptarea de decizii, ci şi iniţierea
acţiunilor necesare pentru a transforma planul strategic în
rezultate. Într-adevăr, coordonarea execuţiei unei strategii
consumă de 5 până la 10 ori mai mult timp decât formularea unui
plan strategic.
A 5-a etapă, cea de evaluare a performanţelor strategiei
şi de stabilire a măsurilor corective, este, deopotrivă, sfârşitul şi
începutul ciclului managementul strategic. De cele mai multe ori,
ajustările se referă la uşoare modificări, însă schimbările majore în
mediul extern sau variaţiile bruşte ale performanţelor financiare
ale organizaţiei pot determina necesitatea unor revizuiri majore în
una sau mai multe etape.

Caracteristicile procesului de management strategic.

Deşi, teoretic, definirea activităţii organizaţiei, stabilirea
obiectivelor strategice, formularea strategiei, implementarea şi
executarea planului strategic şi evaluarea performanţelor pot reda
cu acurateţe elementele conceptuale ale strategiei unei
întreprinderi, în realitate procesul şi succesiunea etapelor acestuia
nu sunt atât de bine conturate şi clare.
Aceasta se datorează, în primul rând, managerilor care nu
urmăresc, de cele mai multe ori, succesiunea obişnuită a etapelor.
Adesea, etapele se intercalează. De exemplu, determinarea
acţiunilor strategice ce trebuie întreprinse poate incita discuţii
referitoare la necesitatea şi modalitatea cea mai eficientă de
implementare a strategiei.
Mai mult, limitele fiecărei etape sunt uneori greu de
identificat în practică: stabilirea misiunii strategice se
întrepătrunde cu fixarea obiectivelor urmărite de organizaţie
(ambele implică stabilirea direcţiei); fixarea obiectivelor se
întrepătrunde cu decizia referitoare la formularea strategiei, iar

35
stabilirea strategiei determină, aproape întotdeauna, discuţii
privitoare la direcţia în care organizaţia trebuie să acţioneze şi la
poziţia pe care ar trebui să şi-o asume.
În cel de-al doilea rând, sarcina stabilirii şi implementării
strategiei nu reprezintă unica responsabilitate a managerilor.
Formularea şi implementarea strategiei se adaugă unei agende
manageriale încărcate, care cuprinde întâlniri, şedinţe, lucrări
scadente, soluţionarea problemelor neprevăzute şi a crizelor
trecătoare. Ar fi incorect să considerăm realizarea strategiei ca
fiind sarcina exclusivă a managerilor, chiar dacă este cea mai
importantă funcţie îndeplinită de aceştia, funcţie de care depinde
succesul sau insuccesul organizaţiei.
În al treilea rând, timpul solicitat de stabilirea şi
implementarea strategiei nu are caracter regulat. Dificultăţile
întâmpinate în aplicarea strategiei, apariţia unor noi oportunităţi,
ideile strălucite privind strategia sau implementarea acesteia, nu
respectă orarul dinainte stabilit. Aceste probleme trebuie rezolvate
în momentul în care apar. Uneori, dezbaterile privind strategia
ocupă săptămâni din timpul managerilor, iar alteori sunt amânate
în favoarea altor probleme timp de câteva săptămâni.
În sfârşit, formularea şi implementarea strategiei trebuie
privită ca un proces continuu şi în continuă evoluţie. Astfel, ceea
ce astăzi este considerată a fi o strategie performantă, mai
devreme sau mai târziu va fi considerată o strategie perimată,
datorită influenţei unor evenimente provenite atât din interiorul,
cât şi din exteriorul organizaţiei. Deşi viziunea şi obiectivele
strategice pe termen lung, odată stabilite, au caracter stabil,
modalităţile în care se acţionează în vederea implementării şi
executării strategiei evoluează permanent, ca răspuns la
schimbările din interiorul şi exteriorul întreprinderii. În
consecinţă, ajustările uşoare ale planului strategic şi modificările
majore, dar ocazionale, ale orientării strategice sunt normale şi de
aşteptat. Totuşi, schimbările majore ale strategiei nu se pot realiza
foarte des.
Nevoia de a menţine strategia în acord cu evoluţia situaţiei
organizaţiei face ca procesul managementului strategic să fie

36
dinamic şi dovedeşte faptul că varianta strategică finală este
rareori rezultatul unei singure analize cuprinzătoare.
În mod similar, implementarea strategiei este rezultatul
îmbunătăţirii continue, al ajustărilor interne, al numeroaselor
decizii administrative şi al modificărilor graduale în
comportamentul salariaţilor. Implementarea nu este ceva ce se
realizează peste noapte. Tranziţia de la vechea strategie la
executarea noii strategii cere timp. Evident, cu cât sunt mai mari
schimbările strategice, cu atât este necesar mai mult timp pentru
impunerea noilor metode de implementare.

1.6. Analiza strategică

Strategia organizaţiei descrie direcţia în care se va îndrepta

organizaţia în viitor. În schimb, analiza strategică are în vedere
evaluarea resurselor interne ale organizaţiei, analizarea
caracteristicilor mediului extern şi stabilirea oportunităţilor ce
trebuie exploatate.
Strategia poate stabili obiective de dezvoltare, de menţinere,
sau chiar de reducere a dimensiunii organizaţiei. Aceasta poate
orienta organizaţia într-o direcţie total diferită de cea promovată în
prezent. Indiferent de orientarea strategiei, adoptarea oricărei
decizii importante impune o prealabilă analiză. Principiul
fundamental prezentat în această carte este acela conform căruia o
organizaţie trebuie să-şi stabilească o direcţie dacă nu doreşte să
acţioneze în derivă, fără nici un scop, supusă efectelor oricărui
accident economic.
Desfăşurarea procesului de analiză strategică prezentată în
figura 1.3. este valabilă pentru oricare organizaţie, indiferent de
profilul său, respectiv societate comercială sau organizaţie
nonprofit.

37
 Determinarea
viziunii firmei

Analiza mediului
extern

Studiul mediului
concurenţial

Analiza internă a
organizaţiei

Fundamentarea strategiei organizaţiei

Figura 1.3. – Etapele analizei strategice

În cazul societăţilor comerciale, competiţia este mai mult

decât evidentă. Cu toate acestea, este dificil să fii obiectiv în
analizarea concurenţială a organizaţiei. Pe ce bază se decide că
actualele tehnici de vânzare, idei de marketing, produse sau
servicii ale organizaţiei nu mai sunt concurenţiale? Ce procent
din profit trebuie îndreptat spre activitatea de cercetare-
dezvoltare în vederea înlocuirii actualelor produse? Care este

38
valoarea investiţiilor necesare, în vederea pregătirii şi
perfecţionării membrilor organizaţiei?
O analiză strategică adecvată poate reduce dificultatea
acestor probleme şi poate mări probabilitatea ca deciziile adoptate
să fie corecte. Pentru aceasta trebuie să cunoaştem însă ce
presupune procesul de analiză strategică.
Analiza strategică se desfăşoară, în general, în 5 etape:
 Determinarea viziunii firmei
 Analiza mediului extern
 Studiul mediului concurenţial
 Analiza internă a organizaţiei
 Fundamentarea strategiei organizaţiei

Determinarea viziunii firmei. Viziunea firmei cuprinde

cele mai generale şi mai stabile obiective ale organizaţiei, pe
termen lung şi foarte lung. Aceasta conceptualizează imaginea a
ceea ce doresc managerii să devină organizaţia.
Stabilirea obiectivelor pe termen lung este cea mai
importantă responsabilitate a managerilor. Aceste obiective pot
face referire la „cota de piaţă”, la „cea mai bună calitate”, la „cel
mai mic cost”, la „omniprezenţa” sau la „dominarea” pieţei.
Viziunea firmei poate prezenta pieţele pe care organizaţia doreşte
să le domine sau produsele în fabricaţia cărora doreşte să se
specializeze. Indiferent de forma în care este prezentat mesajul,
declaraţia viziunii trebuie să indice direcţia de acţiune a
organizaţiei, pe termen lung.
Viziunea organizaţiei este un vis numai în ceea priveşte
imaginaţia, ambiţia şi sensibilitatea managerului faţă de ceea ce
consideră că poate realiza. Dar nu trebuie să devină un vis în ceea
ce priveşte posibilitatea realizării. Dacă viziunea firmei nu este
considerată fezabilă, atunci ea nu va fi credibilă şi, eventual, va fi
ignorată.

Analiza mediului extern. Odată stabilită viziunea firmei,

următorul pas este acela de a depăşi cadrul organizaţiei şi de a
analiza mediul extern. Studiul mediului extern trebuie să aibă în

39
vedere toate evenimentele externe firmei, care implică domeniul
său de activitate, sau domenii asociate. De asemenea, trebuie
analizaţi şi alţi factori externi ce pot afecta interesele organizaţiei.
Aceştia pot fi factorii politici, legislativi sau sociali.
Mediul extern este infinit. De aceea, trebuie analizate doar
informaţiile cheie, evenimentele previzibile şi condiţiile ce au o
semnificaţie deosebită asupra activităţii firmei.
Analizate obiectiv, acestea vor releva toate aspectele
interesante şi importante pentru organizaţie, şi nu numai pe cele ce
sunt în avantajul acesteia.

Studiul mediului concurenţial. Obiectivul analizei

concurenţei este acela de a estima natura şi efectele unei schimbări
probabile a strategiei concurenţilor, răspunsurile probabile ale
fiecărui concurent la mişcările strategice ale celorlalte firme şi
reacţia probabilă a fiecărui competitor la schimbările din mediul
extern.
Primul pas în analizarea mediului concurenţial constă în
stabilirea concurenţilor. Concurenţii vor include, categoric, toate
firmele importante din cadrul ramurii. De asemenea, poate fi
important să analizăm potenţialii concurenţi care pot reprezenta o
ameninţare pentru firmă. Aceştia pot cuprinde clienţii, furnizorii,
organizaţiile ce intenţionează să pătrundă pe piaţă sau producătorii
unor produse substituente.

Analiza internă a organizaţiei. Managerii trebuie să

acorde o importanţă considerabilă modului în care factorii din
cadrul întreprinderii pot afecta competitivitatea acesteia. Mai
precis, ei trebuie să evalueze punctele forte şi punctele slabe care
influenţează puterea competitivă a întreprinderii.
Punctele forte sunt surse producătoare de avantaje
competiţionale. Un punct forte, constând într-o caracteristică
unică ce nu poate fi uşor imitată de către concurenţi, este cunoscut
sub denumirea de competenţă distinctivă. Această competenţă
poate fi utilizată pentru obţinerea unui atu faţă de concurenţi. Pe

40
de altă parte, punctele slabe pot să facă întreprinderea vulnerabilă
la acţiunile concurenţilor.
Un procedeu deseori utilizat în aprecierea punctelor forte şi
slabe ale unei întreprinderi îl reprezintă auditul funcţional. Acesta
reprezintă o evaluate exhaustivă a celor mai importante aspecte
pozitive şi negative specifice fiecărei funcţiuni majore.
De exemplu, auditul funcţional poate aprecia modul mai
mult sau mai puţin corespunzător de segmentare a pieţei de către
departamentul de producţie şi disponibilitatea capitalului circulant
asigurat de departamentul financiar.

Fundamentarea strategiei organizaţiei. După finalizarea

etapelor analizei prezentate mai înainte trebuie să se determine
strategia optimă pentru organizaţie. În etapele anterioare s-a putut
examina care sunt segmentele cele mai profitabile ale activităţii
firmei. S-au analizat ameninţările şi oportunităţile oferite de
mediu, dar şi punctele forte şi slabe ale organizaţiei.
Pe baza acestora managerii pot stabili: să dezvolte
activitatea organizaţiei, să o menţină la acelaşi nivel, sau să o
restrângă. Bineînţeles, dacă organizaţia cuprinde mai multe unităţi
de afaceri, sau dacă acţionează pe mai multe pieţe, se poate opta
pentru dezvoltarea anumitor unităţi sau segmente de piaţă,
menţinerea la nivelul actual, sau lichidarea celorlalte.

1.7. Niveluri strategice

În structura unei organizaţii pot fi întâlnite mai multe

niveluri pentru care se definesc şi se formulează strategii proprii.
Numărul acestor niveluri variază în funcţie de dimensiunea firmei,
în cazul firmelor mici putând exista un singur nivel, iar în cazul
firmelor mari mai multe niveluri.
Un număr mare de niveluri strategice putem întâlni în cazul
unei firme de dimensiuni mari ce desfăşoară activităţi în domenii
diferite, cu sau fără legătură între ele (activităţi ce formează aşa
numitul portofoliul de afaceri). O astfel de firmă poartă

41
denumirea de „corporation” în limba engleză, „concern” în
Germania şi „zaibatsu” în Japonia.

Strategia corporaţiei. Nivelul superior al strategiei este

denumit nivelul organizaţiei. Strategia organizaţiei (corporaţiei) se
referă la strategia firmei ca întreg. Această strategie prezintă
obiectivele şi scopurile firmei, defineşte principalele politici şi
planuri pentru atingerea acestor scopuri, descrie specificul
activităţilor în care se implică compania, tipul de organizaţie care
este, sau intenţionează să fie, şi natura contribuţiei economice sau
noneconomice faţă de acţionari, angajaţi, clienţi şi faţă de
comunitate. De asemenea, strategia corporaţiei vizează modul de
gestionare a portofoliului de afaceri, modul în care se pot obţine
sinergii ce conferă avantaje concurenţiale componentelor firmei şi
modul de alocare a resurselor între diferite subunităţi ale firmei.
La nivelul strategic superior, misiunea organizaţiei are rolul de a
asigura coeziunea între diferitele componente ale firmei.
Deciziile caracteristice strategiei corporaţiei sunt
concentrate în principal asupra:
 achiziţiilor unor noi unităţi de afaceri;
 valorii investiţiilor în aceste unităţi de afaceri şi
asupra profitabilităţii acestora;
 lichidării sau vânzării unităţilor de afaceri;
 menţinerii unui portofoliu de afaceri echilibrat.

Strategia competitivă (strategia unităţii de afaceri).

Nivelul al doilea al strategiei , denumit nivelul afacerii, este
întâlnit în cazul firmelor cu structură divizionară. Dacă o
companie optează pentru producţia a două sau mai multe produse
sau servicii, orientate către una sau mai multe pieţe, atunci
compania trebuie să fie astfel structurată încât să asigure
deservirea eficientă a diferitelor pieţe de desfacere. Cu cât
numărul produselor fabricate este mai mare, cu atât creşte
probabilitatea ca firma să adopte o structură divizionară. În cadrul
unei firme, divizia reprezintă un compartiment ce generează
produse pentru un segment specific de piaţă, sau pentru o anumită

42
industrie, fiind uneori identificată în literatura de specialitate cu o
unitate strategică de afaceri.
Unităţile strategice de afaceri sunt responsabile pentru
dezvoltarea, fabricarea şi distribuţia propriilor produse sau game
de produse. Aceste unităţi strategice de afaceri acţionează
semiautonom, îşi pot stabili obiective proprii şi chiar o misiune
proprie, păstrând însă conexiunile financiare cu restul organizaţiei.
Prin urmare unităţile strategice de afaceri îşi pot elabora strategii
proprii, denumite de Michael Porter strategii competitive.
Strategiile competitive (strategiile unităţilor de afaceri) au ca
obiectiv, conform lui Porter, „crearea şi menţinerea avantajului
competitiv în fiecare sector de afaceri”.
Strategia unităţii de afaceri este mai puţin cuprinzătoare,
aceasta definind produsul, serviciul şi piaţa de desfacere a fiecărei
unităţi de afaceri din cadrul corporaţiei. Strategia unităţii de
afaceri se concentrează asupra măsurilor necesare pentru
supravieţuirea, dezvoltarea şi profitabilitatea pe termen lung a
unei anumite unităţi de afaceri. Principalele aspecte abordate în
cadrul acestor strategii sunt următoarele:
 atragerea de noi clienţi;
 identificarea nişelor de piaţă în care nu există
pericolul concurenţei;
 identificarea necesităţilor clienţilor şi a modului cel
mai eficient în care acestea pot fi satisfăcute;
 implementarea de noi tehnologii;
 înţelegerea concurenţilor şi identificarea modului în
care poate să fie evitată concurenţa directă;
 motivarea personalului pentru creşterea eforturilor şi
entuziasmului în vederea realizării obiectivelor
strategice.

Strategia funcţională. Al treilea nivel strategic este

denumit nivelul funcţional. Strategia compartimentelor
funcţionale este concentrată asupra măsurilor ce trebuie adoptate
pentru fiecare domeniu funcţional, sprijinindu-se astfel
implementarea strategiei la nivel de unitate de afaceri. La acest

43
nivel, strategiile cuprind orientări pentru fiecare funcţiune majoră
a societăţii, ca de exemplu, funcţiunea de producţie, financiar-
contabilă, resurse umane, sau cercetare-dezvoltare. Strategiile la
acest nivel au o mare importanţă, deoarece ele pun în evidenţă
posibilităţile funcţionale ce pot fi exploatate în obţinerea unor
avantaje concurenţiale. Între strategiile compartimentelor
funcţionale există o corelare pe orizontală, care nu se întâlneşte la
nivelul unităţilor de afaceri.

Strategiile operaţionale. Acestea constituie strategiile

unităţilor operaţionale ataşate unui compartiment funcţional.
Unităţile operaţionale pot fi fabrici, unităţi izolate de
producţie, puncte de vânzare, magazine etc. Rolul acestor strategii
este realizarea unei abordări funcţionale, cu grad de specificitate
mai ridicat decât în cazul nivelului anterior.

1.8. Managerii strategici

Strategia trebuie elaborată şi aplicată de un lider al

organizaţiei. Acesta nu este obligatoriu liderul formal al acesteia.
Numeroase organizaţii împart autoritatea şi
responsabilitatea formulării şi implementării planului strategic
între preşedintele şi directorul general al organizaţiei.
În organizaţiile de mari dimensiuni, sau deosebit de
complexe, există manageri cu responsabilităţi strategice la fiecare
nivel ierarhic: la nivel de corporaţie, la nivelul unităţilor de
afaceri, la nivelul departamentelor funcţionale şi al
departamentelor operaţionale majore. Pentru ca procesul strategic
să funcţioneze, trebuie ca managerii să-şi pună amprenta asupra
acelor aspecte ale planului ce vor fi realizate în domeniul lor de
responsabilitate.
În consecinţă, din rândul managerilor strategici fac parte:
1. Preşedintele şi managerii la nivel de corporaţie, care
au responsabilitatea şi autoritatea necesară de a adopta
decizii strategice de mare importanţă, ce afectează
întreaga întreprindere.

44
 2. Managerii generali ai unităţilor de afaceri, care poartă
răspunderea pentru rezultatele financiare ale unităţii şi
care au rolul de lider în formularea şi implementarea
strategiei la nivelul unităţii de afaceri.
3. Managerii departamentelor funcţionale din cadrul unei
unităţi de afaceri, care au o autoritate directă asupra unei
părţi importante din acea unitate (departamentele de
producţie, marketing şi vânzări, finanţe, cercetare-
dezvoltare, personal) şi care trebuie să sprijine strategia
unităţii prin acţiuni strategice în domeniul lor de
specialitate.
4. Managerii principalelor departamente operative şi
unităţi teritoriale, care au responsabilitatea stabilirii
detaliilor strategice specifice domeniului lor de activitate
şi obligaţia îndeplinirii părţii ce le revine din planul
strategic general.

O corporaţie cu activitate diversificată are manageri

strategici la toate cele patru niveluri. O firmă concentrată asupra
unui singur domeniu de activitate are trei niveluri: managerii la
nivel de corporaţie şi la nivel de unitate de afaceri reprezintă un
singur grup, a cărui responsabilitate este aceea de a direcţiona
eforturilor strategice ale întreprinderii către această unică afacere.
Cele mai mici întreprinderi au, bineînţeles, un singur
manager responsabil cu elaborarea şi implementarea strategiei,
respectiv managerul-proprietar, în cazul unei proprietăţi
individuale, sau managerul-asociat, în cazul unei asociaţii.
Experienţa ultimelor două decenii arată că planificarea
strategică nu ar trebui să reprezinte numai responsabilitatea
managerilor, ci şi a celor care o aplică.
Punând autoritatea şi responsabilitatea formulării strategiei
în mâinile acelora care, în cele din urmă, o pun în aplicare şi o fac
să dea rezultate, responsabilitatea privind succesul sau insuccesul
strategiei revine direct acelora care sunt responsabili de rezultatele
unităţilor organizaţionale. Pe de altă parte, credinţa angajaţilor în

45
reuşita strategiei va fi mai puternică dacă au contribuit la
formularea acesteia.
Un alt argument pentru o elaborare participativă a strategiei
este acela că, deseori, cele mai multe informaţii referitoare la
concurenţă sau la mediul extern sunt deţinute de persoane ce nu se
află obligatoriu pe un nivel ierarhic înalt.
Astfel, în numeroase cazuri, vânzătorii sunt cei care cunosc
cele mai multe amănunte despre acţiunile concurenţei.
Competenţele manageriale necesare formulării şi
implementării strategiei sunt numeroase şi relativ comuna.
Necesitatea înţelegerii datelor de intrare şi de ieşire ale procesului
de management strategic, specializarea în domeniul gândirii
strategice, al analizei strategiei, al metodelor de executare a
strategiei, sunt esenţiale în acest sens şi nu doar pentru managerii
de vârf.
Strategia poate fi privită ca o cale prin care firma îşi alocă
resursele şi îşi utilizează competenţele în cadrul unui mediu de
afaceri în aşa fel încât să-şi atingă obiectivele propuse.

46
 CAPITOLUL II

STRATEGIA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

“Managementul strategic, cu toate eforturile

apreciabile pe care le presupune practicarea sa şi care
ar putea apărea disproporţionate în raport cu
potenţialul şi cerinţe IMM, mai ales ale celor mici, este
nu numai indicat, dar chiar indispensabil acestora.
Raţiunile acestei afirmaţii rezidă, pe de o parte, în
faptul că managementul strategic se bazează, în esenţă,
pe analiza şi armonizarea continuă a situaţiei interne a
întreprinderii şi a mediului extern al acesteia, iar pe de
altă parte, că o IMM este, prin natura ei, mai puternic
dependentă de mediul de acţiune decât o mare
întreprindere; la aceste raţiuni se adaugă şi aceea că,
dată fiind dezvoltarea rapidă a majorităţii IMM şi
creşterea lor spectaculoasă în perioadele scurte, este
firesc ca o asemenea dezvoltare să fie jalonată de o
strategie pe care conducerea întreprinderilor o
stabileşte şi o aplică în funcţie de oportunităţile şi
ameninţările prezentate de mediul lor de acţiune.”

(Corneliu Russu)

2.1. Rolul managerului de I.M.M.

Eficienţa activităţii I.M.M. este influenţată în măsură

hotărâtoare, de modul în care este condusă. Managementul
întreprinderii are rolul „de a identifica cele mai favorabile
oportunităţi oferite de piaţă, de a mobiliza potenţialul existent
pentru fructificarea cât mai eficientă a acestor oportunităţi, de a
asigura coerenţa şi intensitatea necesară eforturilor întregului
colectiv al întreprinderii, în sfârşit de a menţine funcţionarea
acesteia pe coordonatele unei dezvoltări continue.”
De gradul în care managementul corespunde acestor cerinţe
esenţiale depinde capacitatea managerială a cadrelor de conducere

47
din întreprindere, în primul rând a managerului acesteia, o
asemenea capacitate constituind rezultanta calităţilor,
cunoştinţelor şi aptitudinilor sale, a talentului şi experienţei pe
care o posedă. În esenţă, „capacitatea managerială reprezintă
influenţa interpersonală pe care o exercită managerul asupra
subordonaţilor săi în procesul stabilirii şi, îndeosebi, al realizării
obiectivelor întreprinderii”. Capacitatea managerială constituie,
astfel, „potenţialul activ, manifest al managerului, prin care acesta
îşi aduce contribuţia determinantă la organizarea, funcţionarea şi
dezvoltarea întreprinderii”. Capacitatea managerială se afirmă
pe coordonatele definitorii ale rolului managerului modern, cele
care conferă o complexitate deosebită muncii de conducere.
Conducând o echipă de lucru de dimensiuni mai ample sau
mai restrânse, managerul are o responsabilitate socială şi
economică ce conferă actelor sale implicaţii uneori apreciabile şi
îi determină o poziţie în societate de factură net diferită de cea a
subordonaţilor săi. Pe fondul acestei responsabilităţi, managerul
investit cu prerogativele autorităţii formale care trebuie, pentru a fi
eficace, să fie dublată de cea a cunoştinţelor şi experienţei
constituie un reper profesional şi atitudinal pentru subordonaţii
săi, imprimând prin deciziile, acţiunile şi întregul său
comportament un stil anumit de muncă şi de acţiune tuturor
subordonaţilor. Necesitând o bună pregătire generală şi
profesională, dublată de cea managerială, el constituie factorul
prim de stimulare a echipei de lucru, de creştere continuă a
eficienţei activităţii acesteia, de intensificare a eforturilor pentru
realizarea unor performanţe continuu îmbunătăţite.
Datorită utilizării metodelor şi tehnicilor moderne puse
astăzi la dispoziţie de ştiinţa managementului, raţionalitatea
actelor de conducere creşte simţitor, validarea lor făcându-se în
raport cu criteriile ştiinţifice, tehnice, economice, sociale şi
ecologice din ce în ce mai riguroase. Existenţa acestor criterii de
apreciere face de neevitat utilizarea instrumentarului modern al
managementului, diminuând considerabil rolul intuiţiei în
realizarea proceselor decizionale, a prestaţiei manageriale în
general. Apelarea la aceste instrumente este din ce în ce mai

48
frecventă în cadrul IMM, în practica curentă a managerilor
acestora, existenţa unor asemenea întreprinderi cu performanţe
înalte şi cu ritmuri rapide de expansiune fiind tocmai o dovadă a
consecinţelor remarcabile pe care le utilizează unei game largi de
metode şi tehnici.
În ceea ce priveşte stilul de conducere, componentă a
funcţiei de antrenare a personalului, formele cele mai frecvent
întâlnite în cadrul IMM sunt, potrivit clasificării propuse de R.
Likert:
□ stilul exploatator-autoritar, întâlnit mai ales în
întreprinderile mici nou create, în care conducătorii
sunt, cel mai adesea, foarte autoritari, folosesc larg
motivaţiile negative – sancţiuni, teama de pierdere a
locului de muncă – acordă rar recompense şi nu au
încredere în subordonaţi;
□ stilul binevoitor-autoritar, utilizabil pe măsură ce
întreprinderea se consolidează şi se dezvoltă:
conducătorii adoptă o atitudine condescendentă faţă de
subordonaţi, le acordă încredere sporită, îmbină
echilibrat recompensele şi sancţiunile, incită
subordonaţii să emită opinii şi idei noi cu privire la
activitatea întreprinderii, acordă delegări de autoritate,
practică un control atent al întregii activităţi;
□ stilul consultativ, aplicabil mai ales în întreprinderile
mici consolidate, cu un climat organizaţional sănătos, în
care conducătorii au încredere sporită în subordonaţi,
folosindu-le eficace ideile şi propunerile, aplică
precumpănitor recompensele şi uneori sancţiunile,
stabilesc politici precise de luare a deciziilor la diferite
niveluri ierarhice de conducere.
În IMM care îşi desfăşoară activitatea în domeniile
serviciilor intelectuale–cercetare ştiinţifică şi dezvoltare
tehnologică, proiectare, consultanţă etc. – în care nivelul pregătirii
profesionale a salariaţilor este relativ apropiat, se practică frecvent
stilul de conducere participativ de grup, caracterizat prin
încrederea deplină a conducătorilor în subordonaţi, stimularea de

49
către primii a ideilor şi propunerilor de către cei din urmă,
folosirea în mod constructiv a acestor idei, stimularea intensă a
comunicaţiilor în ansamblul întreprinderii, folosirea largă a
recompenselor economice pentru integrarea deplină a membrilor
colectivului de lucru în activitatea acestuia.

2.2. Particularităţi privind managementul I.M.M.

Managementul I.M.M. este caracterizat de o serie de

particularităţi asupra cărora ne vom opri, pe scurt, în cele ce
urmează:
□ Situaţia de proprietar-manager a conducătorilor
unei părţi însemnate din numărul I.M.M. constituie cea
mai semnificativă particularitate managerială a acestei
categorii de întreprinderi. Existenţa unei asemenea
situaţii este facilitată de dimensiunea redusă a
întreprinderilor (majoritatea unipersonale sau familiale),
de specializarea lor accentuată şi de gama restrânsă de
activităţi pe care le desfăşoară.
Consecinţele contopirii celor două calităţi ale
conducătorilor I.M.M. pot fi următoarele:
a) favorabile, în sensul că reunirea într-una şi aceeaşi
persoană a celor două funcţii – cea de proprietar şi cea
de manager – prezintă incontestabile laturi pozitive:
suportul motivaţional de eficacitate maximă al faptului
că întreprinzătorul îşi conduce singur propria afacere,
fiind nemijlocit interesat în dezvoltarea şi prosperitatea
acesteia; concentrarea prerogativelor decizionale într-o
singură persoană, ceea ce înlătură riscul producerii unor
distorsiuni inerente în condiţiile delegărilor de autoritate
şi ale acordării unor largi libertăţi decizionale
subalternilor; evitarea angajării de manageri specializaţi
pentru conducerea întreprinderii, ceea ce permite
proprietarului-manager să dispună de toate informaţiile
privind mersul acesteia şi să evite efectuarea unor

50
 cheltuieli suplimentare generate de retribuirea
managerilor respectivi.
b) nefavorabil, în sensul că această formă de conducere a
întreprinderii nu este scutită de dezavantaje care pot
afecta profund funcţionarea unităţii şi competitivitatea
ei: lipsa pregătirii manageriale adecvate a proprietarului
firmei, aceasta constituind cauza cea mai frecventă a
ratei înalte a mortalităţii întreprinderilor foarte mici şi
mici în primii ani ai existenţei lor; incapacitatea
proprietarului-manager de a acoperi, la un nivel
corespunzător de competenţe, toate domeniile de
activitate pe care le presupune funcţionarea unei
întreprinderi.
NOTĂ:

În practică pot exista şi cazuri în care proprietarii desemnează un

manager care asigură conducerea firmei. În I.M.M. organizate ca societăţi
comerciale pe acţiuni, acţionarii angajează manageri specialişti care le
conduc societăţile. De cele mai multe ori, interesele acţionarilor, în calitate
de mandataţi (principals), nu concordă cu cele ale managerilor (agenţi),
primii urmărind maximizarea dividendelor ce le revin, iar secunzii
maximizarea retribuţiei lor, câştigarea prestigiului profesional, deţinerea
puterii etc. Relaţiile dintre acţionari şi manageri, în cadrul cărora cei dintâi
dispun de mai puţine informaţii privind condiţia şi mersul întreprinderii,
comparativ cu cei din urmă, sunt reglementate prin acorduri precise între
părţi şi generează următoarele costuri de natură specială:
□ de supraveghere, suportate de către acţionari în scopul de a fi
informaţi cu privire la modul în care managerii le servesc
interesele;
□ cele suportate de manageri pentru garantarea executării
obligaţiilor lot potrivit contractului cu mandanţii (de exemplu,
suportarea de despăgubiri în caz de nerespectare a obligaţiilor
asumate prin contract);
□ reziduale, care reprezintă costuri de oportunitate şi corespund
pierderilor suferite de ambele părţi, acţionari şi manageri, în
cazul existenţei unor divergente (pentru acţionari, costurile de
oportunitate pot fi reprezentate, de exemplu, de diferenţa dintre
veniturile pe care aceştia le-ar obţine în cazul în care şi-ar
conduce nemijlocit întreprinderea şi cele pe care le obţin
încredinţând conducerea managerilor specializaţi).

51
 Pentru manageri, comportamentele lor individuale, în cadrul fixat de
acordul cu acţionarii,
sunt determinate de motivaţia lor şi se exprimă prin funcţia de utilitate care
se poate referi, aşa cum s-a arătat mai sus, la obţinerea unei remuneraţii cât
mai mari, câştigarea şi consolidarea prestigiului profesional, dobândirea
puterii în cadrul întreprinderii şi în relaţiile exterioare ale acesteia,
asigurarea siguranţei funcţiei deţinute.

□ Particularităţi legate de realizarea funcţiei de

organizare a conducerii I.M.M.
Structura organizatorică a I.M.M. este, în majoritatea
cazurilor, de tip organic, în sensul că prezintă următoarele
caracteristici: descrierea funcţiilor şi posturilor este generală,
flexibilă, lăsând salariaţilor suficientă libertate de acţiune în
condiţiile situaţiilor în continuă schimbare cu care se confruntă;
specializarea funcţiilor este redusă, accentul punându-se pe
diversificarea activităţii fiecărui salariat şi pe stimularea spiritului
său de iniţiativă: compartimentarea se face pe obiective – pe
produse, pe pieţe, pe clienţi, pe furnizori etc.; gradul de
descentralizare a activităţilor variază în funcţie de dimensiunea
întreprinderii (este practic nul în întreprinderile mici şi creşte pe
măsura sporirii dimensiunii); configuraţia structurală este
aplatizată, cu linii ierarhice scurte şi cu numărul de subordonaţi
direcţi ai fiecărui cadru de conducere relativ ridicat. Documentele
care definesc structura organizatorică – regulamentul de
organizare şi funcţionare, fişele posturilor, organigrama – sunt
absente în întreprinderile foarte mici, se întocmesc sporadic în
cele mici şi sunt prezente în majoritatea întreprinderilor mijlocii.
□ Particularităţi legate de realizarea funcţiei de
antrenare
Dimensiunile reduse sau relativ reduse ale întreprinderilor
din această categorie facilitează relaţii interpersonale strânse ale
conducătorilor cu fiecare dintre subordonaţii lor, ceea ce oferă
baza indispensabilă pentru exercitarea funcţiei de antrenare, adică
a influenţării eficace a acestora astfel încât să le determine
participarea deplină la realizarea obiectivelor stabilite.

52
 Personalizarea relaţiilor interumane la scara întregii
întreprinderi mici sau mijlocii, situaţie ce nu se regăseşte în marile
întreprinderi decât la nivelurile conducerii operaţionale, permite
conducătorilor să evalueze corect gradul de angajare a
subordonaţilor în realizarea obiectivelor şi să-i răsplătească,
material şi moral; de asemenea, permite aprecierea individualizată
a capacităţii de imaginaţie şi creativitate a membrilor
întreprinderii, precum şi a contribuţiei reale a fiecăruia la
desfăşurarea activităţii de ansamblu.
Motivarea operativă, individualizată şi adecvată a
personalului I.M.M., mai pregnantă decât în marile întreprinderi
unde este făcută, de regulă, cu întârziere şi la o scară colectivă,
oferă suportul moral al dobândirii satisfacţiei în muncă pe care o
dobândesc mult mai frecvent salariaţii I.M.M. şi asigură integrarea
lor mai accentuată în organizaţiile în care lucrează.
□ Particularităţi legate de realizarea funcţiei de
coordonare
Conducătorul I.M.M., în îndeplinirea acestei funcţii,
urmăreşte punerea de acord a modalităţilor individuale de
abordare a problemelor şi de desfăşurare a acţiunilor, adică a
programelor individuale şi colective ale salariaţilor întreprinderii.
Or, dimensiunile restrânse ale colectivului I.M.M. permite
realizarea contactelor nemijlocite între toţi salariaţii acesteia,
conducători şi executanţi, ceea ce facilitează considerabil
îndeplinirea funcţiei de coordonare. Comunicaţiile intense
verticale – între diferite niveluri de conducere şi între executanţii
şi subordonaţii lor – orizontale – între conducătorii şi între
executanţii situaţi la aceleaşi niveluri ierarhice – şi oblice – între
cadre ce se situează pe diferite niveluri – existente în cadrul
tuturor I.M.M., constituie un avantaj evident conferit de
dimensiunea acestora care le explică, de altfel, dinamismul, viteza
de reacţie la modificarea cererilor clienţilor şi capacitatea de
mobilizare extrem de rapidă.

53
 □ Particularităţi legate de realizarea funcţiei de
control a conducerii I.M.M.
Atribuţiile de conducător ale conducătorilor din cadrul
I.M.M. sunt considerabil facilitate de dimensiunea unităţilor
respective şi de volumul activităţii pe care o desfăşoară: controlul
se poate efectua direct, fără intermediari, riscul de deformare a
realităţilor supuse controlului fiind astfel, practic inexistent.
Efectul nemijlocit al acestei situaţii constă în faptul că cele două
laturi ale funcţiei de control, cea pasivă, de înregistrare şi evaluare
a situaţiei reale, şi cea activă, de corectare a abaterilor pe care le
prezintă situaţia reală faţă de prevederile planurilor şi
programelor, se regăsesc în atribuţiile aceleiaşi persoane –
managerul situat la orice nivel ierarhic în cadrul I.M.M. Un
asemenea efect este cu atât mai manifest cu cât întreprinderea este
mai mică, proprietarul - manager putând, de cele mai multe ori, să
ţină sub control strict întreaga activitate a întreprinderii pe care o
conduce.

2.3. Strategii adoptate de I.M.M.

Decurgând din exercitarea funcţiei de previziune a

conducerii I.M.M., strategiile adoptate de acestea, dat fiind
specificul lor de mărime şi putere economică, pot fi:
• de diversificare a produselor şi serviciilor faţă de cele
existente deja pe piaţă;
• de stabilitate (sau neutrală), când întreprinderea este
satisfăcută de situaţia sa economico-financiară şi de
poziţia ocupată pe piaţă şi doreşte să le menţină;
• de lichidare, aplicată în cazurile când întreaga
întreprindere este vândută sau dizolvată ca urmare a
performanţelor sale economico-financiare foarte slabe.
I.M.M. aflate într-un proces de expansiune accelerată, ca
urmare a satisfacerii în condiţii de profitabilitate ridicată a unor
cereri ale pieţei, aplică strategii de creştere care, în funcţie de forţa
economico-productivă a întreprinderii pot fi:

54
 • de concentrare, focalizându-se pe un produs sau
serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse sau servicii
şi aplicată în trei variante: vizând dezvoltarea
segmentului de piaţă deţinut; vizând dezvoltarea
produsului, adică fabricarea unui nou produs sau
serviciu, strâns legat de cel de bază şi care poate fi
vândut prin canalele de distribuţie existente; bazată pe
integrarea orizontală, adică pe adăugarea de noi afaceri
care produc bunuri sau servicii similare cu cele ale
întreprinderii şi care operează în aceleaşi secvenţe ale
lanţului cercetare-dezvoltare-producţie-vânzări;
• de integrare verticală, când întreprinderea pătrunde în
zonele de operare ale furnizorilor sau ale cumpărătorilor
ei;
• de diversificare.
Pe plan inovaţional, strategiile cele mai frecvent adoptate
de I.M.M. sunt
următoarele:
• de dependenţă, adoptată de întreprinderile care
acţionează în calitate de subcontractanţi ai marilor
unităţi, cărora le furnizează piese, componente,
subansamble sau le prestează servicii tehnice;
• imitativă, bazată pe preluarea prin licenţe şi achiziţii de
know-how a realizărilor inovaţionale ale întreprinderilor
cu poziţie de lider în domeniu;
• defensivă, caracteristică întreprinderii care urmăreşte
menţinerea poziţiei dobândite pe plan tehnologic şi
comercial, o asemenea strategie putând fi inovativă
chiar dacă întreprinderea îşi propune menţinerea în
curentul continuu al schimbărilor tehnologice sau
exploatarea eventualelor insuccese ale aplicării unei
strategii ofensive de către alte întreprinderi.

55
 2.4. Planificarea strategică a activităţii I.M.M.

Planificarea strategică este o procedură complexă care are

ca scop anticiparea viitorului şi pregătirea logică a acestuia.
Din practică se cunoaşte că în ceea ce priveşte formele de
materializare a funcţiei de previziune a conducerii – prognoza,
planificarea şi programarea – acestea sunt, în cadrul I.M.M., mult
mai puţin formalizate decât în marile întreprinderi. Majoritatea
covârşitoare a I.M.M. nu elaborează prognoze proprii, aşa cum fac
marile întreprinderi reputate, limitându-se în cel mai bun caz să ia
în considerare tendinţele prefigurate de studiile de prognoză
întocmite pentru diverse domenii de activitate de instituţiile
specializate sau de departamente de profil ale marilor
întreprinderi. Elaborarea planurilor şi a programelor este facilitată
de contactul nemijlocit al I.M.M. cu piaţa, de cunoaşterea
operativă a modificărilor produse în cererile clienţilor şi în
ofertele furnizorilor; procedurile folosite în realizarea activităţilor
de planificare şi programare sunt simple, puţin formalizate şi
suple, modificările planurilor şi programelor stabilite făcându-se,
în aceste condiţii, operativ şi uşor.
Chiar dacă o perioadă planificarea strategică a fost ignorată
de micii întreprinzători, în ultimul timp s-a conştientizat că aceasta
reprezintă un element esenţial pentru succesul afacerii.
Elaborarea planului strategic al I.M.M. are următoarele
caracteristici:
• orizontul planificării trebuie să fie de cel mult doi ani;
• procedura de elaborare trebuie să fie informală şi
nesuprastructurată;
• încurajarea terţilor în sporirea creativităţii şi veridicităţii
elaborării planului.
Planul strategic proiectează un avantaj competitiv firmei
prin luarea în considerare a punctelor sale forte. El prevede, de
asemenea, motivele de eliminare a punctelor slabe ale firmei,
identificând situaţiile favorabile şi pericolele potenţiale din mediul
extern care trebuie înlăturate.

56
 Procesul de planificare strategică trebuie să pună un accent
deosebit pe client şi presupune parcurgerea mai multor etape, pe
care le redăm, pe scurt, în cele ce urmează:
• Stabilirea misiunii afacerii
Prin stabilirea misiunii afacerii se determină poziţia actuală
a firmei pe piaţă, precum şi sugerarea direcţiei sale viitoare.
Declaraţia privind misiunea afacerii trebuie să pună accent pe
crearea unui avantaj competitiv firmei prin identificarea unui mod
nou, mai bun sau diferit de satisfacere a cerinţelor consumatorului.
De asemenea, ea trebuie să includă analiza segmentelor de piaţă
pentru a le face cât mai eficiente. Segmentarea pieţei este
importantă, deoarece anumite afaceri reuşesc încercând să „facă
de toate”. Prin segmentare, piaţa este descompusă în părţi mai
omogene, fiecare dintre acestea fiind apoi abordată cu metode
specifice de marketing. Aceasta presupune cunoaşterea
consumatorilor şi a dorinţelor lor, răspunzându-se anticipat la o
serie de întrebări privind analiza consumatorilor, în vederea
evaluării clienţilor micilor întreprinderi. Pentru a segmenta în mod
corespunzător piaţa, întreprinzătorul trebuie să identifice mai întâi
caracteristicile a două sau mai multe grupe de consumatori cu
nevoi şi dorinţe similare. El trebuie să dezvolte o bază de
segmentare a pieţei – beneficii, folosirea produselor, preferinţe
pentru marcă, modele de vânzare etc. – pe care să o folosească la
identificarea unor noi pieţe. Apoi, întreprinzătorul trebuie să
verifice dacă segmentele sunt suficient de mari şi dacă au o putere
suficientă pentru a genera profit.
Stabilirea misiunii necesită obţinerea de informaţii atât
despre piaţă cât şi despre însăşi afacerea. Culegerea şi
interpretarea acestor informaţii este esenţială în elaborarea unui
plan strategic. Sursele de informaţii depind de felul informaţiilor
solicitate care, la rândul lor, depind de modul în care doreşte să le
folosească întreprinzătorul. Cele mai reprezentative categorii de
informaţii necesare elaborării misiunii afacerii sunt: firma însăşi;
industria şi piaţa; competitorii.
• Evaluarea punctelor forte şi slabe ale firmei. Cel mai
potrivit loc de obţinere a informaţiilor strategice se

57
 găseşte chiar în interiorul firmei. Întreprinzătorul trebuie
să-şi cunoască situaţia reală a firmei. Un mijloc eficient
de realizare a acestui fapt îl constituie elaborarea unei
„balanţe” a punctelor forte şi slabe ale firmei (tabel
2.1.).

Puncte forte şi slabe ale firmei

Tabelul 2.1.
Puncte forte (+) Puncte slabe (-)
Deprinderi şi competenţe Lipsa unor deprinderi şi
specifice competenţe specifice
Cunoştinţe unice Ceea ce nu ştiu despre afaceri
sau clienţi
Resurse speciale ale firmei Lipsa de resurse specifice
Sursa: Scarborough & Zimmerer

Aspectele pozitive sunt cele care contribuie la succesul

firmei şi anume: deprinderi specifice, cunoştinţe deosebite şi
resurse specifice ale firmei. Partea negativă este aceea care
frânează întreprinderea în încercarea de a fi competitivă.
Această “balanţă” poate fi folosită în analiză în toate
domeniile de activitate ale firmei – personal, financiar, producţie,
marketing, dezvoltarea produselor, organizare etc.
Evaluarea punctelor forte şi slabe ale firmei îi va da
posibilitatea întreprinzătorului să aibă o perspectivă mai realistă
asupra afacerii sale.
• Analiza segmentelor de piaţă. Prin intermediul acestei
analize se
urmăresc două obiective: identificarea situaţiilor favorabile şi a
pericolelor care pot avea un impact semnificativ asupra afacerii;
evidenţierea factorilor esenţiali care determină succesul pe un
anumit segment de piaţă.
• Identificarea situaţiilor favorabile şi a pericolelor
potenţiale. Situaţiile favorabile reprezintă opţiuni
pozitive pe care firma le poate folosi pentru realizarea
obiectivelor sale. Numărul situaţiilor favorabile

58
 potenţiale este nelimitat, astfel că întreprinzătorul
trebuie să le analizeze numai pe cele semnificative
pentru afacerea sa.
Pericolele sunt forţe negative externe care împiedică
realizarea obiectivelor de către firmă. Ele pot lua diferite forme
cum ar fi noi competitori pe piaţă, recesiunea economică,
creşterea ratei dobânzii, tehnologii noi care pot duce la învechirea
produselor întreprinderii. Întreprinzătorul trebuie să elaboreze un
plan de apărare a afacerii sale de impactul negativ al acestor
pericole. În tabelul 2.2. se prezintă o “balanţă” de evaluare a
situaţiilor favorabile şi a pericolelor din mediul competitive.

Situaţii favorabile şi pericole potenţiale

Tabelul 2.2.
Situaţii favorabile Pericole
Luarea în considerare a 2-3 Noi competitori, recesiunea
factori semnificativi, acordându- economică, rata dobânzii,
se o atenţie specială pieţelor învechirea produselor
potenţiale
Sursa: C. Sasu
• Factori esenţiali în obţinerea succesului. Fiecare
afacere se caracterizează printr-un sistem de variabile
controlabile care determină succesul sau insuccesul
competitorilor. Prin identificarea acestor variabile şi
folosirea lor în mod corespunzător, o mică afacere îşi
poate crea un avantaj competitiv.
• Studiul comportamentului competitorilor presupune
evaluarea unor aspecte cum sunt sfera actuală şi
potenţială de activitate a concurenţilor, precum şi
motivaţia unui anumit comportament al acestora. Ca şi
propria afacere, şi cele ale competitorilor au puncte
forte şi slabe. Competitorii au şi ei anumite obiective pe
care vor să le realizeze. Acestea pot fi evaluate prin
studiul atitudinii competitorilor faţă de risc precum şi
prin analiza valorilor pe care le deţin.
Printr-un astfel de studiu se pot identifica şi strategiile

59
principale ale celor mai importanţi concurenţi, precum şi punctele
lor tari şi slabe. Un model de realizare a acestei analize este
prezentat în tabelul 2.3.

Analiza pieţei şi a concurenţei

Tabelul 2.3.
Nr. Competitorii Puncte Puncte Ponderea pe
crt. cei mai forte slabe care o au pe
importanţi piaţă
1. X +++ --- X%
2. Y +++ --- Y%
… … … … …
n Z +++ --- Z%
Sursa: Adaptare după C. Sasu

Această evaluare constituie punctul de plecare în elaborarea

planului strategic.
• Formularea scopurilor şi obiectivelor firmei
constituie o parte însemnată a procesului de elaborare a planului
strategic.
Scopurile sunt atribute largi, pe termen lung, pe care firma
caută să le realizeze. Ele au tendinţa de a fi generale şi uneori
abstracte. Scopurile firmei pot fi mărirea părţii de piaţă,
pătrunderea pe o nouă piaţă, atingerea unui anumit nivel de
eficienţă a investiţiilor.
Cele mai obişnuite obiective au în vedere rentabilitatea,
productivitatea, creşterea, pieţele, resursele financiare, structura
organizatorică, bunăstarea salariaţilor şi responsabilităţile sociale.
Unele dintre aceste obiective pot fi contradictorii, de aceea
întreprinzătorul trebuie să stabilească anumite priorităţi de
atingere a lor, după ce, în prealabil, obiectivele au fost bine
formulate.
• Transpunerea planului strategic în planuri de
acţiune. Planurile strategice nu îşi ating scopul dacă nu
sunt transpuse în planuri de acţiune care trebuie să
devină părţi active ale afacerilor. Pentru transpunere,

60
 managerul poate folosi diferite politici, proceduri şi
bugete care reflectă intenţiile planului.
• Controlul realizării planului. Planificarea neurmată de
control nu are nici o valoare, un program bine elaborat
presupunând un control practic eficient. De fapt, cele
două procese sunt independente.
Controlul activităţilor se poate face pe baza datelor din
registrele de producţie vânzări, stocuri etc. Dacă se impune,
managerul trebuie să modifice politicile, obiectivele şi strategiile
adoptate. Controlul practic este de asemenea eficient.

2.5. Virtuţile şi deficienţele I.M.M., intersectate cu

managementul firmei

Aşa cum am subliniat anterior, I.M.M. ocupă un loc

important în structurile economice ale majorităţii ţărilor lumii,
având ponderi apreciabile în numărul, efectivul şi cifra de afaceri
a ansamblului întreprinderilor.
Dinamismul, flexibilitatea, capacitatea de rezistenţă la criză
reprezintă trăsăturile caracteristice I.M.M., considerate esenţiale
pentru coeziunea economiei, pentru creşterea economică şi pentru
crearea de locuri de muncă. Aceasta explică faptul că tendinţa de
concentrare a activităţii economice se inversează adesea în
favoarea micilor unităţi de producţie, al căror rol devine major în
restructurarea industriilor, echilibrul activităţilor pe teritoriul
naţional şi avântul economic. Această tendinţă observăm că se
manifestă (deocamdată, mai timid) şi la nivelul economiei
româneşti.
Accelerarea progresului tehnologic şi globalizarea pieţelor,
produse în cursul ultimelor două decenii, au multiplicat atât
posibilităţile I.M.M., cât şi dificultăţile cu care acestea se
confruntă.
Pe acest fond general, managementul I.M.M. a căpătat o
anumită specificitate. Acesta poate fi de succes, mai mult sau mai
puţin, date fiind virtuţile şi „non-calităţile” (deficienţele) I.M.M.

61
 Prin prisma principalelor trăsături ale I.M.M., asupra cărora
ne-am oprit în secţiunile anterioare ale demersului nostru, arătăm
că acestea prezintă suficiente caracteristici ca să se constituie în
calităţi, virtuţi ale I.M.M.:
• riscul asumat de către întreprinzători: fiind foarte
mobile, I.M.M. au o libertate relativă de intrare şi de
ieşire dintr-un domeniu de activitate. Această libertate
implică încă un risc apreciabil, care poate fi diminuat
prin efectuarea unei prospectări temeinice a pieţei şi a
unui studiu aprofundat al cerinţelor pe care le generează
iniţierea unei noi afaceri, înaintea demarării acesteia; de
asemenea, părăsirea unei pieţe nu se poate face oricând,
întreprinzătorul având responsabilităţi faţă de clienţi,
furnizori şi investitori;
• flexibilitate: I.M.M. sunt capabile să-şi modifice rapid
produsele sau serviciile oferite în funcţie de condiţiile
schimbătoare ale pieţei, şi să se adapteze operativ la
cererea afirmată în domeniul lor de afaceri. Acest aspect
este cu atât mai pregnant în cazul întreprinderilor mici
care constituie, adesea, surse de noi produse, servicii
sau tehnologii, a căror realizare fie că nu este rentabilă
pentru marile întreprinderi, fie că nu le interesează.
Acestea din urmă sunt interesate în asigurarea
economiei de scară, motiv pentru care se angajează în
investiţii ample, cu efecte pe perioade lungi, fapt ce le
diminuează considerabil flexibilitatea;
• personalul multicalificat folosit: salariaţii I.M.M.
desfăşoară concomitent mai multe activităţi, ceea ce
conduce la lărgirea evidentă a gamei atribuţiilor lor şi la
distanţarea de modelul specializării înguste, propriu
marilor întreprinderi. Îndeplinirea unei game largi de
atribuţii contribuie la dezvoltarea personalităţii
salariaţilor, la dobândirea de către aceştia a unor abilităţi
variabile şi constituie, totodată, un resort motivaţional
puternic, întrucât extinderea componentelor şi

62
 responsabilităţilor presupune, firesc, şi o apreciabilă
libertate în luarea deciziilor;
• contactul nemijlocit cu piaţa: I.M.M. se găsesc într-o
legătură strânsă şi continuă cu clienţii, furnizorii,
investitorii. O asemenea legătură permite I.M.M. să-şi
individualizeze, în anumite cazuri, oferta de produse
şi/sau servicii, cu alte cuvinte să o adapteze, cu mici
variaţii, la cerinţele diferite ale clienţilor, ceea ce
constituie un puternic factor de atragere a acestora.
Totodată, aflate în conexiune directă cu piaţa, I.M.M.
contribuie la intensificarea caracterului concurenţial al
acesteia şi la creşterea eficienţei activităţii desfăşurate.
Pe lângă aceste calităţi ale I.M.M., subliniem şi
deficienţele:
• managementul inadecvat: în întreprinderile mici şi
mai ales în cele unipersonale şi familiale, managerii –
proprietari încearcă, îndeosebi în perioadele de debut şi
de consolidare a afacerii, să-şi asume rolul de „om-
orchestră” şi să realizeze funcţii diversificate care,
frecvent, depăşesc sfera cunoştinţelor şi competenţelor
lor; totodată, ei sunt refractari la ideea de a se înconjura
de colaboratori calificaţi sau de a le delega autoritatea
necesară. În plus, în întreprinderile familiale prezenţa
unor membri ai familiei incompetenţi, dar care încearcă
să-şi impună autoritatea accentuează dificultăţile
manageriale;
• insuficienţa capitalului disponibil, propriu sau atras,
care restrânge simţitor posibilităţile manageriale în
privinţa menţinerii la sau aproape la nivelul
echipamentelor şi tehnologiilor specifice marilor
întreprinderi, ceea ce constituie un dezavantaj
semnificativ pentru I.M.M. în competiţia cu
întreprinderile de mari dimensiuni;
• dificultăţile resimţite în faţa reglementărilor
legislativ-normative şi a procedurilor birocratice
existente care, în frecvente cazuri, nu sunt diferenţiate

63
 pentru marile întreprinderi şi pentru cele mici şi
mijlocii, fapt care le transformă în cazul acestora din
urmă în obstacole greu de surmontat.
Conchizând, arătăm că gama deciziilor pe care le ia
managerul unei I.M.M. este extrem de largă, mai ales când acesta
se lasă antrenat în rezolvarea multor probleme curente. Opinia
noastră este că un asemenea mod de acţiune este însă total
contraindicat, întrucât semnifică dispersarea activităţii
manageriale în probleme mărunte şi împiedică focalizarea
proceselor de conducere asupra problemelor majore pe care le
ridică activitatea şi dezvoltarea viitoare a întreprinderii. De aceea,
apreciem că este necesar ca managerul să practice delegarea de
autoritate, acordând subordonaţilor săi prerogative decizionale
sporite şi să se concentreze asupra problemelor esenţiale ale
întreprinderii. În acest sens revista canadiană PME (Petites et
moyennes entreprises) recomandă concentrarea managerilor din
I.M.M. asupra a cinci funcţii principale: gestiune, marketing,
finanţare, producţie şi export; în cadrul acestora, trebuie avute în
vedere doar problemele mari ale firmei.

2.6. Repere semnificative în crearea I.M.M.

Procesul creării şi dezvoltării unei întreprinderi private are

drept punct de pornire ideea întreprinzătorului privind
producerea şi comercializarea unui anumit produs sau serviciu
şi continuă cu o serie de acţiuni care conduc la înfiinţarea
întreprinderii şi la demararea activităţii acesteia.
Între ideea respectivă şi crearea ca atare a IMM nu există o
linie general valabilă de urmat, însă câteva repere pot fi întâlnite
în crearea oricărei întreprinderi noi private, deci şi când ne referim
la IMM:
□ Luarea deciziei de intrare în afacere
Analiza atentă şi evaluarea lucidă a propriilor calităţi,
abilităţi şi disponibilităţile financiare comparativ cu
cerinţele demarării afacerii avute în vedere îi permit

64
 potenţialului întreprinzător să aprecieze şansele sale de
succes în viitoarea activitate. În funcţie de rezultatul
evaluării el va decide dacă se va angaja în afacerea
respectivă. Luarea acestei decizii va fi facilitată dacă
potenţialul întreprinzător poartă discuţii cu alţi mici
întreprinzători din domeniul de activitate avut în vedere
pentru afacerea viitoare şi din zona în care intenţionează să
implanteze întreprinderea; aceste discuţii îl vor edifica mai
bine cu privire la faptul dacă posedă într-adevăr
caracteristicile necesare să devină un bun întreprinzător –
proprietar al unei mici afaceri de succes, precum şi la
dificultăţile care îl aşteaptă până la demararea întreprinderii
şi în faza de început a funcţionării acesteia.
□ Identificarea produsului sau serviciului care va
constitui obiectul viitoarei întreprinderi.
În faţa numeroaselor oportunităţi ce i se prezintă,
întreprinzătorul trebui să decidă asupra profilului afacerii în care
va intra. Nu toate oportunităţile îi sunt însă accesibile, în alegerea
pe care o va face fiind restricţionat de calităţile şi disponibilităţile
sale şi de cererea solvabilă a pieţei. Şansele sale de reuşită vor fi
considerabil sporite dacă „ideea” sa privind produsului sau
serviciul pe care îl va oferi este, cu adevărat, inovativă, cu alte
cuvinte vizează o ofertă nouă, neexistentă pe piaţă, capabilă să
acopere o cerere potenţială integral nesatisfăcută până în acel
moment.
Sursele de inspiraţie pentru conturarea ideii privind
produsul/serviciul care va fi oferit pot fi următoarele:
□ cererile manifestate dar total nesatisfăcute;
□ cererile manifestate dar satisfăcute parţial (penuria de
produse şi servicii existente);
□ posibilităţile de utilizări neobişnuite ale produselor
obişnuite;
□ schimbările în obiceiurile populaţiei (în alimentaţie, în
vestimentaţie, în preferinţele pentru unele produse de uz
gospodăresc etc.);

65
 □ schimbările în cerinţele de protecţie a mediului (de
exemplu, reducerea gradului de poluare a atmosferei pe
care o generează funcţionarea automobilelor);
□ tendinţele extraprofesionale (hobbies);
□ discuţiile cu specialiştii marilor întreprinderi pentru
identificarea oportunităţilor de afaceri care pot fi
realizate mai economicos de către IMM şi pot constitui,
de exemplu, obiectul unor subcontracte încheiate între
acestea din urmă şi marile unităţi;
□ discuţiile cu consultanţii în probleme manageriale,
agenţi de vânzări şi specialişti ai băncilor care pot, de
asemenea, furniza idei cu privire la produsele şi
serviciile necesare clienţilor lor.
Folosirea acestor surse de idei şi selectarea ideilor celor
mai atrăgătoare şi fezabile reclamă observarea atentă a mediului
socioeconomic, analizarea riguroasă a sugestiilor primite şi a
schimbărilor, studierea lor atentă şi, mai presus de orice, gândire
originală, inovativă, capabilă să identifice realist oportunităţile
existente.
□ Studierea pieţei produsului/serviciului avut în vedere
Evaluarea cererii potenţiale pentru produsul sau serviciul
propus, curent sau nou, se face pe baza analizei informaţiilor
privind:
• numărul consumatorilor dintr-o anumită zonă (pentru
anumite produse/servicii, inclusiv distribuţia acestora în
zona respectivă);
• costurile de vânzare;
• tarifele de transport (în scopul determinării, din punct de
vedere economic, a limitelor geografice ale zonei în care
este indicată vânzarea produsului/serviciului);
• obiceiurile de consum ale cumpărătorilor (cantităţile
medii ce se cumpără, frecvenţa cumpărăturilor, frecvenţa
apelării la serviciile post-vânzare, condiţii curente de
livrare).

66
 Vandabilitatea probabilă a produsului/serviciului oferit se
poate determina pe baza gradului de dificultate a vânzărilor,
stabilit prin imaginarea aplicării unor preţuri diferite şi estimarea
variaţiei cererii efective neelastice (pentru produsele de primă
necesitate) şi a cererii efective elastice (pentru produsele de
folosinţă îndelungată şi produsele de lux).
□ Efectuarea operaţiunilor de înfiinţare juridică şi
înregistrare administrativă şi financiară
Acest tip de operaţiuni diferă în funcţie de forma juridică a
societăţii comerciale care urmează a fi înfiinţată.
Dintre formele de societăţi comerciale pe care le prevede
Legea nr. 31/1990, cele în nume colectiv şi cele cu răspundere
limitată formează majoritatea covârşitoare a IMM, ponderea
acestor două forme reprezentând peste 95% din totalul
înregistrărilor la Registrul Comerţului.
Prin O.U.G. 76/2001 s-a instituit o procedură unică de
înregistrare şi autorizare a funcţionării societăţilor comerciale
care a venit în sprijinul acestora în primul rând prin concentrarea
acestora într-un singur loc, respectiv Camera de Comerţ şi
Industrie, a activităţilor de înregistrare şi autorizare, prin
reducerea timpului alocat pentru rezolvarea tuturor cerinţelor
legale necesare începerii activităţii, cât şi printr-o micşorare
semnificativă a taxelor şi tarifelor percepute pentru serviciile
efectuate de către Biroul Unic.
H.G. 601/2001 stabileşte cuantumul tarifelor ce se aplică la
nivel naţional şi care reprezintă, în medie, o reducere de
aproximativ 32,50%.
□ Stabilirea planului operaţional privind pornirea
activităţii întreprinderii
Acest plan cuprinde toate elementele referitoare la
înzestrarea materială a întreprinderii şi la constituirea
obiectivului de lucru al acesteia şi anume: alegerea sediului,
stabilirea amplasării locurilor de muncă, achiziţionarea
echipamentelor necesare şi stabilirea amplasării acestora,

67
 stabilirea furnizorilor de materii prime şi materiale necesare
activităţii întreprinderii, evaluarea cerinţelor de personal,
stabilirea structurii organizatorice şi încadrarea personalului
pe posturile prevăzute în cadrul acesteia, stabilirea
sistemului informaţional.
□ Evaluarea investiţiilor iniţiale necesare, a
cheltuielilor generate de desfăşurarea activităţii
curente, precum şi a veniturilor rezultate din
vânzarea bunurilor şi/sau serviciilor produse
Efectuarea acestor evaluări este relativ simplă în condiţiile
în care se asigură baza analitică suficient de detaliată a
calculelor şi se iau în considerare preţurile şi tarifele
practicate curent pe piaţă.
□ Identificarea surselor de acoperire a capitalului
necesar
Aceste surse pot fi economiile proprii (capitalul propriu),
împrumuturi, credite obţinute de la bănci, subvenţii
guvernamentale (acordate în anumite condiţii) şi finanţări ale
organismelor internaţionale.
Toate aceste etape, la care ne-am referit aici, preced
întocmirea planului de afaceri şi transpunerea acestuia în practică.
Efectuarea temeinică a fiecăreia din acţiunile înglobate în
etapele redate mai sus şi respectarea ordinii în care au fost
prezentate şi care corespunde logicii desfăşurării lor
condiţionează, în măsură decisivă, reuşita demarării
întreprinderilor nou create, capacitatea acestora de a se impune
rapid şi în mod semnificativ ca un redutabil concurent pe piaţă.

68
 CAPITOLUL III

STRATEGII ÎN RELAŢIA FIRMĂ – SISTEM

FINANCIAR – BANCAR

Întreaga activitate a societăţilor comerciale este

circumscrisă obţinerii unui profit maxim, prin participarea la
circuitul economic ce este închis de piaţa financiar-bancară. Fără
ingerinţa instituţiilor financiar-bancare, viteza de rotaţie a
capitalului şi dezvoltarea producţiei, respectiv a serviciilor şi
comerţului nu ar fi fost posibilă. Dacă legăturile între diferiţi
agenţi economici se pot realiza şi direct în natură, prin schimb de
produse sau servicii echivalente, relaţiile cu sistemul financiar-
bancar se realizează numai prin unităţi monetare, după un sistem
de reguli bine precizat. Schema simplificată a circuitului
economic ilustrează necesitatea introducerii, în sistem a
componentei financiar-bancare, pentru o funcţionare normală şi
fluentă a societăţilor comerciale. Sistemul astfel descris presupune
existenţa, în viaţa economică, a unor grupe importante de
parteneri: societăţile comerciale, consumatorii, instituţiile
financiar-bancare şi administraţia publică.
Fluxurile de mărfuri şi cele financiare evidenţiază
complexitatea mecanismului de funcţionare a sistemului economic
şi necesitatea cunoaşterii specificităţii fiecărui element, precum şi
a influenţelor posibile, în realizarea circuitelor economice şi
financiare atât în sistem, cât şi în afara lui.

3.1. Sistemul bancar, factor esenţial al relaţiei firmă –

sistem financiar-bancar

Sistemul bancar românesc se va dezvolta în concordanţă cu

evoluţia sistemelor bancare din ţările cu economie de piaţă,
integrându-se unei logici ce gravitează în spaţiul determinat de trei
axe: concentrarea sistemului financiar, eliminarea intermedierii şi
unificarea pieţelor de capital. Procesul privatizării nu va influenţa
într-o primă fază, în mod determinant, strategiile bancare cu

69
excepţia unor restructurări facilitate de schimbarea structurii de
putere în managementul acestora. În contrapartidă, privatizarea
agenţilor economici va genera modificări esenţiale în mărirea
spectrului activităţii bancare (crearea de noi produse bancare), ca
rezultat al necesităţilor de finanţare pentru societăţile comerciale.
Redefinirea activităţii bancare rezultă din conjugarea a două
serii de factori: inovaţiile tehnice şi instituţionale care afectează
funcţionarea băncilor, pe de o parte şi reconsiderarea
intermedierilor bancare, asociate evoluţiei costurilor, ce determină
randamentul formelor tradiţionale de activitate bancară, pe de altă
parte.
Dintre numeroasele inovaţii specifice sistemului bancar,
patru par a fi mai importante: computerizarea mijloacelor de plată,
unificarea formelor de creditare, popularizarea operaţiilor bancare
şi deschiderea pieţei monetare. Toate acestea conduc la o
uniformizare a activităţii în cadrul instituţiilor financiar-bancare.
Redefinirea activităţii bancare este rezultanta evoluţiei mediului
economic, care se poate aprecia pe trei nivele diferite.
Primul, este determinat de comportamentul agenţilor
economici şi se defineşte prin eliminarea intermedierii pentru
cererea de fonduri.
Pe al doilea nivel, băncile sunt confruntate, datorită
evoluţiei activităţilor şi a costurilor, cu o criză, generată de
rentabilitatea proprie; mai precis, costurile resurselor bancare
generează, datorită inflaţiei, distorsiuni, resursele tradiţionale,
depozitele devenind mai interesante decât în trecut.
Pe nivelul al treilea, bilanţurile bancare se transformă
profund, ca urmare a procesului de redefinire, adaptată la piaţă, a
serviciilor bancare.
Eliminarea intermedierii, la solicitarea de fonduri,
generează un recul al creditelor şi o întărire a propriilor fonduri
bancare. Dezvoltarea pieţelor de capital, evoluţia capacităţilor de
finanţare şi a nevoilor de finanţare a agenţilor economici conduc
la o diminuare a intermedierilor financiare şi la o creştere a
finanţării directe.

70
 Fragilitatea rezultatelor bancare se datorează, în principal,
plafonării activităţii şi măririi costurilor bancare.
Primul element este rezultatul dezvoltării reţelei bancare şi
a internaţionalizării acesteia.
Al doilea element este datorat cheltuielilor de dezvoltare
(investiţii în imobile, tehnică de calcul), cheltuielilor de personal,
instruire, al cheltuielilor cu îmbunătăţirea sistemelor de securitate
etc.
Transformarea bilanţurilor bancare, ca urmare a redefinirii
activităţilor bancare are loc în paralel cu eliminarea intermedierii
cererii de fonduri. Instituţiile financiare îşi menţin ponderea în
fluxurile financiare, cu preţul unor profunde modificări de
comportament al băncilor.
Băncile intervin, din ce în ce mai activ, pe piaţa de capital
şi, procedând astfel, determină o nouă formă de intermediere care
se traduce printr-o modificare a bilanţurilor.
În activ, băncile îşi dezvoltă participarea la societăţile
comerciale sub forma achiziţionării de titluri emise de acestea
(acţiuni, obligaţiuni etc.). În pasiv, evoluţia este şi mai accentuată:
băncile emit titluri pe piaţa monetară şi pe piaţa financiară pentru
finanţarea directă, sporind suma creditelor pe titluri.

3.2. Elemente specifice pentru definirea activităţii

financiar-bancare

Finanţarea economiei poate lua forma unei finanţări interne,

pe calea autofinanţării sau finanţare externă, asigurată de sistemul
financiar.
Finanţarea externă este indirectă dacă se realizează prin
operaţiuni de credit efectuate de bănci (operaţiuni de natură
monetară) sau prin intermedieri financiari (operaţiuni de
intermediere).
Finanţarea externă este directă dacă se face apel la piaţa
financiară, piaţă pe care o serie de agenţi economici pot să-şi
procure sursele pe termen lung, emiţând şi plasând valori
mobiliare pentru deţinătorii de economii.

71
 3.2.1. Operaţiunile de credit

Activitatea esenţială a băncilor este ofertarea de credite,

principala sursă de profit şi principalul lor obiectiv.
În consecinţă, băncile nu numai că au dorinţa satisfacerii
integrale a cererii de credite a clienţilor (cu excepţia celor a căror
solvabilitate este incertă), dar, în plus, ele încearcă să canalizeze,
sper ele, toate necesităţile de finanţare ale agenţilor economici,
diferenţiind creditele, astfel încât să răspundă fiecărui tip de
solicitare de finanţare.
Această atitudine generează o creştere continuă a creditelor
atrase şi, implicit, o creştere de asemenea continuă a masei
monetare.

3.2.1.1. Criteriile, ce permit caracterizarea operaţiilor

de credit, pot fi grupate în câteva categorii
principale

3.2.1.1.1. Sursa de credit indică repartiţia creditelor în reţea:

bănci, casă de economii, instituţii financiare specializate.
3.2.1.1.2. Durata creditului grupează creditele în credite pe
termen scurt (până la 2 ani în general), credite pe termen mediu
(între 2 şi 7 ani) şi creditul pe termen lung (peste 7 ani). Acest
criteriu este important pentru beneficiar, care trebuie să solicite un
credit în principiu, cu o durată comparabilă cu cea a operaţiunii
finanţate.
De asemenea, pentru stabilirea împrumutului, este
important să se adapteze durata creditelor acordate la stabilirea
resurselor de care dispune.
Creditele pe termen scurt, acordate, în general, de instituţii
financiare, nu implică decât depozite la vedere şi pe termen scurt.
3.2.1.1.3. Beneficiarul şi obiectivul economic al creditului
permite analiza capitalului de creditare, în funcţie de necesităţile
solicitanţilor, acest criteriu ducând la deosebirea creditelor pentru
finanţarea activităţii curente a firmelor, creditele pentru export,

72
creditele pentru investiţii, creditele de trezorerie pentru finanţarea
consumului şi altele.

3.2.1.2. Principalele tipuri de credite

3.2.1.2.1. Creditele, pentru finanţarea activităţii curente a

firmelor, pot îmbrăca forme variate.
A) Avans în cont debitor
Aceste credite constau în facilităţi de casă, destinate
acoperirii, pentru câteva zile, a decalajului între încasări şi plăţi sau
pentru finanţarea unor necesităţi pe un termen foarte scurt.
B) Scontarea titlurilor comerciale
Această operaţie de credit constă în cumpărarea, de către o
bancă, a unui titlu de comerţ (scrisoare de schimb sau bilet de
ordin), generat într-o operaţiune comercială (vânzare de monetare,
de exemplu).
Scontul unei firme este unul din creditele bancare printre
ultimele la plată. Pentru bănci, această operaţie de credit comportă
riscuri minime, dar este relativ costisitoare, fiind necesare
numeroase controale.
C) Credite pentru mobilizarea creanţelor comerciale
Această procedură permite realizarea disocierii între cele două
funcţii, asigurate prin titlurile comerciale: aceea de instrument de
reglare şi aceea de suport al creditului, acoperirea fiind asigurată de
firmă şi nu de bancă.
E) Creditele pentru export
Operaţiunile comerciale cu străinătatea sunt facilitate prin
credite pentru export, care pot fi credite de mobilizare a creanţelor,
permiţând, firmelor exportatoare, finanţarea pe perioada de graţie,
acordată clienţilor. Creditele de prefinanţare, pentru finanţarea
operaţiunilor de export până la încasarea externă, reprezintă o altă
categorie de credite pentru export.
Ultima categorie, creditele pentru prospectarea pieţei au ca
obiect facilitatea penetrării comerciale a firmelor pe noi pieţe.

73
 3.2.1.2.2. Creditele pentru finanţarea investiţiilor
Băncile acordă împrumuturi pe termen mediu, conducând la
emiterea de bilete subscrise, în numele împrumutatului, la ordinul
celui care împrumută, bilete la ordin ce permit refinanţarea băncilor.
Creditele pe termen lung sunt acordate, în principal, de instituţii
specializate.
3.2.1.2.3. Credite de casă, destinate finanţării
consumului privat
În afara avansurilor de cont debitor, creditele de trezorerie
înseamnă şi credite ce permit finanţarea unor cheltuieli de orice
natură: cheltuieli curente, credite de consum, ce presupun credite
destinate finanţării vânzărilor, a căror plată este eşalonată pe o
anumită durată.

3.2.2. Piaţa financiară

Investiţiile atrag din ce în ce mai mult un volum sporit de

resurse financiare.
O serie de agenţi economici participă la finanţarea
propriilor investiţii. Există, însă, firme care nu dispun de capacităţi
proprii de finanţare sau altele care rămân cu resurse după acoperirea
necesităţilor proprii.
Excedentul unora serveşte la acoperirea necesităţilor
celorlalţi, prin intermediul sistemului financiar care organizează
diferitele transferuri de capital între agenţii economici. Circuitul
specializat, prin care se realizează tranzacţiile de capital pe termen
lung, constituie piaţa financiară.
Emisiunea de valori imobiliare (acţiuni, obligaţiuni, titluri
negociabile reprezentative de capital pe termen lung) este o cale
specială pentru colectivităţi private sau publice de a-şi procura
sursele durabile de care au nevoie pentru dezvoltare, asigurând
lichiditatea plasamentelor, efectuate de cei care le furnizează aceste
resurse.
Pe lângă procurarea capitalului necesar economiei pe
termen lung pentru dezvoltare „puterea publică” încearcă orientarea
economiilor spre plasamente de lungă durată şi, în special, spre

74
valorile mobiliare de tipul titlurilor de valoare sau a fondurilor
comune de plasament.

3.2.2.1 Valorile mobiliare

Valorile mobiliare sunt titlurile care reprezintă drepturile

obţinute de la o persoană privată sau publică, pentru aportul
capitalului necesar propriei finanţări.
Ele reprezintă, deci, drepturi de asociere pe termen lung,
susceptibile de a genera profit titularilor.
Valorile mobiliare sunt titluri negociabile, adică titluri ce se
transmit după procedee simplificate de drept comercial,
neparcurgând formalităţile de cesionare a creanţelor din dreptul
civil. După „dematerializarea” titlurilor, o simplă virare dintr-un
cont în altul este suficientă pentru a-i asigura transmiterea.
Acţiunile şi obligaţiunile au reprezentat, o lungă perioadă de
timp, singurele tipuri de valori mobiliare.
Au apărut, însă, noi produse financiare, simultan cu
utilizarea unor formule de plasament colectiv în valori mobiliare.
„Dematerializarea” a modificat profund reprezentarea şi transmisia
titlurilor.
Acţiunile sunt emise la constituirea societăţilor comerciale
sau la extinderea capitalului, în contrapartidă cu aportul în numerar
sau în natură efectuat de asociaţi. Fiecare acţiune reprezintă o
fracţiune a capitalului social.
Titularii de acţiuni sau acţionarii pot participa la gestiunea
societăţii, au dreptul de a asista sau de a fi reprezentanţi în adunările
generale ale acţionarilor, au dreptul de a vota deciziile luate, dreptul
de a fi informaţi şi li se pot comunica documente referitoare la
gestiunea societăţii.
Acţionarii au dreptul de a primi, sub forma dividendelor, o
parte din profitul realizat de societate. Cum acestea variază de la un
la altul, acţiunile sunt apreciate ca valori cu profit variabil.
În afara restricţiilor legale sau a celor statutare, acţionarii
pot negocia liber propriile titluri.

75
 În cazul măririi de capital acţionarii au drept preferenţial de
subscriere negociabilă, iar la dizolvarea societăţii, după plata
creanţelor, ei au dreptul la o cotă parte din activul social.
Diferite ţări cu economie de piaţă dispun de legislaţie care
admite posibilitatea emiterii de acţiuni ce beneficiază de avantaje
suplimentare, în raport cu acţiunile normale, care au toate aceleaşi
drepturi.
A. Acţiunile comune
Acţiunile comune sunt acţiuni care dau deţinătorului dreptul
la vot în adunarea generală a acţionarilor.
Acţiunile comune încasează dividende variabile, în funcţie
de realizările economice ale firmei emitente, dar numai după
achitarea tuturor dividendelor acordate deţinătorilor de acţiuni
preferenţiale.
B. Acţiuni preferenţiale
Acţiunile preferenţiale sunt acţiuni care nu dau dreptul la
vot în adunarea generală a acţionarilor, dar acre au prioritate la
încasarea dividendelor. Valoarea dividendului este prestabilită la
emisiune. În cazul dizolvării sau falimentului firmei emitente,
plata contravalorii acţiunilor preferenţiale se efectuează înainte de
plata celor comune.
Obligaţiunile sunt titluri negociabile, reprezentând o creanţă
pe termen lung la o societate comercială, stat sau la o persoană de
drept public.
Fiecare obligaţiune reprezintă o fracţiune a împrumutului
contractat sub această formă.
Titularii obligaţiunilor primesc suma cedată, în
conformitate cu modalităţile prevăzute prin contractul de emisie,
şi, anual, ei încasează o dobândă fixată în prealabil, obligaţiunile
fiind denumite valori cu venit fix.
Preţul de emisiune al obligaţiunilor este preţul pe care îl
plăteşte cumpărătorul Titlurile pot fi emise la paritate, adică la
valoarea nominală sau sub paritate. Rambursarea se poate efectua
la paritate sau sub paritate. Diferenţa între preţul de rambursare şi
preţul de emisie este denumit primă de rambursare.

76
 Rambursarea obligaţiunilor, sau amortizarea împrumutului,
se poate efectua, în totalitate, la termenul convenit sau prin
amortizare anuală.
Societăţile emiţătoare pot proceda la cumpărarea, în bursă,
a propriilor obligaţiuni. Aceste cumpărări sunt avantajoase când
titlurile în bursă au preţuri inferioare preţului de rambursare.
Noi produse financiare. Titlurile mixte, care combină
particularităţile acţiunilor şi obligaţiunilor, sunt produse variate şi
complexe.
A. Acţiuni cu dividend prioritar, fără drept de vot
Acest tip de acţiuni este lipsit de dreptul de vot, dau dreptul
la un dividend egal, cel puţin egal cu 7,5% din capitalul pe care îl
reprezintă, dividend în avans şi reportabil pentru următoarele două
exerciţii contabile şi nu trebuie să depăşească un sfert din capitalul
social.
B. Certificate de investiţie
Certificatele de investiţie sau dreptul la dividende în avans,
sunt negociabile, sunt lipsite de dreptul de vot (certificatele cu
drept de vot sunt atribuite vechilor acţionari) şi nu trebuie să
depăşească un sfert din capitalul social.
Pot fi enumerate, în continuare, acţiunile numite „cu
acumulare”, la care dividendele pot fi plătite în acţiuni şi bonuri
autonome de subscriere de subscriere în acţiuni care permit, într-
un interval de timp şi la un preţ fixat, subscrierea acţiunilor.
C. Noi tipuri de obligaţiuni
Obligaţiunile dau titularilor posibilitatea de a deveni
acţionari; sunt obligaţiuni convertibile în acţiuni, obligaţiuni ce se
schimba contra acţiuni şi obligaţiuni cu bon de subscriere în
acţiuni.
Obligaţiunilor, a căror plată este legată de profitul firmei,
pot fi obligaţiuni participante sau titluri participative.
Obligaţiunile participante dau dreptul în plus faţă de
dobânda şi preţul de rambursare prevăzut la emisie, la o dobândă
suplimentară şi la o primă de rambursare, a căror valoare se leagă
de profitul societăţii emiţătoare.

77
 Titlurile participative nu pot fi emise decât de sectorul
public şi de cel cooperatist. Aceste titluri beneficiază de o plată
formată dintr-o parte fixă determinată la emisiune şi o parte
variabilă legată de activitatea şi rezultatele firmei.
Titularul nu este plătit prin rambursare totală decât la
lichidarea societăţii, după ce s-au plătit toate creanţele.
Obligaţiunile cu venit variabil, în funcţie de un indice sau
de o rată a pieţei sunt obligaţiuni indexate şi obligaţiuni cu rată a
dobânzii variabilă.
Obligaţiunile indexate dau dreptul la o dobândă şi, eventual,
la o rambursare nominală ce variază după un indice. Acestea
trebuie să fie în legătură directă cu activitatea societăţii
emiţătoare, caracterizată prin volumul producţiei sau preţul
produselor, de exemplu.
Rata dobânzii obligaţiunilor cu rata dobânzii variabilă se
corelează, în funcţie de o rată prestabilită la emisiune, care poate
fi rata medie lunară a pieţei monetare, de exemplu.

3.2.2.2. Bursa de valori

Piaţa financiară funcţionează prin activitatea a două

componente cu funcţiuni diferite şi complementare: piaţa
financiară primară şi piaţa financiară secundară.
Piaţa primară este piaţa emisiunilor de titluri noi, aceea pe
care intervin cei care vor să-şi plaseze resursele, subscriind pentru
valori mobiliare emise de colectivităţi private sau publice. Această
piaţă realizează funcţia de finanţare a economiei.
Piaţa secundară, organizată sub forma Bursei de Valori, este
cea pe care se negociază titlurile deja emise, cea pe care se
operează între cei care doresc să vândă titluri şi cei care doresc să
le cumpere.
Schimburile care se derulează nu implică colectivităţile
emiţătoare de titluri şi nu contribuie direct la finanţare.
Cea de-a doua piaţă este complementul indispensabil al
pieţei primare, deoarece ea asigură, în bune condiţii, mobilizarea
economiilor investite în valori mobiliare.

78
 3.3. Resursele financiar-bancare ale firmei

Resursele financiar-bancare ale firmei constituie unul din

elementele esenţiale pentru existenţa firmei, pentru activitatea
curentă şi de perspectivă a acesteia.
Necesităţile de funcţionare şi/sau de dezvoltare ale firmei,
condiţiile de dobândă şi rambursare ale creditelor oferite, costurile
de pe piaţa de capital, precum şi operaţiunile de politică financiară
ale firmei sunt principalele elemente care structurează, în timp,
schema de finanţare a firmei.
Resursele pot fi grupate, în principal după originea lor, în
resurse proprii sau externe ale firmei. În prima categorie se pot
enumera: aportul iniţial de capital al acţionarilor firmei,
modificările de capital şi autofinanţarea. În a doua categorie, se
regăsesc creditele care, după durata de folosire, pot fi credite pe
termen scurt, credite pe termen mediu şi credite pe termen lung.
O altă grupare a resurselor se poate realiza în funcţie de
destinaţia acestora în activitatea firmei. Putem enumera creditele
de exploatare pentru funcţionarea curentă a firmei şi creditele de
investiţii pentru activitatea de dezvoltare a acesteia.

3.3.1. Modificări ale capitalului social

Modificările capitalului social al firmei nu presupun o

interacţiune cu sistemul bancar, reprezentând modificări ale
raporturilor acţionari-firmă.
Acestea pot fi: creşterea capitalului social prin aport de
numerar, creşterea capitalului social prin operaţii contabile,
reducerea capitalului social şi amortizarea capitalului social.

79
 3.3.2. Credite

3.3.2.1. Credite de exploatare

Creditele de exploatare finanţează activele circulante ale

bilanţului, adică activitatea curentă, cu finalitate în produse şi
servicii, se rambursează prin fluxul de încasări corespunzătoare şi
intră în categoria creditelor pe termen scurt.
Principalele credite de exploatare, care finanţează activele
circulante, sunt creditele de exploatare care finanţează global
activul circulant, credite adaptate la anumite active circulante,
credite acordate direct clientelei, angajamente prin semnătură,
credite de export şi import.

3.3.2.2. Credite de investiţii

Creditele de investiţii sunt, în general, credite pe termen

mediu şi lung şi finanţează imobilizări variate: uzine, magazine,
utilaje, participaţii.
Aceste credite se rambursează, în principal, din profitul
firmei.
O posibilă clasificare a creditelor de investiţii poate fi
următoarea: credite pe termen mediu, credite pe termen lung,
creditul-locaţie (leasing-închiriere).
Se poate evidenţia existenţa unei coincidenţe a noţiunilor de
durată şi a celor de natură în cazul creditelor de investiţii.
Resursele financiar-bancare trebuie apreciate printr-o
analiză detaliată şi în funcţie de instrumentele şi condiţiile în care
operează.
Varietatea deosebită a resurselor, a condiţiilor de utilizare, a
gradului diferit de profitabilitate oferă, alături de ceilalţi parametri
deja precizaţi (situaţie firmă, mediul economic extern),
posibilitatea alegerii schemei optime de finanţare a firmei, în
condiţii economice date.

80
 3.4. Obiectivele şi strategiile firmei în relaţia cu sistemul
financiar – bancar

Obiectivele firmei, în relaţia cu sistemul financiar-bancar,

se subordonează obiectivelor generale ale firmei care iau în
consideraţie toţi parametrii economico-tehnico-financiari ce
determină activitatea acesteia.
Astfel, aceste obiective se integrează într-o anumită ierarhie
şi se pot constitui într-o reţea de obiective care pune în evidenţă
legăturile de interdependenţă ce le definesc.
Modul în care se întocmeşte atât ierarhia, cât şi reţeaua,
trebuie să determine implicit, în final, o concepţie unitară asupra
evoluţiei firmei, necesitând o coordonare continuă de ansamblu.
Putem detecta, prin focalizare din unghiul de vedere al
relaţiei firmă-sistem financiar-bancar, o serie de obiective
specifice, dintre care vom prezenta câteva în continuare, în
ordinea importanţei pentru buna funcţionare a firmei.

3.4.1. Finanţarea activităţii curente a firmei

Această finanţare reprezintă unul din obiectivele de bază,

curente şi imediate ale firmei, care îi dau posibilitatea existenţei şi
menţinerii în activitate. Pentru realizarea acestei finanţări, în
funcţie de natura producţiei, caracteristicile pieţei bancare,
volumul şi durata finanţării, există o serie întreagă de scenarii
posibile, cu nivele de eficienţă diferite.
Decizia, în abordarea unuia dintre aceste aranjamente
financiare, trebuie să se bazeze pe o analiză amănunţită care să
evidenţieze variante optimă, în raport cu indicatorii de eficienţă
stabiliţi.

3.4.2. Optimizarea sistemului de plăţi şi decontări

bancare

Prin optimizarea sistemului de plăţi şi decontări bancare

trebuie realizate, simultan, două din cerinţele importante pentru

81
activitatea firmei: asigurarea, fără imobilizări neperformante, a
mijloacelor de plată şi, deci, fructificarea disponibilităţilor bancare
pe perioada dintre încasări şi plăţi, pe de o parte şi eliminarea
situaţiilor de imposibilitate de plată, pe de altă parte.
Solvabilitatea este un element de referinţă în politica financiară a
firmei.
Printr-o eşalonare judicios elaborată se poate evita
contractarea de credite şi, implicit, se poate realiza un profit prin
plasarea disponibilităţilor.

3.4.3. Asigurarea unor fonduri proprii pentru activitatea

curentă a firmei

La un alt nivel de rentabilitate şi stabilitate economică a

activităţii firmei apare normal dezideratul de a nu apela, pentru
activitatea curentă, la resurse financiare externe.
Se economisesc, astfel, valori semnificative din plata
dobânzilor şi a comisioanelor bancare.
Acest obiectiv se realizează prin alocarea în timp, pentru
construirea acestui fond propriu de finanţare, a unei părţi a
profitului firmei.
Trebuie urmărite, însă, în mod continuu, disponibilităţilor
băneşti momentane, care trebuie fructificate prin plasamente pe
termen scurt.

3.4.4. Finanţarea investiţiilor

Menţinerea firmei la nivelul concurenţei din punct de

vedere al performanţelor tehnico-economice, în principal,
presupune o activitate constantă de modernizare şi dezvoltare care
duce, implicit, la o finanţare corespunzătoare.
Volumul unor astfel de finanţări, în general, este
semnificativ, în comparaţie cu cifra de afaceri sau capitalul social
al firmei.

82
 Apare necesitatea mobilizării unor resurse financiare
semnificative, care, de obicei, depăşesc posibilităţile curente ale
firmei.
Obţinerea fondurilor necesare, derularea schemei de
finanţare a investiţiei, desfăşurarea plăţilor, stabilirea dobânzilor
şi comisioanelor bancare sunt elemente care influenţează eficienţa
investiţiei, costul final al acesteia şi, implicit, sarcina financiară de
recuperat din preţurile produselor sau serviciilor realizate.

3.4.5. Ingineria financiară – activitate a firmei

Firmele a căror activitate este constant pozitivă, iar profitul

atinge valori ce depăşesc nevoile curente, trebuie să abordeze
obligatoriu activităţi de valorificare a disponibilităţilor pe termen
scurt, mediu sau lung, prin depozite sau investiţii financiare
profitabile.
Structura portofoliului de disponibilităţi financiare, în timp
şi tipuri de investiţii financiare, presupune o activitate de inginerie
financiară efectivă ce trebuie să ofere, managerului firmei,
elemente necesare pentru decizia asupra politicii financiare a
firmei.
Optimizarea plasamentelor oferă firmei surse de finanţare
proprii suplimentare pentru activitatea viitoare, stabilitate în
funcţionare, garanţia solidităţii, pentru impunerea pe piaţă a
produselor şi serviciilor oferite, şi nu în ultimul rând, pentru
profituri suplimentare.
Randamentul activităţii de inginerie financiară depăşeşte, în
general, pe cel al propriei activităţi, iar pentru o maximizare a
acestuia, se apelează la specialişti din firmă sau din afara ei.
Varianta existenţei unor competente din domeniul ingineriei
financiare, în cadrul firmei oferă, cu costuri reduse, profituri
considerabile care îmbunătăţesc semnificativ parametrii de
performanţă ai firmei.
Toate obiectivele şi, implicit, strategiile omoloage nu apar
în strategia generală a firmei separat, ci sunt combinate în

83
proporţii diferite, pe orizonturi de timp diferite, generând, în final,
politica financiar-bancară a firmei, pentru o perioadă dată.
Îmbinarea listei de necesităţi de finanţare şi/sau de
plasamente bancare ale firmei cu evantaiul larg de oferte şi si
instrumente financiar-bancare conduce la o activitate complexă,
care, prin optimizare, economiseşte eforturile financiare ale
firmei, eficientizând rezultatele finale.
Optimizarea relaţiei firmă-sistem financiar-bancar induce,
prin sinergie, eficientizarea întregii activităţi a firmei, la
parametrii superiori celor preconizaţi a fi obţinuţi din activităţile
curente.
Preluarea, prin extensie în cadrul firmei, a unora dintre
atributele activităţii bancare conduce la fluidizare a relaţiilor
firmă-bancă, la o rentabilizare superioară a firmei.
Stabilirea unuia dintre obiectivele prezentate anterior se
realizează în concordanţă cu condiţiile interne şi exterioare firmei,
strategia fiind focalizată într-o proporţie mai mare pe unul dintre
obiective, chiar dacă se iau în calcul, în anumite proporţii şi
celelalte obiective.
Oricare dintre strategiile alese trebuie, în mod concret, să
identifice sursele de finanţare posibile, să stabilească modul de
procurare al necesităţilor băneşti necesare firmei şi, în final, să
elaboreze politica financiară a firmei, în condiţiile date.
Existenţa disponibilităţilor băneşti presupune detectarea
potenţialelor plasamente, modul de valorificare în structură şi timp
a acestora, coroborat cu necesităţile financiare, de viitor, ale
firmei.

3.5. Particularităţi ale activităţii bancare în relaţia cu

firma

Realizarea şi menţinerea unei relaţii corespunzătoare firmă-

bancă presupune o cunoaştere amănunţită a modalităţilor de
percepere, analiză şi decizie bancară asupra posibilităţilor şi
formelor de finanţare a firmei.

84
 Cunoaşterea acestor aspecte şi prezentarea solicitărilor în
consecinţă, creează premisa percepţiei corecte, de către bancă, a
necesităţilor firmei,măreşte probabilitatea pentru o decizie
favorabilă, reduce durata de obţinere a finanţării, simplificând
formalităţile.
Banca nu se poate rezuma, în analiza premiselor necesare
luării unei decizii de finanţare, numai la aprecierea datelor
contabile din bilanţuri şi conturi. Se procedează, în paralel, la
studierea pieţei, adică a produselor şi serviciilor realizate, la
studiul activităţii firmei, la studiul mijloacelor de muncă şi a
calităţii acestora.
Paradoxal, în paralel cu analizele prezentate anterior, relaţia
firmă-bancă se solidifică şi capătă valenţe noi, prin sporirea
încrederii între firmă şi bancă, ca urmare a derulării în condiţii
contractuale dinainte negociate şi respectate ca atare, pentru
finanţările anterioare şi nu numai pe baza rezultatelor financiare.
Competenţa şi seriozitatea, în realizarea tuturor clauzelor
contractuale întocmai şi la timp, sunt elementele ce determină
diminuarea riscului bancar, pe de o parte şi dezvoltarea cantitativă
şi calitativă a relaţiei dintre cei doi parteneri, pe de altă parte.
Circumstanţele economice, monetare şi sociale reprezintă o
primă etapă, ce se parcurge pentru elaborarea cadrului general ce
descrie mediul economico-social, în care se va face finanţarea.
Chiar dacă analiza mediului economic, monetar şi social nu
are legături directe şi imediate cu relaţia firmă-bancă, concluziile
ei vor determina condiţiile finanţării, cu impact direct asupra
firmei.
Studiul pieţei circumscrie activitatea firmei într-o zonă mult
mai restrânsă şi specifică, de această dată, activităţii acesteia. Se
realizează analiza comparativă a performanţelor firmei, vis-a-vis
de concurenţa existentă în domeniul respectiv de activitate.
Studiul industrial sau studiul firmei verifică în amănunt, de
această dată, capacitatea firmei de a se încadra în parametrii de
performanţă, cu care s-a comparat pe piaţa produselor şi
serviciilor respective.

85
 Seria de analize se încheie cu analiza situaţiei financiare:
obţinerea datelor relevante asupra situaţiei financiare, pe de o
parte şi analiza-diagnostic a acesteia, pe de altă parte.
În primul rând se iau în consideraţie, pentru un număr de 3-
5 ani, bilanţurile, conturile de profit şi pierdere, planurile de
finanţare existente, precum şi planurile de trezorerie.
Analiza diagnostic a firmei trebuie să scoată în evidenţă
calitatea structurii financiare, punctele tari şi cele slabe.
Spre deosebire de analiza-diagnostic a firmei (general), se
poate proceda la analiza diagnostic detaliată în funcţie de o serie
de parametri, ce caracterizează sursele de finanţare şi modalităţile
de rambursare.
Această analiză-diagnostic financiară, detaliată, evidenţiază,
în amănunt, posibilităţile şi condiţiile de creditare, precum şi
capacitatea de rambursare a firmei, în condiţiile date.
Prin abordarea complexă a analizei firmei, luând în
consideraţie informaţii referitoare la cifre, coeficienţi, analize ale
structurii financiare, studii economice şi altele, se creează premisa
unei documentări largi ce garantează rambursarea finanţării li,
implicit, în aceste condiţii, desfăşurarea unei activităţi rentabile
pentru firmă.
Odată cu accentuarea divizării activităţii economice creşte
importanţa elementului financiar-bancar, în cadrul ciclului
economic general.
Determinarea corectă a poziţiei în această ecuaţie, precum şi
elaborarea strategiilor în concordanţă cu specificităţile relaţiei
firmă-bancă, oferă soluţii pentru existenţa, funcţionarea şi
dezvoltarea firmei, în condiţii de eficienţă economică.

86
 CAPITOLUL IV

STRATEGII DE INFORMATIZARE A FIRMEI

4.1. Consideraţii generale

În termeni generali, informatizarea reprezintă procesul de

preluare, în regim de asistare a calculatorului, a funcţiunilor unui
sistem-obiect; acesta poate fi o firmă de afaceri, o instalaţie
tehnologică, o instituţie administrativă etc. Acest proces realizează
cuplajul între facilităţile oferite de tehnologia informatică, bazată
pe calculatoare şi telecomunicaţii, şi cerinţele de exercitare a
funcţiunilor sistemului-obiect, cu inerenta lor dimensiune
informaţională. Informatizarea conduce la înzestrarea sistemului-
obiect cu un sistem informatic propriu, care asigură o
infrastructură evoluată, pentru efectuarea activităţilor de culegere,
memorare, regăsire şi prelucrare a informaţiei în forma
electronică, potrivit necesităţilor specifice sistemului-obiect
respectiv.
Managementul firmelor constituie un domeniu privilegiat
de aplicare a tehnologiilor informative. Volumele mari de date,
complexitatea procedurilor de administrare şi prelucrare a
acestora, exigenţele ridicate legate de furnizarea în timp util, de
către sistemul informatic, a unor date valide şi relevante, necesare
şi suficiente conducerii şi funcţionării unei firme, sunt
caracteristici definitorii, în raport cu problematica informatizării la
acest nivel. Evident, aceasta nu exclude, ci presupune o atitudine
dinamică şi creativă a utilizatorilor, în raport cu exploatarea şi
dezvoltarea, în colaborare cu informaticienii, a sistemului
informatic existent; totodată, sistemul informatic ajunge să
reprezinte un mediu privilegiat de cooperare între diverşii săi
utilizatori.
Sistemele informatice evoluate sunt, în general, transparente
în raport cu utilizatorii lor finali; aceştia percep şi utilizează direct
funcţiunile specifice de care sunt interesaţi şi care le sunt

87
accesibile, în mod facil, procedurile de ordin tehnic aferente,
reprezentând deci, pentru ei, o „cutie neagră”.

4.2. Tehnologia informatică şi strategia firmei

Termenul de strategie de informatizare la nivel de firmă

este folosit pentru a desemna acel document ce descrie obiective,
planuri şi politici, privind prezentul şi viitorul utilizării tehnologiei
informatice în activitatea firmei.
Pot fi distinse următoarele niveluri de abordare a strategiilor
de informatizare a firmelor:
- nivelul tehnologiei informatice: corespunde
infrastructurii necesare utilizării tehnologiei informatice;
- nivelul aplicaţiilor sistemelor informatice: se referă la
utilizarea propriu-zisă a facilităţilor, oferite de sistemele
informatice, în scopul punerii în aplicare a strategiei
generale de afaceri ale firmei;
- nivelul gestiunii resurselor de informaţii ale firmei: se
referă la cadrul organizaţional, procedurile şi
instrumentele tehnice utilizate pentru desfăşurarea, la
scara firmei, pentru culegerea, stocarea, transmiterea,
prelucrarea şi regăsirea informaţiilor.
Strategiile de informatizare a firmei pot fi grupate tipologic,
în raport cu criterii diverse, ce decurg din abordări atât teoretice,
cât şi practice. În acest sens, prezintă un interes deosebit problema
dezvoltării sistemelor informatice existente la nivel de firmă,
pentru care pot fi definite alternativele strategice prezentate în
tabelul de mai jos:

88
 Tabelul 4.1.

Tipuri de strategii de dezvoltare a sistemelor informatice

existente la nivel de firmă

Tip de strategie Orientare dominantă

Prototipizarea Un prototip simplificat de sistem

informatic este prezentat utilizatorilor
pentru a le permite să-şi construiască
anticipările privind facilităţile ce vor fi
disponibile în noua versiune a sistemului
informatic
Abordarea Intervenţiei directe a utilizatorilor şi se
participativă acordă rolul dominant în obţinerea noii
versiuni a sistemului informatic
Abordarea Rolul central în dezvoltarea sistemului
fenomenologică informatic revine proiectantului, care
construieşte o structură logică de referinţă
pentru noua versiune a sistemului

Literatura de specialitate conţine diverse variante de

formulare a setului de reguli, a căror aplicare este de natură să
determine pertinenţa strategiilor de informatizare, elaborate la
nivel de firmă. Pentru exemplificare, sunt citate mai jos regulile
propuse, în acest sens, de Asheore:
- concentrarea, cu prioritate, pe scopurile de ansamblu ale
firmei şi pe necesităţile informaţionale de bază ce trebuie
satisfăcute;
- selectarea atentă a investiţiilor în tehnologia informatică;
- asumarea conştientă a riscului implicat, în mod inerent,
de aplicarea oricărei strategii de informatizare;
- evitarea schimbărilor tehnologice, care nu sunt strict
necesare;

89
 - obţinerea unei participări active în elaborarea şi
implementarea strategiei, a tuturor actorilor
organizaţionali implicaţi.
Practica a peste două decenii de aplicare sistematică a
tehnologiei informatice în întreprinderi a pus în evidenţă faptul că
această tehnologie nu reprezintă o entitate omogenă, impactul ei
organizaţional depinzând de orientarea strategică adoptată în
promovarea ei, ca şi de contextul în care are loc aplicarea. În
consecinţă, conceperea şi implementarea strategiilor de
informatizare a firmelor pare a nu se preta abordărilor de tip
normativ, care ar recomanda soluţii standard, ci, mai curând, unor
abordări situaţionale, decurgând din identitatea ireductibilă a
fiecărui sistem organizaţional în parte.
Strategiile de informatizare a firmelor sunt orientate, în mod
dominant, de cultura organizaţională. Percepţia, pe care corpul
managerilor, dar şi ceilalţi lucrători informaţionali şi-o formează
asupra problematicii legate de utilizarea tehnologiilor informatice,
modul, în care aceştia evaluează raportul cost-performanţă şi
valorizează potenţialul şi impactul exercitat de aceste tehnologii la
scara organizaţiilor, apar ca repere determinante pentru ansamblul
deciziilor şi acţiunilor ce vizează informatizarea firmelor.
Succesul sau eşecul unei strategii de informatizare depind – în
ultimă instanţă – de gradul de adecvare asigurat, în fiecare caz,
între cerinţele de funcţionare a unui anumit sistem-obiect şi
performanţele sistemului informatic, destinat să-i asigure
funcţionarea.
Elaborarea strategiilor de informatizare a firmelor apare,
mai curând, ca o problemă de construire a unei viziuni
manageriale decât ca una de instrumentare în sens tehnic. Dacă
viziunea există şi este pertinentă, ea atrage după sine, în mod
natural, schemele concrete de implementare; în schimb, în lipsa
unei viziuni manageriale, sau, în condiţiile unui mediu
organizaţional nepregătit pentru informatizare, acest proces are
toate şansele să fie blocat sau perturbat, chiar dacă se dispune de
programe detaliate de acţiuni şi de instrumente tehnice în stare
operaţională.

90
 Organizaţia cu informatizare avansată nu se înscrie într-o
evoluţie de continuitate faţă de tipul de organizaţie tradiţional, de
factura tayloristă sau neo-tayloristă, în care informatica pătrundea
„din aproape în aproape”, prin aplicaţii disparate ale
calculatoarelor. O organizaţie cu informatizare avansată poate fi
construită şi administrată inteligent şi performant numai pe baza
unei viziuni manageriale, compatibile, în plan calitativ, cu esenţa
sistemului condus; nu este suficientă, în acest caz, doar o
ameliorare a metodelor şi tehnicilor de gestiune, cum ar sugera
unele practici actuale de formare sau reciclare a managerilor,
axate pe instrumente în detrimentul viziunii.
Dintr-o asemenea perspectivă, în cele ce urmează, vor fi
expuse câteva aspecte considerate a fi de natură să mărească
gradul de pertinenţă a reprezentărilor, pe care managerii şi le
constituie asupra informatizării la nivel de firmă, reprezentări în
virtutea cărora ei se afirmă drept actori principali şi, totodată,
beneficiari ai acestui proces.
a) Aplicarea tehnologiilor informatice are drept finalitate
ameliorarea performanţelor în exercitarea activităţilor asistate cu
calculatorul, satisfacerea nevoilor de informare ale utilizatorilor,
în condiţii superioare faţă de situaţia recurgerii la tehnologiile
informaţionale clasice. Rezolvând asemenea probleme,
informatica le creează, însă, utilizatorilor ei, probleme noi. Dacă o
atitudine pro-informatică îşi poate avea sursa în anticipări
optimiste privind facilităţile oferite de noile sisteme, nu este mai
puţin adevărat faptul că folosirea acestora presupune un proces
laborios de învăţare. Avantajele tehnologiei informatice nu se
impun de la sine, ci sunt în funcţie de abilităţile utilizatorului de la
le pune în valoare la un moment dat. A lucra în regim informatizat
presupune, din partea factorului uman o anumită disponibilitate,
anumite deprinderi, aderarea la o etică specifică. Toate aceste
elemente se formează într-un mod progresiv şi cumulativ fie prin
asimilarea instituţionalizată, de către utilizatori, a unor cunoştinţe
de informatică, fie prin practica utilizării curente şi prin transferul
interpersonal de experienţă în problemele concrete ale utilizării
noii tehnologii.

91
 b) Potrivit cunoscutei formulări a lui Naisbitt, înalta
tehnologie generează înalte reacţii. În cazul informaticii, pe lângă
reacţia de tip promovare şi asimilare, se pot naşte şi unele de tip
respingere sau blocare; ele sunt, în esenţă, de natura rezistenţei la
schimbarea profundă, pe care aplicarea noilor tehnologii o
generează în mod inevitabil. Evident, raportul dintre cele două
categorii de manifestări influenţează decisiv variabilele de
context, legate de integrarea unui sistem informatic, în
funcţionarea unei organizaţii.
În firmele care dispun deja de o tradiţie informatică,
sistemele, bazate pe tehnica electronică de calcul şi comunicaţii,
sunt integrate organic şi ireversibil în structura organizaţiilor
respective. Un concept-cheie, care ilustrează un asemenea grad de
integrare a informaticii în activitatea unei firme, este cel de post
de lucru informatizat. Acest tip de post este din ce în ce mai larg
răspândit în activităţile de birou, precum şi în cele de concepţie şi
de conducere pe diferite niveluri ierarhice; el a devenit, în
practică, o prezenţă curentă şi semnifică, pentru cel ce îl ocupă,
adăugarea unei competenţe informaţionale complementare, în
raport cu competenţa profesională, corespunzătoare profilului
postului ocupat. Postul de lucru informatizat constituie cadrul unei
interacţiuni sistematice între om şi calculator, de tipul asistării
utilizatorului într-un regim de funcţionare interactiv, de cele mai
multe ori, prevăzut cu o interfaţă prietenoasă.
Funcţionarea organizaţiilor informatizate ocazionează
folosirea partajată, de către cvasi-totalitatea personalului lor, a
facilităţilor sistemelor informatice, ca sisteme cu acces multi-
utilizator. Fiecare salariat, implicat în acest proces, participă într-
un mod specific, în raport cu propriile competenţe şi cu atribuţiile
postului ocupat, la administrarea resurselor de date şi a
infrastructurii informatice ale organizaţiei. O asemenea participare
implică aderarea la un set de reguli, specifice muncii
informaţionale, de natură să asigure funcţionarea sistemului în
regimul proiectat, utilizarea şi protecţia adecvată a resurselor de
date, conform intereselor firmei respective. Evident, aceasta nu
exclude, ci presupune o organizaţie. Gradul de pregătire a unei

92
organizaţii, pentru a funcţiona în regim informatizat,
condiţionează şansele de succes ale acestei acţiuni. În favoarea
integrării facilităţilor tehnologiei informatice în funcţionarea
curentă a unei organizaţii, pe lângă acceptarea ei de către
utilizatori, acţionează factori cum sunt:
- dimensiunea medie-mare a organizaţiei;
- ponderea ridicată a lucrătorilor informaţionali;
- formalizarea riguroasă a procedurilor de lucru;
- existenţa unui mediu transparent şi cooperativ, în
utilizarea sistemului informatic;
- aplicarea unor reguli adecvate, în administrarea şi
utilizarea resurselor informaţionale, cu ajutorul
calculatorului.
c) Avantajele tehnologiei informatice se relevă prin
performanţele sale, confirmate în utilizarea sa curentă. Aplicarea
acestei tehnologii nu mai are, în prezent, alternativă, constituind o
necesitate inexorabilă atât la scara ansamblului societăţii, cât şi a
fiecărei organizaţii. Pertinenţa unor concepte tot mai larg
vehiculate, cum sunt cele de „societate informaţională” şi,
respectiv, de „firmă bazată pe informaţii”, este deja consacrată nu
numai pe plan teoretic, ci şi prin materializarea lor în realităţi ale
prezentului. Totuşi, deja se profilează ca un imperativ,
informatizarea presupune opţiuni explicite şi ferme, transpuse în
acţiuni coerente şi sistematice, orientate pe termen lung. Ea
reclamă, prin excelenţă, o abordare strategică, deoarece:
- are ca obiect o resursă critică a firmei: informaţia;
- implică o viziune prospectivă şi presupune angajamente
pe termen lung;
- are o miză care vizează însăşi viabilitatea, prezenţa şi
şansele de dezvoltare, în perspectivă, a firmei.
d) Deşi elaborarea şi introducerea unui sistem informatic
presupune prestarea unor activităţi specifice, înalt
profesionalizate, implicarea în acest proces a utilizatorilor finali
neinformaticieni este de o importanţă decisivă pentru succesul
informatizării firmei; ea se impune încă din fazele preliminare de
definire a obiectivelor, ariei de cuprindere şi structurii sistemului

93
informatic. Interacţiunea cu informaticienii, prin formularea de
probleme şi validarea de soluţii, intervenite în cursul conceperii şi
realizării sistemului informatic, sunt determinări necesare ale
comportamentului de tip cooperativ şi participativ, recomandabil a
fi urmat de către utilizatorii neinformaticieni.
e) Informatizarea este un proces interdisciplinar în conţinut
şi, în mod necesar, cooperativ ca formă de desfăşurare. La scara
unei organizaţii, la acest proces, este implicată participarea
utilizatorilor finali, alături de specialiştii în informatică, atât
proprii cât şi atraşi din exterior, precum şi a furnizorilor de
echipamente, programe şi servicii informatice.

Evaluarea necesităţilor Integrarea necesităţilor

informaţionale informaţionale în
arhitectura sistemului
informatic

Procesul de aliniere
a strategiei de
informatizare la
strategia de afaceri

Strategia de dezvoltare Strategia de

a aplicaţiilor din informatizare integrată
structura sistemului şi aliniată cu strategia
informatic de afaceri

Figura 4.1. – Lanţ strategic informaţional

Această conjugare de profiluri şi acţiuni, pentru a fi

sinergică, presupune plasarea ei sub autoritatea directă a
managementului de vârf al organizaţiei, care să-şi asume
răspunderea de fond asupra orientării şi coordonării acţiunii de
informatizare. Numai în condiţiile respectării unui asemenea
model de aliniere a dezvoltării sistemului informatic la

94
dezvoltarea de ansamblu a firmei este posibilă o integrare
adecvată a strategiei de informatizare în strategia generală de
afaceri, condiţie pentru transformarea performanţelor sistemului
informatic în surse efective de avantaj competitiv pentru firma
respectivă.
În condiţiile specifice ale economiei de tranziţie, procesul
de informatizare la nivel de firmă prezintă o serie de particularităţi
distinctive atât din punct de vedere managerial, cât şi tehnico-
metodologic.
Sub primul aspect, informatizarea se profilează ca o
prioritate încadrată în demersul mai complex şi mai cuprinzător al
reformei manageriale; în acest sens, noile tehnologii informatice
se prezintă ca un suport indispensabil al reproiectării sistemelor de
management, în aplicarea metodelor şi tehnicilor evoluate de
gestiune, în asistarea avansată a deciziei. Operaţionalizarea
conceptelor şi instrumentelor moderne de management este
condiţionată decisiv de adoptarea, de către firme, a suportului
adecvat de informatică şi telecomunicaţii; aceasta implică
producerea unei schimbări tehnologice importante, care trebuie să
se articuleze, în mod natural, în strategia de ansamblu ce vizează
reconstrucţia sistemului de management al fiecărei firme.
Adoptarea, în practica managerială curentă, a abordărilor de tip
strategic, a conceptelor din domeniul asistării deciziei, creşterea
interesului faţă de viziunea prospectivă constituie ocazii
favorabile pentru dezvoltarea de aplicaţii informatice specifice.
Reforma managerială, la nivel de firmă, conduce – în
principiu – la crearea unui context care poate favoriza, în mod
efectiv, informatizarea. Funcţionarea curentă a firmelor, în
contextul economiei de tranziţie, nu numai cp ajunge să depindă,
într-o proporţie din ce în ce mai mare, de uzul informaticii, dar
ocazionează, totodată şi dezvoltarea, în rândul utilizatorilor din
aparatul managerial, a unei atitudini favorabile promovării acestei
tehnologii. La o asemenea evoluţie, concură conştientizarea, de
către manageri, a turbulenţei mediului economic, context în care
rolul informaticii, ca factor antientropic, se afirmă pregnant; pe de
altă parte, apariţia, în existenţa firmelor, a unor puncte de

95
discontinuitate face să apară oportune şi acele schimbări
tehnologice ce decurg din aplicarea proiectelor de informatizare.
Specificul perioadei de tranziţie obligă pe utilizatorii
informaticii, şi în primul rând pe manageri, la o abordare a
dezvoltării acestei tehnologii, bazată pe evaluarea raportului cost-
performanţe. Informatica, la nivelul unei firme în tranziţie, nu
trebuie considerată din perspectiva unei opţiuni care
minimalizează costurile, ci a uneia care poate ridica, în mod
substanţial, nivelul de raţionalitate decizională şi de eficienţă
economică în activitatea firmelor.
Nivelul costurilor introduce, în mod evident, restricţii în
promovarea informatizării la nivel de firmă, pe fondul unor
situaţii, frecvent întâlnite, de decapitalizare, blocaj financiar,
fluctuaţii ale volumului de activitate şi ale încasărilor etc. Totuşi,
se impune, tot mai pregnant, atenţiei managerilor constatarea că,
într-un mediul economic ce dobândeşte, în mod progresiv,
atributele societăţii informaţionale, nu există o alternativă viabilă
la dezvoltarea informaticii în cadrul firmelor.
Particularităţile economiei de tranziţie se reflectă direct şi
asupra laturii tehnico-metodologice a informatizării firmelor.
Astfel, în condiţiile economiei conduse centralizat, sistemele
informatice de întreprindere erau, de regulă, elaborare + pe
măsură; şi se dezvoltau, în timp, potrivit unei abordări de tip
incremental, prin adăugarea succesivă de noi funcţiuni şi aplicaţii;
ele aveau deci, caracter de unicat şi, implicit, un grad redus de
flexibilitate în dezvoltarea lor ulterioară şi de adaptabilitate la
necesităţile de utilizare, necesităţi în cadrul cărora prevalau
cerinţele de raportare de informaţii către organismele ordonate. În
condiţiile economiei de tranziţie, această viziune nu mai poate fi
operantă, deoarece cerinţele de informatizare apar, de cele mai
multe ori, drept presante şi reclamă o abordare integratoare a
întreprinderii ca obiect al acestui proces. Ca urmare, firmele sunt
înclinate să-şi dezvolte propriile sisteme informatice prin alegerea,
de pe piaţa produselor informatice, a proiectelor tipologice şi a
pachetelor software standardizate, care pot fi integrate, în modul
cel mai adecvat, pentru satisfacerea necesităţilor informaţionale

96
determinate. Deci, în loc de parcurgerea secvenţei clasice a
etapelor de proiectare, programare şi implementare a aplicaţiilor
informatizării, abordarea tehnico-metodologică a informatizării
firmei în tranziţie presupune prospectarea pieţei, selecţia şi
procurarea produselor informatice adecvate din gama celor
disponibile pe piaţă la un moment dat, testarea şi reunirea acestora
într-un sistem informatic coerent şi operaţional. O altă
caracteristică, ce devine pregnantă în sistemele informatice ale
firmelor în tranziţie, este deschiderea acestor sisteme către mediul
economic ambiant, dezvoltarea unor funcţiuni de interfaţă cu acest
mediu, interconectarea, pe scară largă, între sistemele de firmă şi
sistemele de informare publică. Experienţa perioadei de tranziţie
arată că performanţele funcţionării unei firme ajung să depindă nu
numai de facilităţile propriului său sistem informatic, ci şi de
calitatea mediului informaţional ambiant. Transformarea
sistemelor centralizate de informaţie macro-economică în sisteme
informatice publice, capabile să furnizeze firmelor informaţie de
referinţă, oportună şi validă, constituie, de aceea, un demers
necesar în strategia generală de informatizare a societăţii.
Una din concluziile de esenţă, ce pot fi desprinse din studiul
problematicii informatizării firmei în perioada de tranziţie este
aceea ce societatea informaţională avansează în mod inexorabil,
indiferent de gradul de dezvoltare a infrastructurii informatice a
unei ţări sau alteia. Societatea informaţională nu se defineşte, în
primul rând, prin gradul de înzestrare a unei economii naţionale cu
mijloace avansate de calcul şi comunicaţii, ci, mai curând, prin
măsura în care informaţia condiţionează desfăşurarea şi rezultatele
oricărei activităţi organizate. Ori, întreaga economie
contemporană, inclusiv sistemele aflate în tranziţie, întrunesc, pe
deplin, o asemenea caracteristică a dependenţei lor vitale de
informaţie, independent de modul, fie tradiţional, fie
computerizat, de stocare sau prelucrare a acesteia.
Nevoile de informare şi comunicare sunt cele care dau, în
termeni reali, măsura în care o societate se bazează, în mod
efectiv, pe informaţie; aceste nevoi sunt persistente, se dezvoltă
exponenţial şi obligă la utilizarea oricăror mijloace disponibile sau

97
la crearea unor noi mijloace care să permită satisfacerea lor. Un
exemplu concludent, în acest sens, îl constituie proliferarea, în
economiile de tranziţie, a activităţilor de intermediere, a căror
raţiune de a fi o constituie tocmai facilitarea unor conexiuni
informaţionale devenite necesare, racordarea cererii la oferta de
informaţii, pe fondul unei insuficienţe a mediului economic, în
ansamblul său.
Tranziţia economică se suprapune cu evoluţia societăţii
informaţionale, tocmai în măsura în care se dezvoltă activităţile de
concepţie şi creaţie intelectuală, mari consumatoare de informaţii,
în care societatea civilă se maturizează, în care administraţia
publică îşi sistematizează procedurile de lucru „ informaţional
intensive”, în interesul general, în care complexitatea crescândă
sistemului social global multiplică nevoile de exprimare liberă şi
de comunicare interumană.

4.3. Informaţia – sursă strategică a firmei

Informaţia reprezintă un element generic al proceselor de

cunoaştere şi reprezentare a realităţii, de concepţie şi comunicare,
inerente acţiunii umane la scara societăţii – în general, şi – în
particular – la scara organizaţiilor.
Informaţia poate fi definită în modalităţi multiple, ce decurg
din caracterul ei plurivalent şi din statutul ei de obiect de studiu
multidisciplinar. Variantele de definire cunoscute se diferenţiază,
în raport cu perspectiva de abordare şi cu scopul urmărit; fiecare
variantă având propria ei semnificaţie cognitivă şi valoare
operaţională. În tabelul de mai jos, se exemplifică acest aspect.

98
 Tabelul 4.2.
Variante posibile de definire a informaţiei

Perspectivă de abordare Accepţiunea de bază

Filosofică Entitate existenţială
Sociologică Element structurator al
comportamentelor umane şi al acţiunii
sociale
Psihologică Operator al intelectului uman
Economică Resursă şi bun economic, obiect de
tranzacţie
Managerială Substanţă a proceselor de analiză –
decizie - control, în organizaţii

În literatura cu profil de management se vehiculează

numeroase variante de definire a informaţiei; astfel, de exemplu,
Peter Drucker consideră că „informaţiile sunt date investite cu
relevanţă şi sens”. Computerizarea a făcut să devină treptat
evidentă coordonată, informaţională intrinsecă a oricărei activităţi
umane, coordonată care, în condiţiile tehnologiilor tradiţionale,
putea fi cel mult inutilă. Ca efect al computerizării s-a impus o
distincţie netă între conţinutul semantic al informaţiei (mesajul) şi,
respectiv, suportul său tehnic care o înmagazinează (suport clasic
sau, mai recent, suport electronic ori optic).
Specifică ştiinţei şi practicii de management este
dezvoltarea unei perspective proprii de abordare a problematicii
informaţionale; în cadrul acesteia, primează nu aspectele legate de
tehnologia informatică, în sine, ci cele orientate către utilizatorul
acesteia – lucrătorul informaţional, categorie din care fac parte şi
managerii, alături de cercetători, analişti, programatori, cadre de
concepţie şi sinteză, funcţionari de birou, experţi şi consultanţi etc.

4.3.1. Ipostaze ale informaţiei firmei

În cadrul firmelor, care formează obiectul atenţiei în cele ce

99
urmează, informaţia se prezintă în ipostaze multiple,
complementare, aşa cum rezultă din tabelul următor:
Tabelul 4.3.
Principalele ipostaze ale informaţiei firmei

Ipostaza Semnificaţia esenţială

Factor de producţie Informaţia apare ca rezultantă a
activităţilor de inovare şi a celor de
capitalizare a experienţei de producţie şi de
management; de asemenea, această
ipostază se referă şi la informaţia conţinută
în concepţia şi programele de operare a
sistemelor de producţie, asistată de
calculator şi, în general, a oricărui produs
cu informatică încorporată
Suport al proceselor Informaţia se regăseşte atât la intrarea în
de analiză – decizie - ciclul analiză – decizie – acţiune, cât şi pe
control întregul parcurs al acestuia, condiţionându-
i coerenţa şi raţionalitatea şi jucând, astfel,
un rol determinant în formarea şi evoluţia
performanţelor organizaţionale
Resursa intangibilă a Informaţia este un activ al firmei, având o
firmei utilitate proprie; ea formează obiectul unor
procese complexe de generare, circulaţie,
prelucrare, stocare şi utilizare, implicând
costuri specifice
Forma de reprezen- Informaţia intervine în formarea
tare şi capitalizare a reprezentărilor cognitive ale subiecţilor
cunoaşterii organizaţionali, ca bază pentru conceperea
organizaţionale şi aplicarea oricărui proiect de acţiune; ea
se rafinează şi se îmbogăţeşte progresiv,
prin intermediul proceselor de învăţare
organizaţională
Mediu al comunicării Informaţia mediază comunicarea şi
şi integrării interacţiunea între indivizi, la scara
organizaţionale grupurilor şi a organizaţiilor

100
 Aceste ipostaze, sub care apare informaţia în cadrul firmei,
sunt importante nu numai sub aspect teoretic, aşa cum s-ar părea
la prima vedere; considerarea lor, în unitatea ce le caracterizează,
apare, în lumina achiziţiilor cele mai recente ale managementului,
ca premisă pentru o necesară adoptare a unei viziuni sistemice,
prospective şi integratoare, în problemele de management ale
firmelor. Procesul, deja manifestat, de „dematerializare” a
activităţii economice, rolul crescând, ce revine activelor
intangibile, vizează, în mod direct şi preponderent, latura
informaţională a funcţionării firmelor. În acest context, resursele
informaţionale trebuie percepute, de către manageri, ca o parte a
patrimoniului întreprinderii, aflat sub directa lor responsabilitate
de administrare; această preocupare nu poate şi nu trebuie să fie
delegată, în totalitate, specialiştilor în tehnologia informatică, aşa
cum se întâmplă, relativ frecvent, în practică.

4.3.2. Caracteristicile principale ale informaţiei, ca

resursă strategică a firmei

Aceste caracteristici se referă la următoarele aspecte

principale:
- resursele de informaţii, fiind generate prin procese de
cunoaştere şi inovare, sunt potenţial infinite şi se dezvoltă, în mod
progresiv şi cumulativ, cu o rată de creştere extrem de rapidă; ele
se multiplică prin diseminare, având o capacitate de penetrare
practic nelimitată;
- afluxul de noi achiziţii ale cunoaşterii imprimă informaţiei
disponibile, la un moment dat, un caracter perisabil, de natura
uzurii morale;
- informaţia presupune costuri înalte de producere şi costuri
comparativ reduse de reproducere şi de stocare; în plus, transferul
informaţiei este subtil şi, de multe ori, incontrolabil;
- consumul informaţiei este nedistructiv; accesul unui
subiect uman la o informaţie deţinută de un altul nu-l deposedează

101
pe cel dintâi de informaţia respectivă; o dată diseminată, cu sau
fără contrapartidă, o anumită informaţie devine egal disponibilă
tuturor celor ce ajung să o deţină.
Demersul, mai mult sau mai puţin sofisticat, de administrare
a resurselor informaţionale ale firmelor, se cere exercitat într-o
concepţie şi cu mijloace, conforme cu particularităţile ireductibile
ale resursei vizate, radical diferite de cele ale resurselor clasice.

4.3.3. Gestiunea resurselor de informaţii ale firmei –

concept strategic integrator

Conceptul de gestiune a resurselor de informaţii ale firmei

este de dată relativ recentă, regăsindu-şi originile – începând din
anii ’80 – în preocupările, de ordin practic, de a interveni, în
scopuri de raţionalizare, în activităţile desfăşurate în cadrul
firmelor, în următoarele 3 domenii: (a) gestiunea bazelor de date;
(b) gestiunea înregistrărilor pe suporţi magnetici (de tip bandotecă
sau discotecă); (c) gestiunea activităţilor de exploatare a tehnicii
de calcul.
Legitimitatea epistemologică şi operaţională a conceptului
respectiv, rezidă, în esenţă, în acceptarea premisei că resursele de
informaţii ale firmei constituie un activ ale acesteia şi pot fi
gestionate ca atare.
Dezvoltarea sistemelor informatice de firmă, prin aplicaţii
implementate succesiv, forma, caracteristică perioadei de început
a utilizării tehnicii de calcul în cadrul firmelor, a fost de natură să
asigure automatizarea procedurilor de prelucrare a datelor; ea nu a
adus, însă, după sine o integrare necesară, la nivel conceptual şi
logic, a resurselor de informaţii disponibile în cadrul firmelor.
Considerentele de eficienţă economică şi de performanţă
managerială au acreditat treptat gestiunea resurselor de informaţii
ca problema ce vizează funcţionarea firmei în ansamblul ei,
plasându-se, deci, la nivelul de responsabilitate şi autoritate
decizională al conducerii acesteia.
Gestiunea resurselor de informaţii ale firmei se bazează pe
următoarele principii:

102
 - informaţia este o resursă rară;
- pentru a o putea utiliza eficient, ea trebuie, în primul
rând, identificată şi repertorizată;
- odată pusă în evidenţă existenţa unei informaţii, ea
trebuie valorizată sub aspectul posibilităţilor de utilizare
multiplă, în scopul satisfacerii nevoilor de informare din
cadrul firmei;
- dicţionarul de informaţii disponibile, de resurse ale
acestora şi gama destinaţiilor de utilizare trebuie
actualizate permanent;
- procesul de generare şi utilizare a resurselor de
informaţii ale firmelor trebuie supus unui control
permanent.
Sub aspectul implementării sale în practica firmelor,
conceptul de gestiune a resurselor de informaţii presupune
desfăşurarea, în mod sistematic, a următoarelor activităţi
specifice:
- elaborarea şi actualizarea de planuri strategice, în
domeniul resurselor de informaţii;
- aplicarea unor soluţii de structurare logic coerente ale
sistemelor de baze de date, existente în cadrul unei
firme;
- elaborarea şi actualizarea dicţionarului de informaţii ale
firmei;
- asistarea utilizatorilor finali ai sistemului informatic al
firmei;
- definirea şi aplicarea de standarde de culegere,
transmitere, prelucrare şi stocare a datelor;
- promovarea aplicării, în cadrul firmei, a politicilor şi
procedurilor stabilite, în domeniul gestiunii resurselor de
informaţii.
În practica managerială actuală, se înregistrează o
diferenţiere marcată între firme, în raport cu receptivitatea şi cu
angajarea lor efectivă în adoptarea şi implementarea conceptului
de gestiune a propriilor resurse de informaţii.

103
 4.3.4. Protecţia resurselor de informaţii ale firmei

Datorită caracterului ei de resursă intelectuală, informaţia

ridică probleme speciale de reglementare juridică a dreptului de
proprietate şi de acces, prin prevederi legislative ori contractuale
şi prin norme tehnice adecvate. Aceste proceduri, perfect legitime,
în raport cu specificul unei economii concurenţiale, se cer,
totodată, armonizate cu imperativele de ordin socio-cultural,
vizând integrarea şi deschiderea informaţională la scară naţională
şi internaţională, promovarea transparenţei comunicării sociale, ca
atribute ale civilizaţiei contemporane, bazate pe informaţie.
Aceste context determină firmele ca, în activitatea lor, să se
raporteze la regimul instituţionalizat pe plan naţional şi
internaţional, privind protecţia drepturilor creatorilor de bunuri
intelectuale, care, în practică, se realizează prin brevete, mărci
înregistrate şi legislaţia copyright; de asemenea, regimul secretului
comercial este aplicat de către firme informaţiilor privind
proiectele unor noi produse şi tehnologii, strategiilor de piaţă etc.
Având în vedere faptul că frauda informaţională poate îmbrăca
forme dintre cele mai subtile, pentru fiecare firmă se pune
problema de a dezvolta loialitatea propriilor salariaţi, paralel cu
aplicarea de mijloace proprii de protecţie a resurselor
informaţionale de care dispune (coduri interne, parole de acces,
sisteme de control şi supraveghere, limitarea dreptului de acces în
raport cu profilul fiecărui post, sisteme de autorizare a cererilor de
acces la date etc.).

4.3.5. Informaţia – sursă de avantaje concurenţiale şi de

performanţe manageriale

Afirmarea informaţiei, drept resursă strategică a firmei, se

relevă, în organizaţiile contemporane atât în plan economic, cât şi
în plan managerial. În primul caz, informaţia este abordată ca
sursă de avantaje concurenţiale, în timp ce, în al doilea, se are în
vedere rolul ei de element structurator, integrator şi antientropic,
în cadrul sistemului organizaţional.

104
 Ambele ipostaze ale informaţiei menţionate mai sus se
manifestă relativ independent de tehnologia informaţională
folosită, dar capătă o relevanţă majoră în condiţiile în care firmele
beneficiază, în mod sistematic, de asistarea pe calculator a
activităţii lor.
Obţinerea de avantaje concurenţiale, pe seama factorului
informaţional, depinde, în mod decisiv, de abilitatea firmelor de a-
şi dezvolta infrastructura specifică acestui domeniu. Firmele cu
informatizare evoluată sunt mai receptive la schimbările şi la
tendinţele din mediu, sesizează şi reacţionează prompt şi pertinent
la şansele de a acţiona eficient, sunt mai flexibile în replierea pe
noi coordonate de evoluţie, au capacitatea de a-şi structura coerent
priorităţile şi de a-şi concentra resursele în urmărirea lor. Unii
autori consideră că perioada cea mai propice pentru expansiunea
informaticii într-o firmă este perioada de declin a acesteia, care o
face mai motivată şi mai receptivă la avantajele noii tehnologii.
Noile tehnologii informatice favorizează dezvoltarea, în
cadrul firmelor, a activităţilor generatoare de valoare adăugată
ridicată, cum sunt cele de obţinere a produselor şi serviciilor
„informaţional-intensive”. Ierarhia competitivităţii firmelor este,
în prezent, determinată, într-o proporţie tot mai importantă de
performanţele sistemelor lor informatice. Productivitatea muncii
personalului – în general – şi a lucrătorilor informaţionali – în
special, depinde de gama facilităţilor informaţionale accesibile în
cadrul firmelor şi de gradul efectiv de utilizare a acestora.
Competiţia între firme se deplasează tot mai pregnant către
zonele de acţiune vizând:
- generarea şi promovarea inovaţiei;
- ritmul asimilării celor mai recente achiziţii ale ştiinţei şi
tehnologiei de vârf;
- accesul firmelor la cele mai noi şi relevante informaţii de
natură tehnico-economică şi comercială;
- promovarea, în exterior, unei imagini publice cât mai
credibile;

105
 - crearea de alianţe strategice inter-firme, pentru
dezvoltarea şi gestionarea interactivă a unor competenţe
şi capabilităţi competitive.
Ca sursă de avantaje concurenţiale, informaţia ajunge să
deţină un loc de prim ordin în sistemul activelor intangibile ale
firmelor, care prevalează, ca importanţă, asupra activelor
tangibile, făcând astfel să se modifice radical problematica, atât de
ordin teoretic, cât şi practic, a administrării acestor active.
Calitatea deciziilor adoptate de managementul executiv al
firmelor, ca şi adaptabilitatea acestora la stimulii externi,
capacitatea de a anticipa, preveni sau suporta perturbaţiile şi de a
se afirma ca subiecţi activi ai procesului economic depind de
asigurarea unui fond informaţional adecvat şi a unei infrastructuri
informatice evoluate.
Informaţia, convertită în competenţe manageriale, se
confirmă ca sursă majoră de autoritate şi legitimitate decizională,
de pertinenţă a actului gestiunii firmelor. Aceasta incită la
intensificarea achiziţiei, individuale şi de grup, a unor cunoştinţe
cu valoare operaţională. Puterea pur formală devine inoperantă în
lipsa informaţiei valide, care să permită exercitarea ei inteligentă.
În general, pregătirea deciziilor în organizaţiile contemporane este
– sub aspect informaţional şi conceptual – atât de complexă, încât
ea ajunge să fie, în fapt, asumată, în mare parte, de către „statele
majore” formate de profesionişti, managerii de nivel înalt
limitându-se la funcţii de validare şi ratificare a deciziilor astfel
pregătite. Structurile de putere din organizaţii tind, în consecinţă,
să se remodeleze în acord cu repartizarea efectivă a competenţelor
şi a informaţiei cu valoare operaţională. Ierarhiile, structurate pe
criterii pur administrative, cedează treptat locul unor forme noi de
organizare, cum ar fi organizarea centrată pe memorie, firma
bazată pe informaţie etc.
Din punct de vedere managerial, firma trebuie privită ca un
sistem deschis, aflat într-un schimb permanent de informaţie, cu
mediul său ambiant, căruia îi este, deci, inerentă o componentă
informaţională. În principiu, nici o întreprindere nu-şi poate defini
propriul comportament şi nu-şi poate promova obiectivele, decât

106
raportându-se la informaţii de mediu, cum sunt, de exemplu, cele
privind eroarea, preţurile pieţei, comportamentul clienţilor,
tendinţele conjuncturale sau reglementările guvernamentale;
referitor la astfel de factori de mediu, firma este practic obligată să
deţină, în permanenţă, informaţii pertinente, pe care să le utilizeze
sistematic în adoptarea deciziilor. În consecinţă, managerii, şi în
special cei de rang înalt, se vor concentra, în egală măsură asupra
mediului informaţional intra-organizaţional, dar şi a celui extra-
organizaţional, a cărui încărcare informaţională este în creştere.
În economia contemporană, dinamica mediului este
deosebit de accentuată, aceasta îmbrăcând forma turbulenţei. În
aceste condiţii, se amplifică nevoia întreprinderii de a prospecta şi
interpreta o gamă largă de informaţii, ce descriu starea şi
tendinţele mediului. Această acţiune se realizează atât cu
mijloacele proprii, prin intermediul aşa-numitelor funcţii sau
compartimente de interfaţă, cât şi prin apelul la informaţii,
provenind din surse externe autorizate: instituite de cercetare,
centre de consultanţă, baze de date publice etc.
Orice distorsiune, intervenită la nivelul informaţiei despre
mediu, se traduce, inevitabil, prin decizii eronate, soldate cu
diminuarea performanţelor competitive ale firmei, mergând până
la periclitarea însăşi a supravieţuirii acesteia. Abordările
manageriale nesistematice, cu privire la mediu, sunt frecvente în
firmele cu o cultură managerială, insuficient de receptivă faţă de
caracterul inevitabil deschis al organizaţiilor socio-economice;
asemenea abordări se concretizează în constituirea ocazională a
unor percepţii sporadice şi nestructurate cu privire la mediul
ambiant, în vederea rezolvării unor probleme specifice, punctuale,
ca excepţie la orientarea către interior.
Prin contrast, supravegherea sistematică, de către firme, a
mediului are un caracter de continuitate, vizează constituirea unei
percepţii bine structurate asupra mediului, care să permită
abordări prospective asupra unor probleme de fond ale
managementului organizaţiilor respective.

107
 În tabelul alăturat, se prezintă sintetic relaţia dintre
atitudinea managerilor faţă de mediu şi caracteristicile dinamicii
acestuia:
Tabelul 4.4.

Relaţia manager – mediu

Atitudini manageriale Mediu static Mediu Mediu

dinamic turbulent
orientare către interiorul pericol pericol eşec
organizaţiei ridicat probabil
Conştientizarea pericol pericol
interacţiunii organizaţie- ridicat
mediu, în termeni
generali
Supravegherea pericol
sistematică a mediului

Tabelul ilustrează sugestiv atât necesitatea supravegherii

sistematice, de către firme, a mediului lor ambiant, cât şi riscurile
majore pe care le antrenează subaprecierea importanţei acestui
demers.

4.4. Dimensiunea informaţională a comportamentului

managerial

Fie că sunt mai mult sau mai puţin conştienţi de acest fapt,
managerii sunt, în esenţă şi prin excelenţă, lucrători
informaţionali. Decizia însăşi, ca produs finit al activităţii
manageriale, este o entitate informaţională investită cu forţa
directivă.
Un proces decizional pertinent poate avea loc numai în
prezenţa informaţiei necesare şi suficiente, respectiv a informaţiei
de fundamentare şi a celei de control-reglare.
În general, procesele decizionale, fie algoritmice, fie
euristice, sunt procese de natură informaţional-cognitivă.

108
Exercitarea conducerii unei organizaţii se încadrează, fără
echivoc, în categoria demersurilor de cunoaştere şi de rezolvare de
probleme. Interpretările, potrivit cărora organizaţia este, în ultimă
instanţă, un sistem de prelucrare de informaţii, sunt convergente
cu afirmaţiile de mai sus.
Managerii sunt atât purtătorii unui important segment al
cererii de informaţii din cadrul firmei şi beneficiari ai ieşirilor
furnizate de sistemul informatic al acesteia, cât şi generatori de
informaţie.
Ca lucrători informaţionali şi utilizatori de sisteme
informatice, managerii – în general, şi cei de rang superior – în
special, prezintă un set de caracteristici comportamentale bine
conturate, care permit, în bună măsură, explicarea orientării lor
strategice, în raport cu informaţia.
a) Cererea de informaţie managerială este relativ rigidă.
Managerii, mai ales cei de rang superior, nu sunt dispuşi să
renunţe la satisfacerea unor segmente ale acesteia; ei sunt înclinaţi
să includă sistemele informatice ale propriilor firme în categoria
resurselor organizaţionale sub controlul lor total. Un manager nu
poate fi supus limitărilor în tentativa sa de a-şi procura o
informaţie, pe care sistemul informatic în funcţiune nu i-o poate
furniza la momentul oportun şi cu acurateţea necesară; adoptând
un comportament de tip compensatoriu, un asemenea manager va
înclina să obţină, oricum, informaţia respectivă, apelând la
proceduri alternative, eventual neformale (sondarea opiniei unor
persoane avizate, recurgerea la memoria unor potenţiali deţinători
ai informaţiei respective sau chiar la propria intuiţie). A pretinde
sistemelor informatice de firmă o adaptabilitate cvasi-nelimitată a
facilităţilor de informare, la volumul, structura şi dinamica cererii
rigide de informaţie managerială, înseamnă a atribui acestor
sisteme un caracter total plastic, pe care nici un astfel de sistem
nu-l poate avea în mod absolut; o asemenea atitudine managerială
este totuşi curent întâlnită în practică şi se află, în mod frecvent, la
originea unor judecăţi de valoare critice la adresa informaticii şi a
informaticienilor.

109
 b) În virtutea autorităţii decizionale de care dispun,
managerii apar ca utilizatori privilegiaţi, ai sistemelor
informatice de firmă. Ei percep formularea cerinţelor lor
informaţionale nu, în primul rând, ca un act de expertiză
profesională, ci, mai curând, ca un exerciţiu de autoritate. Această
atitudine managerială conduce la apariţia unui decalaj
semnificativ şi perturbator între informaţia cerută de către
manageri, pe de-o parte, şi – respectiv – informaţia primită şi
efectiv utilizată de ei – pe de altă parte, aşa cum rezultă din
diagrama de mai jos:
Tipuri de informaţie
1

Legendă:
1: Informaţie pe care o primeşte un manager
2. Informaţia pe care o doreşte un manager
3. Informaţia de care are nevoie un manager

c) În mod tipic, managerii privilegiază informarea în

timp real. Ei pun accentul pe disponibilitatea deplină şi imediată
a unei informaţii la locul şi în momentul la care o solicită. O
informaţie, indisponibilă la momentul oportun, este, de regulă,
considerată ca inexistentă, în cadrul sistemului informatic ce a fost
interogat pentru a o obţine; ca urmare, sistemele informatice, care
prezintă un timp de răspuns considerat inacceptabil, sunt evaluate,

110
de către manageri, într-un mod extrem de critic, sub aspectul
raportului cost-performanţă.
d) În general, managerii preferă informaţia sintetică
celei analitice. Informaţia sintetică le este mai rapid accesibilă şi
le apare ca fiind mai relevantă; ea este mai uşor de receptat, sub
aspectul, sub aspectul interpretării mesajului pe care îl conţine şi,
deci, comparativ cu informaţia analitică, se converteşte, în mod
mai facil şi mai rapid, într-un reper decizional explicit. Pentru
managerii de rang superior, utilizarea de informaţie sintetică
reprezintă regula; această situaţie decurge din preocuparea lor
pentru fluenţa procesului decizional şi pentru concentrarea atenţiei
către problemele de fond. Date fiind constrângerile de timp, la
care este supus actul de conducere, informaţiile, de tipul tabelelor
sinoptice, diagramelor, precum şi al tablourilor de bord
informatizare, satisfac, mai adecvat, cerinţele de informare curentă
ale managerilor, comparativ cu tabelele analitice şi, mai ales, cu
informaţia sub formă de text.
Excesul de informaţie analitică duce la supraaglomerarea
canalelor de comunicaţie organizaţională, la supraîncărcarea
informaţională a managerilor şi la dispersarea atenţiei lor, urmată
de incapacitatea utilizării decizionale a unui important volum de
date, pentru a căror obţinere s-a depus un efort pe măsură.
e) Managerii evaluează performanţele unui sistem
informatic, în raport cu capacitatea acestuia de a le furniza
informaţii la cerere. Ei preferă să dispună de posibilitatea de a
adresa, ad-hoc, asemenea cereri către sistemul informatic de firmă
şi de exprima aceste cereri într-un format liber ca sintaxă şi în
limbaj natural. Managerii, şi în special cei de rang înalt, au, de
obicei, dificultăţi în a asimila şi a aplica reguli rigide şi complicate
în utilizarea interactivă a sistemelor informatice de care dispun,
agreând, în schimb, proceduri simple de interogare, pe care să le
poată opera personal, fie prezenţa unui operator uman calificat, la
interfaţă cu sistemul informatic.
f) Informaţia de uz managerial se caracterizează prin
eterogenitatea surselor sale de provenienţă, prin varietatea
mediilor de comunicare şi a suporţilor tehnici, pe care este

111
vehiculată sau stocată. Managerii utilizează, combinat şi
simultan, canalele şi tehnologiile informaţionale şi
comunicaţionale de care dispun, îşi comută frecvent atenţia de la
unul la altul; ei sintetizează şi interpretează informaţiile obţinute,
asociindu-le, în general, de o manieră neprocedurală şi
remodelându-şi astfel, în mod permanent, propriile lor
reprezentări cognitive asupra sistemelor supuse conducerii.
g) Managerii prezintă o diversitate şi variabilitate
marcată a obiectului lor de interes informaţional. Ei fac apel la
informaţie faptică şi documentară, declanşează proceduri, ad-hoc,
de regăsire a unor informaţii punctuale ce le devin necesare la un
moment dat, îşi distribuie atenţia de la un aspect la altul,
fragmentându-şi astfel şi timpul; schimbările de priorităţi sau chiar
cele ale perspectivei de abordare a unei probleme sau a alteia pot
conduce la modificări imprevizibile ale setului de cerinţe, adresate
sistemului informatic.
h) Informaţia cu destinaţie managerială se confruntă cu
exigenţe severe de relevanţă şi veridicitate. Orice abatere de la
această condiţie se traduce în erori de apreciere sau de orientare,
cu consecinţe dintre cele mai grave asupra ansamblului
organizaţiei conduse. De aceea, pe lângă procedurile formale de
validare prevăzute de sistemul oficial, managerii tind să aplice
criterii proprii de validare a informaţiei, obţinute din acest sistem,
ori de câte ori informaţiile primite nu li se par plauzibile sau
suficient de precise. În raport cu asemenea criterii, ei ajung să
utilizeze doar parţial şi selectiv informaţia ce li se furnizează şi să
caute repere suplimentare sau surse de informare alternative.
În ansamblu, managerii, şi în special cei de nivel înalt, se
plasează – în calitatea lor de beneficiari ai sistemelor informatice
– în următoarea situaţie paradoxală: pe de o parte, ei se confruntă
cu o avalanşă de informaţii provenite din interiorul şi exteriorul
organizaţiei, iar pe de altă parte, resimt o penurie de informaţii
relevante, veridice şi oportune. Această situaţie – încă insuficient
teoretizată – este complexă şi deosebit de problematică, prin
conţinutul şi prin consecinţele sale.

112
 Astfel, fiind frustrat de o parte mai mare sau mai mică din
informaţia pe care o solicită sau o aşteaptă ca ieşire din sistemul
informatic în funcţiune, managerul îşi vede accentuat stresul
decizional, prin generarea de perturbaţii la intrarea în circuitul
informaţie – decizie – acţiune. Cererea de informaţie fiind
percepută ca nesatisfăcătoare, managerul respectiv continuă să
solicite informaţii suplimentare , apărând, astfel, un risc de auto-
intoxicare.
Supraalimentarea managerilor cu informaţii nu anulează
percepţia acestora de penurie informaţională, ci dimpotrivă, le
deturnează timpul şi atenţia de la problemele de fond, obligându-i
de a aborda, selectiv, informaţia pe care o primesc, printr-o
operaţie specială de filtrare. În acelaşi timp, ca efect al „avalanşei”
informaţionale, apare dificultatea găsirii, de către manageri, pentru
o parte mai mare sau mai mică din informaţia pe care o primesc în
mod curent, a unei utilizări decizionale explicite; acest fapt
limitează încrederea lor în sistemele informatice existente,
accentuând contrastul perceput între cheltuielile de realizare şi
exploatare a acestora şi satisfacţia oferită utilizatorilor finali.
Noile generaţii de calculatoare şi programe informatice
inteligente, integrate în sisteme expert, prin aplicaţiile lor orientate
către asistarea deciziei, oferă o alternativă evoluată, din punct de
vedere conceptual şi tehnic, pentru ameliorarea substanţială a
fundamentării informaţionale a proceselor de conducere a
firmelor.

113
 CAPITOLUL V

STRATEGII DE PERFECŢIONARE A TEHNOLOGIILOR

5.1. Definirea conceptului de tehnologie

Marea diversitate de opinii, cu privire la noţiunea de

tehnologie, ne obligă ca, înainte de utilizarea acesteia în scopul
urmărit, să ne oprim asupra definirii sale conceptuale.
Diferitele moduri de definire a conceptului de tehnologie se
datorează, pe de o parte faptului că noţiunea corespunde mai
multor etape de dezvoltare a proceselor de producţie, iar pe de altă
parte, gradului diferit de generalizare a acestuia.
Cel mai frecvent mod de abordare a problemei este cel
bazat pe delimitarea noţiunii în raport cu definirea tehnologiei ca
domeniu ştiinţific de cercetare – sau definirea acesteia ca
procedeu, metodă sau proces.
- „Ştiinţa care studiază elaborarea şi determinarea
proceselor, metodelor şi procedeelor de prelucrare a materialelor”.
- „Ansamblul de procese, metode şi procedee ştiinţifice, pe
baza cărora au loc extracţia, prelucrarea materiei prime şi
materialelor, fabricaţia produselor industriale, obţinerea bunurilor
agricole vegetale şi animale”.
Delimitarea de mai înainte, poate fi considerată doar
parţială, deoarece, chiar când noţiunea de tehnologie este atribuită
proceselor sau procedeelor, acestora li se alătură şi cunoştinţele
referitoare la ele.
Aceste fapt rezultă din definiţia dată de Comisia economică
O.N.U. pentru Europa, conform căreia tehnologia constă în
„aplicarea concretă a cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnice în
concepţia, în dezvoltarea şi în fabricarea unui produs”, precum şi
din altele pe care nu le prezentăm.
Imposibilitatea separării cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnice
de metodele, procedeele şi tehnicile utilizate devine şi mai
evidentă atunci când se are în vedere ultima viziune asupra
conceptului, şi anume, tehnologia ca sistem.

114
 Tehnologia ca sistem poate fi definită şi astfel: „un
ansamblu structurat de mijloace de producţie, legate între ele prin
relaţii bine stabilite, ale cărei funcţiuni sunt sarcinile de muncă
avute în vedere”.
Privită ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente
invariabile, cunoştinţele ştiinţifice, cunoştinţele tehnice
încorporate în procedee, materiale, echipamente şi sisteme
informaţionale specifice (planuri, programe, documentaţii
diverse).
În această viziune, conceptul de tehnologie nu se rezumă la
prelucrarea produselor, distingându-se, în activitatea complexă a
unei întreprinderi, numeroase categorii de tehnologii: tehnologia
cercetării, tehnologia proiectării, tehnologia conducerii şi
organizării, tehnologiile de fabricaţie, tehnologia de desfacere şi
comercializare etc.
Unele lucrări extind noţiunea de tehnologie şi la alte
domenii decât procesul de producţie şi activităţile legate de acesta.

5.2. Clasificarea tehnologiilor

Multitudinea de modalităţi de definire a conceptului de

tehnologie, diferitele denumiri derivate datorită activităţilor
asociate sau sferei de cuprindere, impun stabilirea unei tipologii a
tehnologiilor, pe baza unor criterii care să satisfacă cel mai bine
cerinţe ca: precizarea domeniului de utilizare: precizarea
obiectivului; evidenţierea caracterului de noutate; nivelul
eficienţei; ş.a.
În literatura de specialitate, se regăsesc numeroase criterii
de clasificare a tehnologiilor, care satisfac, în mod diferit,
cerinţele enumerate anterior.
Considerăm că cel mai important, pentru conţinutul şi
obiectivul lucrării este încercarea de a face o sinteză a acestor
opinii.
1) După domeniile şi ramurile de activitate (natura
operaţiilor), distingem: T. extractivă; T. de prelucrare; T. de
montaj; T. de transport; etc.

115
 În fiecare ramură se utilizează mai multe tehnologii . cele
specifice unei ramuri o diferenţiază pe aceasta de celelalte ramuri.
2) După cadrul organizaţional, se disting:
T. generală (general technology), care este constituită din
totalitatea cunoştinţelor comune unei industrii (domenii, profesii
sau pieţe), pe care le posedă toate unităţile din domeniul respectiv.
T. specifică de proces (system specific technology), care
este constituită din totalitatea cunoştinţelor deţinute de o firmă sau
de personalul acesteia şi care o fac să difere de concurenţii săi,
asigurându-i competitivitatea.
T. specifică de firmă (firm specific knowledge), care este
un sistem de cunoştinţe care nu pot fi asociate unui produs
determinat al firmei, ci se referă la potenţialul tehnologic al
acesteia în domeniul său de activitate.
3) Cadrul operaţional împarte tehnologiile în:
T. de bază, constituite din ansamblul cunoştinţelor,
echipamentelor, etc. care sunt specifice unui proiect, produs sau
proces, fiind reprezentate prin documentaţii.
T. periferice, care constau din ansamblul cunoştinţelor care
nu sunt specifice realizării unui produs sau proces, dar sunt
necesare realizării acestora sau generării altor cunoştinţe.
4) După parametrii tehnici, distingem:
T. de legătură (long-linked technology), care comportă o
serie de interdependenţe, în sensul succesiunii operaţiilor, fazelor
sau activităţilor.
T. de mediere (mediating technology), care comportă
stabilirea de legături între diverse persoane sau organisme, pentru
o mai bună coordonare în timp şi spaţiu a desfăşurării operaţiilor
tehnologice.
T. intensivă (intensive technology), în cadrul căreia o
varietate de cunoştinţe, echpam,ente şi procedee sunt antrenate
printr-o decizie, pentru a produce o schimbare într-un obiect
anume. Selecţia, combinarea operaţiunilor şi decizia de efectuare a
acestora sunt determinate de reacţia acelui obiectiv.

116
 5) Gradul de stăpânire şi utilizare, împarte tehnologiile
în: T. utilizate şi stăpânite; T. utilizate, dar nestăpânite; T.
puţin exploatate, cu toate că unitatea le posedă.
Determinarea raportului între potenţialul tehnologic şi
gradul de utilizare a acestuia permite unităţilor economice să
evalueze gradul de performanţă, pe plan concurenţial.
6) Influenţa tehnologiilor în raport cu concurenţa, le
împarte pe acestea în:
T. de bază, cele care, în trecut, au stat la originea
succesului activităţii, dar în prezent sunt larg utilizate de către
majoritatea concurenţilor, nemai constituind o armă concurenţiala.
T. cheie, care permit câştigarea unor competenţe distincte şi
realizează diferenţieri între concurenţi.
T. emergente, acelea care se află doar la primele utilizări,
dar acre au un potenţial important şi pot deveni tehnologiile cheie
de mâine.
7) După noutatea ştiinţifică şi eficientă, distingem:
T. clasice, care se bazează pe procedee obişnuite, cunoscute
şi aplicate pe scară largă;
T. de vârf (a se vedea descrierea distinctă a acestora)
8) Natura procedeelor, conduce la distingerea
următoarelor tipuri de tehnologii:
T. convenţionale, care se bazează pe procedee obişnuite,
cunoscute şi aplicate pe scară largă;
T. neconvenţionale, care se bazează pe procedee speciale,
ca de exemplu: prelucrarea prin electrocoroziune, prelucrarea la
presiuni înalte, prelucrarea cu ajutorul laserului, deformarea în
stare superplastică; ş.a.
T. de vârf (ase vedea descrierea distinctă a acestora).
9) După gradul de agregare într-o concepţie unitară
(Grappe technology) distingem:
T. generică, acea tehnologie care este susceptibilă ca, prin
legături şi combinări cu altele, să dea naştere la aplicaţii
numeroase şi variate în domenii de activitate foarte diverse.
Caracterul generic al uni tehnologii depinde de capacitatea de a da
naştere la aplicaţii industriale şi comerciale noi.

117
 T. specifică a unor operaţii, reprezentând o tehnologie, sau
grupuri de tehnologii derivate dintr-o tehnologie generică, care
permit realizarea unor operaţii de transformare, montaj, ş.a., la cei
mai ridicaţi parametrii tehnici şi economici.
T. specifică unor produse, reprezentând o tehnologie, sau
grupuri de tehnologii derivate dintr-o tehnologie generică, care
permit realizarea unor produse la cei mai ridicaţi parametrii
tehnici şi economici.
Pentru cunoaşterea tipologiei tehnologiilor, sub aspectul
potenţialului şi al eficienţei lor, în vederea diagnosticării nivelului
atins şi stabilirea strategiilor de dezvoltare, un loc important
trebuie acordat ultimelor concepte ce au apărut: cel de tehnologie
de vârf şi acel de grappe technology.
Tehnologiile de vârf privesc atât generarea de noi resurse
cu proprietăţi superioare şi/sau eficienţă ridicată, cât şi procedee
de prelucrare, montaj, ş.a., care nu pot fi obţinute, respectiv
realizate, prin procedee obişnuite. Numărul acestora a crescut
foarte mult în ultimul timp, dintre care cele mai cunoscute sunt:
a) obţinerea, prin procedee metalurgice speciale, a unor
aliaje şi materiale compozite cu proprietăţi deosebite: aliaje de
titan – prin deformare în stare superelatsică; sticlele metalice şi
aliajele amorfe – obţinute prin solidificarea rapidă a topiturilor
metalice; materiale de tip pulberi metalice – obţinute prin
combinarea proceselor de sintetizare – presare izostatică la cald
sau prin sintetizarea asistată de presiune; pulberi din metale
refractare – obţinute prin presare izostatică la temperaturi relativ
coborâte etc.
b) obţinerea de materiale compozite, cum sunt fibrele
speciale utlizate în industria modernă – Kevlarul sau răşina
fluorocarbonică – Teflonul;
c) tehnologii bazate pe folosirea laserului, utilizate la
perforarea diamantului, tăierea cu viteze foarte mari, tehnica
holografică etc.;
d) tehnologii epitextiale rezultate în urma cuceririlor
ştiinţifice din fizica solidului, care permit fabricarea dispozitivelor
semiconductoare, miniaturizarea şi ultraminiaturizarea.

118
 Conceptul de „grappe technology”, adoptat de cele mai
importante grupuri industriale japoneze, este preluat, cu o mare
rapiditate, de cele mai puternice firme din întreaga lume.
Grappe technology reprezintă un ansamblu de activităţi,
legate între ele printr-un liant tehnologic comun. Conţine un
ansamblu de direcţii de valorificare, plecând de la tehnologie,
pentru a lansa produse pe piaţă. Are în vedere faptul că, pe baza
unor tehnologii generice, unele întreprinderi pot să creeze
capacităţi tehnologice şi industriale proprii, solide şi coerente, pe
care le vor valorifica prin dezvoltarea de produse diferite,
destinate unor pieţe foarte variate. Diversitatea nu are sensul de
dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a eforului tehnologic.

5.3. Implicaţiile tehnologiilor asupra sistemelor de

producţie şi a celor sociale

Tehnologia este un factor determinant pentru existenţa şi

dezvoltarea întreprinderilor. Implicaţiile sale sunt multiple şi
diversificate, începând cu resursele continuând cu calitatea
produselor, satisfacerea de noi cerinţe ale pieţei, eficienţa
activităţii şi terminând cu cele cu caracter general, cum sunt
dezvoltarea economici naţionale şi civilizaţia.
Resursele reprezintă potenţialul material, natural, financiar
şi uman, de care dispune societatea la un moment dat şi exprimă
posibilităţile de dezvoltare ale acesteia. Cea mai importantă
caracteristică a acestora este aceea că ele sunt limitate,
mai ales cele materiale obţinute din mediul natural. Limitele
cunoaşterii resurselor naturale (zăcăminte de minereuri, cărbuni,
ţiţei, gaz metan, terenuri cultivate şi cultivabile, păduri şi ape
atrase în procesul de producţie etc.) sunt date de gradul de
dezvoltare a ştiinţei, iar cele ale utilizării lor, precum şi cele ale
utilizării resurselor umane, sunt determinate de tehnica şi
tehnologia existente.
Limitele resurselor naturale pot fi considerabil lărgite prin

119
intermediul tehnologiilor, pe trei căi principale: economisirea
resurselor; recuperarea şi refolosirea; crearea de noi resurse
care să le înlocuiască pe cele din natură.
• La economisirea resurselor naturale limitate îşi
aduc contribuţia, de mai mulţi ani, numeroase tehnologii avansate,
cum ar fi: procedeul neconvenţional de elaborare a fontei cu
ajutorul plasmei, prin care consumul energetic se reduce cu peste
25%, iar investiţiile reprezintă doar 1/3 din cele necesare în cazul
tehnologiilor convenţionale; tehnologiile cu ultrasunete sau bazate
pe folosirea laserului la operaţii de control nedestructiv al pieselor,
debitare, sudură, găurire, inscripţionare etc.; tehnologiile din
domeniul microelectronicii, care permit miniaturizarea
subansamblelor şi am produselor complexe.
• Recuperarea şi refolosirea resurselor este o altă
cale importantă de economisire a resurselor materiale, bazată pe
principiul „epuizării maxime” a resurselor, prin conceperea unor
scheme circular-active, înglobând, pe lângă tehnologia de bază
necesară obţinerii produsului, tehnologii de recuperare, refolosire
şi valorificare, prin subproduse, a ieşirilor de masă şi energie,
altele decât cele înglobate în produse şi serviciu de bază.
În ultimul timp, foarte mulţi specialişti consideră că cea
mai importantă cale de economisire a resurselor este crearea de
noi resurse, prin utilizarea unor tehnologii de vârf, care
încorporează în ele cele mai noi cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii.
Numărul mare de astfel de aplicaţii, care se află în continuă
creştere, permite aprecierea că, în acest domeniu, posibilităţile
sunt nelimitate.
Calitatea produselor este determinată, în cea mai mare
parte, de nivelul tehnologiilor, iar unele produse nu pot fi obţinute
fără utilizarea unor tehnologii de vârf.
Tehnologiile noi, neconvenţionale, de vârf, au permis
realizarea de produse cu noi valori de întrebuinţare, pe care
consumatorul sau utilizatorul nu avea nici măcar capacitatea să le
întrevadă, cu atât mai mult pe aceea de a le transforma în cerere.
Este cazul diferitelor produse electronice, a echipamentelor de
calcul, echipamentelor de transmitere a informaţiilor,

120
echipamentelor de calcul, echipamentelor de transmitere a
informaţiilor, echipamentelor de prelucrare şi comandă din
sistemele flexibile de fabricaţie, şi lista acestora ar putea fi extinsă
foarte mult.
Tehnologiile reprezintă factorul principal al decalajelor care
separă diferitele ţări din punct de vedere al nivelului social
economic.
„Factorul tehnologic joacă un rol esenţial în explicarea
dominaţiei pe care o ţară o poate exercita asupra celorlalte. Dacă o
ţară este prima care dispune de industrii în măsură să-i asigure o
poziţie predominantă, ea beneficiază automat de un sevoir-faire
(pricepere) pe care altele nu-l au, iar acestea, după un model
simplist, nu pot face altceva decât să copieze, în dezvoltarea lor,
naţiunea cu poziţia dominantă şi să se adapteze, cu întârziere,
noilor condiţii ale concurenţei”.
Avansul tehnologic are încă o consecinţă deosebit de
favorabilă. Cel care deţine noile tehnologii, mai eficiente, cu un
consum mic de materii prime şi energie, poate exercita un control
asupra schimburilor internaţionale, fiind singurul producător al
bunurilor celor mai rare şi mai solicitate. Profiturile obţinute în
acest caz sunt deosebit de mari, permiţându-i finanţarea cercetării
şi menţinerea supremaţiei.
Interdependenţele în ciclul tehnologie – producţie –
economie – societate - tehnologie se menţin permanent.
Concluzia pe care o putem desprinde, este aceea că, fără
tehnologii de vârf, materializare a marilor descoperiri ştiinţifice,
omenirea nu va putea rezolva problemele sale globale, printre
care, o importanţă deosebită, o au cele legate de materii prime,
energie, alimentaţie şi echilibrul ecologic.

5.4. Strategii ale perfecţionării tehnologiilor

Rolul pe care îl are tehnologia în dezvoltarea sistemelor de

producţie ne conduce, în mod logic, la abordarea principalelor
aspecte privind strategia perfecţionării tehnologiilor.

121
 Strategia tehnologică constituie o strategie parţială
subordonată strategiei generale de dezvoltare a sistemelor de
producţie, pe care, la rândul său, o determină în mare măsură.
Strategia tehnologică trebuie definitivată înaintea alegerii
strategiei generale, întrucât ea furnizează, celei din urmă,
informaţiile principale privind opţiunea între variantele posibile.
Alegerea strategiei tehnologice presupune parcurgerea
aceluiaşi proces ca la alegerea strategiei generale sau a oricăreia
din strategiile parţiale. Ea are, însă, şi unele aspecte specifice care
trebuie cunoscute şi luate în considerare, în procesul decizional de
opţiune asupra unei astfel de strategii.
Procesul de alegere a unei strategii, în general, implică o
vastă muncă de analiză a diferitelor aspecte ale dezvoltării, o
judecată creatoare desfăşurată în mai multe etape:
a) analiza factorilor de influenţă de natură internă şi
externă;
b) trecerea în revistă a strategiilor posibile;
c) precizarea criteriilor de evaluare şi comparare a
diferitelor strategii posibile;
d) stabilirea obiectivelor celor mai importante şi a efectelor
lor viitoare;
e) alegerea strategiei optime.
Ca şi în cazul elaborării strategiei generale, în ceea ce
priveşte strategia tehnologiei, există numeroase puncte de vedere,
mai mult sau mai puţin controversate. Majoritatea opiniilor
converg spre parcurgerea succesivă a următoarelor faze:
1. – Analiza potenţialului tehnologic al firmei şi aprecierea
gradului de performanţă pe plan concurenţial;
2. – Previziunea asupra evoluţiei tehnologiilor;
3. – Enunţarea strategiilor posibile;
4. – Alegerea strategiei tehnologice.

5.4.1. Analiza potenţialului tehnologic

Prima fază a acestui proces constă în inventarierea

122
patrimoniului tehnologic al firmei şi aprecierea gradului
„performanţă” pe plan concurenţial. Ea implică identificarea
tehnologiilor elementare care asigură realizarea diverselor produse
ale întreprinderii, astfel încât acest inventar să formeze
convingerea că nu există alte posibilităţi tehnologice, pentru
realizarea aceleiaşi activităţi. Apoi, se compară tehnologiile
utilizate de întreprindere cu cele utilizate de concurenţi, cu
prevederile şi metodele alternative care prezintă riscul să apară.
Inventarierea potenţialului tehnologic trebuie să permită
evidenţierea următoarelor situaţii:
- tehnologii utilizate, pe care întreprinderea le stăpâneşte
în mod direct;
- tehnologii pe care întreprinderea le utilizează dar nu le
stăpâneşte, trebuind să recurgă la furnizori externi;
- tehnologii puţin exploatate, cu toate că firma le posedă.
Analiza trebuie să evidenţieze, în mod deosebit, influenţa
tehnologiilor utilizate asupra concurenţei. Trebuie să arate care
sunt tehnologiile de natură să asigure avantaje în privinţa
costurilor, alături de cele care nu pot asigura succesul, pe cele care
le posedă deja majoritatea concurenţilor. Sub acest aspect, după
Arthur D. Little, se disting următoarele categorii de tehnologii:
- tehnologiile de bază, cele care, în trecut, au stat la
originea succesului, dar, în prezent, sunt larg utilizate şi
la dispoziţia majorităţii concurenţilor şi care nu mai pot
constitui o armă concurenţială esenţială;
- tehnologiile cheie, acelea care, utilizate asigură
câştigarea unor componente distincte şi care fac
diferenţieri între concurenţi;
- tehnologiile emergente, adică acelea care, deşi sunt la
primele utilizări, par să aibă un potenţial important şi ar
putea deveni tehnologiile cheie de mâine.
O încadrare a tuturor tehnologiilor, dintr-o activitate
complexă în una din categoriile de mai sus, este foarte dificilă.
Devine posibil ca o tehnologie să fie de bază pentru un sector de
producţie, în altul să constituie o tehnologie cheie, pentru ca într-

123
un al treilea, să devină emergentă. Rolul tehnologiilor într-un
spaţiu de producţie larg nu este imuabil şi el evoluează în timp.
Cu tot aceste inconvenient, cercetătorii de la Stanford
Research Istituute (SRI) recomandă această clasificare în analiza-
diagnostic privind evaluarea potenţialului tehnologic.

5.4.2. Previziunea evoluţiei tehnologiilor

Analiza-diagnostic a potenţialului tehnologic, descrisă în

subparagraful anterior, oferă, în esenţă, o imagine actuală a
stadiului tehnologiilor utilizate, în raport cu mediul exterior.
Aceasta reprezintă o fază absolut necesară, cu o importanţă
deosebită în obţinerea informaţiilor necesare procesului de
conducere a întreprinderii, care însă nu oferă toate informaţiile
necesare fundamentării deciziilor conducerii privind dezvoltarea,
în viitor, a sistemului de producţie.
Pentru obţinerea informaţiilor privind evoluţia pe termen
lung a tehnologiilor, se impune ca, după analiza-diagnostic asupra
potenţialului tehnologic, sau în paralel cu aceasta, să se
întreprindă studii previzionale asupra tehnologiilor, care să
permită elaborarea şi alegerea strategiei de dezvoltare a
întreprinderii.
Astfel de studii previzionale se pot realiza cu ajutorul
prognozelor tehnologice. „Prognoza tehnologică” constă în
evaluarea probabilistică, cu un grad relativ ridicat de certitudine, a
unor dezvoltări sau inovări tehnologice viitoare, care să
îndeplinească funcţii utile, în raport cu comanda socială. După
cum acestea se manifestă în plan explorativ sau normativ, ele pot
fi: a) prognoze tehnologice explorative, care pornesc de la bazele
actuale ale cunoaşterii şi extrapolează noi realizări posibile în
viitor; b) prognoze tehnologice normative, care evaluează, în
primul rând, obiectivele activităţilor de cercetare-dezvoltare
determinate de comanda socială, reîntorcându-se apoi către
prezent, pentru stabilirea cerinţelor unui nou sistem tehnologic.

124
 Scopul principal al prognozelor tehnologice este acela de a
asigura o bază utilă de informaţii pentru luarea unor decizii
strategice.
La elaborarea prognozelor tehnologice se pot utiliza
numeroase metode şi tehnici, cum ar fi: extrapolarea tendinţelor,
compararea şi periodizarea tendinţelor, tehnica scenariilor, tehnica
Delphi, arborele de corelaţie, cercetarea morfologică, sinectica,
tehnica Gordon, ş.a. Acestea sunt procedee cunoscute, descrise în
literatura de specialitate din domeniul mai multor discipline şi nu
ne vom opri asupra lor.
În cadrul mai multor procedee, în special al celor ce
folosesc modele matematice, procesul evolutiv al tehnologiilor
este descris prin intermediul unor curbe logistice sau curbe de tip
S.
Unele metode de previziune tehnologică, dezvoltate în
ultimul timp, s-au impus datorită caracterului lor practic şi
rezultatelor bune la care conduc. Printre acestea, se înscriu cele ale
lui R.N. Foster şi R. Perez. Ele îşi propun stabilirea unei politici
coerente între alegerea tehnologiilor şi alocarea resurselor
necesare, căutând răspunsurile la următoarele întrebări: care
tehnologie o alegem şi în ce moment?; cum se pregăteşte şi se
organizează transferul între două tehnologii?
R.N. Foster consideră că găsirea răspunsului corect la aceste
întrebări depinde de măsura în care previziunile efectuate
anticipează, în mod corect, evoluţiile tehnologice, propunând un
sistem de analiză pentru stabilirea limitelor dezvoltării lor, bazat
pe 10 simptome care anunţă învechirea unei tehnologii:
1) – Răspândirea aprecierii, în cadrul conducerii direcţiei,
că eficacitatea compartimentelor de cercetare-dezvoltare se
diminuează;
2) – O tendinţă a acestor compartimente de a întârzia, în
raport cu termenele stabilite;
3) – Tendinţa de ameliorare a procedeelor, în loc de
ameliorare a produsului;
4) – Diminuarea creativităţii în activitatea de cercetare-
dezvoltare;

125
 5) – O degradare a ambianţei în compartimentele de CD;
6) – Absenţa ameliorărilor, cu toate schimbările unor cadre;
7) – Apariţia pe piaţă a concurenţilor care au făcut opţiuni
tehnologice radical diferite;
8) – Pierderea unei părţi din piaţă într-un domeniu
specializat;
9) Rezultatele activităţii de CD tind să devină insensibile la
bugetele acordate;
10) – Apar mici concurenţi cu tehnologii noi.
Roland Perez propune o metodologie de elaborare a
previziunii tehnologiilor, de asemenea fără evaluări cantitative,
bazată pe analiza filierei, compuse din trei elemente constitutive;
1) ansamblul de operaţii tehnice, corespunzând transformărilor
progresive a materiei prime în produs finit; ansamblul de operaţii
economice privind repartizarea profitului pe diferite faze; 3)
ansamblul de organisme (ateliere, uzine, întreprinderi, grupuri
industriale) mai mult sau mai puţin autonome pe planul
strategiilor, conectate între ele prin legături de autoritate.
Din analiza evoluţiei cererii finale, a solidarităţii tehnice în
cadrul filierei, a modului în care au loc tranzacţiile şi valorizarea
în diferite stadii, etc., este posibil să se anticipeze şansele
dezvoltării unor tehnologii şi de declin a altora.
Deşi previziunea evoluţiei tehnologiei este dificilă, este
important ca, printr-o metodă sau alta, ea să se realizeze.

5.4.3. Formularea strategiilor posibile privind

dezvoltarea tehnologiilor

La formularea oricărei strategii tehnologice trebuie avute în

vedere următoarele:
- scopul strategiei este acela de a asigura capacitatea
tehnologică necesară desfăşurării activităţii;
- nivelul din ce în ce mai ridicat al resurselor înglobate în
tehnologii impun acţiuni diverse, care constau în
achiziţionarea tehnologiilor care lipsesc, dezvoltarea

126
 celor care s-au dovedit a fi eficiente, dar şi vinderea
celor care nu mai corespund activităţii viitoare;
- poziţia de lider prezintă nu numai avantaje, în general, în
raport cu concurenţii, ci şi dezavantaje, constând în
consum deosebit de mare de resurse şi riscuri,
determinate de durabilitatea avansului tehnologic;
- obiectivele unei strategii ambiţioase trebuie să se bazeze
şi pe rezultatele obţinute anterior în situaţii
asemănătoare, adică salturile peste etapele evolutive sunt
posibile, dar nu se pot realiza întotdeauna.
Criteriile diferite de evaluare a rezultatelor, ce se pot aştepta
în urma unei strategii sau alta, conduc la apariţia unor dileme care
nu pot fi depăşite pe baza unor reguli simple. Spre exemplu, este
deosebit de dificil de ales între cele de dezvoltare a tehnologiilor
prin efort propriu sau achiziţionarea din exterior. Eforturile
deosebit de mari din primul caz sunt compensate de un grad foarte
ridicat de independenţă. Reducerea gradului de independenţă, prin
achiziţionarea (totală sau parţială) tehnologiilor din exterior, poate
fi compensată de cheltuielile mai reduse şi de reducerea duratei de
punere în funcţiune a obiectivelor de producţie.
Marea diversitate de strategii tehnologice posibile se pot
grupa, după natura efortului depus în obţinerea tehnologiilor şi
după destinaţia lor, în trei grupe:
1) strategia dezvoltării;
2) strategia achiziţiei;
3) strategia vânzării.
Considerăm că obiectivul lucrării nu impune o dezvoltare
exhaustivă a acestor strategii. Din acest considerent, precum şi
pentru a evita repetarea unor elemente comune, prezentăm, în
continuare, numai principalele caracteristici ale strategiilor
tehnologice.
1) Strategia de inovare sau a liderului tehnologic
A – Grupul de strategii în care se încadrează: dezvoltare
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: se caracterizează
printr-un efort investiţional foarte mare în activitatea de CD, care
are ca obiectiv propunerea de inovaţii originale, pentru

127
deschiderea de noi pieţe şi obţinerea unor avantaje tehnologice
originale, pentru deschiderea de noi pieţe şi obţinerea unor
avantaje tehnologice majore în sector. La alegerea strategiei
trebuie să se ia în considerare caracterul durabil al avansului
tehnologic pe care-l posedă/îl poate realiza şi avantajele şi
dezavantajele ce decurg din situaţia de precursor.
C – Principalele avantaje: creşterea reputaţiei firmei în
mediul concurenţial; posibilitatea unor costuri de conversiune
pentru alţii; cea mai mare independenţă de acţiune; acces
privilegiat la resursele rare, acumularea de experienţă imediată în
raport cu alţii, realizarea de profituri ridicate etc.
D – Principalele dezavantaje: antrenarea de costuri mari,
determinate de experimentările tehnologice şi deschiderea de noi
pieţe; riscul de a pierde clienţi care au făcut investiţii iniţiale de
altă natură; diminuarea profiturilor dacă avansul tehnologic este
uşor de imitat etc.
2) Strategia de urma pe alţii
A – Grupul de strategii în care se încadrează: dezvoltare
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: urmăreşte evitarea
costurilor ridicate ale cercetării de bază. Constă în a urmări
rezultatele obţinute de lider şi folosirea lor la rezolvarea de
insatisfacţii pe piaţă.
Este necesar să se dispună de o mare flexibilitate, pentru a fi
în măsură să se realizeze lansarea când piaţa începe să crească.
C – Principalele avantaje: costuri reduse în ansamblul
activităţii de CD; păstrarea unei poziţii imediate în apropierea
liderului; realizare de profituri ridicate; etc.
D – Principalele dezavantaje: costuri ridicate cu realizarea
şi menţinerea flexibilităţii sistemului; limitarea posibilităţilor de
acţiune pe cont propriu; o reputaţie sub cea a liderului; riscul de a
nu putea finaliza acţiunile de imitare a liderului.
3) Strategia dezvoltării de vârf
A – Grupul de strategii în care se încadrează: dezvoltare
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: constă în alegerea şi
concentrarea mijloacelor asupra unui număr limitat de aplicaţii, la

128
care poate fi asigurată o superioritate tehnologică (cazul firmei
Wang în birotică).
C – Principalele avantaje: obţinerea aceloraşi avantaje ca
liderul, cu costuri mai reduse; dacă strategia dă rezultate, în timp,
se poate ajunge în poziţia de lider.
D – Principalele dezavantaje: riscul de a se diminua
profiturile ca urmare a restrângerii segmentelor de piaţă.
4) Strategia raţionalizării
A – Grupul de strategii în care se încadrează: dezvoltare
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: se poate adopta atunci
când stăpânirea unei game complete de tehnologii este posibilă.
Eforturile se concentrează asupra unui număr limitat de tehnologii
cheie, abandonându-se proiectele neconvenţionale. (Exemplu,
retragerea firmei Honeywell de pe piaţa informaticii „grele” şi
concentrarea spre cea „mini”).
C – Principalele avantaje: limitarea costurilor în
ansamblul activităţii de CD, prin concentrarea pe un segment mai
restrâns de piaţă; realizarea unor costuri reduse la produsele
pentru segmentele de piaţă selecţionate.
D – Principalele dezavantaje: riscul de a se diminua
profiturile, ca urmare a restrângerii segmentelor de piaţă.
5) Strategia „grappe technology”
A – Grupul de strategii în care se încadrează: „grappe
technology”
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: descrise în paragraful
2.
6) Strategia de creare a componentelor interne
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii,
dezvoltare
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: constă în realizarea
componentelor prin tehnologii obţinute din cercetare proprie.
C – Principalele avantaje: asigură cel mai ridicat grad de
independenţă, în raport cu celelalte strategii ale achiziţiei; riscul
de diminuare a profiturilor prin întârzierea intrării
produselor de piaţă.

129
 D – Principalele dezavantaje: riscuri în ce priveşte
caracterul operaţional al aplicaţiilor, datorită lipsei de experienţă.
7) Strategia cooperării cu alte firme, pentru dezvoltarea
de noi tehnologii
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: vizează împărţirea
costurilor şi limitarea riscurilor. Presupune existenţa identităţii
punctelor de vedere asupra direcţiilor de dezvoltare, precum şi
evitarea problemelor concurenţiale între firme.
C – Principalele avantaje: limitarea costurilor în
activitatea de CD; siguranţa în ce priveşte implementarea
tehnologiilor noi în domeniul operaţional:
D – Principalele dezavantaje: restrângerea independenţei în
ansamblul activităţii; riscul apariţiei unor colaboratori neloiali.
8) Cumpărarea de întreprinderi sau departamente care
stăpânesc noile tehnologii
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: se poate adopta în
cazul în care există astfel de unităţi de vânzare şi cheltuielile de
achiziţie să nu constituie o problemă deosebită pentru firmă.
C – Principalele avantaje: asigură intrarea rapidă a noilor
tehnologii în domeniul operaţional; permite extinderea
segmentelor de piaţă cu creşterea corespunzătoare a profiturilor.
D – Principalele dezavantaje: riscul apariţiei unor
probleme privind integrarea personalului de la firma achiziţionată;
cheltuieli ridicate pentru realizarea tranzacţiilor.
9) Contracte cu organizaţii exterioare
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: strategia urmăreşte
realizarea dezvoltării tehnologice cu organizaţii de cercetare din
exterior (universităţi, centre de cercetare, ş.a.), beneficiind de
potenţialul de inovare al acestora.
C – Principalele avantaje: se poate beneficia de aportul
unor specialişti cu înaltă calificare, concomitent cu păstrarea
independenţei industriale asupra inovaţiilor obţinute; cuplată cu

130
competenţe interne, soluţia poate fi eficientă pentru contracararea
unor întârzieri posibile.
D – Principalele dezavantaje: nu asigură dezvoltarea
activităţii proprii de CD; diminuarea independenţei în dezvoltarea
potenţialului tehnologic.
10) Cumpărarea de licenţe
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: strategia permite
accesul la tehnologiile dezvoltate de alţii.
C – Principalele avantaje: reduce termenul de
implementare a tehnologiilor noi; dă posibilitatea ca, însoţită de
eforturi în activitatea de CD, să se câştige, în timp, o mai mare
independenţă.
D – Principalele dezavantaje: diminuează dezvoltarea
potenţialului tehnologic dacă nu este însoţită de eforturi în
activitatea de CD proprie; micşorează, cel puţin la început,
independenţa firmei.
11) Cumpărarea de componente
A – Grupul de strategii în care se încadrează: achiziţii
B – Caracteristicii, condiţii, cerinţe: se caracterizează prin
cumpărarea de componente sau subansamble, care încorporează
tehnologii noi, asamblarea şi apoi vânzarea lor sub marca firmei.
C – Principalele avantaje: permite menţinerea, chiar
temporar, a poziţiei pe piaţă; printr-o colaborare cu firme ce deţin
poziţia de lider în domeniul unor tehnologii poate creşte prestigiul
firmei.
D – Principalele dezavantaje: costul ridicat la
componentelor cumpărate poate duce la diminuare profitului.
12) Strategia vânzării de tehnologii
A – Grupul de strategii în care se încadrează: vânzare
B – Caracteristici, condiţii, cerinţe: este o strategie
specifică întreprinderilor care nu doresc să valorifice, în domeniul
operaţional propriu, tehnologiile pe care le-au dezvoltat. Altele,
dimpotrivă, refuză sistematic transferul de tehnologie.

131
 C – Principalele avantaje: asigură dezvoltarea
potenţialului activităţii de CD; asigură obţinerea unor profituri
mari.
D – Principalele dezavantaje: conduce la transformarea
firmei într-o organizaţie de studii şi cercetare; implică competenţe
juridice, aptitudinea de a comunica cu firme din diferite zone
geografice.

5.4.4. Alegerea strategiei tehnologice

În condiţiile enunţării şi descrierii mai multor strategii

tehnologice, faza de alegere ne plasează în domeniul optimizării
deciziilor strategice, modelele fiind cele în condiţii de
incertitudine sau risc, şi numai întâmplător, în condiţii de
certitudine.
Dacă criteriile de evaluare şi comparare a strategiilor, în
raport cu obiectivele, permit stabilirea unor niveluri cuantificabile,
optimizarea se poate realiza cu unul sau mai multe modele, bazate
pe teoria utilităţii şi diminuarea riscului.
De cele mai multe ori, însă, cuantificarea nu este posibilă,
trebuind să se decidă pe baza elementelor calitative, care indică
doar tendinţa fenomenelor. De asemenea, apar situaţii în care
avantajele şi dezavantajele unei strategii sunt greu de cântărit, cum
este cazul poziţiei de lider în cadrul strategiilor de dezvoltare,
când durabilitatea avansului tehnologic devine factor esenţial.
Pentru astfel de cazuri, care prin frecvenţa lor se apropie de
regulă, în literatura de specialitate sunt descrise metode de
alegere, bazate pe aprecierea de ansamblu, globală a situaţiei, cum
sunt: grila de evaluare a lui Arthur D. Little şi metoda „grappe
technology”.
Metoda grilei de evaluare, proprusă de Arthur D. Little de
la Stanford Research Institute, este inspirată din metodele de
portofoliu, care încadrează reflexia într-un spaţiu cu „n”
dimensiuni, definite în prealabil. Grila de evaluare, în vederea
alegerii strategiei tehnologice, constă în evaluarea în „faza de
demarare”, de început a creşterii şi cea de la „sfârşitul creşterii”,

132
respectiv începutul maturităţii, cu ajutorul elementelor: poziţia
tehnologică şi poziţia concurenţială, evaluate pe trei niveluri:
puternică, favorabilă şi defensivă. Prin îmbinarea acestor trei
niveluri rezultă o plajă de situaţii din a căror analiză se poate alege
strategia tehnologică, aşa cum rezultă din modelul prezentat în
figura 5.1.
A. Faza de demarare (Industria la începutul creşterii)
Poziţia tehnologică
Puternică Favorabilă Defensivă
STRATEGICĂ
Puternică Inovatoare Inovatoare De urmat
Pozi-
(limitat)
ţia
De urmat
con-
Favorabilă Inovatoare Achiziţii
cu-
Crenel
ren-
prin teh-
ţială
nologie
de vârf
Defensivă Crenel prin Joint venture Raţionalizare
tehnologie de vârf (acţiune în
cooperare)
B. Faza de sfârşit a creşterii (Industria la sfârşitul
creşterii/începutul maturităţii)
Poziţia tehnologică
Puternică Favorabilă Defensivă
STRATEGICĂ

Pozi- Puternică Inovatoare De urmat Achiziţii

ţia (limitat)

con- Crenel prin

cu- Favorabilă tehnologie Raţionalizare
de vârf
ren-
ţială
?
Defensivă Joint venture Raţionalizare Lichidare
(acţiune în
cooperare)

133
 Caracteristicile strategiilor rezultate din figură sunt cele
prezentate anterior în sinteza privind diferitele tipuri de strategii
tehnologice.
Metoda „